性質分類下的企業KPI賦值管理模式

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摘要：績效評價在調動員工的工作積極性、促進企業發展方面發揮了較好的作用。KPI(關鍵業績指標)考評法優點突出，能助推企業倡議目標的實現，幫助企業樹立科學的經營思想，有利于提升員工的認同感和歸屬感，但其在應用中卻存在著部分指標賦值缺乏科學依據和部分指標不便于量化等缺點，影響了企業應用的效果。本文對KPI考評法應用中的優點和不足進行了重點分析，以某啤酒企業為例，探索了一種基于性質分類的KPI賦值管理辦法。通過差樣化賦值管理，較好地解決了KPI績效考評應用中的部分問題，取得了顯著的成效，并針對應用中的要求，分析了實施該方法時應提供的檢查督導機制、信息系統升級等配套的政策支持和環境保障。

關鍵詞：KPI；績效考核；賦值管理；性質分類

近年來，隨著企業對人力資源管理的日益重視，績效管理也得到了眾多企業的高度認同并被廣泛推廣。目前常用的績效評價的方法主要有目標管理法、比較排序法、強制分布法、層次分析法等。從各企業普遍反映的情況來看，目標管理法對績效考評的適應性較好，目前較為流行。在目標管理法發展過程中，出現了基于BSC(平衡計分卡)考核法、360度綜合考核法及kpi考核法等較為成熟的方法。由于國內大多數企業相比國外先進企業而言，發展水平和成熟度都差距較多，因此采用KPI法考核居多。但KPI法在近些年的應用中，出現了許多應用的難點和盲區，尤其是在KPI的賦值管理上，迫切需要改進提升。

1KPI考核法的概念及特點

KPI(KeyPerformanceIndication)考核法遵循目標管理理論，它主要是依據世界上公認的二八法則對考核的指標進行提煉，選取能為企業倡議發展提供關鍵支持的指標，并以此為依據考核部門或員工的方法。利用KPI考評時，企業的董事會根據當前的社會環境和社會需求，合理制定企業的發展倡議，并確定固定周期內須達到的詳細、可測的總體目標，然后在內部各部門層層分解，使每一個部門、每一位員工都明確自己的責任目標，并讓每個部門、每名員工都依此制定促進自身工作，符合自身發展需求的完成措施，進而形成一個系統化的目標管理體系，最終，以目標的實際完成結果為依據來考核部門和員工的工作完成情況。KPI指標法具有下面幾個特點：①指標是通過對組織倡議目標分解而來，反映了企業未來的發展方向，是公司倡議意志的具體體現；②指標可操作性比較好，便于統計計算和合理估計，資料便于收集整理；③指標必須能夠對企業績效影響很大的關鍵性經營活動進行考量，而不是企業普遍經營活動的反映，防止規模過大而影響考核效率；④指標是企業各層級管理者和員工共同參與制定的，大家共同認同，從而能相互支持幫助，共同推進企業倡議目標的實現。

2KPI考核法的優點與不足成功因素分析法

(CSF，criticalsuccessfactor)是一種結構化的分析方法，目的是幫助企業確定其關鍵成功因素和信息需求。它根據企業倡議確定企業目標，識別出與這些目標達成相關的關鍵成功因子及其關鍵性指標。KPI考核法據此演化而來，它通過選取影響企業成功關鍵領域中的成功要素作為評價指標，有效激勵組織內的部門和員工努力工作，從而促進企業的快速發展。通過對近年部分生產類企業的應用情況來看，KPI考核法主要存在以下優點和不足。

2.1KPI考核法的優點

KPI績效考核的優點突出，主要集中在以下幾個方面。一是有利于公司倡議目標的實現。KPI績效考核的目標明確，就是通過績效考核，促使個體實現階段目標，進而促成企業整體實現階段目標，最終通過階段目標的累積，達成企業的總體倡議目標。所以，KPI考核中的關鍵指標必須是由企業倡議目標層層分解而來，通過KPI的整合和控制，使員工績效行為與企業發展需求一致起來。只要員工的KPI指標都能夠達標，企業就能實現預定的倡議目標，實現良性發展、快速發展。二是為企業樹立科學的經營思想。KPI績效考核提出了客戶價值理念，幫助企業樹立以市場為導向的經營思想。這和六西伽馬管理中的“以用戶為關注焦點”的基本思想是一致的，傾聽用戶的聲音，了解用戶的需求，能讓企業更加清晰地認清下一步市場的走向，認識客戶的潛在價值。三是有利于提升員工的認同感、歸屬感。KPI績效考核將公司的目標明確地分解為各個部門和個人的目標，使個人目標與組織目標正相關，組織利益與個人利益相一致，極大地提升員工對企業的認同感和歸屬感，正向激勵員工的工作積極性。

2.2KPI考核法的不足

KPI績效考核在實際實施中，程序較為復雜，組織難度大，主要是因為KPI指標賦值中有幾個難點卻往往繞不開，使得大部分企業在執行時效果欠佳，不僅員工不甚滿意，在一定程度上還影響了企業的生產經營效益和倡議目標達成。

2.2.1部分指標賦值缺乏科學依據，不夠合理KPI指標是評價員工績效的基本參考，其賦值的大小直接影響著員工的考評結果，影響著企業倡議目標的實現。在企業倡議目標確定后，在對每個部門、每名員工的分層指標參考值的確定上，人為的主觀影響因素較大?？荚u小組在確定指標賦值時，往往會參考上一周期的數值，憑經驗加以浮動。這一方法雖然方便推行，但由于缺少科學依據，往往數值偏離較大，既沒有充分體現企業的倡議發展要求，又沒有體現員工的個人發展需求。指標值定得過低，將一定程度上拉低企業的發展遠景，直接影響員工的工作動力，進而不利于企業的快速發展。而指標如果定得過高，難以達到，部分員工可能通過過度提高勞動強度來強制達標，而另一部分員工則可能對其望而卻步，知難而退。不管是將目標定得過大，還是將目標定得過小，實施后的激勵效果都不理想，都不利于企業的持續發展。

2.2.2部分指標不便于量化，標準制定困難經營型企業中，往往有一些職能型崗位的績效外顯性行為較少，其績效周期也較長，導致KPI指標往往不便于量化，考評參考標準制定困難。比如，行政管理部門對生產工作的促進程度、公關部門與媒體的關系親密程度等。這些指標不像生產、銷售等部門的指標，具體且易于量化，對企業的財務指標構成直接促進，但此類指標的重要性卻不容忽視，其優劣程度往往會對企業的生產經營產生較為顯著的影響。尤其是2020年疫情影響全國期間，國內的所有單位均執行封閉式管理，各單位以防疫為第一要務，企業行管部門工作的好壞直接影響了企業的產出和效益。為有效解決上述兩個弊端，切實發揮KPI績效考核法的優勢，有效促進企業的生產發展，我們探索了一種基于性質分類的動態KPI調整管理法來進行公司的績效考評。下面以某啤酒企業為例，對其KPI指標進行動態管理。

3基于性質分類的KPI賦值調整

啤酒企業的KPI較為復雜，包括：客戶滿意度、質量管理、生產運營、設備管理、能源管理、財務管理、物資供應、服務管理等多個類別，種類繁多，且各種指標對企業效益的作用規律不一，所以對不同KPI的賦值調整也不一樣。根據啤酒企業的KPI性質，我們將其分為下面四類進行管理。

3.1發展目標主導型指標

發展目標主導型指標是指根據企業倡議發展的要求決定的指標，如公司的銷售總收入、利潤總額、利潤增產率等。此類指標涉及公司的未來發展，必須由公司管理層根據社會需求、年度可能的市場環境及企業發展倡議來綜合決定，是確定各部門指標、各員工指標的基本依據。一般由公司董事會研究后直接下發評價小組，其他人員和部門無權調整。

3.2技術因素主導型指標

技術因素主導型指標是指主要受技術因素影響的指標。比如，千升啤酒的綜合能耗、水耗、電耗、煤耗等。該類指標短時間內一般不會大幅變動，但可以通過熟練技能、革新技術、改進流程來進行提升，故可根據經驗曲線法來進行調整。經驗曲線也稱學習曲線、學習效應，是指在一種產品的生產過程中，隨著生產產品單位數量的增加，產品的長期平均單位成本呈現逐步下降的趨勢。經驗曲線的形成，主要是工人和監管人員在熟悉本職工作，掌握更多生產經營經驗的同時，還通過新技術、新的管理方法來改進工作，提高效率。下面以圖形的形式給出了企業積累產出和生產單位產出所需成本之間的經驗曲線，如圖1所示。由于該曲線的形態是開始時斜率較大，中間斜率趨于穩定，最后斜率呈緩慢降低階段，逐步接近于零。這意味著不同工作年限的員工在提高效率方面的速度是不同的，而國際通用的經驗曲線下降比率數值在10%～30%之間，因此在根據經驗曲線調整員工的KPI指標時，我們應該根據員工的入職年限進行分類，分別對其給予不同的優化措施。這里我們將其大致分為三類：新入職類，穩步提升類，緩慢提升類。其KPI指標分為正向反映績效的正向類KPI，負向反映績效的負向類KPI。在調整KPI時，參考上一個考評周期的數值，正向類應按比例向上浮動，負向類應按比例向下浮動。假設該企業某崗位成為熟練工需要工作時間為N，則任職到該崗位的時間未滿N/2的員工列為新入職類員工，其KPI指標根據經驗曲線按照每個考核周期約30%的幅度調整。入職時間在N/2～N之間的員工列為穩步提升類，其KPI指標根據經驗曲線按照每個考核周期約20%的幅度調整。入職時間超過N的員工列為緩慢提升類，其KPI指標根據經驗曲線按照每個考核周期約10%的幅度調整。當然，在對各崗位的經驗曲線精確研究后，可用工程方法對KPI進一步優化。

3.3市場因素主導型指標

市場因素主導型指標，是指除了員工工作因素外，主要受市場波動等外部因素影響的指標。該類指標受社會大環境影響較為顯著，比如，產銷率、綜合生產成本等。2020年，由于受疫情影響較大，績效考評時的產銷率目標值就必須予以降低。綜合生產成本則受原材料的價格波動影響較大，其考評時所用目標值應當在參考上一個周期指標值的基礎上根據市場波動調整，可采用專家經驗法進行綜合衡量。一般是企業聘請專門的咨詢管理機構對相關的市場影響因素進行預測，再由考評小組根據預測的結果對KPI進行相應調整。3.4管理因素主導型指標管理因素主導型指標，是指主要受員工的主觀能動性影響較大、可通過優化管理來提升績效的指標。此類指標有的較為直觀，如出勤率、客戶回訪率、培訓計劃完成率等，這些指標一般都會設定強制性的要求，一般為95%以上。有的不便于量化，難以賦值，如行政管理部門對生產工作的促進程度等，這些指標在考評時，一般須通過問卷調查的形式進行。在確定KPI指標值時，可參考360度評價法進行確定。360度評價法又稱為“360度反饋技術”或“全方位考核法”。這里所說的全方位指的是評價主體包括被評價者的直接主管，還包括其下級和同事，以及內部業務關聯部門的員工及顧客。這里借鑒360度評價法的做法，在確定管理主導型指標時可廣泛征求相關部門及員工的意見，最終由考評小組綜合決定指標值的大小。

4做好分類賦值KPI績效考評的管理保障

在針對四種類型進行分別賦值以后，為保障分類賦值KPI績效考評的順利實施，還應該進一步細化相應的管理保障措施，優化內外部制度體系，提供配套的政策支持和環境保障，才能確?？冃Э荚u的效果。

4.1重視KPI績效管理檢查督導機制的落實

在實行KPI分類賦值之前，應開展相應的學習培訓，以便全員達成共識，但在實際實施過程中，仍然會有部分員工不理解、犯錯誤，與實施的初衷不符，所以要重視KPI績效管理檢查督導機制的落實，專門對KPI分類賦值進行認真把關，對實施的過程進行全程監督。檢查督導可以由各部門主管人員、績效管理人員、負責人員共同參與完成。檢查督導是為了分類賦值KPI績效考評的順利開展，及時發現和解決考核過程中的問題，促進企業效益的提升。

4.2對KPI信息管理系統做相應的升級

KPI績效管理雖然考查的是各考核對象的關鍵業績指標，但因為崗位繁多、性質各異，尤其是分類賦值后，管理更加復雜，因而需要對原有的數據庫平臺、交互軟件系統進行升級，將業績查詢、財務查詢、績效考核情況與人力資源管理等信息進一步統籌管理，通過升級后的信息管理系統使績效管理部門能夠更加細致地分析各部門和個人的績效任務達標情況，使公司管理層能夠更加精準地研判企業的發展經營情況，確保新的分類賦值方法確實發揮應有的作用。以上四種類別，基本涵蓋了啤酒企業全部KPI的類型，上面提出的動態調整方法符合企業發展規律，且簡單易行，操作性好。在某啤酒企業運用后，效果良好，有效降低了相關生產成本，使該企業的工業總產值年度增長幅度平均提升了10%以上。該方法適應性好，對其他生產經營型企業的KPI考評，同樣具有較高的推廣應用價值。

參考文獻

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作者：匡旭平 單位：燕京啤酒(桂林漓泉)股份有限公司財務部