班組管理標準化建設探思

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班組是企業(yè)最基層、最活躍的單位，也是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎和各項工作的落腳點，班組管理水平的高低，代表和反映了企業(yè)管理的整體水平。班組管理的好壞，將直接影響到企業(yè)的社會形象和經(jīng)濟效益。本文以豫光集團為例，就新時代班組管理標準化建設進行了探索和思考。小企業(yè)發(fā)展靠感情，大企業(yè)發(fā)展靠制度。當前，企業(yè)在貫徹國家法律法規(guī)方面基本都能做到不折不扣、令行禁止，但企業(yè)自身的生產(chǎn)管理、績效考核等流于形式的情況卻不一而足，尤其到基層班組更是大打折扣。班組是培養(yǎng)人、激勵人、引導人的陣地，是企業(yè)核心競爭力的基石。加強班組建設、提高班組管理水平，是實現(xiàn)各項工作落地的必然要求，是應對未來競爭的重要舉措。如果把企業(yè)比作一支大軍的話，打造鐵一般的營盤就是企業(yè)實施班組管理標準化建設的意義所在。

一、目標任務

班組建設的最高目標是實現(xiàn)班組全員自主管理、自主創(chuàng)新。河南豫光金鉛集團有限責任公司（以下簡稱“豫光集團”）班組管理標準化建設工作以“班組管理流程化、崗位作業(yè)標準化、人員職責明晰化、業(yè)績考核透明化”為總目標，以創(chuàng)建“標準制定好、職工執(zhí)行好、監(jiān)督考核好、工作業(yè)績好”的“四好”班組為抓手，圍繞理流程、定目標、強監(jiān)督、促規(guī)范的建設思路，通過完善標準、強化考核、過程監(jiān)督、年終驗收的方式，保障班組管理標準化建設的扎實推進，為塑造員工自主管理習慣打下堅實基礎。

二、工作實踐

1.基本原則

遵循四項基本原則。一是遵循“管理下沉到班組”原則，促進班組管理和標準化建設深度融合，確保班組管理標準化在基層落地生根；二是遵循“責任落實到班組”原則，落實班組的管理責任，強化授權與賦能，激發(fā)員工自主管理效能；三是遵循“紅線管控到崗位”原則，安全、環(huán)保、質量三條紅線關口前移到工作崗位，確保風險辨識與管控落實在崗位；四是遵循“人才培養(yǎng)到員工”原則，編制崗位技能清單，細化崗位操作標準，實現(xiàn)人才精準培養(yǎng)和可復制性。

2.實施路徑

上下聯(lián)動齊抓共管。建立“三級”推進組織，建立健全領導小組、推進小組和聯(lián)絡小組，明確“專人負責、多層管控、失職必究”的管理機制，為班組管理標準化建設提供組織保障。一是領導小組，由董事長擔任組長，分管副總經(jīng)理擔任副組長，相關處室負責人參與領導小組日常運作，確定班組管理標準化建設組織領導和資源保障職責，統(tǒng)領方向、提出要求，指導和審定實施方案、推進計劃等重大事項。二是推進小組，整合企管、人事、政工、工會等各部門力量參與具體工作，制訂班組管理標準化建設實施方案、推進計劃、管理規(guī)定及相關要求，監(jiān)督抓好落實、檢查、評比及改進工作。三是聯(lián)絡小組，每個生產(chǎn)廠設專人負責督導班組管理標準化建設的貫徹落實。分步推進全員實踐。實施“分步推進、分類施策、全域覆蓋、全面提升”的推進機制。一是宣傳發(fā)動階段，結合實際，制訂方案，營造氛圍，把班組管理標準化建設作為提升基層管理的重要契機，融入生產(chǎn)經(jīng)營，全面推進實施；二是建模階段，各生產(chǎn)單位進行作業(yè)流程梳理，以時間或空間為順序，做到不漏項、不缺項，同時剔除無效作業(yè)，實現(xiàn)工作流程制度化、模塊化；三是深化階段，對工作流程中每一個節(jié)點的每一步操作進行深入探究，整理制訂出細化、量化的執(zhí)行標準，讓員工明白在崗時需要干什么、怎么干、什么時間干、干到什么程度。根據(jù)工作性質及輕重緩急，合理利用時間，逐步實施，重點整治，最終推動全員實踐，保證所有操作的合理性、有效性、科學性。

3.主要做法

堅持有工作必有流程。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，基于流程的管理開始發(fā)揮出越來越大的作用。豫光集團班組工作流程的梳理以提高班組績效為目的，通過精細化管理提高受控程度，通過持續(xù)優(yōu)化提高工作效率，通過快速復制使隱性知識顯性化。班組每項工作的流程梳理都是從員工視角出發(fā)，依照相關管理制度和生產(chǎn)管理要求，細化到每個崗位。如班長交接班的工作流程實行“三問四查制”：一問生產(chǎn)工藝異常情況，二問設備缺陷維修情況，三問安全隱患遺留問題；一查現(xiàn)場衛(wèi)生是否達標，二查設備運行是否正常，三查崗位工具是否齊全，四查崗位記錄是否完整。工作流程理順后，員工按照流程進行工作，效率明顯提升。堅持有操作必有標準。操作是一項技能，而技能的熟練度就是經(jīng)驗。自主管理實現(xiàn)效益最大化，就要持續(xù)完善操作標準，實現(xiàn)個體經(jīng)驗組織化。在操作標準制定過程中，豫光集團充分發(fā)掘員工優(yōu)秀操作習慣，固化形成操作標準。例如在鋅電解精煉工日常操作中，電流密度要求控制在257A/m2～490A/m2，槽溫夏季要求控制在35℃～45℃，酸鋅比要求控制在3.0～4.0。但在這個指標控制范圍內，員工操作習慣不同，結果往往存在很大差異。在實施班組管理標準過程中，班組通過分析討論、交流演示、效果驗證等步驟，探究電流密度、槽溫、酸鋅比三者之間的關系，找到最佳契合點，制訂了每個時段的操作標準，如8:00～12:00，電流密度285A/m2，槽溫35℃～38℃，酸鋅比3.2±0.1。員工只要對照操作標準，按規(guī)操作，就能實現(xiàn)效益最大化。堅持有應急必有演練。應對生產(chǎn)中突發(fā)事件，能否及時按照預案采取有效措施，是檢驗班組管理水平高低的重要標尺。應急管理遵循的規(guī)律是——“自助者天助也，自棄者天棄之”。豫光集團本著貼近生產(chǎn)實際的原則，組織各單位針對事故易發(fā)點、生產(chǎn)薄弱點，科學編制班組應急方案，精心策劃班組演練內容，通過定期開展不同場景、不同形式的班組應急演練，提高班組的應急處置能力。在應急演練中，重視對演練程序和協(xié)同配合的評估，總結推廣好的經(jīng)驗，及時整改存在的問題，確保人人掌握應急方法，人人牢記操作要領，人人通過演練考核。

4.鞏固措施

貫徹落實促提升。“四會”（周一生產(chǎn)例會、周四管理人員晨會、班前班后會和各類專題會）必講班組管理標準化建設，做好宣貫和學習記錄；開展以案促改，優(yōu)化操作標準，形成PDCA循環(huán)提升。班組自主開展操作標準的“小培訓”和“應急演練”，如對系統(tǒng)突然停電、關鍵設備故障等日常性操作進行反復演練，以達到快速反應、提升效率的目的。示范引領促提升。開展“明星員工”“超級明星”“優(yōu)秀輪值安全員”“巡檢達人”評選，提升一線員工的榮譽感，推動經(jīng)驗復制和應用。開展“優(yōu)秀班組”評選，增強班組長的責任感和榮譽感，強化班組自主管理，不斷提升團隊凝聚力和向心力。開展“創(chuàng)星級工段”活動，通過不同形式的自檢互查、專項檢查及綜合檢查，組織同類型或工藝相近的現(xiàn)場PK和經(jīng)驗交流，爭創(chuàng)現(xiàn)場標桿。優(yōu)化考核促提升。任何好的管理必須要有配套的考核制度作為剛性約束和有效支撐。豫光集團以推動班組管理標準化為契機，聚焦關鍵環(huán)節(jié)，優(yōu)化考核設計，完善班組目標考核辦法，建立“責任全落實、任務全分解、考核全覆蓋”的考核體系，實現(xiàn)班組目標責任書覆蓋率100%。將班組管理標準化作為專項工作納入班組目標責任書中，明確工作進度和第一責任人，做到年有目標，月有計劃，周有進度，日有清單。

三、實施效果和存在的問題

豫光集團把班組管理標準化建設工作上升為各生產(chǎn)單位的一把手工程，因地制宜，扎實推進，通過梳理工作流程、總結生產(chǎn)規(guī)律、固化運行參數(shù)、完善操作過程、規(guī)范員工行為，形成了一個有目標、有原則、有制度、有效率的管理體系，在實現(xiàn)“干什么、怎么干、什么時間干、干到什么程度”的基本目標基礎上，進一步達成了系統(tǒng)平穩(wěn)、職工輕松、指標優(yōu)化、效益提升的工作目標。2020年，公司多個班組榮獲省工人先鋒號、行業(yè)創(chuàng)新百強班組、示范性創(chuàng)新工作室等榮譽稱號。其中，鋅業(yè)動力廠供電工段運行二班被中華全國總工會授予“全國五一巾幗標兵崗”稱號。同時也存在部分單位沒有厘清班組管理標準化建設的要義，實施中出現(xiàn)一些偏差，例如，有的單位沒有細分崗位的流程和標準，沒有進行流程和標準的整合，標準過于碎片化；有單位一線員工參與率低，流程和標準沒有做到“從群眾中來，到群眾中去”等問題。

四、結束語

標準化管理作為現(xiàn)代管理的有效工具，已在中國制造業(yè)中達成廣泛共識。標準化管理的目的是規(guī)范作業(yè)人員操作，使相同的作業(yè)方法和程序具有可復制性。豫光集團所處的有色金屬冶煉行業(yè)屬于勞動密集型行業(yè)，且作業(yè)現(xiàn)場機械設備多，環(huán)境復雜。作業(yè)人員對作業(yè)環(huán)境的熟悉程度、機械設備操作熟練程度和工序掌握程度，直接影響到工作效率，有序規(guī)范加強班組管理，推進班組管理標準化建設，是不二的選擇。

作者:王有臣 李飛燕 單位:河南豫光金鉛集團有限責任公司