電競行業的發展趨勢精選(九篇)
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第1篇：電競行業的發展趨勢范文
“鳳凰涅、百花齊放” 中國電影干勁十足
素有“中國奧斯卡”之稱的電影盛會――第25屆中國金雞百花電影節暨第33屆大眾電影百花獎于9月21日在唐山開幕。本屆電影節的開幕儀式將地域元素和電影元素完美結合，力求充分展現出唐山在近代工業文明發展史上的地位，大力弘揚唐山抗震精神。
本次開幕式的晚會主題為“追夢的鳳凰”，分為《鳳凰起舞》、《鳳凰涅》和《鳳凰追夢》三個部分，全方位展示唐山的地方文化特點和發展歷史。同時，本次電影節開展了一系列豐富多彩的電影文化活動。其中主體活動包括國產新片推介展映、金雞國際影展、港澳臺地區電影展、少數民族影展。
近年來，隨著觀眾觀影習慣的養成，文化消費再度升級，電影市場繼續保持增長態勢。 截至2016年6月30日，2016年上半年全國電影票房達246億，同比增長21%。從觀影人次看，2011至2016年上半年的觀影人次同樣呈上升趨勢，每年以超過20%的速度增長。2016上半年累計觀影人次達72284萬人，同比增長30%。因此，電影市場的需求熱度并未減退，優質影片的供應、不斷完善的觀影條件仍能不斷釋放電影市場的需求。
在本屆金雞百花電影節“中國電影產業與教育論壇”上，了“中國電影產業指數（2016版）”研究成果。從中國電影指數分析看，電影產業總體向好，發展趨勢不變。再從國際電影產業指數研究看，人均GDP在3000美元-35000美元之間，電影票房將步入高速增長階段。對于中國而言，2019年人均GDP有望達到35000美元；加之良好的政策環境、快速的城鎮化、持續的經濟增長、居民生活水平的日益提升，以及互聯網快速發展，科技助推，金融市場給力，電影制作水平的提高，銀幕數及觀影人次等的提升，預計到2034年中國電影票房將突破1900億元。
“眾星云集、大咖回歸” 中國電視劇潛力無限
第11屆中國金鷹電視藝術節閉幕式暨第28屆金鷹獎頒獎典禮于10月16日晚在長沙舉行，眾星云集見證了各個獎項的誕生。胡歌、劉濤獲金鷹節最具人氣男女演員，趙麗穎獲金鷹獎觀眾喜愛女演員。
本屆“金鷹節”由五大主體活動組成：開幕式暨文藝晚會、GEC金鷹電競體育盛典、互聯盛典、金鷹論壇（第28屆中國電視金鷹獎優秀電視劇作品研討會）、頒獎晚會暨閉幕式。金鷹節期間，來自電視行業、互聯網新媒體和電競行業的跨界巨星云集“星城”長沙。
第2篇：電競行業的發展趨勢范文
象一下，如果孩子們的課程表上第一節課是“穿越火線”，第二節課是“英雄聯盟”，第三節課是“魔獸世界”，這會給人帶來一種什么樣的體驗？2016年9月，教育部了《普通高等學校高等職業教育（專科）專業目錄》增補專業，公布了13個新增專業，其中就包括“電子競技運動與管理”，屬于體育類。“電競”正式成為一門學科，登上了大雅之堂。
目前，中國已經初步形成了較為完善的電競產業鏈，以電競俱樂部、選手、主播、電競賽事運營方和節目制作方為主的內容生產環節，以及電視和網絡直播、轉播平臺組成的內容播出環節，都有長足的發展。其中，電競賽事成為電競產業生態體系逐步完善的最大助力之一。2016年，國內各項電競賽事的獎金已經超過了3億元人民幣。中國的游戲市場規模也達到了近1500億元人民幣，超越美國成為全球第一。
我國電競產業經過短短十幾年的發展，目前已經形成一條自產自銷、對外出口的完整產業鏈條。其經濟規模不亞于任何互聯網及創意領域，并仍在以極高的速度不斷擴大市場規模，提高整體銷售額。
2017年，電競行業將有哪些發展趨勢呢？
打造國際賽事“走出去”
從賽事上看，電競產業職業和業余賽事體系都變得日益成熟，也逐步樹立起了國際型賽事品牌。以世界電子競技大賽WCA（World Cyber Arena）為例：WCA創立于2014年，是一項全球性的電子競技賽事，該項賽事由銀川市政府、銀川圣地國際游戲投資有限公司組織，將PC游戲、手游、頁游作為比賽項目，通過舉辦國際性電競大賽、組織電競選手培訓、設立優秀選手個人工作室等形式，致力于推動電子競技賽事和電子競技產業的蓬勃發展。
國際化是中國電競現階段的主旋律之一，WCA無疑是其中的執牛耳者。WCA在2016年的職業賽分為歐洲、北美區、亞太及中國四大賽區，共計205個海外比賽日。2016年7月，WCA舉辦全球電子競技高峰論壇，并舉辦了首屆中外對抗賽；同年8月，WCA又作為官方合作伙伴在巴西里約奧運會上亮相。
“自2014年創辦以來，WCA一直踐行全球化戰略，不斷吸收海外賽事的舉辦經驗和俱樂部職業化運行經驗，使中國電競產品以WCA作為全球化戰略平臺進入國際市場，推動中國電子競技產業的可持續發展。”WCA副總經理李燕飛表示，電競其實就像葫蘆藤一樣，以中國電競產業為例講電競發展歷程，大家會感受到電子競技在不同時間、不同環境下會有不同的特點或亮點。
此外，由于WCA已經連續兩年在銀川舉辦總決賽，成功地打造了銀川作為電競之都的城市名片。同時，WCA的全球化戰略布局也將銀川的品牌形象推向全球，極大地增加了銀川市的旅游價值。
低齡化用戶青睞直播
根據市場研究公司Newzoo給出的數據，電子競技愛好者之中有8%在25歲以下。這一年齡段的群體，基本上很少收看傳統的電視節目，大部分的內容來源為移動設備。他們與全球的聯系多過與本地的聯系，這一群體非常適合觀看電子產品。與美國的橄欖球和籃球運動不同的是，目前電子競技領域內的世界頂尖團隊并不在美國，大部分在亞洲和歐洲。這種情況會導致受眾群更加廣泛化，而不是局限在單個地理區域內。同時，電子競技另一個具有吸引力的因素在于粉絲們很容易同知名玩家展開互動，這些玩家也樂于在一些線下活動中同粉絲合影，同時也會在社交網絡平臺上與粉絲們互動。
“直播”也讓更多低齡的用戶可以低成本地在網上看到更多的電競比賽。早在2013年以前，直播還沒有興起時，玩家們想要觀看自己喜愛的電競比賽，還需要購票前往線下比賽地點觀看，或是等待賽事主辦方將比賽視頻上傳至各大視頻網站后觀看。
“當時在線下看一場電競比賽可是一件相當奢侈的事情。”資深魔獸世界玩家楊昊告訴《經濟》記者。2013年后，直播行業開始在市場中嶄露頭角。隨著電子設備成本費用的逐漸下降，越來越多的人進入了電競領域，各種平臺相繼誕生，相應的網絡直播也越來越多，越來越多的電競明星被玩家們所熟知，甚至玩家們還能通過直播，在第一時間看到電競明星們的實戰過程。可以說直播將電競推向了大眾市場，電競也成為直播“起飛的翅膀”。
艾瑞咨詢的《2016年中國電子競技及游戲直播行業研究報告》指出，目前我國游戲直播市場產業鏈已經形成。資金、內容和主播成為游戲直播核心競爭因素。資金是游戲直播市場競爭的首要因素，因為市場最終的目的就是維護平臺用戶的留存率。對游戲直播內容版權的購買，明星主播的簽約，背后都是資金的競爭。
其次，游戲直播市場最重要的競爭因素是內容。內容是吸引核心用戶留存的重要保證，這也是為什么目前許多游戲直播平臺都大力構建多元化內容的原因。
最后，游戲直播市場另一主要元素就是主播。主播作為溝通用戶與內容之間的媒介，有著關鍵的作用。在互補效應的影響下，許多主播也成為游戲行業內的明星。
“游戲人生”的新職業
“近年來的‘電競熱’催生了一些新職業，如職業電競員、游戲主播、電競裁判員等，也讓游戲設計員、體育賽事解說員等傳統職業得到了更多關注。”在銀川第一批從事電子競技的Klaus告訴《經濟》記者，以職業電子競技手為例，他們有固定的上下班時間，有工資、獎金，公司還有規章制度。“每天8點起床，10點準時訓練，6點下班，有時候還需要加班進行講評和總結。”
據了解，電子競技也是吃青春飯的行業，選手競技狀態的巔峰期非常短，大概只能維持一年左右，職業選手的淘汰率極高。一旦狀態不好就面臨失業的危險，只有不斷地練習，才能“保住飯碗”。
相比職業玩家的“高門檻”，與電子競技相關的衍生行業則“簡單得多，主要集中在網絡媒體與視頻媒體。”Klaus表示，在網站，最基本的是編程人員，他們負責后臺維護和數據庫更新。
另外，與網站相關的崗位還有游戲類編輯。“現在很多的游戲公司為了新品的營銷推廣，都會自己去做一些視頻，錄制比流程。應運而生的游戲主持人、游戲視頻剪輯、游戲導播、游戲賽事籌劃人等，都是現在電競網站所需要的。”Klaus說。
而視頻媒體主要依托網絡直播平臺進行比賽的直播或轉播。“這里同樣需要各種人才。但從目前來看，網絡媒體和視頻媒體基本都在互相滲入。所以這兩大類的崗位需要大同小異。”Klaus告訴記者，“其實電子競技因為其特殊性，不需要就業者有博士學歷，而是對游戲有自己的理解，以及對電子競技的理解，再加上有無限可能的創造力，最后需要的就是堅持不懈的毅力。”
備受關注的便是電競解說者，也稱游戲解說人或游戲主播。正如很多節目都需要主持人一樣，一場電競比賽也同樣需要一位“主持”來Hold住全場，為其他玩家解說比賽進度、角色和戰術。根據最近網上瘋傳的一份“20大游戲解說土豪”榜單顯示，從2014年初到2015年，游戲主播的身價經歷了火箭式上漲過程，榜單上有14位主播和選手的年收均達到千萬元級別。其中頂尖級別的主播最高年收入已達2000萬元人民幣。
據Klaus透露，目前全國出名的電競主播不超過50人，其收入來源主要分為三部分：一是平臺簽約費，占比超過90%，也是目前漲幅最厲害的一部分；二是直播獲得的粉絲禮物收入；三是開各類淘寶店或收取代言費，少數頂尖主播月流水可超百萬元。
第3篇：電競行業的發展趨勢范文
和端游、主機等平臺電競相比，移動電競的最大標簽是“全民化”。
在2016年DCC中國數字產業峰會的“移動電競”論壇上，騰訊增值產品部總經理劉憲凱曾表示“移動電競呈現全民化趨勢”。
所謂的“全民化”，包含了兩層意思：在前端的明星、競技等元素弱化了，而后端的玩家群體、參賽廣泛度卻提升了。
首先，移動電競“競技”的味道淡了，大牌明星存在感弱化，普通玩家存在感提升。
因為設備的限制，移動電競注定了不能像端游那樣，在小小的手機上做出多么精妙的操作。再說訓練，傳統端游電競選手一天訓練十幾個小時很常見。而對移動電競選手來說，連續十幾個小時盯著五寸見方的小手機屏幕，眼睛的疲勞度是不可想象的。加上手機游戲的要素簡單，單局時間短，所以手游電競選手的提升空間很有限。
由于以上因素，導致移動電競頂尖玩家與普通玩家水平差距不會那么懸殊。
在傳統LOL、DOTA2項目中，職業戰隊和職業選手占據金字塔頂端，接受普通玩家的頂禮膜拜，因為他們的實力確實讓一般人望洋興嘆。以xiao8、Maybe、Uzi、廠長等人為代表，電競明星的粉絲和人氣幾乎可以與娛樂明星相媲美。而在移動電競中，我們卻很少聽說哪一位選手是高高在上的王者。盡管TGA、CMEG、QGC等移動電競賽事平臺提供了舞臺，但從舞臺上殺出來的“大神”仍然鳳毛麟角。
明星的缺乏，意味著一件事：普通玩家獲得冠軍的概率也變大了。這是“全民化”的第一個角度。
第二，移動電競覆蓋人群比端游電競更廣。
移動電競參與門檻低，只要有一部智能手機就可以參與。相比LOL和DOTA2等項目，要參與，首先得有一套性能還不錯的電腦（包括鼠標鍵盤）。目前中國能用電腦接入互聯網的網民為6.88億，而手機擁有人口將近13億，其中智能手機10.6億。顯而易見，移動電競比端游電競擁有更大的群眾基礎。
根據中國音數協游戲工委（GPC），伽馬數據（CNG中新游戲研究）聯合的《2015年中國移動電子競技游戲發展趨勢報告》顯示，國內移動游戲玩家數目達到約4.55億，其中移動電子競技玩家總數達到1.96億。相比之下，艾瑞咨詢的調查數據顯示，傳統電競游戲的玩家仍然保持在1.7億，增長后勁明顯不足。移動電競的玩家群體已經超越傳統端游電競，而且按照兩位數的百分比增長，很快會將后者越拋越遠。
除了覆蓋人群，在參賽門檻上，移動電競也明顯低于端游電競。
要參加比賽，除了裝備因素，還需要考慮到時間因素。LOL和DOTA2一場比賽動輒一個小時，加上訓練時間，普通人的訓練量與職業選手差距太大，去參賽就找罪受。而移動電競的時間一般都很短，普通人參與的概率更大。
用參與度高，來彌補競技高度本身不夠的問題，這是目前幾乎所有移動電競賽事宣稱的發展路線。
全民化的賺錢困境
移動電競的全民化，意味著上層的賽事、明星、競技被弱化，這一端的賺錢能力遠不能與傳統端游電競相比。
經過數年發展，以DOTA2和LOL為代表的傳統電競，已涌現出一大批人氣很高的俱樂部和明星。他們具備了強大的自我造血能力，收入較高的堪比娛樂明星。Burning、Zhou、若風這類成名選手，簽約直播平臺至少數百萬身價，開淘寶店收入更高。iG、EDG這類頂尖俱樂部，其贊助商掏出來的贊助費用也不下于數百萬。
這表明，傳統電競已經進入粉絲經濟的時代。粉絲們愿意為明星消費，使得圍繞明星建立的俱樂部、直播平臺、經紀公司、媒體等產業鏈能形成閉環，有效運轉起來。
而移動電競暫時還達不到這種境界。
《王者榮耀》火，那么你聽說過哪位明星？他們的知名度比諾言、uzi、Maybe如何？《皇室戰爭》很火，那為何它的全明星賽會邀請那么多LOL明星參加？移動電競賽事很多，《王者榮耀》甚至已經出現職業戰隊，但你聽說過哪個冠軍隊伍能年入數百萬？
目前，移動電競還談不上粉絲經濟，仍停留在用戶經濟的階段。簡單說，移動電競只能通過游戲運營賺用戶的錢，然后用其中的一部分辦比賽回饋用戶。
那么在這個流程中，“電競”的概念能起到什么作用呢？
一方面，“電競”是最近幾年最火的爆點，向它靠攏能強化品牌效果，有利于對用戶的第一波宣傳。另一方面，競技模式能讓用戶在游戲中獲得比賽勝利的心理，提升用戶粘性。
相關市場數據證明了這一點。據調查，過去兩年用戶玩手機的時長明顯提升，而且有超過40%的用戶偏好策略、動作、對抗等競技游戲。整個2015年，移動電競游戲的30日留存率幾乎是普通手游的兩倍。
在這里電競的概念和比賽更像是一場營銷秀，其目的并非單純為了競技和榮耀，而是提升知名度、擴展玩家數量、延長產品周期。
營銷從來只是手段，而不是目的。如果比賽是一種廠商行為，而并非用戶群體擴展到一定程度后衍生出來的自然需求，那它的發展將會分外困難。
所以我們也看到，移動電競賽事很難像端游電競那么聲勢浩大。CMEG如此大規模的移動電競賽事，冠軍獎金有25萬，總獎金500萬。相比WCA宣稱一億獎金，TI的近兩千萬美元，低了一個數量級。
當移動電競概念被重視后，還出現了一個尷尬的悖論。
非電競手游中，人民幣玩家與非人民幣玩家的差距很大，這樣才能鼓勵人民幣玩家在游戲中消費更多的錢。因為游戲本質上提供的是服務，免費玩家只是圍觀群眾，花了錢的顧客才是上帝。服務好上帝，才能賺到錢。
但電競手游提供的是PK平臺，如果仍然保持非電競手游的特性，則與競技的公平性相沖突。
怎么辦？
要想繼續乘坐“競技”這輛順風車，就只有盡量削減人民幣玩家的優勢。LOL在這方面做了示范：競技免費，皮膚不免費。目前大多數電競手游也是類似套路。
當然它們也會小心翼翼、絞盡腦汁地維護人民幣玩家的利益。比如某些手游，理論上免費玩家積累游戲金幣可以解鎖任何皮膚，但這也許要花費幾萬小時的游戲時間。反之，只要花錢，你就可以提前享受所有皮膚。
但不管怎么說，手游一旦“競技化”，必然要去掉很多付費點。別的游戲花錢攻擊能上一萬，《王者榮耀》花再多錢攻擊力也上不了一萬，這就是差別。實際上現在不少打著“電競”旗號的手游，其付費用戶扔能獲得競技上的優勢，只不過不像非電競手游那么明目張膽而已。
總的來看，電競手游的收入仍是移動電競行業收入的根基。而產業鏈上賽事、明星等環節的自我造血能力則有待開發。
待開發的移動電競人氣
盡管缺乏明星，但移動電競項目用戶帶來的人氣不可低估。據騰訊的數據，《王者榮耀》注冊用戶已經突破1億，日活躍用戶突破3000萬。如此龐大的用戶群體形成關注度，也足以造就一個值得開發的市場。
首當其沖的是直播平臺。
目前，全國最大直播平臺斗魚TV上，已經開設了皇室戰爭、王者榮耀、球球大作戰等13個手游項目，直播間的數量已經過百。其中《王者榮耀》直播間人氣最高能達到數萬，也算是二線項目中表現不錯的了。
熊貓TV等直播平臺也設立了手游直播間，算不上頭部流量，但也能帶來穩定的用戶關注度。
對直播平臺來說，流量是生死線。移動電競直播間能帶來寶貴的流量，而且這種流量性價比很高，因為人氣都隨游戲而來。大神玩家的不可替代性不像LOL、DOTA2那么強，直播平臺不必擔心挖角和燒錢大戰。經常聽到某DOTA、LOL或爐石大神被幾百萬天價簽約直播平臺，但在移動電競項目從未聽過相似新聞。
第二個值得嘗試的是賽事平臺。
“全民電競”是移動電競的特色，其賽事體系自然也不宜像TI那樣精英化。移動電競賽事需要下沉民間，激發普通玩家的參賽熱情，這樣才能充分發揮移動電競門檻低、自由靈活的優勢，同時避免缺乏明星、游戲壽命短的缺點。
對投資者而言，移動電競賽事的著手點不是游戲項目，也不是俱樂部或選手，而是賽事平臺。
賽事平臺可以聚合資源和用戶，形成獨特的IP。品牌建立以后，對產業鏈上端，它們可以建立電競手游準入制度，用廠商的資源降低辦賽成本。對產業鏈下端，它們則可以利用人氣做好商務開發，擴展收入。
這也是當前移動電競爭搶最為激烈的領域。
2016年3月19日，體育總局信息中心宣布，正式成立中國移動電子競技產業聯盟，而騰訊、暢游、巨人為首的數十家企業成為聯盟首批成員。隨之而來的是CMEG大賽，7月底年度決賽在貴陽市舉行，同期舉辦的還有中國移動電子競技高峰論壇，賺盡眼球。
2015年年底，王思聰聯合昆侖萬維、完美世界等廠商，以及360、百度、小米等渠道商成立了中國移動電競聯盟。同時加入該聯盟的還包括了熊貓TV、網魚網咖、中國電子競技俱樂部聯盟等電競相關企業。2016年6月，王校長聯盟旗下的HPL賽事開打，由英雄互娛承辦。
無論是HPL還是CMEG，其主要目標都是建設賽事本身的品牌，游戲項目和參賽選手都已不再重要。
《皇室戰爭》人氣下降了？
不要緊，有《王者榮耀》來補。
參賽選手沒名氣？
不是什么大事。我不需要明星，只要你認我這個賽事的品牌，就能來參賽。就是要“全民化”，就是要全民參與，平常練習的少也能參賽，也有可能拿好成績。賽事的終極目的不是捧出移動電競的Sky或 BurNIng，而是讓更多更多人參與和關注賽事。
不管是直播平臺還是賽事平臺，目前都不能直接帶來現金流。它們只能帶來關注度，然后通過其他方式將關注度來變現。至于如何將關注度變現，這就是各顯神通的事情了。這也是大家都在摸索的方向。
賽事掙錢模式有待開發
HPL的舉辦者英雄互娛，是移動電競概念熱炒的受益者之一。2015年以來，他們接受了多輪投資。入股的行業大佬包括王思聰、紅杉資本創始合伙人沈南鵬、真格基金創始人徐小平、暢游云端創始人冉曦、著名娛樂大咖華誼兄弟、分眾傳媒等。
盡管英雄互娛大受資本市場熱捧，但與此同時，HPL卻是個賠錢的買賣。
按照英雄互娛的說法，HPL獎金不低，僅一次上海賽冠軍獎金就是20萬元，而2015年度總決賽獎金則是10公斤黃金（約300萬元人民幣）。
如此高昂的辦賽成本，如何盈利呢？
英雄互娛CEO應書嶺認為：賽事的盈利跟所有體育都是一樣的，來源于贊助、廣告、視頻版權的銷售還有門票和衍生品。
但從電子競技的歷史經驗看，贊助、廣告、版權、門票這些在傳統體育司空見慣的賽現方式并不容易實現。不要說移動電競，即便是傳統電競，也并非所有比賽都能賺錢。日前某綜合電競賽事在北京鳥巢打決賽，事先高估了鳥巢體育場的魅力，將門票價格定為500元，最后根本賣不出去。比賽當日，黃牛票售價只有幾十元。競技性和觀賞性相當強的端游也不過如此，移動電競賽事消費能指望的上嗎？何況移動電競玩家的現場觀賽欲望未必比的上端游。我親身經歷的某移動電競大賽，除了第一天開幕式有很多人之外，其他幾天賽場觀眾上座率不到10%。
應書嶺也認為，HPL暫時還不能考慮商業化。
――不考慮商業化，那就只能繼續燒錢，維持住賽事的影響力，“賠本賺吆喝”了。
燒錢不一定意味著失敗。
互聯網邏輯是“得用戶者得天下”，只要移動電競賽事能吸引到足夠的用戶數量，就有可能進行資本運作來對沖燒錢的成本。從2015年到現在，英雄互娛一直在進行資本擴張。2015年底，據北京商報透露，其賬面資產只有1193萬元，但估值卻高達95億。最近入股的華誼兄弟公司，一下子就投入了19億元。而國家體育總局主導的CMEG，其承辦者大唐電信專門為其設立的子公司“天天電競”，日前也完成了9000萬元的A輪融資，投資人包括娛樂明星白百合和體育明星徐云龍。
眼花繚亂的資本技巧過后，移動電競賽事仍需要面對盈利難題。資本青睞移動電競，看中的是其未來的盈利潛力。華誼兄弟以19億元入股英雄互娛時，英雄互娛承諾在未來三年內必須盈利不低于18.2億元。這是一個巨大的壓力，他們必須盡快為移動電競找出更多可行的盈利模式。
未來的路，還在摸索中
“操作體驗差、技巧性欠缺、觀賞性不足”，這是移動電競賽事的痛點。移動電競賽事更像是一場娛樂化的聚會，觀眾過來并非為了向冠軍頂禮膜拜，而是通過現場觀看體會參與的快樂。
我認為，這將不可避免地讓移動電競走向與傳統電競賽事不同的路。
首先，進一步深化賽事平臺的渠道作用。
CMEG、HPL，包括騰訊自己旗下的QGC，都走的是賽事平臺品牌化路線。未來它們完全能進一步明確其“分發渠道”的角色，更好地從電競手游用戶收入中分一杯羹。手游的收費鏈條為“游戲廠商-渠道-用戶”，渠道上游是游戲廠商，下游是用戶。賽事平臺如果能建設好與游戲廠商、用戶的接口，就能把凝聚的用戶引流到游戲廠商，然后從游戲廠商那里獲得收入分成。
這有點類似F1賽車。賽車是廠商的，選手是車隊的，規則是國際汽聯的，但F1這個賽事品牌卻是推廣人伯尼？埃克萊斯通的。品牌屬于推廣人，因此國際汽聯也不得不把F1賽事的收入分一部分給他。
在這方面，王思聰早已布局多時。
他的產業布局中，除了HPL還有移動電競聯盟。王校長的野心是抓住整個移動電競產業的咽喉，利用手上的既有資源打通上下游。這樣既降低了賽事成本，也可以把賽事積聚的人氣引流到移動電競的渠道上去。
其次，等待一款劃時代的電競作品。
坦白說，現在的移動電競產品，其內涵、競技性、觀賞性與端游產品都差的太遠。如果有朝一日出現一款競技性和觀賞性足夠的競技手游，就可以用傳統電競的模式去運營它。圍繞產品建立一個包含俱樂部、明星、直播平臺、經紀公司、媒體等元素的產業鏈。
聽起來很美，但它可能需要等待很長時間。尤其要等到硬件技術出現足夠重大的突破，比如VR、AR、MR，以及傳聞將在2020年上線的5G移動網絡。
最后一點就與競技沒有太大關系了。
現在是一個全民爭搶IP的時代，移動電競也可以做成IP，開發泛娛樂的前景。實際上目前很多電競手游正是根據其他領域IP制作的。二次元、動漫、電影、文學，都有可能與移動電競牽起手來。
第4篇：電競行業的發展趨勢范文
紙的出現，作為古代“四大發明”之一，凝結了中華勞動人民的生活智慧，為人們的日常生活、文化傳播提供了物質技術的基礎。千百年來，科技日新月，造紙技術也推陳出新，紙的用途更是滲透到每一個行業。阮耀祺先生進入紙行超過25年，他一直致力於如何將紙質作為媒介，適應現代社會的發展，給社會帶來便利，由他引領的大德紙行有限公司，承載著他的夢想，不斷推廣新品紙張，只為人們帶來更多美好。
冒險者：轉變，探索
阮耀祺先生是個敢於冒險的人，正是這樣的性格讓他進入了紙行。早在1988年，他已是香港貿易發展局的職員，香港貿易發展局是專責拓展香港全球貿易的法定機構，為香港造商、貿易商及服務出口商服務，在當時來說也是擠破頭才能進入的公務員隊伍，工作穩定，待遇優厚，此時他已可以拿到月薪上萬的工資。這份工作，讓他熟悉當時的市場環境及企業運作，他不滿足於朝九晚五的安穩生活，決心闖蕩一番。
“那個時代香港經濟飛速發展，這是時代賜予的機會，我摸索過多個行業，調研發展紙行前景良好，每一個行業都是需要用紙，包裝紙、餐巾紙、生活用紙......於是加入了紙行。”誰說這不是一個冒險的決定呢？他加入了一家紙業公司，從最普通的銷售員起步，月薪只有三千，這不能阻擋他向前的步伐。他對自己的要求甚是嚴格，做銷售員期間，公司給予固定的客戶，但一個好的銷售員，必須具備開拓市場的能力，他沒有依賴公司穩定的客戶，而是自己辛勤的跑業務，不出多久，業績已顯著提升，公司老器重他的才華，於是他理所應當的升職成公司主管，慢慢開始獨自處理與供貨商的業務往來，積累了眾多經驗。
經過十多年的經驗積累，為公司的發展立下汗馬功勞，在業界已打拼出一些名氣，許多紙業公司力邀他加盟，因為大德紙行有限公司的實行理念與其不謀而合，2004年，阮耀祺先生加盟大德。大德紙行有限公司成立於1973年，是一家老牌的紙業公司，由於市場競激烈，且公司管理不力，在他加盟之時，已發展至瓶頸期。但是，一個好的領導者，足以肩負起一個公司的復興任務，阮耀祺先生就是一個好的領導者，從加盟之初開始，為公司帶來著他的經驗及獨到眼光，在2006年開始把目光對準了力巨大的內地市場。從策略到市場目標的全方位調整，在內地投資建廠之後，大德紙行營銷額開始好轉，阮耀祺先生靠著對紙業深刻的認知及個人的經商實力，開啟了一段奇妙的復興之路。
領導者：穩中求進，開拓進取
大德紙行多年來致力於為客戶提供優質紙張及準時交貨服務，主要經營世界各國優質進口印刷紙及工業用紙，種類齊備、質量優越，平張及卷裝紙張尺碼齊備。2006年開始，阮耀祺先生的重要目標就是開拓內地市場，2007年初，於深圳龍崗坪地的加工廠，內設分切機，提供卷筒代切平張及化小卷及轉廠等服務，緊接著2007年下半年度，於深圳保稅區內設立分公司，進軍內地發展業務。員工從最開始的7人發展到100多人，這足以說明他獨到的眼光和對市場的洞悉能力。
“我的管理理念就是對於供貨商信心的保證，我的供貨商都是大型紙廠，我們合作，不單是做生意，而是合作夥伴關。我給供貨商承諾過的訂單，一定做到，同樣他們也會高質量的完成。好像行業這幾年，紙廠方面和用家方面都是建在一個生意上，沒有長期的合作關，用家說價格上漲，就不合作了。而供貨商對我們很有信心，這是長期合作下的相互信賴。”常言道，做生意如同做人，生意的成功就是做人的成功，阮耀祺先生設身處地的為供貨商著想，誠信為本，權衡多方面的利益，融洽的合作夥伴，讓他沒有後顧之憂，在產品設計及用戶體驗上更加上心，既贏得市場，又贏得人心。
近年來，公司開始新型紙品的推廣，結合現當代的高新技術，環保實用。例如 ： 日本王子再生紙系列、FSC認證紙張、日本王子YUPO。
"優泊"合成紙，引入美國及韓國的數碼咭紙，荷蘭Eska是高檔書籍用的灰板咭，當然亦有世界著名紙廠的產品如日本"王子"、美國MeadWestvaco、韓國茂林Moorim、意大利Burgo等等。紙的種類豐富多彩，令人們的生活閱讀習慣及包裝質量有多彩多姿的選擇。阮耀祺先生對環保紙業的重視，正應了綠色環保的發展趨勢，節約資源，為人們帶來便利的同時，踐行著環保理念的推廣。
創新者：為行業的美好愿景
從2007年到2011年，大德紙行的營業額突飛猛進，這與阮耀祺先生和全體同仁的努力息息相關。然而，隨著電子化時代的來臨，改變了人們閱讀辦公的習慣，人們更傾向於用計算機、手機、平板計算機完成大多數的辦公或閱讀，這給紙業造成巨大擊。中國作為世界第一造紙大國，由於上游原料對外依存度高，下游造紙業規模小、產能分散，議價能力有限，行業整體面臨產業過剩和難以獲利。加上電子化的強烈擊，使得我國造紙行業處於深度調整期，短期陣痛在所難免。
行業的不景氣，讓大德紙行的發展放緩，經過四年的快速發展之後，阮耀祺先生果斷調整公司策略，穩中求進。“電子化是時代的整體趨勢，尤其是移動互聯網的普及，希望全體紙業的同仁可以攜手進，共同度過緩沖時期。”他積極參與業界的交流活動，在相關社團中建言獻策，讓行業的整體環境轉向良好。
第5篇：電競行業的發展趨勢范文
一、發現成功因素：“超級終端”的5個優勢
為什么會出現上述的“超級終端”現象呢？
其實，這與消費者是息息相關的。在實際市場中，消費者、制造商和商家(終端)構成了一個簡單的三角博弈關系。(見圖1)
在上圖中，制造商、商家和消費者這三者之間的博弈關系反映了制造商和終端之間話語權的競爭。近年，隨著市場經濟下產生的充分競爭，制造商、商家和消費者這三者已經由過去的不均衡漸漸趨于均衡狀態。
當商家的經營方式更適合消費者，就形同與消費者達成了同盟。于是，三角均衡就會被打破，制造商就會處于弱勢。如國美、大中等“超級終端”，它們依靠眾多的連鎖店面，向消費者提供超低價格的商品，并采用送貨上門、差價返還等營銷策略，借此拉近了與消費者的關系。
實際上，我們從一些成功的“超級終端”中，也可以發現一些端倪――它們具備了5個優勢。
1．規模優勢。“超級終端”的規模通常不表現在單個門店上，而是在系統規模上。雙匯肉類專賣店的每個門店其實并不大，但當它在一個城市開辦20～100家門店時，它就獲得了其他傳統終端所不可比擬的規模優勢。
2．成本優勢。規模優勢通常會帶來成本優勢。“超級終端”規模越大，與制造商談判的地位就越高，也就能從制造商那里獲得更多的政策和優惠。有人估計，“超級終端”與傳統的終端相比，價格優勢能達到10％，有的行業甚至高達35％。另外，其規模優勢同樣可以降低制造商的營銷成本。例如，家電企業的產品只要進入了國美，就等于同時進入了京津滬市場，而不必像以前那樣必須針對成千上萬個傳統終端進行銷售。
3．信用優勢。“超級終端”都有自己的信用優勢。一般來講，消費者購買商品時放心，制造商供貨時也放心。
4．信息優勢。“超級終端”通常還具備一般終端所不具備的信息優勢，并利用信息的不對稱獲取競爭優勢。
5．管理優勢。成功的“超級終端”一般都有一套自己獨特的管理理念和方法。例如沃爾瑪堅持“比競爭對手更節約開支”的宗旨、提供“一站式”服務等。正是這些獨特的管理方法與理念，賦予了“超級終端”比傳統終端更強大的生命力。
由此，可以進一步說明，消費者的微笑曲線，必將左右著“超級終端”和制造商的未來。誰更能打動消費者，誰就會處于領先的位置。
二、找到營銷策略：“超級終端”的四種類型
在各種各樣的“超級終端”中，由于各個“超級終端”所處的局部區域的競爭水平和當地的市場發展空間是不一樣的，因此要依據統一的標準來劃分不同的“超級終端”類型，再根據不同的“超級終端”采取不同的營銷策略和資源支持。因此，我們將根據終端市場的發展空間大小和競爭力水平高低這兩個緯度來確定“超級終端”的類型，將其劃分為利基性終端、競爭性終端、發展性終端和開發性終端。(見圖2)
對于“超級終端”市場的發展空間大小，我們主要考慮“超級終端”周邊的市場容量和市場潛力。市場容量包括周邊的人口數量、人均消費(收入)水平等；市場潛力包括當地居民對產品的接受程度等。對于競爭力大小，我們主要考慮我們在“超級終端”的競爭地位和經營狀況。競爭地位包括我們產品的銷售額、競爭排名、競品的實力和數量；經營狀況包括我們在該處的盈利能力、銷售規模等因素。
終端的市場發展空間大、競爭處于優勢地位的“超級終端”，我們定義為利基性終端。這類終端是我們主要的利潤來源，我們應該采用強勢應對策略，進行資源優先投放，做到擴大銷售份額，打擊競爭對手的目的。這類終端的銷售增量必須提高單位產出，并采取集約型的增長方式，最終做到局部的第一。
終端的市場發展空間較大，競爭處于弱勢地位的“超級終端”，我們稱之為競爭性終端。對于這類終端，應該采用逆勢應對策略，主要以競爭為導向，通過打擊競爭對手的弱點來擴大單品的銷量。其銷量的增加主要依靠對終端“耕耘”和“掠奪”相結合的方式獲得。因此，要合理地投入資源，采用牽引、打壓競爭對手差異化的營銷策略。
終端的市場發展空間較小，而競爭處于優勢的“超級終端”，我們定義為發展性終端。這類終端需要我們采用順勢應對策略，主要是以漸進地增長方式擴大銷售。通過對周邊消費者的教育，擴大銷售規模，提高品牌影響力，進一步擴大競爭優勢。
終端的市場發展空間較小，而競爭又處于弱勢的“超級終端”，我們稱之為開發性終端。這類終端我們采取造勢應對策略。通過在終端造勢，進行適當的促銷活動等，逐漸提高市場份額。在資源的投入方面．以可能實現的銷量目標為主要依據來決定資源投入的數量。
在實際發展中，企業可以根據不同的“超級終端”類型進行不同的營銷策略和資源投放。
(孫曜)
如何應對“超級終端”
面對風起云涌的“超級終端”浪潮，制造商將面臨多種選擇：可以選擇與“超級終端”結成戰略聯盟，例如寶潔在X沃爾駐了一名高級營銷副總裁，以統領全球的銷售；可以自己挺進商業領域，自建“超級終端”，例如雙匯正在建設中的專賣店；可以被動地受制于“超級終端”，例如現在很多的彩電企業與國美的關系則是愛恨交織；可以游離于“超級終端”之外，仍然周旋于傳統終端之中。
而實際中，企業該如何應對呢?請看――
從目前看，聯合和自建是討論最多的話題。因此，本文將從這兩方面進行論述。
方式一：聯合
采取這種合作模式時，制造商一定要注意以下兩點：一是要明確自己的市場戰略，清晰自己的目標市場、市場地位和競爭方式，權衡之后再尋找與“超級終端”合作的契合點；二是在合作中一定要留有主動權，絕不能盲目地迷信“超級終端”，要堅持“有理、有利、有節”的三大合作原則。
實際上，不同類型的企業在與“超級終端”的合作中，可以采取不同的策略：
1．超級品牌型企業
像家電行業的海爾，IT行業的聯想、日化行業的寶潔等均屬于這一類型。它們的品牌號召力和市場規模與“超級終端”相比，完全可以做到不分伯仲。因此，這樣的企業可以根據自己的發展要求和市場結構特點，將“超級終端”作為自己重要的市場渠道之一。此時．雖然需要合作的穩定性和長期性，但絕不能完全依賴“超級終端”。
(1)典型的合作策略：建立長期
戰略合作伙伴關系。
例如寶潔公司和沃爾瑪，雙方通過建立戰略性的合作關系，使得生產廠家和零售商的各種資源得以最大化的結合；又如國內的海爾，在大舉進入三、四級市場的戰略驅動下，采取了與蘇寧進行全面合作的模式，借助蘇寧的擴張路線向鄉鎮市場推進。
(2)典型的終端表現：店中店。
2．中間品牌型企業
像家電業中的美的、海信就屬于此類，“超級終端”是它們市場布局中不可或缺的部分。它們雖然每年的銷售規模巨大，但因為在品牌含金量及消費者忠誠度上比超級品牌們稍遜一籌，所以，在合作中它們與“超級終端”的關系更緊密。
(1)典型的合作策略：年度結盟。
2005年，海信就在與國美的緊密合作中嘗到了甜頭。繼國美和海信“流金七月”大型系列促銷活動實現5億元銷售規模后，雙方又在8月展開了包括電視、空調、計算機、網絡設備等幾乎全部主導產品的大幅讓利推廣活動。這次，它們再次取得了佳績。
(2)典型終端表現：特殊堆頭+專柜形象、聯袂活動。
3．中小品牌型企業
眾多的小家電品牌和國內絕大多數日化企業都屬于此類。它們在與各種“超級終端”的博弈中，只能處于完全的不對等狀態。但出于求生存的本能．它們往往是主動“投懷送抱”。
(1)典型合作策略：傾斜性合作。
最極端的例子就是2005年國美與愛多簽訂戰略合作聯盟協議書，國美以51％的股權份額入主新愛多。更多的企業雖然沒有采取愛多這樣的特殊模式，但在與“超級終端”的合作中，確實是實行“一邊倒”的戰略傾斜，讓出大幅利潤，以贏得生存空間。
(2)典型終端表現：品牌聯盟形式。
分析能夠牽手“超級終端”的品牌，無一不是“邊打邊談，邊談邊打；以談促打，以打促談。”而真正能夠贏得“超級終端”尊重的，往往就是那些有著強烈品牌意識的企業。道理很簡單，無論是商家還是制造商，最后都需要獲得消費者的關注和支持。有品牌意識的廠家，往往在經營“超級終端”的同時，也沒有忘記用品牌去打動消費者的心。那些不能深刻理解市場，并一心想憑借“超級終端”的地段資源、較好的產品陳列效果來做市場的企業，結果只能聽憑“超級終端”的擺布。
方式二：自建
企業能不能自建終端，除了綜合考慮成本、效率和風險外，更要特別注意以下4個問題：(1)企業是否有足夠的品牌號召力? (2)企業是否有良好的現金流? (3)企業是否具有穩定的消費群體和市場銷量？(4)企業是否有較成熟的管理模式和人力資源?
無論是家電業中的TCL、華帝和格力，還是食品行業中的雙匯、雨潤和統一，都是依靠自己強大的綜合實力，整合企業內外多種資源，才取得了自建終端的初步成功。從這些企業的自建經驗來看，企業可以通過以下5種形式來實現：
1．完全自建
企業以全資的形式在各地建立垂直經銷網絡、連鎖門店或商超，如家電中的燦坤模式、食品中的雙匯模式等。
2．區域自建
企業根據自己的戰略需要，在部分市場區域或特殊渠道采取自營方式，建立自己特殊的“超級終端”。時下，很多制造商開始在一、二級市場依靠“超級終端”，而在三、四級市場則自行投資建設網絡。例如TcL兩億元打造的“幸福樹”連鎖，則主要面向農村為主的三、四級市場。
3．合作共建
有些企業則聯合區域經銷商，共同設立股份合作企業。這種經銷商往往本來就是當地的流通大戶，通過共建連鎖終端的合作，既讓它分享了利益，更鞏固了合作聯盟關系。格力就是利用股權聯合的方式，將地方經銷商與自己牢牢地捆綁在了一起。
4．聯盟共建
這是一種較新的形態，指行業中不同廠家甚至是不同行業中的企業(如飲料與生鮮食品)結成投資聯盟，共同建立連鎖商超或便利店，以打造更全面的產業發展鏈條。
5．收購整合
為了更好地控制渠道終端，有的企業從資本層面上進行整合，對下游的商業流通企業進行收購。例如三九集團大力挺進醫藥流通渠道，準備發展建立上百家三九連鎖藥店。
事實上，無論是采取聯合“超級終端”還是自建“超級終端”，或者采取其他模式，都需要與企業的發展戰略相匹配，否則企業將很可能陷入盲目發展的沼澤。另外，在這些百花競放的終端模式的推動下，也必然將傳統的終端模式與市場邊界打破，最終形成互相彌補、互相競爭和互相促進的發展態勢。因此，也會進一步促進生產力的發展，使商業發展的進步得到充分地體現。
鏈接：自建終端的新路徑
在關注企業通過各種方式發展屬子自己的“超級終端”外，還應該注意一些新型的。自建終端模式。
1．電子和互聯網終端：海爾前幾年大力打造的網上商城、橡果國際這幾年發展迅猛的電話呼叫中心等都屬子此類新型終端。它既能大幅降低企業開設終端門店的成本，又能完全繞過渠道的障礙。
2．直銷渠道：隨著國家對直銷管理的轉變，一些原來側重在傳統渠道銷售的企業，如深圳的健康元集團等，則開始嘗試利用直銷方式拓展銷售。
3。特殊的渠道和終端：現在，在不少學校、機關和事業單位中，已經風行團購模式。會議營銷模式等，這也屬于企業自建終端的新形式。
4．服務店模式：例如創維集團計劃于2006年在全國范圍打造以4S服務店為主體的全新服務網絡。即集整機銷售。售后服務、零配件供應和信息反饋子一體的服務中心。
(李志起)
如何尋找戰略性終端
由上可以看到，如何應對“超級終端”已經不僅僅是一個戰術問題，而是涉及企業未來的戰略問題。因此，它是一個事關企業命運的戰略性終端問題。那么，我們所追求的戰略性終端到底是什么樣的呢?簡單地說，即從企業戰略的角度進行終端勢分析和評價，從終端收益和價值系統的思考中找到真正屬于自己的終端模式，即戰略性終端。因此，下面請看――
實際上，經過評價、選擇、分析、數據支持和價值判斷之后，才可以形成并找到屬于自己的戰略性終端，以此實現終端的最大化價值。如果要實現這樣的跨越性目標，就需要理解中國渠道發展的轉型路徑，并在一個順理成章的邏輯體系中找到戰略性終端的分析工具，最終通過這些工具的分析找到戰略決策的依據。
總的來講，中國的渠道發展歷經了以下4個方面的轉變：
其一，從推銷到
中國大多數企業在開始的時候，并不知道什么是渠道，因為在短缺的經濟背景下，生產出的東西都能夠很好地賣出去。但隨著中國市場從計劃經濟向市場經濟的轉型，模式開始走向了歷史的舞臺。因為在這個時期，市場的容量越來越大、企業的成長
性越來越強、市場的細分化越來越復雜、消費者之間需求的差距也越來越大。
其二，從播種到海選
制推動了渠道的發展速度使產品一下子在中國市場的每個角落開花結果。但是，這種大量播種的方式也給企業管理帶來了空前的難度。例如死貨問題、竄貨問題等，這些問題都會使企業發展陷入“瓶頸”。不少企業看到這種粗放式渠道帶來的致命問題后，就紛紛探索新的發展路徑。經過分析，得出的結論就是需要做渠道的海選和優化，從單純地注重渠道的數量過渡到注重渠道的質量。
其三，從間接到直接
雖然在制模式上，很多企業一直在推進扁平化，但還是與消費者隔著一層。同時，這種間接形式也形成了難以深入洞察消費者心理等諸多弊端。于是。一種更直接的終端形式崛起了――“超級終端”。但隨之而來的問題依然不少，比如企業需要面臨眾多深層次的、非常復雜的經營和財務等問題。
其四，從模式到戰略
面對渠道問題，一些專家做了很多趨勢方面的研究和判斷。但是．僅僅就渠道趨勢來談這個問題是沒有本質意義的。
例如，格力打造了中國市場上一枝獨秀的終端新模式。這是因為：一方面是格力產品在中國市場上的二、三級市場具有強大的影響力，二是企業的產品定位適合，且實力雄厚。格力的終端規則就是：以自身的市場定位為主，以趨勢和企業的戰略為參考，以終端的持續性和穩健性為導向。最終，才形成了格力自己的戰略性終端。
由此可見，站在企業的角度來看，戰略性終端的確定需要建立在渠道趨勢發展(主要是終端的發展趨勢)的基礎之上，并需要結合企業自身對發展戰略的規律性認識。實際上，在趨勢和規則之間尋找平衡是所有企業尋找戰略性終端的最為關鍵環節。
圖3就是一個戰略性終端的分析模型，通過這個工具可以幫助企業找到適合自己的戰略性終端。在這個分析模型中，我們可以看到：尋找戰略性終端，需要從外部因素到內部因素進行兩種因素的深入分析和全面平衡。
一、外部因素分析
在這部分，我們需要對下面的一些因素進行分析：
1．終端趨勢
(1)終端發展趨勢的分析。趨勢是市場的未來發展方向，國美的成功緣于對直接終端的洞察。相反，鄭百文的失敗也是緣于對大分銷的沒落沒有一個很清晰地判斷。因此，企業要關注終端的發展趨勢，并做好應對與調整。例如前文所講述的4個渠道演變就是需要企業關注的發展趨勢。
(2)市場力量的走向分析。任何終端的發展都受市場發展變化和消費者習慣變化的影響。現在，“超級終端”的興起就是在消費者需求與行為的推動下形成的。因此，必須洞察市場力量的走向。
2．終端規則
規則是人制訂的，是人適應新的市場和趨勢后，并能掌握自己或者行業的一種覺悟和行動。以格蘭仕來說，與國美這些大終端合作是符合其企業規則的。對TCL來說，在三、四級市場與一些經銷商合作可能會更加愉快一些。在這樣的權力游戲中，其實就是一個誰掌握規則誰就主動的問題。因此，成為規則的參與者或制訂者是我們在終端建設中最核心的問題。
需要注意的是，趨勢和規則的適應性需要進行一對一的評估。終端的復雜性在于趨勢和規則的矛盾性――趨勢是屬于行業的，而規則卻是屬于某些強勢力量者。在這個市場中，當然是誰都希望成為規則的擁有者，但如果不能成為這樣一個主角，也需要系統地評估自身的得失，并找出最佳的終端解決方案。
3．終端模式
終端模式是基于企業現實的一個解決方案，僅僅停留在終端趨勢的分析和規則的判斷上，還不能真正地解決我們所關心的模式問題，每個企業都有一個比較符合自己的終端模式．這就決定了沒有一個完全現成的終端解決之道。
另外，終端模式是建立在組織自身理念之上，同時又必須適合企業自身行動的一個系統化方案。例如，格力的終端模式就是一個適合該公司自身的模式。因此，一個最理想的戰略性終端應該是：既能適合未來的終端趨勢，又可以在規則的制訂上做到主動性和可操作性。這也是對終端的趨勢、規則和模式的協調性評估。
二、內部因素分析
適合自己的才是最好的，這句話對終端而言絕對是真理。再適應趨勢的終端，如果對自己沒有實質性地幫助也沒有用；再重要的終端，如果不適合自己的財務狀況，其結果也是枉然。也就是說，在很多時候，趨勢也不一定就最適合自己，一切問題的關鍵是各種利益的均衡。因此，對于戰略性終端的分析，在進行前面的外部因素分析之后，還要進行更加實質性的內部終端價值分析。
1．終端投入
首先，對公司可以選擇的終端進行羅列。一般來說，終端有直接的終端．也有間接的終端，基本上每一種終端都可以去做，除了直銷需要國家的有關牌照。那么，在我們對終端的可能性進行分析時，就可以列出所有的終端，并詳細地排列出來，以便更系統地進行分析。這是對終端整合的基礎。
其次，對每個終端進行投入分析。對于企業來說，任何終端的變革都是一筆大賬，都需要真金白銀的投入。因此，絕對不能草率、輕易地就做出決策。
再次，分析企業對這種投入是否可以承受。有人說，對現在的企業來說，不與大“超級終端”合作將是死路一條。但殊不知，與他們合作的代價和門檻也是很高的。因此，需要結合企業的具體情況做全面地分析．如果力不從心就需要再創新終端，例如采取自建終端等，而不是強迫自己做不可能做到的事情。否則，也就不是戰略性終端了。
2．終端收益
即盤點每種終端的收益情況。有得就有失，對每個終端進行收益分析也是非常重要的工作。在這方面，需要全面地了解各類終端的實際收益狀況，從而對終端選擇和管理作出科學的決策。
3．終端價值
進行投入與產出的平衡分析。在這項分析中，對一些具備發展潛力的終端也要給予一定的價值評估，不能因為現在的收益不高，就給它們判死刑。例如，一家企業生產的是高檔廚具產品，在建造廚房體驗館方面．雖然造價不菲、銷量不大，但從該公司的品牌建設角度來說，將具有很大的價值。在實際中，對那些具有重大戰略性價值的終端需要用投資的理念來處理。也就是說，需要考量的不僅僅是銷量．還需要考慮品牌的綜合影響等。
另外，對任何戰略性終端的分析都要做到下面幾點的權衡：
1．系統性包括對終端趨勢、投資收益等進行全面地、系統化地分析和權衡．并且要盡量的詳細和準確。
2．專業性：主要是在分析方法上要做到專業，盡量請專業人士用一些科學性的工具來分析和評價，比如對終端的價值評價就應該找到一些相應的工具進行分析，而不是簡單地猜測。事實上，專業的程度將左右著結果的真實性。
3．現實性：任何的管理問題都必須建立在企業的現實基礎之上，也就是說對終端的分析一定要落地。
基于此，我們會看到，企業確定一個適合自己的終端模式是一個戰略性的、很復雜的過程。對外的戰略分析包括對各種終端趨勢的分析等，在這樣的分析之下，必須有建立在趨勢分析之下制定的終端規則，進而形成一個適合公司發展的終端模式。此外，還要進行內部因素的“過濾”，即對公司內部的資源狀況做出實質性地評估。如果沒有一個完全建立在公司財務狀況的實際評估，就不會有一個真正的。基于公司戰略的終端模式，即戰略性終端。這是我們在具體工作中最應該注意的地方。(尹傳高)
第6篇：電競行業的發展趨勢范文
2.基于BPA的電力系統暫態穩定時域仿真研究山霞，ShanXia
3.固定串聯補償裝置結構和主設備的分析何振，HeZhen
4.我國電力系統分層(多級)調度控制及其優勢赫軍，HeJun
5.建筑物的防雷保護方法呂俊霞，LvJunxia
6.配網自動化在城市電網中的應用胡天強，HuTianqiang
7.基于DSP的電能表校驗臺的設計與開發賴振學，江浜，張忠德，郭惠光
8.城市軌道交通通信系統淺析孫瑤，SunYao
9.軌道交通直流1500V系統保護及雙邊聯跳調試陶章榮，TaoZhangrong
10.上海電器技術 自動化立體倉庫在地鐵車輛檢修配件倉儲上的應用吳煒，莫志良，WuWei，MoZhiliang
11.PDM系統在企業中的應用實踐全嘉青，丁一先，QuanJiaqing，DingYixi
1.分接開關機械性能監測(一)張德明，ZhangDeming
2.配電網絡電流保護的接線方式林軍，LinJun
3.溫度傳感器和流量傳感器的結構與檢修方法分析馬林，袁鑄，MaLin，YuanZhu
4.膠帶輸送機電氣運行與維護新技術包秀春，李劍峰，BaoXiuchun，LiJianfeng
5.變電站微波塔的防雷措施及方法魏秋輝，張朋飛，李東
6.鐵磁諧振的防止與加裝消諧PT的接線分析唐海燕，TangHaiyan
7.組合式SF6氣體絕緣變電設備在城市電網建設中的應用探討張碩穎，ZhangShuoying
8.PC2-20A可編程序控制器在冷凍行業中的應用周建莉，ZhouJianli
9.基于Matlab的PSS的仿真分析溫嘉斌，湯偉，WenJiabin，TangWei
10.火電廠分散控制系統接地探討周冬生，ZhouDongsheng
11.平輪振動信號采集系統的開發吳煒，蘇大鵬，唐戍，WuWei，SuDapeng，TangShu
12.礦用智能降塵控制器的研究朱文琦，邵鑫，ZhuWenqi，ShaoXin
13.軌道交通牽引變電站用整流器的監控朱金龍，ZhuJinlong
14.海外輸配電工程項目中接口管理的探討吳迪，WuDi
1.上海輸配電產業發展中若干關注的重點馬學能，MaXueneng
2.串聯電容器極間介質設計場強選擇王德忠，王欣，WangDezhong，WangXin
3.淺析分接開關緊固件松脫的危害及其預防措施張德明，ZhangDeming
4.智能電網對低壓配電電器的要求卜浩民，BuHaomin
5.特高壓輸電線路過電壓及抑制保護控制楊志剛，YangZhigang
6.晶閘管裝置過壓和過流問題的研討胡浩，龍帥，HuHao，LongShuai
7.發電廠和變電所接地的基本要求呂俊霞，郭素娜，LvJunxia，GuoSuna
8.交流電壓線圈參數的確定趙菁，ZhaoJing
9.電動機軟起動技術及其節能和優化控制姚競紅，YaoJinhong
10.一種解決戶外無人值守地區柱上高壓開關操作的簡單自動控制方案潘立波，PanLibo
11.MW級風力發電機變槳距控制的研究與實踐孫佳林，尹正兵，SunJialin，YinZhengbing
12.基于西門子PLC的移動通信基站遠程監控系統的設計周冬生，ZhouDongsheng
13.基于TMS320F2812的矢量控制系統的研究羅惠謙，任俊闖，LuoHuiqian，RenJunchuang
14.用互感器校驗儀測試負載箱的方法陳捷東，ChengJiedong
15.便攜式軌道電位和接縫電阻測量系統的研究程東方，徐承昱，ChengDongfang，XuChengyu
1.分接開關故障概率的統計與分析張德明，ZhangDeming
2.有關中壓開關設備設計思考的一些新問題熊泰昌，XiongTaicang
3.單相風電并網逆變器的研究與設計上海電器技術 王偉利，WangWeili
4.3～10kV中壓開關柜防跳回路及其接口配合林軍，潘立波，LingJun，PanLibo
5.變電站接地網電阻偏高的原因及降低接地電阻的措施周勇，ZhouYong
6.大型商業項目供配電系統供電可靠性指標的提升曹晉永，CaoJinyong
7.變電站無功補償分析劉婭，LiuYa
8.工業以太網在軌道交通電力監控系統中的應用張樂群，ZangLequn
9.基于Modbus協議的數字結構振動檢測儀在風力機中的應用胡良，HuLiang
10.10kV系統動態電壓恢復器的仿真研究陳國棟，ChenGuodong
11.紅外成像測溫技術在變電站設備中的應用譚湛，TanZhan
12.220kV變電站系統二次專業施工圖標準化設計研究與應用王哲，孫純軍，WangZhe，ShunCHunjun
13.視頻監控系統在500kV線路跨越施工中的應用胡天強，HuTianqiang
1.電動機構的故障診斷及其改進措施張德明，ZhangDeming
2.一種基于中點電壓穩定的三電平逆變器異步電動機直接轉矩控制系統秦虹，張濤，HongQin，ZhangTao
3.TMS320F28335DSP在電力電子變流器中性能優勢分析孫今英，SunJinying
4.風力發電控制的理論計算及基本接線形式分析張樂群，ZangLequnHtTp://
5.基于TC787的三相橋式全控整流電路實驗裝置的研制余艷，SheYan
6.自動消磁電路(ADC)分析與檢測萬琰，WanYan
7.無線射頻溫度監測系統在低壓配電系統中的應用王開懷，WangKaihuai
8.基于WorldFip現場總線的電流轉換器謝慶華，陳涌，XieQinghua，ChenYong
9.快速成型技術(RP)在電器開關研發過程中的實踐與應用王立新，WangLixin
10.非接觸式測量(激光)在接觸器關鍵參數在線測試中的應用尚曉冬，劉玉春，ShangXiaodong，LiuYuchun
11.CDS結構變壓器設計淺談王雪波，WangXuebo
12.大型鋼鐵企業消防設備的現狀與發展方向鈕靜瑩，李煜臻，唐敬東
13.10kV配電網節能降耗的途徑陳文業，ChenWenye
1.中高壓開關的發展趨勢滕樂天，TengLetian
2.MW級風力發電機組的電氣系統董祖毅，DongZuyi
3.分接開關溫升監控與過熱預防措施張德明，ZhangDemin
4.基于ADMC401三相交流感應電機的SVPWM變頻調速周建琦，ZhouJianqi
5.變頻器的節能效果與發展趨勢胡哲民，HuZhemin
6.肋骨冷彎機PLC控制系統的可靠性設計周冬生，王呈方，ZhouDongsheng，WangChengfang
7.OPC技術在現場設備監視系統中的應用董莉霞，韓建峰，DongLixia，HanJianfeng
8.印刷機墨量控制用直流無刷電機的設計與實現繆煒，王君艷，MiuWei，WangJunyan
9.動態電壓恢復器控制策略的研究裴幫富，申一歌，PeiBangfu，ShenYige
10.CETOL6σ公差分析軟件在電器產品設計中的應用秦家愛，張順法，QinJiaai，ZhangShunfa
11.談談對電機設備的故障診斷與維護姚競紅，YaoJinghong
1.崛起的中國風力發電市場及其產業葉濱
2.發展中的20kV配電系統和開關設備曲培斌
3.上海電器技術 分接開關油室密封缺陷及其滲漏診斷張德明
4.高頻開關電源在變電站直流監控系統中的應用謝慶華
5.直流電磁鐵磁路的分析和計算孟躍進
6.拋物混沌映射方法在級聯型逆變器中的應用胡浩
7.Park變換在五相矩陣變換器的應用及仿真陳修鋒，金愛娟，劉志嘉，李少龍
8.一種新型模糊控制算法在矢量控制系統中的應用吳楨生，關振宏
9.基于DSP的飛機地面靜變電源DC/DC模塊張潤仲，李斌
10.Petri網在液壓驅動機械手控制系統PLC程序設計中的應用周冬生，田增山
11.基于單片機的步進電機控制系統及串行通信設計張保，許艷玲，朱紅永，許驥
12.傳感測控技術在造紙機上的應用與控制嚴國祥，楊堅，趙忠華，包軍松
13.基于OPC和Web的遠程數據采集系統研究劉鑫，陳燦，張為民
14.低壓配電監控裝置在用電管理中的應用丁鋒
1.用振鈴波對微機型保護繼電器EMC特性的研究熊泰昌，韓勤更
2.省級電網備用調度系統(中心)的建設方案金春梅，儲真榮，馬世峰
3.中性點小電阻接地系統的零流保護分析黃書明
4.地下變電站的設計及其應用孫波
5.圖形化潮流計算分析軟件系統在配電網調度中的應用徐睿
6.發電廠和變電所的防雷保護措施呂俊霞，胡應占
7.分接開關故障的綜合診斷方法和程序(下)張德明
8.基于Smith預估器的溫室加熱系統控制的研究沈恩德，林東亮，張侃諭
9.蘇州河河口水閘自動監控系統設計水靜，程初剛，董蕓
10.MW級風電系統整流側LCL型濾波器分析與設計紀子清，馬成斌，李春
11.高電壓大電流晶閘管變流器在整流電源設備中應用盧國家
12.細微動作分析在電器生產中的應用周娜
1.變流器在雙饋風電系統中的應用盧國家
2.智能集成電力電容器的研制與應用王瑜，趙建網，王和忠，季小龍
3.電力系統繼電保護技術的現狀與發展丁鋒
4.談談對造紙自控設備配置的UPS的維護和管理姚競紅
5.基于輕量型Web服務器的嵌入式設備的Web服務編程設計陳培新，趙炯
6.分接開關故障的綜合診斷方法和程序(上)張德明
7.可逆軋機系統的速度和張力控制孫鳳雙
8.多功能通信管理機上海電器技術 張毅剛，徐輝，葉劍峰
9.基于PCI-1712的真空斷路器機械特性檢測系統鄭剛，張利劍
10.地鐵弱電系統UPS的選型及其發展趨勢方東陽
第7篇：電競行業的發展趨勢范文
在店企合作的過程中，經歷過不同的合作模式。在摸索和市場的作用下，而今不少藥企又回到了DTP模式（直供模式）上。究竟，這種模式會對藥企與藥店帶來何種影響？能否使店企之間保持長久的合作關系？在這個“皆為利來利往”的環境下，店企合作的互贏之道將如何進行？
為此，本報重點推出“藥企藥店合作的互贏之道”的話題報道，并誠意邀請您參與訪談。您可通過電話采訪、郵件回復的方式，就該主題發表您的看法或根據采訪提綱的問題提出您的意見。誠盼您能在百忙之中抽出時間安排電話采訪或通過電子郵件的方式進行溝通。
一、店企合作的現狀與突破
1、近年來醫藥市場的變化，以及藥店規模的壯大和發展，使得藥企藥店之間的合作更注重互贏的效果。據您了解，在目前的市場環境下，藥企藥店之間的合作模式有哪些？
王亮：主要有兩大模式：一是直供模式，由企業直接與藥店進行合作，這其中既有產品直接合作模式，又有貼牌產品專供；二是合作模式，通過個人商或商業公司企業的產品進行區域合作。
從普遍的合作模式來看，當前藥店與藥企的合作整體呈現出怎樣的情況？其中較為突出的問題是什么？
王亮：從醫藥行業的發展情況來看，目前藥企與藥店之間的合作從之前的合作模式逐步轉向直供模式轉移，并且從品牌藥為主的銷售逐步轉向以高毛利主導的發展階段。這其中，既有藥店的發展受困于政策和經營成本的提升需要更多的利潤來支撐，藥店需求更多的高毛利的產品及從企業直接獲得產品來提升利潤；也有生產企業為了獲得更好的終端掌控提升銷售利潤而采取與藥店進行直接合作有較為直接的關系。當然，這里面就不可避免的出現兩個問題：一是當藥店對于利潤的需求越來越高的時候，品牌企業與中小企業的產品如何與藥店直接合作就是個問題，是以單純銷售提升還是利潤兼顧；同時藥企與藥店的合作成本越來越高，特別是品牌藥在藥店終端的銷售受到同類競品的終端攔截而銷量下降市場價格混亂的問題也會明顯出現。
隨著新版GSP、新版GMP的實施，新醫改縱深推進，全行業的專項治理密集出招，行業內普遍出現激烈競爭與利潤下滑的態勢。在您看來，新的行業環境對藥企藥店之間的合作會帶來什么影響？您認為在當前環境下，店企合作會發生怎樣的變化？
王亮：新醫改的推行，藥企與藥店的運營成本不斷提升及行業競爭劇烈的大環境下，藥企與藥店之間的合作也必不可少的發生變化，從傳統的單純以藥店追求高毛利為核心轉而向實現藥企和藥店雙方共贏轉變。藥店與藥企合作，不再單純以獲得多高的毛利為核心，而是企業是否具備較強的終端動銷能力，是否有高效的銷售模式，能與藥店一起在較短時間內協助藥店進行動銷從而獲得較快較好的發展。
在此背景下，藥企會根據自身的哪些因素來物色合作的目標？對藥店而言，又會根據哪些條件來選擇合作的對象？
王亮：藥企要根據自身產品的實際情況來選擇合作的藥店，品牌企業的品牌產品首選百強連鎖及區域強勢連鎖進行合作，這些品牌產品是消費者指名購買的，也是藥店需求的。中小企業的非品牌產品，具備高利潤率則較可以較快滿足藥店對于利潤的需求。倘若中小企業的非品牌產品不具備較高的利潤空間，則要根據市場及企業實際情況摸索一套適合銷售的模式來協助藥店實現較為成功的終端動銷也能獲得不錯的銷量。
對于藥店而言，選擇合作對象既要考慮企業的產品是否有品牌帶動，還要考慮和目前經營產品是否沖突，當然還要考慮產品的毛利率和企業的終端動銷模式及能力，此外還要考慮合作企業的質量保障方面以及行業關系。
從市場情況來看，出現不少實力雄厚的藥企與百強連鎖藥店強強聯合的案例。在您看來，這是否會成為藥企藥店合作的主流模式？您認為這種合作模式會對藥企藥店帶來什么利好或者隱患？
王亮：大企業與百強連鎖的直供合作，作為近幾年較為流行的一種方式，似乎越來越受到行業關注和青睞，但是從實際運作情況來看，企業的實際收益和銷售占比的具體情況來看并不是主流模式，而是一種重要的合作模式。畢竟藥企的區域性較為明顯，不同區域不同的強勢企業形成區域占據。同時，藥店對于利潤的追求的不斷加劇，非品牌而能實現高毛利的產品在藥店的比重逐步提高。大企業受困于高運作費用無法很好的提供更多的高毛利產品，這與藥店的實際需求并不一致，這一對矛盾沖突會長期存在。
隨著藥店聯盟的發展趨勢不斷上升，這種抱團取暖的方式似乎大受歡迎。通過組成藥店聯盟能否為藥店在合作過程中贏得更多的話語權？此外，藥店聯盟對藥企藥店的合作會帶來什么變化，對藥品的銷量有何影響？
王亮：從目前各種形式的藥店聯盟的發展情況來看，藥企對于聯盟合作普遍持歡迎態度，藥店聯盟的統一采購對于藥企的吸引力及話語權優勢較為明顯。藥店聯盟對于要開拓區域市場的藥企來講，通過直接與聯盟統一采購合作，可以極大的減少進入空白市場的難度。但是從實際合作的情況來看，由于藥店聯盟無法統一管理、組織松散等因素的存在，往往出現合作容易，實際的銷售情況并不如人意的局面。
從總體上看，目前藥企藥店合作要實現共贏的突破點在哪里？
王亮：整體來講，要實現藥企和藥店實現合作共贏，就要擺脫藥店一方對于產品毛利的單方面追求，而應該進入雙方對于產品力的認可、品牌力的認可及銷售模式的認可這樣的階段。藥企與藥店雙方要以產品研究為根本，從區域市場的疾病研究為本，體現產品為本的思路。企業的產品效果及安全性作為根本保障，與藥店攜手打造老百姓放心的產品品牌。同時，藥企和藥店要從單獨的利益交換轉換為以銷售模式為主導的合作，根據藥企的終端動銷模式能力及藥店的配合度，最終實現雙方的共同發展。
二、直供模式
1、有觀點稱，在經歷多種合作方式后，如今藥企藥店似乎更趨向直供模式。您是否贊成這種說法？
王亮：從雙方的需求點來看，直供模式對于藥企和藥店雙方來講都是十分需求。這種需求是基于雙方對于利潤的追求，可以更好的減少中間環節獲得更大的利潤。
在您看來，直供模式與其他模式有何區別？存在哪些利弊？
王亮：直供模式與其他模式相比，中間環節大大減少，可以有效的保證廠家和藥店的利潤需求。但是，畢竟藥店需求的產品數量有限，藥企進入的競爭激烈度較高，長此下去必然企業還會以犧牲利益為爭奪，重新陷入低毛利競爭的局面。
有業內人士指出，并不是所有的藥企、藥店都適合于直供模式。要進行直供模式的藥企、藥店分別需具備哪些條件？
王亮：直供模式對于藥店來講，藥店都希望具備直接與廠家談判議價的機會，從而盡可能的獲得較高利益。但是對于藥企來講，與藥店進行直供合作，一方面要根據企業的產品是否具備較強的競爭優勢（醫保、獨家等），同時要考慮隊伍的建設能否滿足合作藥店對于終端動銷的需求。
第8篇：電競行業的發展趨勢范文
顧名思義，網紅就是網絡紅人的簡稱，這一群體具有的特征是：借助互聯網平臺積聚人氣，進而走紅獲得大眾關注。其實早在21世紀初，就已經涌現出一大批的“網紅”，從最早在各大論壇上頗受關注的網絡，到后來炒作成名的網絡紅人，已經有各路網紅出現在大眾的視野中。但隨著互聯網的發展，以微博為主的社交媒體為網紅提供了更加高效地傳播土壤，在此基礎上，網紅經濟孕育而生。
從2014年伊始，網紅這個詞悄然出現在了各大媒體的頭條上。到了2015年，在排名前十的淘寶女裝店鋪中，有超過7家是網紅店鋪。部分金牌網紅店鋪年收入以億計算。2016年初papi醬迅速走紅，更是以2200萬的首單廣告引爆了網紅經濟行業。
在網紅經濟快速發酵的同時，也出現了一些負面的現象。2016年初，文化部相繼對網絡劇、網絡直播平臺上出現的一些低俗甚至是違法的行為進行了審核和監管，papi醬也因視頻中大量的粗口內容被要求進行整改。隨著監管的加強，未來相關領域也將朝著規范化方向發展。
中投顧問的《2016-2020年中國網紅經濟深度調研及投資前景預測報告》共十章。首先介紹了網紅經濟的概念，接著分析了我國網紅經濟的發展背景及發展現狀。然后報告對網紅+電商、網紅+社交、網紅+直播三種重點變現模式進行了詳實全面的分析。隨后，報告對網紅孵化平臺的發展以及重點企業的動態進行了分析。最后對網紅經濟的投資及前景趨勢進行了科學的分析及預測。
本研究報告數據主要來自于國家統計局、商務部、工商總局、中投顧問產業研究中心、中投顧問市場調查中心以及國內外重點刊物等渠道，數據權威、詳實、豐富，同時通過專業的分析預測模型，對行業核心發展指標進行科學地預測。您或貴單位若想對網紅經濟有個系統深入的了解、或者想投資網紅經濟相關行業，本報告將是您不可或缺的重要參考工具。
報告目錄
第一章網紅經濟概述
1.1網紅經濟的相關概念
1.1.1網紅的定義
1.1.2網紅經濟的定義
1.1.3網紅經濟與粉絲經濟的區別
1.1.4網紅與自媒體的區別
1.2網紅的特征
1.2.1支撐內容網生化
1.2.2依賴網絡為傳播渠道
1.2.3兼具傳播力與影響力
1.3網紅的分類
1.3.1顏值派
1.3.2實力派
1.3.3個性派
1.4網紅生成方式
1.4.1線下名人影響力延伸
1.4.2線上行為逐步生成
1.4.3網紅孵化器培育而成
第二章2014-2016年中國網紅經濟發展背景
2.1受眾偏好的轉變
2.1.1公眾審美需求
2.1.2公眾審丑需求
2.1.3公眾對高品質生活的向往
2.1.4公眾對奢華生活的窺探
2.1.5公眾對才華的欣賞
2.2粉絲群體消費升級
2.2.1社會消費變化趨勢
2.2.2電商消費進入轉型期
2.2.3年輕一代成為消費生力軍
2.2.4年輕一代消費能力強勁
2.3移動互聯網的快速傳播
2.3.1互聯網技術的發展
2.3.2自媒體的快速發展
2.3.3社交媒體的廣泛普及
2.3.4微信朋友圈加速信息傳播
2.3.5新浪微博是網紅主要聚集地
第三章2014-2016年中國網紅經濟發展分析
3.1網紅經濟發展歷程
3.1.1網紅1.0時代：草根崛起
3.1.2網紅2.0時代：個性文化
3.1.3網紅3.0時代：名人效應
3.1.4網絡4.0時代：IP時代
3.1.5歷年網紅排行榜
3.1.6各時代網紅發展特點
3.2網紅經濟產業鏈分析
3.2.1網紅經濟產業鏈介紹
3.2.2網紅經濟主要板塊
3.2.3網紅經濟參與主體
3.2.4網紅產業鏈升級
3.32014-2016年中國網紅經濟發展現狀分析
3.3.1市場發展規模
3.3.2市場發展格局
3.3.3網紅傳播的要素
3.42014-2016年中國網紅經濟相關政策監管措施
3.4.1加強網絡劇節目管理
3.4.2查處部分網絡直播平臺
3.4.3網絡直播主播開啟實名制認證
3.52014-2016年中國網紅身份畫像
3.5.1網紅指數介紹
3.5.2熱門網紅排名
3.5.3網紅身份形象
3.5.4重點垂直領域
3.5.5主要變現模式
3.6網紅經濟商業模式分析
3.6.1網紅運作模式
3.6.2盈利模式分析
3.6.3網紅+平臺電商
3.6.4網紅+社交電商
3.6.5網紅+社交平臺
3.6.6網紅+線下活動
3.7網紅經濟發展面臨的挑戰
3.7.1網紅生命周期短
3.7.2網紅變現渠道有限
3.7.3網絡監管趨于嚴格
第四章2014-2016年中國網紅+電商模式發展分析
4.12014-2016年中國網紅電商市場運行情況
4.1.1網紅電商市場規模
4.1.2網紅電商產業鏈介紹
4.1.3網紅電商運作模式
4.1.4網紅電商供應鏈模式
4.1.5網紅電商變現模式
4.2網紅電商的競爭力分析
4.2.1網紅店與傳統店鋪對比
4.2.2網紅電商競爭優勢
4.2.3網紅店鋪銷售規模
4.2.4網紅電商盈利能力
4.2.5網紅店鋪業績影響因素
4.3網紅電商典型案例分析——Lin Edition Limit高端定制女裝
4.3.1企業簡介
4.3.2經營業績
4.3.3經營特色
第五章2014-2016年中國網紅+社交模式發展分析
5.1網紅社交平臺發展綜述
5.1.1網紅社交平臺簡介
5.1.2網紅社交平臺分類
5.1.3主流網紅社交平臺
5.2網紅+社交模式發展綜述
5.2.1網紅主要社交行為
5.2.2社交平臺屬性分析
5.2.3社交營銷的優勢分析
5.2.4主流社交平臺用戶規模
5.2.5社交電商的發展優勢
5.3中國網紅傳播社交平臺分析——微博
5.3.1微博大數據
5.3.2活躍用戶規模
5.3.3內容量
5.3.4微博經營情況
5.3.5微博平臺優勢
5.3.6微博商業生態
5.3.7微博櫥窗
5.4國外網紅傳播社交平臺分析——Youtube
5.4.1Youtube推動網紅經濟
5.4.2網紅傳播渠道
5.4.3廣告分成計劃
5.4.4熱門網紅收入
第六章2014-2016年中國網紅+直播模式發展分析
6.1網紅+直播模式發展綜述
6.1.1網絡直播發展背景
6.1.2網紅主播的產生路徑
6.1.3直播內容生產方式
6.1.4網紅主播的要素
6.1.5直播平臺制約因素
6.22014-2016年中國在線直播市場運行分析
6.2.1市場發展規模
6.2.2直播內容分布
6.2.3平臺融資情況
6.2.4市場競爭格局
6.2.5市場存在的問題
6.2.6市場發展建議
6.32014-2016年中國游戲直播發展分析
6.3.1游戲直播發展歷程
6.3.2游戲直播市場規模
6.3.3游戲直播商業模式
6.3.4游戲主播的結構
6.4網紅+直播盈利模式分析
6.4.1網紅直播變現模式
6.4.2網紅主播收入結構
6.4.3虛擬貨幣變現方式
6.4.4電商變現模式分析
第七章2014-2016年網紅孵化平臺發展分析
7.1網紅孵化器的核心競爭力
7.1.1豐富的網紅資源
7.1.2強大的數據分析能力
7.1.3有利的供應鏈支撐
7.1.4社交平臺的粉絲運營能力
7.1.5合理的利潤分成及激勵機制
7.2網紅孵化模式分析
7.2.1網紅孵化器的價值點
7.2.2網紅孵化合作模式
7.2.3網紅孵化流程介紹
7.2.4網紅孵化器運營流程
7.2.5利潤分成方式介紹
7.3資深網紅孵化器——如涵
7.3.1企業發展概況
7.3.2企業經營情況
7.3.3企業商業模式
7.3.4企業融資情況
7.3.5企業競爭優勢
7.3.6企業發展缺陷
7.4網紅資源整合平臺——Uni引力
7.4.1平臺介紹
7.4.2運營情況
7.4.3業務分析
7.4.4運營模式
第八章2014-2016年重點企業網紅經濟領域布局動態
8.1昆侖萬維
8.1.1企業發展概況
8.1.2經營效益分析
8.1.3業務經營分析
8.1.4財務狀況分析
8.1.5布局視頻直播
8.1.6未來前景展望
8.2華斯股份
8.2.1企業發展概況
8.2.2經營效益分析
8.2.3業務經營分析
8.2.4財務狀況分析
8.2.5“微賣”運行分析
8.2.6未來前景展望
8.3南極電商
8.3.1企業發展概況
8.3.2經營效益分析
8.3.3業務經營分析
8.3.4財務狀況分析
8.3.5企業盈利模式
8.3.6未來前景展望
8.4柏堡龍
8.4.1企業發展概況
8.4.2經營效益分析
8.4.3業務經營分析
8.4.4企業競爭優勢
8.4.5財務狀況分析
8.4.6未來前景展望
第九章2014-2016年網紅經濟投資分析
9.12014-2016年網紅經濟投融資現狀
9.1.1網紅融資周期
9.1.2投資市場火熱
9.1.3網紅風投案例
9.2網紅經濟領域投資機遇
9.2.1網紅電商繼續升級
9.2.2視頻直播市場投資機遇
9.2.3電競領域繼續發展
9.2.4醫療美容前景廣闊
9.2.5網紅經濟公司模式升級
9.2.6第三方服裝設計公司
9.2.7電商綜合服務平臺
9.3網紅經濟領域投資風險分析
9.3.1政策監管風險
9.3.2內容創作的穩定性風險
9.3.3運營同質化風險
9.3.4傳播平臺技術風險
9.3.5網紅電商投資風險
第十章中投顧問對網紅經濟發展前景及趨勢分析
10.1網紅經濟發展前景展望
10.1.1網紅經濟市場空間
10.1.2網紅經濟格局預測
10.2網紅經濟未來發展預測
10.2.1內容是核心
10.2.2善用新格式
10.2.3垂直化趨勢
10.3網紅經濟未來發展趨勢分析
10.3.1視頻化趨勢
10.3.2專業化趨勢
10.3.3平臺化趨勢
10.3.4多元化趨勢
圖表目錄
圖表網紅經濟的內容
圖表微博用戶各年齡群占比
圖表網紅關注人群年齡占比
圖表1990-2015年我國GDP增速
圖表2014-2015年我國移動端社交網絡活躍用戶人數
圖表微信拉動的生活消費測算
圖表新浪微博用戶信息擴散意愿
圖表2015年微博活躍人數增速
圖表中國網紅十年排行榜
圖表不同時代網紅的特點及代表人物
圖表網紅經濟產業鏈
圖表網紅社交資產的形成
圖表網紅經濟產業鏈上的上市公司
圖表2016年第一季度網紅指數TOP20
圖表2016年第一季度TOP100網紅身份形象
圖表2016年第一季度TOP100網紅傳播內容
圖表重點垂直領域熱門網紅介紹
圖表微博內容生產人群生態結構變化
圖表2016年第一季度TOP100網紅變現模式
圖表網紅孵化器和網紅合作模式
圖表網紅經濟盈利模式介紹
圖表社交電商B2C2C模式分析
圖表網紅+社交盈利模式
圖表網紅電商市場規模測算
圖表2015年微博前九大電商網紅粉絲量
圖表網紅電商運作模式分析
圖表網紅經濟供應鏈模式
圖表直營體系線下門店開店費用率測算
圖表天貓開店費用率測算
圖表網紅開店費用率測算
圖表網紅店鋪與傳統店鋪不良庫存率對比
圖表網紅店鋪與傳統店鋪流量獲取成本與流量轉化率對比
圖表2015年度淘寶女裝類目排名前十的店鋪
圖表重點網紅店鋪的盈利能力
圖表部分網紅傳播平臺日均IP訪問數
圖表主流網紅傳播平臺
圖表網紅在社交平臺上的增粉工具
圖表網紅經濟主要社交平臺分析
圖表傳統電商用戶獲取成本
圖表2015年三大社交平臺月均活躍用戶
圖表2015年各B2C電商平臺月均活躍用戶
圖表2013-2015年微博月活量與日活量變化
圖表2015年新浪微博與同類社交應用日均IP對比
圖表2014-2015年新浪微博粘性用戶占比
圖表新浪微博媒體屬性分析
圖表2013-2015年微博廣告收入規模
圖表2014-2015年微博中小廣告主頁貢獻收入
圖表2013-2015年微博營業收入及利潤
圖表新浪微博用戶對廣告的接受度
圖表2015年YouTube視頻博主收入排行
圖表網絡直播背后的“馬斯洛需求”理論
圖表明星主播吸引粉絲的要素
圖表2015年中國在線直播平臺市場大數據
圖表2015年在線直播市場內容分布
圖表2015-2016年網絡直播平臺投融資情況
圖表2016年中國各移動直播平臺累計下載量
圖表2016年中國網絡直播平臺20強
圖表游戲直播市場發展歷程
圖表國內外游戲直播發展模式
圖表2013-2017年中國游戲直播用戶規模
圖表游戲直播商業模式分析
圖表2016年游戲主播身價排行榜
圖表主流電競平臺上主播性別分布
圖表主流電競平臺上主播種類分布
圖表網紅主播收入結構
圖表主要直播平臺禮物分成規則
圖表電競主播電商產品分類及占比
圖表2015年中國電競用戶游戲周邊付費
圖表2015年中國電競用戶游戲內付費
圖表網紅孵化器幫助店鋪運營流程
表5：網紅與孵化器公司在不同出資比例下的利潤分成方式
圖表網紅(微信微博類)收入分布占比
圖表孵化器合作網紅分成分配
圖表如涵電商發展歷程
圖表如涵商業模式分析
圖表如涵運營模式分析
圖表如涵電商融資輪次
圖表2013-2015年北京昆侖萬維科技股份有限公司總資產和凈資產
圖表2013-2015年北京昆侖萬維科技股份有限公司營業收入和凈利潤
圖表2015年北京昆侖萬維科技股份有限公司營業收入和凈利潤
圖表2013-2015年北京昆侖萬維科技股份有限公司現金流量
圖表2015年北京昆侖萬維科技股份有限公司現金流量
圖表2015年北京昆侖萬維科技股份有限公司主營業務收入分行業
圖表2015年北京昆侖萬維科技股份有限公司主營業務收入分產品
圖表2015年北京昆侖萬維科技股份有限公司主營業務收入分區域
圖表2013-2015年北京昆侖萬維科技股份有限公司成長能力
圖表2015年北京昆侖萬維科技股份有限公司成長能力
圖表2013-2015年北京昆侖萬維科技股份有限公司短期償債能力
圖表2015年北京昆侖萬維科技股份有限公司短期償債能力
圖表2013-2015年北京昆侖萬維科技股份有限公司長期償債能力
圖表2015年北京昆侖萬維科技股份有限公司長期償債能力
圖表2013-2015年北京昆侖萬維科技股份有限公司運營能力
圖表2015年北京昆侖萬維科技股份有限公司運營能力
圖表2013-2015年北京昆侖萬維科技股份有限公司盈利能力
圖表2015年北京昆侖萬維科技股份有限公司盈利能力
圖表2013-2015年華斯控股股份有限公司總資產和凈資產
圖表2013-2015年華斯控股股份有限公司營業收入和凈利潤
圖表2015年華斯控股股份有限公司營業收入和凈利潤
圖表2013-2015年華斯控股股份有限公司現金流量
圖表2015年華斯控股股份有限公司現金流量
圖表2015年華斯控股股份有限公司主營業務收入分行業
圖表2015年華斯控股股份有限公司主營業務收入分產品
圖表2015年華斯控股股份有限公司主營業務收入分區域
圖表2013-2015年華斯控股股份有限公司成長能力
圖表2015年華斯控股股份有限公司成長能力
圖表2013-2015年華斯控股股份有限公司短期償債能力
圖表2015年華斯控股股份有限公司短期償債能力
圖表2013-2015年華斯控股股份有限公司長期償債能力
圖表2015年華斯控股股份有限公司長期償債能力
圖表2013-2015年華斯控股股份有限公司運營能力
圖表2015年華斯控股股份有限公司運營能力
圖表2013-2015年華斯控股股份有限公司盈利能力
圖表2015年華斯控股股份有限公司盈利能力
圖表微賣B2C2C模式
圖表2013-2015年南極電商(上海)股份有限公司總資產和凈資產
圖表2013-2015年南極電商(上海)股份有限公司營業收入和凈利潤
圖表2015年南極電商(上海)股份有限公司營業收入和凈利潤
圖表2013-2015年南極電商(上海)股份有限公司現金流量
圖表2015年南極電商(上海)股份有限公司現金流量
圖表2015年南極電商(上海)股份有限公司主營業務收入分行業
圖表2015年南極電商(上海)股份有限公司主營業務收入分產品
圖表2015年南極電商(上海)股份有限公司主營業務收入分區域
圖表2013-2015年南極電商(上海)股份有限公司成長能力
圖表2015年南極電商(上海)股份有限公司成長能力
圖表2013-2015年南極電商(上海)股份有限公司短期償債能力
圖表2015年南極電商(上海)股份有限公司短期償債能力
圖表2013-2015年南極電商(上海)股份有限公司長期償債能力
圖表2015年南極電商(上海)股份有限公司長期償債能力
圖表2013-2015年南極電商(上海)股份有限公司運營能力
圖表2015年南極電商(上海)股份有限公司運營能力
圖表2013-2015年南極電商(上海)股份有限公司盈利能力
圖表2015年南極電商(上海)股份有限公司盈利能力
圖表南極電商柔性供應鏈示意圖
圖表南極電商項目投資規模
圖表2013-2015年廣東柏堡龍股份有限公司總資產和凈資產
圖表2013-2015年廣東柏堡龍股份有限公司營業收入和凈利潤
圖表2015年廣東柏堡龍股份有限公司營業收入和凈利潤
圖表2013-2015年廣東柏堡龍股份有限公司現金流量
圖表2015年廣東柏堡龍股份有限公司現金流量
圖表2015年廣東柏堡龍股份有限公司主營業務收入分行業
圖表2015年廣東柏堡龍股份有限公司主營業務收入分產品
圖表2015年廣東柏堡龍股份有限公司主營業務收入分區域
圖表柏堡龍協同上下游環節
圖表柏堡龍設計生產一體化服務
圖表2013-2015年廣東柏堡龍股份有限公司成長能力
圖表2015年廣東柏堡龍股份有限公司成長能力
圖表2013-2015年廣東柏堡龍股份有限公司短期償債能力
圖表2015年廣東柏堡龍股份有限公司短期償債能力
圖表2013-2015年廣東柏堡龍股份有限公司長期償債能力
圖表2015年廣東柏堡龍股份有限公司長期償債能力
圖表2013-2015年廣東柏堡龍股份有限公司運營能力
圖表2015年廣東柏堡龍股份有限公司運營能力
圖表2013-2015年廣東柏堡龍股份有限公司盈利能力
圖表2015年廣東柏堡龍股份有限公司盈利能力
圖表2014-2015年部分網紅風投案例
第9篇：電競行業的發展趨勢范文
4月9日，微軟簽約上海寶信，后者成為微軟在中國的第6個全球戰略合作伙伴。微軟在中國推進的合作計劃讓國內軟件廠商感受到了壓力。
而微軟商務管理解決方案的成型更讓這種壓力變成威脅，競爭與合作都擺在面前，國內的軟件廠商如何應對？
最近微軟的全球戰略合作伙伴計劃進展迅速，雖然大部分是技術、人才等領域的合作，但對國內企業潛在的威脅不容忽視。“本土廠商遲早要面對IBM、微軟等這些國際廠商的挑戰。”浪潮集團高級副總裁王興山表示。目前，挑戰聚焦在MBS上。
用友、浪潮、金蝶，這些靠財務軟件起家的中國ERP“地頭蛇”也許很難預估自己未來的地位。在目前這種同國外廠商競爭和合作并存的情況下，國內的廠商應該如何發展才能保住地頭蛇的位置？
MBS帶來的威脅
最近的應用軟件市場很熱鬧。3月8日，微軟在中國簽下了第5家“全球戰略合作伙伴”――浙大網新；次日，用友宣布攜手IBM開拓全球市場；11日，“2007年新中大軟件聯盟體大會”圓滿落幕；31日，為了把浪潮的兩個主導產品――服務器和ERP的規模進一步擴大，浪潮公布了一項重大調整――深層次回收子公司運營權力，將服務器與ERP兩大產業的中間職能部門進行統一整編。4月9日，寶信成為微軟第6個全球戰略合作伙伴。
各個廠商動作連連，不過調整源自對國內ERP市場不斷增大的趨勢。2006年，中國ERP市場增長率達到19.5%。“每年用友新增的企業客戶超過5萬家。”用友軟件副總裁鄭雨林表示。而賽迪顧問的數據顯示，2006年，浪潮ERP實現了51%的快速增長。
這樣的形勢，國外公司自然希望分得一杯羹，從微軟加快簽約全球戰略合作伙伴的步伐就可以看出端倪。雖然其重點是推廣.NET平臺，似乎并不會給國內企業帶來威脅，“但微軟可以以此拓展他們在ERP市場的行業滲透力。”賽迪顧問軟件產業研究中心總經理牟淑慧說。“不論是微軟，還是我們這些同微軟合作的公司都有著同樣的目的，就是抓住用戶群。”新中大營銷中心總經理包江山對記者說，“而用戶，也是微軟向大家伸出合作的雙手的最真實的原因。”
但是，在微軟帶來的這些隱性威脅之后，還存在一個更明顯的對手――MBS(微軟商務管理解決方案)。雖然目前MBS在國內還沒有發展起來，但它的設計理念和靈活性、適用性，甚至是國際化的功能都令人感受到威脅。微軟MBS部門營銷與策略副總裁Tami Reller甚至預言，到2008年全球商務應用軟件市場的一半以上(約350億美元)，將被微軟及其合作伙伴所占有。
“我們的合作是基于浪潮ERP、電子政務、軟件外包等相關業務。雖然是合作伙伴，但是在MBS這部分，對于我們來說也是挑戰和壓力。”王興山說，“雖然微軟跟六家國內企業戰略合作的時候只有創智涉及到MBS，但毫無疑問，雙方的合作對于微軟未來大力推展MBS是有幫助的。”
芒刺在背的合作
“在很多國內廠商看來，MBS帶來的威脅是非常大的。所以有的廠商會選擇減少同微軟的合作。”一位不愿意透露姓名的分析師對記者說。
這一點在之前用友與IBM的攜手中似乎就可以看出端倪。用友副總裁鄭雨林曾經明確表示：“我們與微軟是競和的關系，而跟IBM則是完全互補。所以在很多領域我們更傾向與IBM合作。”其實，用友曾一度采取微軟的.NET系統開發ERP軟件，但當微軟親自進軍企業級應用領域時，用友就在高端市場采取了IBM的Websphere，還將IBM倡導的SOA嵌入到最新的解決方案中。而IBM早在1999年就發誓不進入應用軟件市場。
國內唯一一個同MBS合作的是創智。“創智不會再投入管理軟件ERP平臺的研發，而會與MBS的平臺技術相對接，加強行業的研發。”創智集團總裁、創智科技董事長丁亮說，“創智做服務要像航空公司而不是制造波音747。”
但更多的國內廠商既打算制造波音747，又打算同微軟深入合作。“我們不會因為同微軟是競爭對手，就放棄在技術等方面的合作。微軟未來可能是狼，但是我們在基層技術方面是無法繞過微軟的。這是我們處在產業鏈的下游決定的。”王興山表示。
“和微軟合作是必須的，他們對未來技術把握的方向很精準。從全球信息技術的發展趨勢來看，微軟的技術是超前的，沒有另外一家公司可以和微軟抗衡。”新中大營銷中心總經理包江山說。
積力之舉無不勝，眾智之為無不成
在市場競爭如此激烈的情況下，未來的格局會怎樣？
在王興山看來，國內企業應該選擇一種揚長避短的策略。因為未來的市場中，國內外企業共生已經成為必然，“以中石化為例，以前他們的財務軟件全部是浪潮的。后來他們在國際化的過程中選擇了SAP。但中石化沒有完全放棄浪潮，在集團資金管理以及很多單位和部門，依然采用浪潮的軟件。我覺得共存是未來發展的一個方向。”