中小銀行戰略績效管理探究

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［摘要］當前，我國中小銀行的績效管理中還存在績效計劃、績效考核、績效輔導、結果運用等不足。在中小銀行內部實施戰略績效管理工作的核心目的是實現員工、部門與企業三者之間的有效協同，高效實現銀行的發展戰略，在動態中做好企業管理。貫徹戰略績效管理需要從管理制度、精細管理、指標設計、績效管理評價及結果運用等方面做出改進。

［關鍵詞］中小銀行;戰略績效管理;績效考核

21世紀是人才競爭、科技競爭的時代，在我國中小銀行的管理中還存在內部控制不健全、風險防控手段不當、員工合理訴求得不到滿足等問題。這些日益突出的問題都可以歸結到銀行的戰略績效管理不健全中。戰略績效管理所強調的是績效管理工作要服務于經營主體的發展戰略，其根本目的是服務于銀行綜合實力的增長，為銀行的長久發展提供保障。但是，出于降低成本的考慮，我國多數的中小銀行傾向于選擇簡單、快捷的績效管理辦法，導致在眾多中小銀行內部管理中存在低效化、片面化的問題。為了進一步促進銀行業的發展，需要改良其績效管理工作。

1戰略績效管理的核心目的

(1)戰略目的。“戰略績效管理，是指根據戰略目標和核心價值理念，管理者與被管理者就提高績效而持續進行溝通，在相互理解基礎上確定績效目標和目標實現方式并達成共識。”戰略績效管理程序設計的初衷是促成企業經營戰略的實現，利用績效管理手段，銀行能夠將員工、部門與企業經營三者緊密結合起來，使其共同服務于企業發展戰略的實現。保證企業戰略實現的手段是建立全面的評價系統，以便于確定員工所需的特質，規范其工作行為，確保做出有效的工作成果。

(2)管理目的。戰略績效管理的第二個重要目標是實現對企業的高效管理，戰略績效管理能夠保證員工切實履責，確保員工能夠將公司的管理制度內化于心，保障公司的經營活動高效運行。企業要不斷優化績效考核手段，確保員工行為始終有利于公司的發展。“加強戰略績效管理可以全面了解銀行的經營狀況，制定規則、辦法，進行培訓、獎罰，提出防范風險等有針對性的措施，加強管控，提升銀行整體管理水平。”

(3)激勵員工的目的。公司要將績效考核的結果運用于員工的獎罰、薪酬管理、個人發展等方面，在提升員工工作效率、改善部門協同、獲取更大發展成果等方面具有重要作用。企業內部公平公正的績效管理能夠最大限度地激發學生的工作積極性，培育員工的使命感。高效的績效管理體系能夠為優秀的員工提供更多的發展機會和更大的發展空間，也能夠給員工提供更為豐厚的獎勵。此外，通過分析考核結果，可以知曉員工能力的短板，為日后開展培訓工作奠定基礎，不斷提升員工的工作效率。

(4)診斷目的。完善的績效管理工作能夠全面檢驗企業自身的健康狀況，通過對反饋結果的分析可以找出影響企業經營的不利因素，設計完善的解決方案，不斷改善企業管理系統。在企業經營中，影響企業經營的因素包括員工素質、企業經營的內外部環境等。績效管理的目的就是要努力排除這些因素，促進企業的發展。“建立與風險防控掛鉤的約束機制，將風險控制指標納入績效考核體系中，作為薪酬考核發放、貢獻大小的重要依據，以此發揮考核機制對風險防控的約束作用。”

2中小銀行戰略績效管理存在的不足

(1)績效計劃方面的問題。管理指標的量化程度不夠。中小銀行實行的績效管理方法中存在的問題是指標的量化程度不夠。其一，在指標設計方面，可以量化的指標過少，在評價上仍然以主觀評價指標為主。在對下級員工的考核中，以主觀的主觀打分為主。其二，在指標測量中，即使是一些已經得到量化的數據也來源于管理者的主觀評分。這兩方面的原因造成了中小銀行績效管理指標存在不客觀的問題，無法真正對員工的工作成績和工作能力進行評判。就銀行的經營而言，必須緊緊圍繞銀行的發展戰略設計考核指標。這樣一來，即使經過層層分解，也不會出現指標斷層、相關性差的問題。

(2)績效考核實施方面的問題。銀行的經營中缺乏可視化、可操作的信息化數據處理平臺，導致數據的統計和對比、評價不準確。績效管理的數據統計不及時，導致在一個評價周期內不能準確顯示出相應的統計數據，嚴重降低了工作效率，并且阻礙了銀行發現管理中的問題和員工工作中的不足。績效管理工作本身具有時效性，績效數據的統計和評價一旦錯過時間，就無法發揮出最優作用，大大降低了管理工作的效率。總之，存在于銀行績效管理工作中的數據統計的準確性和直觀性達不到應有的程度，導致績效管理的約束、激勵和導向作用大大下降，使得在銀行中存在的潛在問題不能被及時發現，制約銀行的長足進步。

(3)績效輔導方面的問題。由于缺乏相應的數據平臺，管理人員沒有及時獲得銀行的實時工作信息，對員工的工作狀態不能及時掌握，導致員工工作的事中控制手段形同虛設。銀行的管理層被迫實行事后控制，嚴重制約了銀行工作效率和管理效率的提升。“在企業的常規運行中，員工的工作態度不積極，自身的工作內容也不能高效地完成，同時企業的管理難度直接受到了影響，企業的業績目標也不能夠完全實現。”此外，在過程管理中缺乏有效的績效溝通。從高級管理者到基層的員工都對績效管理沒有一個明確的認識。將銀行內部的績效管理當作績效管理部門的責任，銀行高層也沒有相應的動員措施。在這種消極的氛圍之下，績效管理工作缺乏各部門之間的聯動與全體員工的參與。最終結果是造成考核目標缺乏科學性，績效管理工作的作用沒有得到充分的發揮。

(4)績效結果運用方面的問題。中小銀行的績效管理工作忽視了過程績效，對考核結果的應用不足。銀行的績效管理結果沒有及時上報給上級領導，無法直觀展示績效考核的結果。銀行的管理者不能及時發現存在于銀行經營中的問題。作為銀行的管理高層，不能簡單地把銀行的業績考核作為獎金發放的依據，要注重員工個人的業績情況與銀行的整體發展戰略之間的關系。作為中層管理人員，要注重總結員工在平時工作中的表現，及時將過程考核的結果匯報到上級部門，采取及時的糾正措施。

3完善中小銀行戰略績效管理的措施

(1)健全戰略績效管理制度。在戰略績效管理工作中，健全的保障體系和制度都是非常重要的。銀行的績效管理工作不僅要有完善的管理體系，還要依靠健全的管理制度。所以，銀行在績效管理工作中首先要編寫完善的績效管理制度，例如輔導制度、人才培養制度、績效考核條例、獎懲規劃等都要詳細的規劃與設計。要明確績效管理部門的職責，規定績效管理部門做好以下工作:第一，協調組織工作。銀行在改變績效管理手段之后，許多員工的思想認識會發生很大的變化。所以，需要加強人力資源部門與員工之間的協調性。第二，做好計劃評估工作。銀行在制定新的一年的績效管理制度時，需要績效管理部門匯總以往的績效管理經驗和存在的問題，以方便下一步績效管理工作的開展。在制訂新的績效管理計劃時，需要部門按照銀行的發展規劃和行業動態對管理方案進行新的評估。第三，方案制定與員工培訓階段。層層分解銀行的發展戰略，并逐級落實到員工個體身上，以此為基礎，形成最終的方案。并且要加強績效管理的培訓，使各級員工對戰略績效管理工作有更為深刻的認識。

(2)實施精細化績效管理工作。在大數據技術的作用下，績效管理指標可以在承接銀行戰略目標的基礎上，實現績效管理目標的精細化。一方面，考核目標要從原先的部門目標細化到個人績效。另一方面，原先的績效管理指標細化為能夠展示過程和結果的雙重指標。結果指標的設計更為細化，實現了銀行經營戰略的層層細分，最終與員工的日常工作緊密結合起來。在過程績效管理中，對工作中的關鍵部分進行了提取與重組，將經過設計的標準化數據呈現在電腦之上。將績效管理的數據歸入平臺之后進行分區，以便于日后的考核與獎勵工作。

(3)做好指標設計工作。引入大數據技術之后，利用SMART原則可以設計出更為精細的管理指標，并在銀行內部建立統一的績效指標。優化后的管理指標分為績效指標和過程指標兩大部分。在績效指標的設計中，要包括主、次兩類指標，通過母卡和子卡來顯示。而過程績效指標則根據員工的具體工作和具體流程，對其中的關鍵性節點進行控制。利用大數據信息分析平臺，可以實現過程績效控制的高效化、精細化。基于信息技術的數據信息系統可以實時報告員工的工作狀態，并將相應的信息儲存在數據庫之中，以備隨時調閱，為后續的績效考核工作提供數據支持。

(4)做好戰略績效管理的評價工作。在現代銀行管理中，績效評價分為過程評價和結果評價。其一，在過程評價中，要做好員工工作過程中的圖像文字方面的信息采集，根據預先設計好的評價指標和評價標準對員工的工作進行分類管理。數據平臺將在本身程序的作用下，對員工的工作做出評價與指導，并提出獎懲建議。管控人員隨后會進行人機交互分析，對收集到的各種數據再次進行分析。其二，在結果評價方面，全體員工都可以通過平臺查詢到銀行的業績情況、評價指標等內容，及時與自己的工作效果做出比較。同時，績效結果與獎勵和薪酬直接掛鉤，可以實時反映出員工的工作進度，實現對員工的持續激勵。

(5)做好戰略績效結果反饋工作。經過數據平臺處理之后的績效管理結果為銀行的經營提供了有效可靠的依據，平臺中留存的原始數據為績效反饋提供了豐富的參考數據和對比資料，使得績效反饋工作更為高效地運行。根據筆者的梳理，大數據在績效結果的工作效果可以通過以下形式反映出來。其一，系統對員工工作的自動反饋和糾偏。對于在管理中出現的員工異常行為，即不符合管理規范和崗位規范的行為，系統會自動將相關情況和改進建議發送到員工的移動終端，便于員工查考和改正錯誤。其二，管理者根據數據分析結果所做出的指導。在平臺發出預警之后，相關信息也會發送到管理者手中。根據員工錯誤的不同類型，管理者可以為其制定有針對性的指導建議，幫助員工解決問題。

4結語

文章立足于績效管理的全流程，闡述了中小銀行實施戰略績效管理的不足之處及改良措施。總之，戰略績效管理的主要目的是以企業戰略為導向，持續激發員工的積極性，促進部門之間的協同，打破中國企業管理中存在的弊病。在戰略績效管理中，戰略是總方向，績效管理是重要手段，激發員工工作動力是發力點，三者的有機融合才能促進中小銀行管理水平的提升。

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作者:吳爽 單位:信陽農林學院