戰略分析的重要性精選(九篇)

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第1篇：戰略分析的重要性范文

（湖北經濟學院，湖北武漢430205）

［摘要］在經濟迅猛發展的今天，各企業之間的競爭也日趨激烈，那么一套行之有效的成本管理體系就顯得尤為重要。本文首先分析傳統成本管理的不足，其次通過戰略成本管理與之比較得出戰略成本管理的相對優勢，最后根據我國企業的現狀，針對當下戰略成本管理在我國企業中存在的問題提出合理化的建議，為企業持續穩固的發展奠定基礎。

［

關鍵詞 ］戰略成本管理；傳統成本管理；持續發展；競爭優勢

［DOI］10.13939/j.cnki.zgsc.2015.35.115

1傳統成本管理的不足

1.1企業成本信息產生偏差

在傳統企業的成本費用比例構成中，制造成本占據了相當大的一部分，而期間費用則比較少。因此，傳統成本管理更加注重的是對制造成本的核算與計量。但是在當今企業環境下，產品的設計以及銷售環節的服務都在很大程度上影響著產品的成本，期間費用與過去相比其比例大幅增加。那么，使用傳統成本管理而把制造費用的核算放于首要位置就不免會使得產品的相關成本內容產生偏差。

1.2成本管理的內容不夠全面

企業中成本的規劃與控制包括多個環節，比如有采購環節、生產環節、加工環節甚至還有銷售環節。然而傳統的成本管理僅僅著重于生產過程以及投產以后的成本管理，對于整體環節的成本管理缺乏控制，但隨著科學技術的日新月異，顧客對于產品的要求越來越高，像產品設計以及產品的售后環節都變得越來越重要，這對于開放型和競爭型的我國企業來說，僅僅通過對少數環節的成本進行把控是不夠的，這顯然會弱化企業的競爭力。

1.3缺乏長遠規劃

傳統成本管理是以短期的成本控制為標桿，這就有可能使企業未能從長遠發展的角度去考慮成本管理，而是盡可能通過一切方法削減成本去獲得短期績效。但這顯然是不符合企業長久經營之道的，一個企業要在激烈的競爭環境中保持良好的勢頭持續發展靠的是過硬的產品質量以及領先于其他企業的產品創新突破，如果因這種短視行為丟掉了企業長遠的發展機會，那無異于撿了芝麻丟了西瓜，使企業面臨巨大風險的同時也給企業的長久持續發展埋下隱患。

2戰略成本管理相對傳統成本管理的優勢

2.1全面性

戰略成本管理是對所有環節的成本進行的管理與控制，不單單停留在生產過程，企業中的研發設計費用、材料采購費用甚至產品的售后服務費用都會考慮其中，這樣可以使企業在整體的視角下對成本進行管控，使得各個零散的環節能夠協調統一，并更加容易發現各個部分在成本方面出現的問題和風險。傳統成本管理沒有將企業放于整個市場環境中考慮，使得這種方法在成本管理上有一定的局限性并且脫離了企業戰略思想，不利于企業成本目標的實現。

2.2長久性

企業要想長久穩定地發展下去，就要求管理者能夠分析較長時期的市場行業變化和成本管理與控制，不僅要分析當下的情況，還要分析潛在的問題以及今后的一個發展趨勢，而戰略成本管理的核心就是從戰略的高度及長遠的角度考慮成本的管理，符合我國企業持續發展的原則。傳統成本管理注重的是短期內對于成本的降低，而忽視了長期的良性發展可能給企業帶來的巨大利益。

2.3開放性

針對如今復雜多變的市場環境，企業在加強內部控制管理的同時對于外部相關信息的分析與把握也是極其重要的，而戰略成本管理會結合外部環境的特點、行業的狀況來進行全局性的分析考慮，利用這種內外兼顧的管理方法使得企業能夠適應瞬息萬變的市場變化并加大自身競爭優勢。傳統成本管理是不考慮外部信息分析的，而只是單一地將重心放在企業內部成本的運營調控，這樣容易造成信息的偏差，難以符合企業成本管理需要。

3我國企業實施戰略成本管理的完善思路

3.1強化成本觀念與成本管理意識

為了使戰略成本管理在我國企業中得以有效的實施，應加強企業領導和員工對于成本管控的重視程度，真正做到了管理者充分重視并且全體員工大力支持，從而為戰略成本管理在我國企業中的迅速推行發展奠定堅實的基礎。

因為我國企業實行的是一種垂直式的組織管理體系，要做到管理方法行之有效就需要上層與下層的協調統一。那么，加強員工的成本意識就顯得尤為重要，主要的方法還是通過對員工的培訓與學習，但員工成本意識的建立與加強也有賴于管理者的提倡，并能夠以身作則普遍提高員工的素質，然而可能更多的需要激勵機制、監督及約束機制相互結合。在成本管理意識方面，企業可以將領導者及普通員工的工作業績與成本的管理控制相連接，那么職工的自身利益會和企業產品成本相掛鉤，從而更加強化了企業成本觀念。

3.2建立配套的保障體系和績效評價體系

為了保證成本管理方法措施順利且有效的實施，企業建立了成本管理保障措施體系。而戰略成本管理方法措施體系中還加入了績效評價體系，企業首先針對市場環境與自身內部運營情況制定合理的目標及控制標準，再結合各項財務指標與非財務指標對運營結果進行系統的評價，針對所反映的業績情況及時反饋信息，通過不斷地對過程的控制和結果的評價提升企業績效。而成本保障體系則是對企業內部的各項成本業務流程訂立一定的標準，并按照所設立的規范保證企業內部各環節的有效實施，使之形成一套有利于成本優化的成本管控體系。

3.3結合自身實際不斷改善我國企業戰略成本管理方法

我國企業要想在激烈的市場競爭環境中獲得主導地位，僅僅靠自身的“埋頭苦干”是遠遠不夠的，我們更多地還要引入國外的先進思想理念來彌補傳統方法的不足，并且一種與時俱進的成本管理模式往往能夠改善企業成本管控環境，使企業成本管理更加全面、更加有效。但是我國企業在學習的過程中并不能生搬硬套，每一套理論均有其適用的范圍與限制，如果不加考慮的運用可能會破壞企業原有的成本管理體制，降低企業營運績效。

我國的各種社會環境、政策以及企業的相關體制和市場導向等都可能與其他國家有較大差異，所以我國企業在對于國外戰略成本管理的學習中要結合自身實際有選擇性地吸收與運用。最后，企業要在實踐的過程中不斷積累經驗，在原有的基礎上不斷創新，全面推動戰略成本管理的發展，探求出一套適合自身發展的理論體系。

4結論

雖然傳統的成本管理在我國企業中的運用也有其獨到之處，但對于當下的經濟體制來說仍有許多不足，不能很好地滿足企業發展的需要。那么筆者認為將戰略的思想融入成本管理的模式中還是很有必要的，相對于傳統的成本管理，戰略成本管理在對市場環境、整體過程的全面性、企業發展的長久性、結合外部市場的開放性等方面均有一定優勢。最后，企業如果能夠在不斷地實踐學習中積累大量經驗，結合自身特點對其進行開發、改革、創新，使之成為適合自身的優良成本管理模式，才是企業穩固持續發展的長久之道。

參考文獻：

第2篇：戰略分析的重要性范文

企業必須依靠正確的營銷戰略才能取得競爭的主動性，營銷戰略的正確選擇來自對企業營銷戰略地位的正確判斷，企業營銷戰略地位又受制于企業內外部的諸多因素.多年來人們一直探討判斷企業營銷戰略地位的方法，SWOT分析認為是其中較有效的一種.SWOT分析指的是對企業的優勢(s:Strengths)，劣勢(W:w七aknesses)，機會(o:oppor-tunities)，威脅(T:Threats)的分析一個優秀營銷戰略能夠及時抓住環境中的機會，成功回避環境中的威脅，充分發揮企業自身的優勢，有效克服企業自身的劣勢.因此，SWOT分析成了營銷戰略管理中的基礎工作·迄今為止，SWOT分析都是采用定性的非系統的分析方法，通過羅列s，w，0，T的各種表現形成一個模糊的企業營銷戰略地位的朧廓，然后據此作出判斷，帶有很大有主觀性與盲目性.本研究通過專家意見采集法，四半維平面坐標體系，強度梯度圖等手段的綜合應用，構筑出一個企業戰略分析模型，使分析系統化和定量化.

2模型變t的界定與討論

模型的變量體系包括:

結果變量:企業營銷戰略地位;

二級自變量:總優勢力度，總劣勢力度，總機會力度和總威脅力度;

一級自變量:影響優勢、劣勢、機會、威脅的各種因素.

1.機會與威脅的界定:

機會是指環境中出現的有利于企業生存與發展的趨勢(變化，潛在需求等).如果企業抓住了機會，就能改變其營銷戰略地位.威脅是指環境中出現的不利于企業生存與發展的趨勢.如果企業無法回避威脅的話，就有可能損害其營銷戰略地位，機會與威脅的特點:

1)機會與威脅都屬于企業外部條件即企業營銷環境中的變動趨勢，前者是有利的，后者是不利的.一般來說，企業對的機會與威脅的可控度小一點.

2)環境中出現的新趨勢往往具有二重性，對某些企業是個機會，對另些企業卻是個威脅，甚至在某些情況，對一個企業的某些產品線是機會，對另一些產品線是威脅.

3)機會與威脅都屬于一種正在發生或即將發生的趨勢，它們對企業的影響大小決定于其估計的發生強度和估計的發生概率.如果將影響大小定義為力度的話，則機會或威脅的力度=估計發生強度x估計發生概率。

2.優勢與劣勢的界定:

優勢是指企業具備的優于競爭者能力和資源.優勢是企業實力所在，它與環境中的機會構成企業制定營銷戰略的基本出發點.劣勢是指企業具備弱于競爭者的能力和資源.嚴重的劣勢會帶來企業戰略性的被動.優勢與劣勢的特點:

1)優勢與劣勢都屬于企業內部條件，是企業自身所具備的.前者是有利的，后者是不利的，般來說，企業對優勢與劣勢的可控度大點.

2)優勢與劣勢都是相對而言，企業與其競爭對手都具備的優勢不算優勢，只有強于對手的才算優勢;同樣，只有弱于對手的才算劣勢.

3)如果企業具備的優勢，對市場來說沒有什么價值的話，那么這樣的優勢就沒有什么戰略意義·

4)優勢與劣勢之間也存在辯證關系，有一定的相對性，取決于從哪個角度來判斷·例如，地處邊遠地區的企業的地理位置是一個劣勢，但卻是大企業鞭長莫及的角落，在那里企業可有獨占的優勢.

5)優勢與劣勢的作用大小決定于其重要性和實際水平，如將優勢與劣勢作用的大小定義為力度，把其實際水平定義為強度，則優勢或劣勢的力度=估計其強度x估計其重要性企業的總優勢力度，總劣勢力度，總機會力度，總威脅力度.企業的總優勢力度是由企業諸多所有優勢的綜合結果決定的，同樣總劣勢，總機會和總威脅也是由企業的綜合結果決定的.因此，總優勢力度，總劣勢力度，總機會力度，總威脅力度可分別由下列式計算:

總優勢力度S二又S藝/n、，S乞，藝=1，2，…，n，表示第乞個因素優勢力度

總劣勢力度W二又”萬/71二，下V了，j二1，2，…，n二表示第j個因素劣勢力度

總機會力度O二EOk/n。，0無，k=1，2，…，n。表示第k個因素機會力度(l)

總威脅力度T二藝TI/爪，TI，l一1，2，…，nl表示第l個因素威脅力度

3.優勢與劣勢囚素

1)營銷領域的因素:公司形象與品牌形象，市場占有率，質量形象，服務形象，制造成本，營銷成本，促銷效率，營業人員效率，研究與開發，渠道，地域復蓋.

2)財務領域的因素:需要資金/可用資金，盈利性，財務穩定性·

3)生產領域的因素:裝備，生產能力，工人素質.，生產技術，交貨期.

4)人事領域的因素:領導素質，職員素質，組織效率，組織彈性與敏感度.

4.機會與威脅因素

1)政治環境的因素:政治穩定性變動趨勢，法規變動趨勢，權力結構變動趨勢，政府政策變動趨勢，對外關系變動趨勢，國際政治環境變動趨勢.

2)經濟環境的因素:GNP增長率，人均國民收水平增長率，政府財政政策變支趨勢，政府貨幣政策變支趨勢，政府對外經濟政策變動趨勢，經濟周期的位置.

3)技術環境的因素:重大科技技術的進展，影響本行業的技術變化，技術轉移的趨勢，生產技術革新.

4)文化環境的因素:觀念變動的趨勢，信仰的趨勢，風俗習慣及其變動，外來文化的影響，年輕一代的新觀念.

5)行業環境的因素:政府產業政策變動趨勢，行業邊際利潤率，行業資金技術勞動密集度，行業周期性，行業季節性，行業經濟規模，行業集中度，行業進出難易，行業文化和組織.

6)市場環境的因素:消費水平與結構變動，市場容量及增長率，市場集中度，購買習慣變動，使用習慣變動.

7)競爭環境的因素:競爭格局變化，主要競爭者的變動，競爭者的退出與進入，競爭強度與習慣，主要競爭者的優勢劣勢，主要競爭者的戰略動向與手法.

8)下游環境的因素:產品流通體系的變動，主要中間商的素質，主要中間商對企業的態度，主要中間商的穩定性.

9)上游環境的因素:供應體系的變動，主要中間商的素質，主要中間商對企業的態度，主要中間商的穩定性.

3營銷戰略模型的結構

1.模型的邏輯框架

2.專家評估

選定一定人數的企業內外專家，對各戰略因素的強度及其重要性或概率進行評估，專家的意見可以采用專家評估表收集，也可以用德爾菲法來收集.，為建議使用專家評估表的表頭，其中:l)中負值表示劣勢，正值表示優勢;中的負值表示威脅，正值表示機會，其絕對值愈大(即愈接近l)表示強度愈大.2)中重要性的值愈大表示其重要性愈大，反之亦然;中概率的值愈大，表示發生的可能性愈大，反之亦然.

3.各因素力度的計算

將專家評估表中的同一因素的強度值，重要性值或概率值取其算術平均值(各專家的意見權重相等)得到各因素的對應平均強度值，平均重要性和平均概率值.由這些值計算各因素的力度值，計算算式如下.

第乞個因素的優勢力度S乞二對應強度平均值x對應重要性平均值

第j個因素的劣勢力度Wj二對應強度平均值x對應重要性平均值

第k個因素的機會力度Ok=對應強度平均值x對應概率平均值(l)

第l個因素的威脅力度TI二對應強度平均值x對應概率平均值

4.總優勢、總劣勢、總機會和總威脅力度的計算

總優勢力度S、總劣勢力度W、總機會力度O和總威脅力度T是根據公式(l)的相應公式來計算的.

5.四半維坐標系的建立

以總優勢力度S、總劣勢力度W、總機會力度O和總威脅力度T等四個變量各為半軸，構成四半維坐標系.

6.構造營銷戰略四邊形

在四半維坐標系的S軸、O軸、W軸和T軸上分找出由步驟4根據公式(l)計算出優勢力度S、劣勢力度W、機會力度O、威脅力度T的對應點Sl、01、H幾、Tl依次連成四點即得到營銷戰略四邊形SIOIWITI此營銷戰略四邊形就代表企業的營銷戰略地位·

7.營銷戰略類型方位0計算

營銷戰略四邊形51OIH/lTl是四大因素綜合作用結果，是企業進行營銷戰略類型的選擇依據，經過專家調查評估得出的企業優勢51、劣勢WI、機會01、威脅Tl的估計值是無量綱的.在四半維平面中，SWOT四個因素綜合作用結果以戰略四邊形的重心來確定，戰略四邊形重心坐標所在的象限確定營銷戰略類型.對戰略四邊形SIOIWITI，其重心坐標p(X，y)二(藝蕊/4，藝，汀4).為了便于討論，我們引入戰略類型方位變量，根據戰略類型方位區分企業的戰略類型，設0表示戰略類型方位，則tgo=州X，其中0三0<27r.這樣就可根據0的大小選擇企業的戰略類型·說明:第一象限優勢與機會都大，企業應積極開拓，或靠實力或靠機會;第二象限實力弱機會大，應積極爭取;第三象限劣勢很大，威脅很大，保守應對.或回避，或退卻;第四象限，優勢大威脅大，應發揮實力抗爭;而實力相對強的二、四象限部分應積極爭取，相對弱部分，應調整應對.

8.戰略強度的確定

對于相同的戰略類型，企業還應確定其戰略強度，即對同一戰略類型，企業所采取積極開拓還是求穩、保守.為此，引入戰略強度曲線來研究分析企業戰略強度.定義在四半維坐標系內，坐標點尸(x，約的戰略強度定義為X*Y·定義在四半維平面坐標系內，滿足C一x*，其中C>0的坐標點(二，功所形成的軌跡L稱為戰略強度曲線，其中C為某一常數.由定義可知，曲線L上的每一點具有相同的戰略強度.從幾何圖形可以看出戰略強度曲線上的某一個點的戰略強度就為過該點與四半維平面的相鄰兩半維的垂線與兩半維軸所形成的矩形的面積·

為了便于討論，這里引入研究戰略強度的兩個方向的概念，即戰略正強度與戰略負強度.所謂企業的戰略正強度是指企業外部機會與內在優勢兩因素共同作用的結果.戰略正強度計算公式U=01*Sl，其中01，Sl分別表示企業機會與優勢·企業的戰略正強度，影響企業的戰略強度，由U的計算公式可知，對于企業具有相同戰略正強度，可由不同的機會與優勢的組合，它表明企業外部機會與內在優勢在一定意義下的相互轉換.由不同機會與優勢所形成具有相同戰略正強度的曲線，稱為等戰略正強度曲線，而不同等戰略正強度曲線成一族戰略正強度梯度，因此在分析中，用專家評估的總機會力度01，總優勢力度Sl就可以計算出企業的戰略正強度，不同的戰略正強度值可以在戰略梯度圖進行戰略正強度大小比較·

所謂企業的戰略負強度是指企業外部威脅與內在劣勢兩因素共同作用結果，戰略負強度計算公式V=Tl川fl其中Tlj夕i分別表示企業威脅與劣勢.企業的戰略負強度，影響企業的戰略強度，由V的計算公式可知，對于企業具有相同戰略負強度，可由不同的威脅與劣勢的組合，它表明企業外部威脅與內在劣勢在一定意義下的相互轉換.由不同威脅與劣勢所形成具有相同戰略負強度的曲線，稱為等戰略負強度曲線，而不同等戰略負強度曲線成一族戰略負強度梯度.因此在分析中，用專家評估的總威脅力度WI，總劣勢力度Tl就可以計算出企業的戰略負強度，不同的戰略負強度值可以在戰略梯度圖進行戰略負強度大小比較·

9.戰略強度系數p的確定

企業所選擇的戰略類型，應采取何種強度，這就要求綜合考慮分析中企業的戰略正強度與戰略負強度.為此引入企業戰略強度系數并以此作為判斷企業的戰略強度依據.

10.營銷戰略向量的構成和營銷戰略的選擇

綜合上述，在SWOT分析中，以戰略方位0識別企業的戰略類型，以戰略強度系數判斷企業的戰略強度.在戰略類型與戰略強度譜坐標系中，坐標(p，0)形成以方位角0模為p的營銷戰略向量·通過營銷戰略向量就可以識別和判斷企業的戰略類型，戰略強度進而選擇企業的營銷戰略·

4結論

1.企業營銷地位分析是制定營銷戰略的最基本出發點.本研究通過一系列數學手段的引進，結合傳統的定性手段，增加了SWOT分析的科學性，并為SWOT分析的計算機應用奠定基礎，為企業快速、準確、科學地評估戰略類型和戰略強度提供了保證.

2.本模型的邏輯:通過專家評估計算出影響戰略各因素優勢、劣勢、機會、威脅的力度一計算優勢、劣勢、機會、威脅總力度一在SWOT四半維坐標平面上構造營銷戰略四邊形一確定營銷戰略向量的類型方位值與強度系數值一對應營銷戰略強度譜選擇相應營銷戰略.

3.SWOT模型應用成功的關鍵在于專家評估，其評估準確性決定了結論的準確性.

第3篇：戰略分析的重要性范文

關鍵詞：海洋產業 大連區域經濟 層次分析法

一、引言

海洋經濟發展戰略是大連未來諸多發展戰略中的核心戰略之一，確立和實施好海洋經濟發展戰略，對于轉變經濟發展方式和提升城市綜合經濟實力具有重要的戰略意義。為了進一步分析海洋經濟對大連區域經濟的發展影響，有必要分析海洋產業對大連總體區域經濟的貢獻度大小。

二、海洋產業對大連區域經濟貢獻度分析

（一）建立層次結構模型

利用AHP法繪出層次結構圖如圖2-1所示。

（二）構造各層次的判斷矩陣并檢驗其一致性

判斷矩陣是表示本層所有因素針對上一層某一個因素的相對重要性的比較。元素aij用Santy的1-9標度方法給出。

A層次對于O層次的相對權重矩陣：，，，具有完全一致性。其中 W為權向量，W=（0.5，0.5）表明A1和A2兩個因素對上層目標的相對重要性相同。

以此類推，可以得到四個層次的判斷矩陣及其權向量，并進行一致性檢驗。

（三）層次總排序

層次總排序數據如表2-1和表2-2所示：

表3-1 B-C總排序表（C對B的組合權重）

CI=0.0218，RI=0.74，CR=0.02946

表2-2 C-D總排序表（D對C的組合權重）

CI=0.049，RI=1.12，CR=0.04375

由結果可見，港口運輸業對城市的發展起最主要作用。這是因為：港口運輸業對國民經濟貢獻率較高，是大連港口城市發展的核心動力。

三、結論

運用層次分析法，得到大連海洋產業對地區經濟發展貢獻度的最優排序依次為：港口運輸業、濱海旅游業、漁業、造船業、鹽業。重要程度依次為：0.333、0.206、0.330、0.085、0.044。港口運輸業凸顯出外向型經濟在地區經濟中的重要性。

參考文獻：

[1]王棣華，于婷.淺談大連海洋經濟的發展[J].大連干部學刊，2009.（12）

第4篇：戰略分析的重要性范文

有色金屬行業是我國最先與國際接軌的行業之一，多年來一直面臨著國際礦業巨頭的競爭和打壓。在長期磨練和考驗之下國內有色金屬企業對于國內外市場價格的大幅漲落已經具備了較強的適應能力，不過我國在貿易服務方面的實力薄弱，經貿與金融、保險缺乏緊密聯系，并且企業內部對于金融創新缺乏足夠重視，導致有色金屬企業在發展中屢受挫折，加強企業財務戰略管理已是迫在眉睫。鑒于此，本文分析了企業財務戰略管理的重要性及其內容，提出了有色金屬企業實施財務戰略管理的有效對策，以期對有色金屬企業發展有所幫助。

關鍵詞：

有色金屬；財務戰略管理；財務分析

一、企業財務戰略管理的重要性

財務戰略是戰略管理理論的一個重要分支，也是企業戰略管理在財務領域的應用和延伸。具體來講，財務管理就是對企業財務進行前瞻性、全局性規劃，為企業財務行為提供科學指導，它影響著企業今后的財務發展方向，關乎企業財務核心能力能否順利形成。在財務戰略理論下，企業無論是資金的籌集、投入還分配，都應該擺脫傳統思維的限制，逐漸向戰略管理層面靠攏。特別是在市場競爭日臻激烈的今天，有色金屬企業發展的外部環境愈發復雜，企業必須具備一定的戰略管理能力，才能妥善應對市場環境的變化，提出科學合理的財務謀劃和財務設計，推動企業穩步發展。另外，僅僅制定了財務戰略是遠遠不夠的，企業還必須對財務戰略實施有效的管理，以確保財務戰略發揮出應有的效應。

二、企業財務戰略管理內容

一方面，企業財務戰略所潛藏的風險與經濟的周期變化有很大關系，而企業財務戰略管理可幫助企業制定出彈性化的財務戰略，以減弱經濟震動造成的影響。比如，在經濟復蘇時期應加大融資力度，擴大企業規模，抓住時機來實施擴張型財務戰略；而在經濟繁榮時期，企業在發展之余需要適當采取相對穩健的財務戰略。另一方面，企業發展不同階段，各階段的風險要素不同，企業需要借助企業財務管理來制定出與自身發展階段相契合的財務戰略，以防財務戰略背離企業發展實際。

三、有色金屬企業實施財務戰略管理的有效對策

1.提高財務分析意識有色金屬企業實施財務戰略管理，首先需要增強財務人員的分析意識。企業領導應將財務分析作為企業日常管理活動的重要手段和方法，建立科學的財務分析制度，通過不斷提高財務分析水平來落實企業的管理活動。企業的財務管理者應認識到財務分析在財務管理中的重要作用，通過做好財務分析工作來不斷提高財務管理的質量，為提高企業的經濟效益提供堅實保障。

2.完善財務分析制度有色金屬企業應設立獨立的財務管理部門，配備專業的財務分析工作人員，通過完善管理制度來明確財務分析的任務和目的，明確財務工作人員的責任和目標。企業應通過制度來明確工作人員的工作要求，明確財務分析的指標和方法，使財務分析工作具有明確統一的規范。

3.開展實際調研工作企業的財務管理人員應綜合運用多種分析方法，為企業提供全面、科學、合理、實用的財務分析報告。有色金屬企業應通過開展實際調研活動來發現經營活動中存在的問題，從而及時有效地提出解決問題的對策。

4.注重事前預測環節企業應從傳統的事后監督模式逐步向以事前預測為主的新型管理模式轉變，為企業的日常經營活動提供科學性決策。科學決策是有色金屬企業實施財務戰略管理的重要內容，關系到企業的長遠發展。只有細致的事前預測才能為科學的決策提供保證。因此，企業的會計人員應為決策部門提供科學準確的會計資料，為企業的決策提供數據支持。

5.加強財務人員培訓企業的財務分析人員的素質是決定企業財務戰略管理活動能否順利實施的前提和基礎，因此財務人員應不斷地提高自身的綜合素質和業務能力，不斷地適應企業財務管理活動的新要求。有色金屬企業應加強對財務人員的培訓和教育，通過不斷對財務人員進行培訓來提高其財務分析能力和修正會計數據的能力，財務人員只有具備綜合的財務分析和管理能力，才能使財務分析在企業戰略管理中的重要作用得以實現。

四、有色金屬企業財務戰略管理的具體途徑

1.科學實施財務管理有色金屬企業應針對財務管理活動缺乏科學性和合理性的現狀采取措施，有針對性地對財務管理活動存在的問題加以改正，使企業的財務戰略管理活動得以順利實施。企業應采取多種激勵措施激發企業工作人員的積極性和主動性，使其不斷地適應新的市場環境。企業還應從根本上調整財務管理的模式和方法，不斷強化工作人員的集體意識，增強工作人員的凝聚力，實現企業財務管理活動的科學化。

2.嚴格進行資金管理有色金屬企業應改變傳統的資金管理模式，堅決杜絕子公司私設賬戶等現象，通過完善各項規章制度杜絕各種違規現象，還要對管理活動中出現的各種問題進行嚴格處理。企業應制定嚴格的資金管理制度，企業投資的方向、投資的項目、投資的數額均由相關部門研究決定，只有一致通過之后才能執行，防止個別人和個別部門濫用投資權的情況發生，從源頭上杜絕資金管理混亂的現象。

3.加強內部財務監管加強企業的內部財務監管是確保有色金屬企業實施財務戰略管理活動的基本保障。完善的企業會計控制體系對企業的財務監督和管理具有重要的意義，財務制度作為企業的財務法規，是保障企業經濟利益和降低企業財務風險的重要基礎，對企業的長遠發展具有非常重大的意義。為提高企業的財務監管水平，有色金屬企業應明確財務監管活動的必要性，通過教育和培訓提高審計人員、監管人員的專業素質和水平，將企業的內部財務監管活動落到實處。

五、結語

有色金屬企業要想在日益激烈的市場競爭中占有一席之地，就必須充分認識到財務戰略管理活動的重要性，并使這項活動得以順利實施。有色金屬企業應從提高財務分析意識、完善財務分析制度、開展實際調研工作等方面努力使財務管理活動得以順利落實。

參考文獻：

[1]何妍杰.對有色金屬行業財務管理的探討[J].中國商貿,2014(03).

[2]李翠微.如何加強有色金屬加工企業財務風險管理[J].財經界(學術版),2014(01)

第5篇：戰略分析的重要性范文

價值鏈理論為企業戰略成本控制提供了全新的思路，通過對企業的價值鏈進行分析，從戰略的高度進行成本控制。增強企業的競爭能力。本文以價值鏈中游企業為研究對象。構建了以價值鏈中游企業為核心的成本控制框架：從價值鏈下游的顧客資產驅動要素的分析與計量、價值鏈中游的橫向價值鏈分析及協同內部價值鏈優化、價值鏈上游的面向產品研發的戰略性供應商合作伙伴的選擇等三方面對企業成本控制進行研究。

知識經濟時代，競爭環境的變化要求企業成本控制密切配合企業的競爭戰略，而在企業價值鏈中蘊含著更多的成本控制機會，因此基于價值鏈的成本控制日益受到人們的重視。企業通過對價值鏈分析進行成本控制，可以有效地維持或改進成本競爭地位，以實現戰略成本管理的目標。本文以價值鏈中游企業為研究對象，認為位于產業價值鏈中游企業的成本控制應立足于整個產業價值鏈，既要重視對競爭對手價值鏈的分析以及企業內部價值鏈的整合，又要重視與上游供應商的聯系以及對下游顧客資產的計量與管理，有效控制成本，獲取競爭優勢。

價值鏈及基本內容

波特教授于1985年在其所著的《競爭優勢》中首次提出價值鏈(Value chain)理論，他將企業視為設計、生產、營銷、交貨以及對產品起輔助作用的各種活動的集合，這些活動的有機聯系，就形成了企業的價值鏈。若以獨立的企業為參照物，企業的價值鏈可以分為兩類：企業內部價值鏈和企業外部價值鏈。

(一)企業內部價值鏈

企業內部價值鏈，是指由企業內部各項業務活動構成的能夠增加企業價值的業務流程，每個企業都是設計、生產、營銷、交貨以及對產品起輔助作用的各種作業的集合，這些價值作業按一定的順序構成生產經營鏈，即企業內部價值鏈。根據波特的價值鏈理論，可以將企業的生產經營活動分為基本活動和輔助活動兩大類。基本活動涉及生產銷售和售后服務中的各種活動，可分為五種類型，即內部后勤、生產經營、外部后勤、市場銷售、服務，而每一個基本類型又都能細分為一些相互分離的活動。輔助活動也可以分為四種類型：企業基礎設施、人力資源管理、技術開發、采購。

內部價值鏈中輔助活動和基本活動之間的聯系對成本控制十分關鍵。例如，產品設計會影響產品生產成本，實際采購會影響采購成本、外購材料質量、生產成本、檢查成本和產品質量等。

(二)企業外部價值鏈

企業外部價值鏈是指與企業具有緊密聯系的外部行為主體的價值活動，主要包括行業價值鏈以及競爭對手價值鏈。

1　行業價值鏈

行業價值鏈是從最初原材料的采集和加工開始，一直到最終產品進入個體消費者手中被消費掉的全部價值活動。企業內部價值鏈可以向上延伸至供應商，也可以向下延伸到達銷售商(或最終用戶)。

行業價值鏈的概念使企業的價值鏈包容在一個更為寬廣的系統中，對于企業價值鏈的分析有著更為廣闊的視角。為尋求競爭優勢，企業特別要注重與供應商、銷售商之間的關系，供應商或銷售渠道的各種活動的進行會影響成本或效益。供應商的產品特點及它與需求企業價值鏈的接觸能夠十分顯著地影響企業的成本，如：供應商頻繁的運輸能降低需求企業庫存的要求，適當的包裝能減少需求企業的搬運費用；同樣，顧客對產品的需求及與企業價值鏈的接觸也能夠顯著地影響企業的成本。

2　橫向價值鏈(或稱競爭對手價值鏈)

橫向價值鏈(或稱競爭對手價值鏈)是指將企業作為一個整體看待，在同一產業中，所有在一組互相平行或交叉的縱向價值鏈中處于同等地位的企業之間相互作用所構成的、具有潛在關系的鏈條。競爭對手價值鏈上各企業之間的聯系雖然沒有明顯的接觸點，但其作用的結果可以決定他們的競爭合作地位。

以價值鏈分析為基礎的

成本控制優勢

以價值鏈分析為基礎的成本控制是通過價值鏈分析，優化企業價值鏈以達到控制企業成本、提高企業競爭優勢的目的。從價值鏈分析開始，管理人員能夠從價值活動及相互之間的關系中尋找取得成本優勢、降低成本的途徑。

(一)價值鏈分析強調整體的觀點。提高了成本控制的戰略高度

價值鏈分析把企業看成是一個創造價值的整體，各項價值活動都會對其他活動產生影響，任何一項活動成本的削減都可能對企業整體的盈利能力產生影響，價值鏈分析是站在企業戰略的角度，考慮企業整體的成本及盈利情況。從而避免了可能產生的“為降低成本而降低成本”的不足。

(二)價值鏈分析強調多角度的觀點，擴大了成本控制的空間范圍

價值鏈分析通過分析和評價企業內部、內部與外部之間的相關活動來實現整個企業的戰略目標以及成本的持續降低。價值鏈分析可以引導決策者突破“企業范圍內決策”的局限，將眼光投放到更廣的天地中，為企業尋找更多的競爭優勢來源。價值鏈成本控制的分析角度包括：

1　從企業內部價值鏈的角度

通過企業內部價值鏈分析，可以確定成本發生的合理性、找出產生價值的主要作業活動、剔除不增加價值的作業、對于增加價值的作業尋找各種降低成本的可能性，從而達到成本控制的目的。

2　從企業價值鏈上、下游的角度

企業可以通過對企業價值鏈上、下游分析達到成本控制的目的。企業通過分析供應商、企業、購買商和客戶之間的戰略合作關系，使得企業與其上游(供應商)、下游(顧客)共同降低成本。如企業可以和供應商之間建立一種全新的“利益伙伴”關系，在企業需要的時候，供應商及時把原材料運至企業并且在質量上有保證，從而降低企業的存貨和倉儲成本；關于企業與顧客的聯系，波特給出了這樣一個典型的例子：生產巧克力的企業與糖果廠達成協議，巧克力廠商改變了過去將巧克力做成塊狀巧克力送貨的辦法，而是直接以液態形式進行運輸。這種改變不但使廠商節約了定型和包裝費用，同時也使糖果廠節約了融化和拆除包裝的費用，這項協議使雙方都獲益，都節約了成本而增加了利潤。

3　從中游競爭對手價值鏈的角度

企業可通過對競爭對手價值鏈調查、分析和模擬，測算出競爭對手的成本，確定企業與競爭對手相比的成本優勢與劣勢，從而確定競爭策略，優化企業內部價值鏈，降低成本。

(三)價值鏈分析強調聯系的觀點，改善了成本控制的視角局限

價值鏈分析認為，任何一項價值活動對企業價值的貢獻不僅僅是這項活動所帶來的價值增值，其分析的重點是價值活動間的連接關系，強調價值活動問的聯系，不僅分析單個價值活動的耗費，而且分析各價值活動間的相互結合方式，如：購買高質量的材料，材料成本可能升高，但卻減少了廢品和材料檢修活動，降低了質量成本。

(四)價值鏈分析強調時間的觀點，擴大了成本控制的時間范圍

現代科學技術的迅速發展帶來產品生命周期的縮短，產品即使成本再低，一旦成為淘汰品，它就不再具有價值。因此，價值鏈分析給成本分析注入時間的理念，使成本管理不僅關注成本的高低，同時應把時間看成其管理的因素，不僅要消除不增值作業而且要消除不增值時間。通過壓縮設計、實施和生產循環來縮短將產品推向市場的時間，通過消除不增值時間――不給顧客帶來價值的時間(例如浪費在產品返工上的時間)來迅速向顧客提品。

以價值鏈中游企業為核心的

成本控制框架要點

(一)要點之一(見圖1中①，②，③)

企業通過對價值鏈下游的顧客資產及其驅動要素進行分析，確定競爭戰略。這一環節的成本控制關鍵點在于：以競爭戰略為基礎的顧客資產驅動要素分析。

企業的生產經營決策應變推動型決策為拉動型決策，一個企業的競爭力歸根結底是通過對顧客價值鏈施加影響，并在增加顧客資產的過程中形成的。因此處于價值鏈中游的企業首先應對價值鏈下游顧客資產進行分析并確定企業競爭戰略，從而對價值鏈中游企業內部價值鏈各價值活動(主要包括技術開發、生產、市場銷售、外勤服務及售后服務)提出要求。

1　顧客資產及其驅動要素

Blattberg和Deighton(1996)首次提出了“顧客資產(Customer Equity)”的概念，“顧客資產”觀念認為，顧客是企業利潤的源泉，企業成功的秘訣在于與顧客保持一種關系，這種關系是有價值的，提出企業應把顧客納入資產的范疇，要通過建立一種有利可圖的顧客關系，獲得并維持長久的盈利能力。

繼Blattberg和Deighton提出顧客資產的概念之后，Roland T Rust和Valarie A.Zeithaml(2000)等人認為，企業能對顧客的購買決策施加影響的三個領域是：價值資產(Value Equity)、品牌資產(Brand Equity)和維系資產(Retention Equity)，并將這三大組成部分細分出影響顧客資產的幾個驅動力，如表1所示。

2　對顧客資產驅動要素的分析及計量是價值鏈下游成本控制的關鍵

筆者認為，當企業明確了顧客資產的組成內容后，應根據自身所處的行業及其自身的戰略特點，確定哪種顧客資產對企業最具影響九以便把管理重心放置其上。對于不同企業，顧客資產各個驅動要素重要性程度是不同的。不同行業顧客資產驅動要素的重要性程度不盡相同，同時相同行業中不同企業由于競爭戰略不同，顧客資產驅動要素的重要性程度也不盡相同。因此企業要增加顧客資產，首先要分析并明確企業顧客資產中哪幾個驅動要素的重要性程度較高，驅動要素的重要程度越高，則這個驅動要素的變化對顧客資產影響就越大，企業應努力提高重要性程度高的驅動要素，從而以較小的成本取得較高的顧客資產，達到價值鏈下游成本控制的目的。

(二)要點之二(見圖1中④，⑤)

中游企業通過對競爭對手價值鏈分析并與之協同合作，優化內部價值鏈，這一環節成本控制關鍵點在于：通過橫向價值鏈分析，優化及重構內部價值鏈并尋求競爭對手間的協同合作。

在行業價值鏈的中游，企業要在行業價值鏈中保持成本領先優勢，必須對行業中競爭對手有深刻的了解，研究競爭對手價值鏈。企業通過對競爭對手價值信息的收集及分析，優化內部價值鏈，并尋求橫向價值鏈間的協同與合作，達到“雙贏”的目的，增強企業的競爭實力。然后，企業優化后的內部價值鏈通過企業內部價值鏈各價值活動(主要包括技術開發、采購、內部后勤及生產)對價值鏈上游――供應商提出要求。

(三)要點之三(見圖1中⑥，⑦)

企業通過正確選擇價值鏈上游的戰略性供應商，實施成本控制，這一環節成本控制關鍵點在于：面向產品研發的戰略性供應商的選擇。

對于行業價值鏈的上游，供應商擔負著制造資源的輸入，其行為直接影響核心企業的交貨、產品質量、提前期、庫存水平、產品設計、顧客滿意度等方面，供應商的重要性很早就受到了廣泛的重視。

第6篇：戰略分析的重要性范文

關鍵詞：企業；戰略發展；有效途徑

中圖分類號：F270 文獻標志碼：A 文章編號：1000-8772（2013）09-0139-02

改革開放以來，我國的經濟環境得到了很大的變化，各地區的不同企業也得到了不同程度的發展，部分企業因為沒有戰略發展的眼光，對市場的變化不夠敏感，造成企業產品銷售出現問題，面臨著破產的情形。因此，如何制定有效的企業戰略發展路徑。已經成為當今許多企業的亟待解決的問題之一。

1 目前企業戰略發展中存在的一些問題

1.1 忽視企業發展現狀

企業戰略發展目標的確定與企業發展現狀有非常重要的關系，有的企業在制定企業發展目標時，由于忽視了企業發展的現狀，預測不出準確的社會需求，盲目擴大生產，造成企業生產的產品囤積過多，嚴重影響到企業資金的良好運轉。部門企業滿足于現有的銷售狀況，對企業產品的創新及改革不予重視，長此以往，很容易造成企業生產的產品與社會發展的需求不配套，嚴重影響到企業的戰略發展。

1.2 合作競爭意識較弱

企業在發展到一定規模時，就要考慮到與其他企業進行合作，從而降低在激烈競爭環境中被淘汰的風險，并且國外的許多大型企業都有過與其他企業進行合作的先例。但是我國的很多企業并沒有合作競爭的意識，一般都采用獨自經營的模式，這樣的發展模式一方面會造成社會資源的嚴重浪費，另一方面還會使企業發展可選擇的空間減少，從而使企業的戰略發展速度減慢。

1.3 動態系統觀念缺乏

企業戰略發展不是做做書面上的文章即可，需要企業上下每個部門的積極配合，并且每個員工都要樹立起動態的系統觀念。但是我國的許多企業的領導者并沒有認識到企業樹立動態系統觀念的重要性，在發展的過程中往往采用“走一步看一步”的方式，這樣的發展模式一方面會使造成企業發展的盲目性，另一方面還會造成企業中部門在管理過程中出現無序的情形，最后嚴重企業的戰略發展。

1.4 品牌戰略營銷不完善

每個企業都有獨立的品牌，加強企業品牌的戰略營銷對于擴大企業產品的影響力，加強企業產品的知名度都有非常重要的意義。但是我國企業在發展過程中，許多企業都處于社會附加值較低的制造業之中，并沒有認識到品牌戰略營銷的重要性。這樣一方面造成了我國這些企業的知名度非常低，并且發展空間非常小，給進行品牌戰略營銷增加了很大的難度，另一方面還會造成我國企業業生產出的商品在國際市場中難以取得重要的地位，很難成為國際市場的佼佼者，繼而嚴重影響企業的戰略發展。

1.5 人力資源開發不合理

人力資源的合理開發對于企業戰略發展具有非常重要的作用，國外的許多大企業都在人力資源開發有自己獨特的一種模式，但是在我國的企業發展過程中，許多企業的領導者對人力資源開發的重視程度都不夠，甚至采取任人唯親的模式，在人力資源崗位上多采用親近的人。在人力資源管理上有特長的人，其潛力往往得不到充分的挖掘。才能被埋沒，這些都直接或著間接地影響著企業的發展效率。有的企業沒有對員工的晉升制定相應的標準，造成職位提拔時出現不公的現象，這樣會對許多員工工作的積極性造成很大的影響，有的員工眼看晉升無望，就會生出離開企業之心。所以，我國企業人力資源開發的不合理，已經成為我國企業戰略發展的重要絆腳石之一。

2 有效提升企業戰略發展的途徑分析

2.1 變革企業戰略發展理念

企業在戰略發展的過程中，應該對傳統的企業發展理念進行變革，讓企業各級員工都認識到企業戰略發展的重要性，并且根據國內外的市場經濟環境，結合企業自身的優勢與不足，對企業的戰略發展理念進行及時地調整，保證企業的戰略發展目標與企業發展的需要相結合。企業還可以借鑒國外優秀企業的發展理念，運用到自身的戰略發展理念中，讓企業朝著一個良好的方向進行發展。

2.2 樹立合理競爭意識

企業在進行戰略發展過程中，要給企業的各級員工樹立合作競爭的意識，讓他們認識到合作競爭的重要性，因為企業中長期戰略發展離不開合作競爭。企業與其他企業進行合作競爭時，一方面可以對社會資源進行高效利用，另一方面還拓寬自身的發展空間，通過企業之間的優勢資源整合，形成企業之間獨特的優勢產業。從而為應變國內外經濟的不確定性打下良好的基礎，有助于形成企業產品的獨特競爭力，在激烈復雜的市場經濟環境中占有一席之地，還可以為企業的多元化戰略發展提供有力條件。

2.3 實施資本運營發展戰略

在國內外的企業發展過程中，實施資本運營發展戰略都面臨著較大的難度。我國許多民營中小企業抵抗經濟風險的能力非常有限，如果企業可以實施資本運營發展戰略，一方面可以降低企業在面臨風險時的不確定性，另一方面還可以使企業在有效的空間內得到長足的發展。將實施資本運營發展戰略納入到企業的戰略發展體系中，可以讓企業的市場份額得到有效提升，還可以獲取先進的技術，對于抵抗經濟風險，提高企業經濟效益都有非常重要的意義。企業在實施資本運營發展戰略時，可以對其他企業進行并購或者聯盟的形式來實現該目標，繼而促進企業的良好發展。

2.4 完善企業品牌戰略營銷

完善企業品牌戰略營銷是企業的中長期戰略發展過程中非常關鍵的一個環節。企業如果采取傳統營銷方式，在做大做強到一定規模時，一定會遇到營銷的瓶頸。因此，企業在進行戰略發展的過程中，一定要完善企業品牌的戰略營銷。因為品牌戰略營銷一方面可以擴大企業自身產品的知名度，另一方面還可以為企業自身帶來美譽，增強消費者的消費信心。企業可以通過培訓，讓各級員工都認識到品牌戰略營銷的重要性，調動員工的工作積極性，企業還可以對自身的優勢資源進行整合，形成獨特的產品品牌競爭力，從而在市場經濟競爭中占據不敗之地。

2.5 加強企業人力資源開發

一個運作良好的企業，一定在人力資源管理上有自己獨特的模式。我國企業在戰略發展過程中，一定要加強人力資源管理，從而為企業的發展提供良好的條件。在信息化發展飛速的今天，人力資源往往是企業的最重要資源之一，企業一定要對現有的人力資源進行培訓，提高他們的技術水平，挖掘他們的發展潛力，企業還要加強對高等人才的引進，來對企業的人力資源隊伍進行補充。對于人力資源管理有特長的重要人才，企業要給予重點培養，只有這樣，企業的人力資源管理才不會成為企業戰略發展的一塊絆腳石。

3 結論

由以上內容可知，企業在戰略發展的過程中，一定要認識到企業的長處與不足，讓員工們認識到企業戰略發展的重要性，樹立合作競爭的意識，企業也要實施資本運營發展的戰略，加強人力資源的開發，最后保證企業產品的成功營銷。只有這樣，企業才可以在激烈的國內外經濟環境中占有一席之地，企業的戰略發展目標才有可能實現。

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第7篇：戰略分析的重要性范文

關鍵詞：人力資源；戰略角色

21世紀是知識經濟時代，人是知識的重要載體和運用主體，因此“人才是我國經濟社會發展的第一資源”（引自：《國家中長期人才發展規劃綱要（2010―2020年）》）已成為新經濟時代的社會共識。“人才資源”是“人力資源”中最為寶貴的一部分。根據以往社會發展的規律，第一資源必將是推動社會發展的最關鍵因素，其他資源都必須圍繞第一資源來進行配置，以最大限度發揮第一資源的作用。因此，人力資源將成為未來決定企業生存和發展的關鍵因素。人力資源管理對于企業的重要性不言而喻。尤其是隨著人力資源管理理論的不斷發展和人力資源管理實踐的不斷深化，人力資源管理在企業中所扮演的戰略角色也在不斷朝著更加重要的方向發生變化。

一、人力資源管理角色的理論定位

（1）人力資源管理理念的提出。1954年管理大師彼得?德魯克基于對二次世界大戰以后社會發展主要驅動力的分析，在《管理的實踐》一書中提出人力資源概念。[1]并在該著作中指出，傳統的人事管理中，承擔了一部分檔案管理員的工作，一部分管家的工作，一部分社會工作者的工作，以及一部分防止或解決勞資糾紛的“消防員”的工作，把人當作“勞動力”來進行無差別的管理。而人力資源管理則是認為員工的生理、心理特點是不同的，要注重人與人之間能力和行為模式的不同，在管理員工時，不僅要考慮其經濟物質的需求，而且要考慮其精神和心理方面的多重需求。人力資源概念的提出，是日后人力資源管理理論和實踐不斷發展的基礎，也把人的因素提高到了對社會和企業發展至關重要的高度，很大程度上改變了管理者尤其是企業高層對待員工的態度。

（2）現代人力資源管理職能的劃分。美國密歇根大學戴維?沃爾里奇教授對人力資源管理的職能進行了系統性劃分，從兩個維度，非別是關注或管理對象的不同和工作周期或性質的不同，將人力資源管理者所扮演的角色劃分為四類。[2]如圖1所示。并指出人力資源管理者應當在戰略性工作中，承擔組織變革者通過開展幫助人們轉變思維觀念、打破利益關系、改變行為習慣等工作推動組織的變革；而作為戰略伙伴，人力資源管理者必須能夠將人力資源戰略與企業經營戰略結合起來，充當企業長期發展的戰略伙伴，從而將人力資源的戰略和行為同企業經營戰略結合起來，提高組織實施戰略的能力從而促進企業戰略的成功實現。戴維?沃爾里奇教授對人力資源管理職能的劃分，明確提出了人力資源管理應承擔重要的戰略性工作，而這部分工作對企業發展的貢獻要遠遠大于日常、行政工作。

圖1 人力資源管理者所扮演的角色

（3）人力資源戰略和組織戰略的聯系。在大多數情況下，理論界認為人力資源戰略與企業戰略的關系可以簡單表述為：企業根據外部戰略環境，包括：經濟、政治、地域、競爭、對手和科技發展趨勢等，以及企業內部的優勢和劣勢確定企業的戰略定位，進而形成企業的戰略規劃，然后再根據企業的戰略規劃制定企業的人力資源戰略來確保組織績效的實現。人力資源戰略規劃與企業組織的戰略間的關系。不難看出，在這樣的關系定位下，人力資源戰略是從屬于企業的戰略規劃，是執行和實現企業戰略的工具。

（4）人力資源管理的戰略角色。進一步的研究把人力資源管理與企業的組織戰略間的戰略聯系分為了四種類型，也可以說是人力資源管理所扮演戰略角色的四個層次。[3] 1）行政事務類型，人力資源部門主要從事工資發放、員工檔案管理等日常性行政事務工作，與企業的經營管理工作聯系和對企業戰略的貢獻都很少。2）被動執行類型，人力資源部門參與企業戰略實施，但不參與企業戰略制定，而且往往是被動和應付性的，難以準確把握企業戰略的本質特征。3）雙向聯系溝通類型，人力資源部門加強了對企業經營管理工作的理解，參與企業戰略的制定和執行過程。4）動態聯系類型，人力資源部門成為各職能部門的戰略合作伙伴，能隨時根據企業戰略要求，調整人力資源配置，為企業發展做出貢獻。

二、人力資源管理的戰略角色在實踐中的尷尬

社會共識和人力資源的管理理論似乎都賦予了人力資源管理較高的戰略地位，而在管理實踐中人力資源管理的戰略角色卻面臨很多的尷尬。

（1）人力資源管理者在戰略決策過程中的參與度明顯不足。在中智外服2013年7月的《變革時代的中國企業人力資源勝任力調研報告》中提到，參與調查的企業中41%的企業人力資源部門很少或者不參與企業重大戰略決策，僅有12%的企業的人力資源部門會完全投入到重大戰略決策之中。應該注意到，該公司所調研的對象大多是相對更加重視人力資源管理的外企或大型企業集團，這些企業的人力資源部門在企業戰略決策過程中的參與度尚且如此，那么就全社會而言，人力資源管理者參與戰略決策的程度可見一斑。

（2）人力資源本身在企業戰略決策中所受的關注度非常有限。企業在進行戰略決策時往往較為關注市場資源、財務資源、技術資源、制造資源等方面的能力，對綜合的人力資源優勢、劣勢的分析明顯重視不足。筆者認為企業不注重人力資源分析的根本原因，是沒有充分認識到人力資源與其他資源有著本質差異。從戰略制訂分析的角度，這些差異主要體現在：人力資源往往有著嚴重的投入產出滯后性，較強的投入產出不確定性和較強的流動性和不穩定性。因此，戰略決策時，如果將人力資源與其他資源同等考慮，甚至忽視人力資源的重要性，就會面臨人力資源無法對企業戰略形成有力支撐的風險，甚至最終導致戰略執行嚴重偏離原有計劃和企業經營失敗。

（3）對人力資源所承載的一些關鍵能力、企業文化等軟性因素的研究更是嚴重缺失。一些企業在做出重大決策時也對人力資源進行了一定的分析，但更多是對人員規模、結構，人工成本等進行了靜態或動態地分析，而忽視了對一些關鍵能力、企業文化等軟性因素的研究分析。這樣的忽視，對企業的傷害是巨大的。北京科技大學陶瑞博士就在對企業并購失敗原因分析的論述中指出，企業在事前對自身并購能力的分析和并購后因文化沖突導致的整合困難都是企業并購失敗的重要原因。而一些高速成長的企業，由于人力資源跟不上企業發展的需求而導致服務或產品質量下降，新建組織管理不善、優秀企業文化沒有得到很好傳承等弊端層出不窮，給企業的健康持續發展帶來極大風險。

（4）真正圍繞人力資源制定組織戰略，并進行資源配置的企業更是寥寥無幾。專業人才自主創業或許是圍繞人力資源制定組織戰略的典范，但是反觀一般企業，很難有周期性地全面透徹分析組織的人力資源現狀，更加談不上與競爭對手進行比較分析，對組織戰略提出對策建議；或者，在對內部人力資源的競爭優勢進行充分分析的基礎上，主動尋找在外部環境中存在的能夠充分發揮自身人力資源競爭優勢戰略機遇，致使本可作為企業核心競爭力的寶貴人力資源閑置浪費，甚至成為企業的負擔。

（5）企業高管團隊中具有人力資源從業經驗的不多。美國一家從事人力資源與職業轉換的咨詢公司――DBM，在一項對537名人力資源經理進行的職業生涯研究中發現，537名人力資源經理中最終有30位進入了公司的高級管理層，而這30人中又有11人成了首席執行官。而在另一項關于財務人員職業發展的研究中卻發現美國100強企業的CEO中僅僅是具有財務從業背景的就至少在20%以上。由此可見，在企業核心決策層中真正對人力資源管理有系統深入了解及相關從業背景的管理人員與其他專業背景的人員比較起來寥寥無幾，這也導致企業對人力資源本身及人力資源管理工作的重要性認識很難做到全面、具體，人力資源管理的戰略地位自然無從提高。

三、強化人力資源管理戰略角色的對策建議

（1）人力資源管理者需要加強對業務的了解。人力資源往往在企業做出重要決策時被忽略，部分原因是人力資源管理從業者對業務的了解不多，在企業的業務工作中參與度不高，在企業進行重要決策時難以提出具有較高價值的意見或建議，以至在戰略決策時逐步被邊緣化。因此，已經從事人力資源管理工作的人員必須加強對業務的了解。而從企業的人才培養和使用的角度，也應該加強業務部門和人力資源部門管理人員的交叉任職，對一些不具備業務部門工作經歷的高潛質人力資源管理人員可采用短期掛職培訓等方式進行有針對性的培養。

（2）加強對核心決策層管理人員的人力資源管理理論知識與最佳實踐的培訓。通過培訓讓決策層更加全面、具體地認識到人力資源管理對企業戰略制訂和執行的重要性，提高人力資源管理的戰略地位。

（3）充分借助企業外部環境中的機遇和挑戰，推動人力資源作為核心戰略資源的變革。人力資源部門要對外部環境給企業組織戰略的影響保持較高的敏感度，尤其是一些新的法規、政策的變化，以及外部人力資源市場的變化對組織戰略可能產生重要影響時，要有能力和勇氣承擔企業戰略伙伴的職責，辨識機遇和挑戰，制訂切實可行的方案并高效執行，以促進企業的發展，從而提升人力資源管理的戰略地位。

（4）人力資源管理要有清晰的工作規劃。目前的實踐中，人力資源的戰略角色更多處于被動執行的層次，如果人力資源管理沒有清晰的工作規劃，人力資源管理將更加容易被邊緣化。因此人力資源部門應當根據企業的組織戰略，制訂完善的人力資源工作規劃，并得到企業最高管理者的認可，甚至較為正式的在企業內，從而把人力資源轉變為推動既有戰略的重要資源，同時也是企業調整組織戰略的約束條件，以促使企業在進行重要決策時把人力資源作為關鍵資源進行分析。

（5）人力資源戰略角色的重新定位需要持之以恒、循序漸進。從人力資源戰略角色的四個層次來看，要從行政事務類型和被動執行類型向雙向聯系溝通類型和動態聯系類型轉變，非一朝一夕之事，不僅僅需要人力資源部門和管理者自身能力的提高，人力資源管理的職能轉變、結構調整，也需要整個企業在管理理念和文化上有所轉變，更需要外部環境因素，如政策法規、人力資源市場等的影響和推動。因此，實現人力資源戰略角色的根本轉變必須持之以恒、循序漸進。

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第8篇：戰略分析的重要性范文

關鍵詞：人才戰略 廣東 產業轉型 重要性 對策

改革開放以來，廣東經濟始終處于高速發展的狀態，但隨著經濟全球化時代的全面到來，廣東與我國其他地區一樣面臨著日趨激烈的國內外市場競爭，其經濟發展環境更為復雜，產業轉型與升級壓力不斷增加。如何快速、有效地實現產業轉型與升級成為近幾年廣東經濟發展中必須思考的問題，而從目前情況來看，產業轉型的速度與效果與預期目標仍存在一定的差距，其中，人才結構不合理，人才戰略不科學是重要原因之一。因此，加強對人才戰略在產業轉型中重要性的重視，并結合廣東省人才現狀與產業轉型需要制定針對性的人才發展戰略，有著很強的實踐意義。

一、人才戰略在廣東產業轉型中的重要性分析

人才資源不但對地區產業的發展與形成發揮著至關重要的作用，也對拉動地區產業模式的轉變與創新發有著重要的影響。推進人才戰略的制定與實施，加快人才結構的優化調整，對于促進廣東產業轉型的重要性主要體現在以下幾點：（1）制定和實施人才戰略有利于提升人才自主創新能力，進而推動廣東產產業模式“廣東制造”向“廣東創造”的轉型；（2）人才戰略的優化與實施有利于優化廣東人才資源結構，尤其是減小低素質勞動力所占比例和增加高新技術人才所占比例，進而推動廣東產業由“勞動密集型”向“技術密集型”的轉型；（3）人才戰略的實施有利于留住優秀人才，激勵優秀人才創業，進而為廣東經濟的發展不斷注入新鮮血液，促進廣東產業由傳統向現代的不斷轉型升級。

二、廣東產業轉型中的人才戰略匹配對策

1.強化政府引導作用，主動優化人才結構

市場經濟條件下，產業的轉型通常會因企業惰性而受到阻礙，此外，產業發展的慣性會對區域內人力資源發展產生一定的影響，這常常導致一段時間內人才結構與地區產業情況相適應，人才結構對產業轉型的引導作用因此而被削弱。對此，地方政府應充分發揮引導作用，對區域內當前的人才結構進行深刻剖析，找出其中不利于產業轉型的因素，并對人才結構進行主動謀劃調整，逐漸優化人才資源配置情況。例如，當前廣東產業轉型中對生產一線人才需求旺盛，而廣東省內恰恰缺乏大量的生產一線人才，對此，政府應采取適當的引導措施吸引和培養生產一線人才以適應產業轉型需求，促進廣東由勞動密集型產業向技術密集型產業的轉變，如積極引進技術型人才，合理輸出低素質勞動者或通過培訓教育措施轉化低素質勞動者等。

2.優化人才激勵機制，提升人才自主創新能力

創新是促進產業轉型與升級的不竭動力，只有具備自主創新能力的人才隊伍，才能促進地區產業經濟的不斷轉型和發展，目前許多地區在經濟發展中強調科學發展觀，強調以人為本，卻并未在自主創新的主體――人才上加強重視和增加投入，激勵機制不健全，成為制約人才自主創新乏力的重要因素。據抽樣調查顯示，廣東全省約有65%的人認為當前省內人才選拔、激勵、評價與薪酬分配機制不合理，可見進一步優化廣東人才激勵機制有著很強的必要性。市場經濟下，人才激勵尤其是優秀創新型人才的激勵，應以市場激勵為主，政府激勵為輔，使人才在創新過程中得到關注，并通過創新成果從市場中獲得收益，才能真正激勵優秀人才不斷進行自主創新，進而拉動企業乃至產業的不斷創新與發展。對此，政府應將自身在人才激勵中的作用定位為引導，通過適當的政策鼓勵為創新型人才提供發展平臺；而企業則應積極地引進和培養創新型人才，為其提供良好的自主創新條件與創新環境，并不斷完善自身薪酬制度、激勵制度，促進人才創新能力的不斷提升。

3.優化人才創業環境，留住優秀人才

人才創業指數是一個地區經濟發展活力的重要表現，對于地區產業的轉型與升級有著重要的影響，但就廣東目前情況來看，其人才創業指數相對偏低，尤其是高新技術人才與高校畢業生創業積極性偏低，這說明廣東當前人才創業環境尚不理想。目前廣東省存在較為嚴重的優秀人才流失問題，許多緊缺型人才尤其是優秀的一線技術人才、高水平管理人才、高職稱技術骨干等流失嚴重，而那些有創業意向的高新技術人才又常常因政策、資金、技術支持不足等無法實現成功創業，進而轉向其他地區創業或謀職。對此，廣東應鼓勵高新技術人才在省內創業，并提供相應的政策支持、信貸支持和技術支撐，進而留住乃至引進優秀人才，促進區域產業的創新和發展。

三、總結

綜上所述，人才戰略在對于推動廣東產業的轉型以及促進廣東產業經濟的可持續發展有著重要的意義，優化人才戰略的制定與強化人才戰略的實施，是激發廣東產業轉型內在動力，促進廣東產業經濟由勞動密集型向技術密集型轉變的重要途徑之一，對此，廣東政府、企業及相關部門應加以充分重視，并采取針對性的引導措施，不斷優化廣東人才結構，提升人才自主創新能力，和優化人才創業能力，為廣東經濟的發展注入新的活力。

參考文獻：

[1]賈栗.珠三角產業轉型升級期科技創新人才培養模式研究[J].科技進步與對策.2012，29（24）：174-176

[2]馬金德.余杭區培養技能人才促進產業轉型升級的思考[J].杭州科技.2013（2）：60-62

第9篇：戰略分析的重要性范文

關鍵詞:戰略成本管理;應用解析;企業發展

隨著全球經濟一體化發展的不斷加快，市場競爭越來越激烈。使得企業不得不降低生產成本，獲得最大化的經濟利益。成本管理是我國目前企業管理中重要的管理方式，企業戰略成本作為成本管理的重要組成部分，由于其具有全局性和長遠性的優勢，被廣泛的應用在企業成本管理中。合理使用戰略成本管理不但能提高企業成本管理的能力，提高企業的市場競爭力；而且還能最大程度的降低企業生產運營成本，從而保證企業獲得最大的經濟利益和社會利益。但是由于我國戰略成本管理和應用起步比較晚，和歐美等發達國家相比還有很大差距，這就需要企業加大對戰略成本管理重視程度，保證戰略成本管理能融入到企業的日常成本管理中，為企業的發展提供重要的支撐。

一、戰略成本管理的涵義

戰略成本管理主要指的是在企業戰略的角度下，通過應用戰略性成本管理的數據、資料、信息。以提高企業市場競爭力為目的，通過分析總結成本管理的相關數據，為企業制定一系列降低生產運營成本的方式和體系。通過合理應用戰略成本，不但能提高企業成本管理的發展空間，還能延伸成本管理的時間，從而提升企業的市場競爭力和核心競爭力，總之，企業戰略成本管理是保證企業健康平穩發展的基礎。

二、企業戰略成本在管理和應用上存在的問題

(一)企業對戰略成本管理認識不足，沒有良好的主觀性

隨著全球經濟一體化的發展，使得我國很多企業迎來了新的發展機遇。但是由于我國戰略成本管理起步比較晚，很多企業對戰略成本的認識不足，沒有認識到戰略成本管理對企業重要性，使得很多戰略成本管理政策很難得到落實，讓戰略成本在企業內部形同虛設，沒有發揮戰略成本管理真正的價值。很多企業在戰略成本管理上沒有投入足夠的資金，缺乏良好的主觀性，導致戰略成本管理在企業生產經營中沒有支撐，很難在企業中全方面展開。

(二)戰略成本管理缺乏全面性，企業各部門參與的積極性不高

戰略成本管理是一項繁瑣而復雜的工作，需要企業所有的部門及行業員工參與到其中，才能發揮戰略成本管理真正的價值。但是在我國目前很多企業中，財務管理部門負責成本管理所有的工作，其他部門參與戰略成本管理的積極性不足，而且相互之間沒有良好的配合，導致戰略成本管理很難在企業中落實。企業戰略成本管理中主要是由財務人員對成本進行預算，但是與戰略成本管理聯系密切的采購和銷售部門幾乎沒有參與成本的預算，這就導致戰略成本管理數據不完善，缺乏合理性，不能發揮戰略成本管理固有的價值。隨著市場經濟的發展，市場需求呈現多元化的發展模式，我國很多企業都是被動應對市場經濟的變化，沒有從戰略角度應對市場經濟的變化。

(三)產品成本控制不到位，忽視售后服務的重要性

在產品全生命生產周期過程中控制產品的成本，是戰略成本管理的主要內容，目前企業成本控制主要是在產品的設計和研發上。在市場經濟競爭異常激烈的環境下，很多企業在成本控制上做的仍然還不到位，沒有足夠的重視，新的環境下，如果企業在產品設計和產品生產工藝過程中對成本控制不重視，就會引起產品全生命生產周期料工費浪費的連鎖反應，嚴重影響企業后續的發展。除此之外，企業忽視售后服務的重要性，沒有把售后服務成本歸納到企業戰略成本中，雖然減少了售后服務成本上的支出，但是如果產品的售后服務不到位就會嚴重影響企業的信譽，以及導致企業市場資源的流失。這對企業實現戰略成本管理有極大的抑制性。

三、強化企業戰略成本管理應用的措施

(一)實行全員參與成本管理

企業的戰略成本管理在企業中應該采用具有長期性和目的性的管理方式，所以要把企業所有員工的積極性都調動起來，全員參加到戰略成本管理中來。首先要做的就是加強戰略成本管理的宣傳工作，在企業的公告欄等醒目位置張貼戰略成本管理宣傳海報，以提高企業全體人員的對戰略成本的認識，讓每一個企業人員都認識到戰略成本管理的重要性。其次要重視對戰略成本管理人員的培訓工作，讓他們掌握關于戰略成本管理相關的政策和措施，以及相關軟件的使用，提高戰略成本管理的效率。其次還需要提高企業人員的責任心和上進心，通過相互之間的交流，提高企業全員合作意識。最好要制定科學合理的績效激勵制度和成本控制制度體系。在提高職員實行戰略成本管理能力的同時，約束他們不規范的行為，采取獎懲措施，建立KPI績效指標考核機制，保證戰略成本管理能在企業中順利進行。如上圖某啤酒制造廠的戰略地圖和戰略成本管理的宣傳資料，告訴了企業所有員工企業的愿景、價值和降低成本之間的重要性。

(二)實行全方位全過程的戰略成本管理

戰略成本管理在企業中應用，就必須站在企業的最高點全角度、全方位、全過程的進行成本管理，才能發揮戰略成本管理真實的價值。才能把戰略成本管理落實到企業生產和經營的各個環節和部門，在這一過程中，需要企業中所有的部門和單位都協調起來，運用資源整合對企業生產經營成本進行控制，減少不必要的成本損失，從而提高企業的經濟效益和社會效益。企業中各個部門、機構、組織、都要積極配合戰略成本管理在預算、執行、決策、技術等環節的管理措施，在企業內部實行全方位全過程的戰略成本管理，既能控制企業生產和運營成本，又能提高企業的經濟效益，對企業長久可持續發展有著重要的意義。

(三)強化知識資本管理，落實非生產環節的成本動因分析

在我國目前的經濟環境下，知識是第一生產力。強化企業知識資本管理對企業戰略成本管理有非常重要的意義。在企業發展過程中，要站在企業發展全局的角度用戰略性的目光，強化知識資本的開發和管理，讓企業知識資本管理和企業戰略成本管理有機的結合在一起，以此來應對越來越激烈的市場競爭。企業還要重視人力資源成本的管理，由于人力資源涉及的范圍比較廣，對企業的發展的生產有重要的意義。除此之外，企業也需要對非生產環節的成本動因進行全方位的分析，從而為企業戰略成本管理提供一定的技術支撐。保證企業戰略成本管理應用在企業各個部門中，提高企業核心競爭力。

(四)建立完善的戰略成本績效評價體系

在企業內部建立科學、合理、的戰略成本績效評價體系，對企業的發展有重要意義，而且在實行戰略成本管理中建立完善的績效評價體系能在很大程度上提高員工的積極性，對于做的好的員工進行獎勵，對做的不好的員工進行相應的懲罰。在企業內部形成互幫互助的管理模式，一位老員工帶領兩個新員工，保證他們掌握工作中的細節，提高工作效率。在這一過程中，需要對預先制定的戰略目標成本和實際發生的成本進行動態對比，對績效評價體系存在的不足要進行整改和完善，從而保證企業戰略成本管理能應用到實處。

四、結束語

綜上所述，隨著社會經濟的發展，市場競爭也越來越激烈，企業要想在激烈的市場競爭中占得一席之地就必須加強控制成本管理的工作。戰略成本管理作為企業成本管理的主要內容，對企業的發展有重要意義，在很大程度上提高企業成本管理水平，從而使得企業在生產經營中降低成本，獲得最大的經濟利益和社會價值。

作者:羅鴻 單位:上海長伴信息技術咨詢有限公司

參考文獻:

[1]齊亞芬.價值鏈戰略成本管理模式在企業中的應用[J].中國商論,2015

[2]徐世蘭.企業成本管理中戰略成本管理方法的應用策略探究[J].財經界(學術版),2016