供應鏈計劃培訓精選(九篇)

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第1篇：供應鏈計劃培訓范文

關鍵詞:供應鏈文化 風險 供應鏈管理 防范

供應鏈管理與供應鏈文化概念界定

供應鏈的概念，最早源于哈佛大學商學院教授邁克爾波特在20世紀80年代初期出版的《競爭優勢》一書中關于“價值鏈”的概念。因此，可以把供應鏈定義為:供應鏈是由三個或更多的參與產品、服務、財務和信息等、在供應商和顧客之間雙向流動的實體( 組織或個人)組成的集合。

對上述定義進行深入分析，可以確定供應鏈復雜性的三種水平:簡單供應鏈，擴展供應鏈與復雜供應鏈。簡單供應鏈，由一個生產企業、一個供應商和一個消費者組成，共同參與上游和( 或)下游產品、服務、財務和( 或) 信息流動;擴展供應鏈，還包括直接供應商和直接顧客對上述活動的參與;復雜供應鏈，包括從最初供應商到最終消費者之間所有實體對上述活動的參與。

凱吉彼得和夏皮羅羅伊分別于1983年和1984年在《哈佛商業評論》上發表的文章中首先使用了供應管理這一說法，但并沒有給它明確的定義。后來，供應鏈管理(SCM)的概念、基本思想和相關理論在美國得到迅速發展。1986年物流管理委員會(CLM) 對SCM作了定義，即SCM是一種關于企業外部顧客和供應商的物流管理。在這一定義中，將供應鏈管理視為物流管理的一種形式，可能是由于物流管理也是企業的一個功能模塊，它也有關于資源和信息流管理的因素，這些都和供應鏈相互交織。

目前，供應鏈管理的定義見仁見智。供應鏈管理涵蓋了多個企業、多種商業活動，以及這些商業活動在供應鏈內部進行的跨部門、跨企業的協調過程，因此可以定義為:供應鏈管理，是為了提高企業個體和供應鏈整體的長期績效，對供應鏈內某一企業內部與跨企業之間的傳統業務職能和跨越這些職能所采取的合作策略，進行系統性、戰略性的協調。

供應鏈文化與供應鏈文化風險

“文化”一詞在西方來源于拉丁文cultura，原意為農耕和對植物的培育。在中國古籍中，“文化”一般是指以禮樂制度教化百姓。

在近代，給文化一詞下明確定義的，首推英國人類學家愛德華泰勒。1871年，泰勒出版了他的最有名的代表作《原始文化》，書中寫道:“文化或文明是一個復雜的整體，它包括知識、信仰、藝術、倫理道德、法律、風俗和作為一個社會成員的人通過學習而獲得的任何其他能力和習慣”。現在，文化一詞通常是指人類在社會實踐過程中所獲得的物質、精神的生產能力和創造的物質、精神財富的總和。

供應鏈文化，是指在供應鏈長期實踐中所形成并被供應鏈各節點企業普遍認同的，以核心企業的企業文化為基礎，以實現供應鏈整體最優和較高的客戶滿意度為宗旨，以合作互利等價值理念為核心的聯盟文化。

供應鏈文化風險，是供應鏈在運作過程中各節點企業文化受民族、地域、行業等方面的差異與文化交匯中的各種不確定性因素的影響，使供應鏈不能正常運轉、偏離預定目標，甚至導致供應鏈合作關系破裂的可能性。供應鏈文化風險可以分為4個層次:器物層面的文化風險，比如因產品造型、外觀和質量等方面的差異引起的風險;行為層面的文化風險，例如各節點企業之間在經營、宣傳教育、人際關系活動中產生的風險;制度層面的文化風險，比如因各節點企業的領導體制、規章制度和紀律等的差異引發的風險;觀念層面的文化風險，例如因各節點企業不同的行為規范、價值觀念、企業群體意識、職工素質和傳統而引發的風險。

供應鏈文化風險的基本特征

(一)客觀性

供應鏈文化風險的存在是不以人的意志為轉移的。不同的企業，由于在其發展過程中所面臨的內外環境不同，必然形成不同的企業文化。在供應鏈形成、調整與發展中，各節點企業之間資源、結構的整合，必然引發企業文化理念等方面的碰撞，如果不能正確識別和有效防范，就可能導致供應鏈不能正常運作，甚至合作關系破裂。一般來說，供應鏈文化風險的客觀性源于不同的國家、民族、區域或行業之間的文化差異，而人們的價值觀念、思維方式等都以其所在國家、民族、區域或行業的文化背景為基礎，因此供應鏈文化風險是我們必然面對的事實。

(二)影響的兩重性

供應鏈文化風險與機遇是共生的。可以說，供應鏈文化風險是一柄雙刃劍。一方面，面對此種風險，如果未采取必要的措施或措施不當，就會使供應鏈整體及其各節點企業的實際結果與預期發生背離，甚至導致供應鏈合作關系的破裂;另一方面，這種風險也帶來了機遇，可能是一種潛在的優勢，并由此帶來額外的收益。因此，在供應鏈管理中，要善于在此種風險里發現機遇，使供應鏈整體及其各節點企業更富有生機與活力，最終將風險轉化為收益。

(三)多樣、復雜性

供應鏈文化風險的多樣性、復雜性源于文化內涵的豐富與多變，并通過語言、行為方式、價值觀念等多方面綜合體現。因而，供應鏈文化風險常常具有多種不同的表現形式，如溝通不暢、人員之間的誤解、制度的差異、觀念的沖突等，而且它們之間相互關聯、相互影響，并處在動態變化之中。正確地理解和分析供應鏈文化風險的多樣性、復雜性，是有效地識別這種風險的基本前提。

(四)隱蔽性

供應鏈文化經過供應鏈發展過程的積淀，主要處于深層次無形的觀念領域，這決定了供應鏈文化風險的隱蔽性。其隱蔽性使人們不容易注意到風險的存在，而容易在各種活動中蒙受損失。當然，是否真的蒙受損失卻是有條件的，即當促使風險事件發生的條件或環境變成現實，風險才從隱蔽狀態凸現出來，成為風險事件。

(五)持續性

文化風險屬于觀念形態方面的風險， 是一種價值危機和信任危機。與因匯率、利率、市場需求波動等引起的其他風險相比，因文化差異引起的風險滲透力強、錯綜復雜，一般來說持續的時間也會更長。

(六)可測控性

能夠預測、識別和控制是風險的共同特征。雖然供應鏈文化風險觸及深層次的觀念領域，但它仍然是可駕馭的。人們可以通過觀察、比較、分析、判斷等，對可能發生的供應鏈文化風險進行預測、估量和評價，能較為準確地把握其風險。在此基礎上，可以采取相應的防范、管理等措施。

供應鏈文化風險防范對策

(一)重視文化認同

文化認同，一般是指人們在社會文化生活中產生的一種感情和意識上的歸屬感。它和人們的心理活動有密切的關系。人們在一定社會生活中，總要在一定的社會聯系中確定自我文化的方位，并自覺地以組織文化的要求來規范自己的文化行為。

為了防范供應鏈文化風險，應當重視文化認同，從而使供應鏈各節點企業及其成員能夠以供應鏈文化與本企業文化的要求來規范自己的文化行為。而重視文化認同，需要發展跨文化溝通與跨文化理解的技能技巧。實踐經驗反復證明，一個跨國家、跨民族、跨地域或跨行業供應鏈的成功，離不開各節點企業跨文化溝通，而這種溝通要有一定的機制。因此，各節點企業應當有意識地建立各種正式的和非正式的、有形的和無形的跨文化溝通的組織與渠道;一個供應鏈的成功，還離不開各節點企業跨文化理解。跨文化理解有如下含義:理解他文化首先必須理解自己的文化，包括其優點和缺點;善于文化移情，理解他文化。

“移情”最初是一個美學概念。在西方，亞里士多德早就注意到移情現象。最早使用“移情”一詞的是19世紀德國美學家勞伯特費肖爾。對移情方面研究貢獻較大的是德國心理學家立普斯。什么是移情呢?從本來意義上簡單地說，移情就是人在觀察外界事物時，設身處在事物的境地來看事物和思考問題。上文所說的文化移情，就是在考察他文化時主體自覺轉換文化立場，有意識地超越自身原有文化的框架模式，而從他文化的角度去感受、領悟和學習他文化。

(二)進行文化整合

供應鏈文化風險的防范，主要是進行供應鏈文化整合，即在供應鏈構建與運作過程中，使相異或矛盾的各節點企業文化在相互適應、認同后形成一種和諧的文化體系。供應鏈文化整合模式主要有以下四種:

注入式。這種模式適合于核心企業文化有比較優勢的供應鏈。整合時，核心企業將本企業文化輸入鏈上其他企業，即以核心企業文化為主導，鏈上其他企業原有文化被整合為符合核心企業價值觀的文化體系。

相互滲透式。此種模式適合于由各自具有獨特文化優勢的企業構成的供應鏈。在強勢企業之間構建供應鏈時，如果各方都有令人自豪而優秀的企業文化，而且彼此不存在很大差異，能夠通過溝通、交流，相互學習與吸收他方文化的優點，那么各企業文化經過相互補充和協調，就會形成新的相互滲透的企業文化。

創新式。如果是弱勢文化企業之間構成供應鏈，就可以此為契機重塑一種新型的企業文化。供應鏈各節點企業共同努力，摒棄原有企業文化中的劣質部分，保留其優質部分，并在此基礎上進一步創新，形成有利于供應鏈整體及其各節點企業發展的新型企業文化。當然，這種創新文化的形成，難度較大，需要的時間較長，成本也較高。

保留式。該模式適用于由中小企業構建的比較松散的供應鏈。假如供應鏈各節點企業都是弱勢企業，彼此文化背景和組織文化風格相異，而且企業之間分布松散，又只在少數領域合作，人員交往較少，文化不協同也不會引起很大的矛盾沖突，那么各節點企業可彼此尊重對方的文化，而保持自身文化的相對獨立性。

(三)制定文化風險管理策略

供應鏈各節點企業特別是核心企業應當把風險管理的任務集中到一個專職部門，由其負責本企業的風險評估、風險管理方案的制定和組織實施等業務。鏈上企業在制定風險管理戰略計劃時，除了要對政治風險、金融風險等給予充分的重視外，還要把文化風險納入整個風險管理戰略計劃中。

綜上所述，根據不同的文化現狀及其可能包含的風險，鏈上企業可以制定不同的管理策略，如強化共同目標、進行跨文化培訓等。當供應鏈內部由于文化背景的差異而產生摩擦和沖突時，各節點企業特別是核心企業的決策者應當遵循供應鏈合作互利等價值理念，運用其所產生的影響力和號召力，加強內部人員對供應鏈共同目標的認識與理解。在此基礎上，相互協調，減少文化摩擦，使供應鏈得以高效運作。

同時我們也應認識到，進行跨文化培訓是跨國家、跨民族供應鏈在全球化背景下開展業務活動中防范文化風險的有效工具。為了加強企業及其員工對不同文化傳統的反應與適應能力，促進其溝通與理解，應當進行跨文化培訓。跨文化培訓的主要內容應包括:對合作伙伴的民族文化與企業文化的認識、了解，文化的敏感性、適應性的培訓，語言培訓，跨文化溝通與沖突處理能力的培訓，對合作伙伴的先進管理方法、經營理念的培訓等等。通過跨文化培訓不僅可以防范文化風險，而且可以提高決策效率、促進信息溝通、增強供應鏈的凝聚力。

參考文獻

1.黃震海.供應鏈與供應鏈管理及其戰略[J].改革與戰略，2008(3)

第2篇：供應鏈計劃培訓范文

一、供應鏈協同理論基本內涵

最早的供應鏈協同思想于1960年體現在Clark & Scarf的研究中，20世紀90年代之后，供應鏈協同理論在世界上得到了迅速發展，不同學者從不同的角度進行詮釋。筆者認為，供應鏈協同是為了實現供應鏈的整體目標，供應鏈上各節點企業協同制訂戰略計劃、協同實施戰術，共同約定并承擔各自相應的責任，最終使供應鏈上各節點企業協調同步，銷各環節實現價值增值的無縫對接過程。

（一）供應鏈協同層次結構 從管理層次角度看，可將供應鏈協同分為戰略層、戰術層及操作層等三個層次。（1）戰略層協同。戰略層協同處于供應鏈協同的最高層，主要是供應鏈上的核心企業從戰略的高度，明確并強化供應鏈協同的思想，進一步改進供應鏈協同管理的策略和方法，從而增強整條供應鏈的整體競爭能力，并最優化解決供應鏈協同中的各類問題。戰略層協同主要包括供應鏈上各節點企業文化的融合、戰略目標的協同、風險分擔與收益共享等內容。（2）戰術層協同。在供應鏈協同中，戰術層協同是供應鏈協同管理研究的中心問題，戰術層協同主要是業務流程層面的協同。供應鏈協同管理要求供應鏈上各節點企業打破自身界限，圍繞滿足最終客戶需求這一核心，進行業務流程的整合與重組。戰術層協同主要涉及以下內容：具有供需關系的供應鏈上下游企業間的需求預測的協同、生產計劃的協同、采購的協同、生產制造的協同、物流的協同、庫存的協同和銷售與服務的協同等活動。（3）操作層協同。操作層協同又稱技術層協同。盡管從層次來看，操作層協同處于供應鏈協同的最底層，但戰略層和戰術層協同均依賴于操作層協同，它是戰略層協同和戰術層協同的基礎和關鍵。技術層協同的內容主要包括：供應鏈上各節點企業信息的采集、存儲與傳輸等標準化體系的建立，信息活動平臺的構建，信息的智能處理等活動。

（二）供應鏈協同范圍 從供應鏈協同的實現范圍看，供應鏈協同由兩個方面組成：核心企業內部協同和供應鏈上各節點企業間的協同。（1）核心企業內部協同。核心企業內部協同是指為了使供應鏈上核心企業內的各個職能部門、各個業務流程能夠服從于總體目標，核心企業內部要實行各種資源、環節的協同。（2）企業間協同。企業間的協同是指供應鏈上各節點企業在共享需求、產能、庫存和銷售等信息的基礎上，需要根據供應鏈的供需情況實時地調整計劃、執行交付某種產品和服務的過程。若將市場經濟條件下的普通高校看做一個服務型企業，那么學生從高中經過高考的篩選進入高校，后經過高校的教育培訓，最后進入用人單位的過程完全是一個人才的銷供應鏈全過程。將供應鏈協同思想運用到人才培養模式方面，可以使工商管理專業ERP人才培養模式的針對性更強，培養出的人才更貼合市場的需求，最終使高校、用人單位、學生、學生家長實現四方共贏。

二、工商管理專業ERP人才培養供應鏈模型構建

（一）傳統工商管理專業ERP人才培養模式 我國傳統的工商管理專業ERP人才供應鏈模式包括了眾多環節，具體而言，是從高中招生開始的，學生經過高考環節，進入普通高校，經過高校4年的教育、培訓，畢業生進入人才市場，后經過企事業單位的人才招聘、篩選、錄用等環節，最終進入用人單位的供應鏈全過程，見圖1所示。

這種傳統的ERP人才供應鏈造成了高校的人才供給與用人單位的需求脫節，高校和用人單位各自為政、自我封閉，無法實現ERP人才的供需均衡。這主要表現為以下幾個方面：（1）工商管理專業ERP人才的培養目標混亂。我國大多數高校對工商管理專業ERP人才的培養目標均定位于：培養適應市場經濟需要，具備經濟、法律、現代企業管理及信息化方面的知識和能力的高層次人才。但此定位過于寬泛，高校不考慮自身的特色及生源的特點，全部培養高層次人才，這顯然不符合市場經濟對人才的需求規律。（2）缺乏對工商管理專業ERP人才的需求預測，ERP課程設置混亂。我國大多數高校由于缺乏對工商管理專業ERP人才需求的分析與預測，當了解到社會需要ERP人才時，便突擊開設ERP類課程。再加上高校不了解用人單位到底需要什么樣的ERP類人才就盲目引進各種ERP軟件。比如：許多高校的工商管理專業在開設ERP相關課程時，專業理論性強的管理類課程偏多，而信息技術類、軟件類課程過少。一些高校認為，開設一門ERP沙盤課程就可以讓學生掌握信息技術，即可培養出ERP高級人才；另一些條件相對成熟的公辦高校則認為多開設一些ERP相關課程，盡量選取更多的ERP軟件，諸如ERP沙盤模擬系列、分銷與零售沙盤、供應鏈管理沙盤、VBSE軟件等實驗實訓課程，就可彌補信息類及軟件類課程開設的不足，就可培養出優秀的ERP人才，結果導致開設的課程雜亂而不系統。（3）ERP課程教學內容重財務、輕運營。我國大多數高校在開設ERP課程時，片面追求學生財務技能的提升，將教學中心放在如何提升學生的財務技能上，如：在進行ERP沙盤模擬課程實訓時，學生記賬、做賬、編制財務報表等活動占用上課時間過多，而企業如何運營，如何競爭、如何進行市場預測、如何實施人、財、物、信息流的統一等活動則占用的精力偏少，這導致ERP沙盤模擬的精髓被忽視了，企業的運營流程及運營規律的把握被忽視了，信息的集成與整合被忽視了，最終學生的其他管理技能沒有得到提高。其實，ERP管理軟件是本世紀以來眾多高校新引進的教學軟件，如何進行人才培養的問題需要高校及用人單位較長時間的摸索與探索。我國現有的工商管理專業教師一般是管理類專業畢業，理論性太強，而實踐能力偏弱；他們懂得系統的企業管理理論，但不懂復雜的企業運營，往往是在參加了軟件公司有限的幾次培訓后，匆匆上崗進行ERP相關課程的講授工作。一旦遇到軟件問題及企業運營問題時，只能通過軟件公司的技術顧問或管理顧問來解決。

（二）基于供應鏈協同的工商管理專業ERP人才供應鏈模式重構 高等教育人才培養是一個人才輸入、生產、輸出的全供應鏈過程。筆者以供應鏈協同為視角，重構了工商管理專業ERP人才培養模式。重構模式與傳統模式最大的區別在于學生進入高校后，微觀上高校與用人單位協同培養，宏觀上由政府調控。首先，高校與用人單位（包括管理軟件公司、營利性的企業和非營利性的組織）建立協同培養平臺。高校需要先調研用人單位對工商管理專業ERP人才的需求數量、質量及動態發展趨勢；用人單位可出具關于工商管理專業ERP崗位的崗位說明書，動態、詳盡描述以下內容：用人單位對ERP人才在知識、技能、態度方面的要求及發展趨勢；工商管理專業ERP崗位任職者的工作內容、工作職責等崗位說明。當高校征集了用人單位實際崗位的工作說明書之后，經過總結、歸納，再依據高校自身人才培養的特點，高校與用人單位協同制定人才培養戰略目標及人才培養層次；隨后協同進行工商管理專業ERP人才教學計劃的制定；在進行師資的協同后，再對學生進行教育、培訓。當教育、培訓環節結束之后，學生要到合作的用人單位進行實習、實踐及畢業設計。其次，政府需要在宏觀層面對協同平臺進行ERP人才培養模式的調控及管理。政府的主要工作包括：出臺相關政策，如：鼓勵高校進行應用型復合型人才的培養；鼓勵企事業單位進行信息化建設及管理；定期出臺工商管理專業ERP人才的供需數據，對學生家長、學生、高校及用人單位進行引導及協調，最終使工商管理專業ERP人才的培養實現供需均衡。最后，經過了政府的宏觀調控及協同培養平臺的培養之后，高校輸出的工商管理專業ERP畢業生應能適合社會的需求，最終可以選擇入職協同培養平臺的合作單位或自主創業或繼續深造或進入人才市場，等待社會錄用機制的檢驗。

圖2 重構的工商管理專業ERP人才培養模式

三、基于供應鏈協同的工商管理專業ERP人才培養機制

（一）基于戰略層協同的工商管理專業ERP人才培養目標及人才培養層次 目前我國高等教育處于大眾化階段，根據不同的人才培養目標可將高等學校分為研究型、通識型、復合型、應用型和技能型等類型。基于工商管理專業ERP方向的專業特點及三本院校的特點，可將工商管理專業ERP人才培養目標定位于應用型復合型人才。通過課題組前期對用人單位的調研及相關信息的處理，可知，用人單位對工商管理專業ERP人才的需求包括三個層次，如圖3所示。

圖3 工商管理專業ERP需求層次

如圖3所示，處于需求最底層的是ERP普通型應用型人才，中間層次是ERP實施顧問或ERP實施工程師，最高層是ERP研發人員及首席信息官。當前，社會上對這三類人才的需求數量、質量不同，對他們的知識、技能要求也不同。總體來說，社會對ERP普通應用型人才需求最多，用人單位要求此類人才懂ERP的基本原理；能熟練操作ERP的相關軟件；具備進行企業信息化管理、維護及信息化處理的技能，能勝任計算機信息管理類崗位的要求。隨著整個社會信息化的普及與社會對信息化及企業資源計劃的重視，營利性企業及非營利性的組織對ERP實施顧問也越來越多。企業或非營利性組織要求此類人才能將管理信息化解決方案成功地實施、運用到組織的運營流程中，并對ERP相關的硬件、軟件及業務流程進行持續的支持與保障。基于此，企業或非營利性組織要求ERP實施顧問應掌握多項知識和技能，能熟練地將ERP軟硬件、管理、網絡技術、企業或非營利型組織的業務流程、行業知識、溝通技能完整地呈現。處于金字塔最頂層的是社會對ERP研發人才及企業首席信息官的需求。此類人才一般是從ERP實施顧問通過職業生涯發展晉升上來的。社會要求此類人才能完美地將技術與管理緊密結合起來，能將營利性企業、非營利型組織的運營特點及常規的管理技術、ERP軟硬件、網絡技術進行完美的結合。鑒于三本院校的人才培養特點，將工商管理專業ERP人才培養戰略目標定位于培養適應市場經濟需要，具備經濟、法律、現代企業管理及信息化方面的知識和能力的應用型復合型人才，針對的人才培養層次定位為ERP普通型應用型人才及ERP實施顧問。

（二）基于戰術層協同的工商管理專業ERP人才培養運行機制 工商管理專業ERP人才培養在戰術層協同主要指ERP人才培養在教學生產環節的協同，包括協同制定教學計劃、協同師資進行人才培養。

（1）協同制定教學計劃。將培養目標定位為應用型復合人才，工商管理專業ERP方向的教學計劃應符合人才培養層次定位的特點，考慮當地產業特點，充分利用當地資源優勢。筆者設計了“3+1”模式進行人才培養。

如表1所示，大一階段是基礎課程學習階段，考慮到工商管理類專業ERP方向的特點，高校應加大計算機基礎課程的教學課時。大二及大三是提高學生專業技能的關鍵兩年，在這兩年，學生要經歷專業知識的學習及培訓。可建構“3+1”人才培養模式將經管類專業課、信息類課程及ERP相關課程進行區分。經管類專業課可以提高學生的管理知識儲備、提升管理技能；信息類課程可以提升學生的信息技能及具體的操作技能；而ERP相關課程則可提高學生的資源計劃技能及資源整合技能，綜合提升自己的管理技能與技術技能。在ERP相關課程中，除了學生必須學習的ERP原理與實務及ERP軟件營銷管理之外，學生可以自主選擇以下管理軟件，諸如：制造業背景較強的高校版ERP沙盤模擬；突出企業營銷的高校版分銷與零售沙盤；突出供應鏈整合的高校版供應鏈管理沙盤；側重商業社會環境的高校版VBSE平臺。大四是學生將前期所學的理論運用到具體企業環境的重要一年，這個時期，學生可進入協同平臺的用人單位進行實習、實踐，此段時期的實習、實踐包括兩個部分：一是進入企業某個特定的部門，比如人力資源部門或財務部門或生產部門或采購部門，作為用人單位的一員進行實戰學習；二是需要培訓企業版的ERP管理軟件，可選擇側重制造業的或側重供應鏈整合的或側重商業社會環境的管理軟件進行培訓。

（三）協同師資進行ERP人才培養 鑒于目前高校ERP師資受專業壁壘限制，教學水平不高且不能學以致用的狀況，協同平臺應進行師資的共同培養。ERP師資上崗之前，應接受軟件公司及其他協同單位至少為期六個月培訓，熟悉ERP理論，熟知各種軟件的操作流程及不同性質組織的運營規律；隨后需要經過軟件公司的技能認證及協同單位的管理技能認證，成為該軟件公司的特聘培訓師及協同單位的特聘管理人員之后才能在高校上崗。此時，合格的ERP教師不僅是高校的講師，是軟件公司的培訓師，更是與不同性質用人單位有合作關系的管理人員。當然，到學生進入大四需要實習、實踐時，如何熟練操作不同性質組織的ERP管理軟件，如何支撐各種組織的業務流程，這不僅是作為“雙師”及特聘管理人員的高校教師的職責，也是各用人單位的責任。

（四）基于供應鏈協同的工商管理專業ERP人才培養保障體系 保障體系的建立涉及到高校經管實驗中心的建立及高校ERP協會的建立。隨著近幾年社會對應用型復合人才需求的增長，許多高校紛紛建立了自己的經管實驗中心，購置了一套或多套ERP管理軟件。高校在購置軟件時一定要明確相關問題，考慮自身人才培養層次，有針對性地購置高校版管理軟件，充分考慮地域行業特點及人才的去向，有選擇地購置管理軟件。高校ERP協會是近年來隨著ERP沙盤大賽在全國的推出之后，一些高校新出現的學術性協會。利用該協會，可以進行高校版和企業版ERP沙盤模擬的實戰，協同不同專業的學生，利用不同專業學生的知識儲備，進行不同專業的ERP知識及技能的交流與提高；可以實現師生的協同，教師可以利用培訓時間找出學生操作中出現的問題，改變教學方法，提高教學效果。利用該協會，還可以實現高校與用人單位的協同，利用ERP協會發現的問題，解決用人單位現實問題并進行管理軟件升級。

[本文系河南省高等教育省級教育改革研究項目“基于校企無縫對接的民辦高校人才培養模式創新研究――以ERP人才為例”（編號：2012SJGLX300）、河南省教育廳骨干教師項目“基于校企無縫對接的ERP人才培養模式創新研究”（編號：2012GGJS231）、河南省教育科學“十二五”規劃重點課題“三本院校應用型人才培養模式研究”（編號：2013-JKGHB-0094）、河南省大中專畢業生就業創業研究重點課題“河南省大學生創業服務體系建設研究”（編號：JAY2013025）、河南省社科聯課題“基于校企聯合視角的工商管理專業ERP方向人才培養模式創新研究”（編號：SKL-2013-3074）階段性研究成果]

參考文獻：

[1]馮志波：《“三位一體”ERP教學模式探析》，《財會通訊》（綜合?上）2013年第8期。

[2]侯淑霞、鐘敏：《基于供應鏈管理思想的應用型本科人才培養模式探索》，《內蒙古財經學院學報》（綜合?上） 2011年第6期。

第3篇：供應鏈計劃培訓范文

【關鍵詞】供應鏈管理客戶關系管理整合

一、從CRM的發展過程看CRM的局限性

CRM起源于美國20世紀80年代初提出的“接觸管理”(contractmanagement,CM),即專門收集整理客戶與公司聯系的信息。90年代初演變成包括電話服務中心與客戶資料分析的客戶服務(customercare)。此后一些公司又逐漸研發了銷售自動化系統(salesforceautomation,SFA)、客戶服務系統(customerservice&support,CSS)以及銷售現場服務等典型應用,并在此基礎上逐步集成計算機電話集成(computertelephonyintegration,CTI)、呼叫中心技術。從CRM系統的形成過程由此可以看出,最初CRM只關注核心企業全面外部關系,此后由于企業認識的局限以及各功能模塊的固化將“客戶”簡單地理解為產品或服務的最終用戶。然而隨著供應鏈的出現,供應商、合作伙伴以及最終用戶更加深入地滲透到企業的“價值鏈”之中,核心企業不僅要處理來自最終用戶的信息,更要分析來自供應商、合作伙伴的信息,這些信息無時無刻不在影響企業的行為和最終成效。

由此可見,傳統的CRM(見圖1)在提高企業收益,提高所在供應鏈的效率方面,已經顯得力不從心,那么如何來克服這一缺陷,如何更有效率地把CRM這個管理上的偉大成就應用到供應鏈上呢?這就需要對CRM進行改進,把服務對象由最終消費者進行向前的延伸,結合供應鏈管理,進一步拓展CRM的概念。

圖1傳統的CRM流程簡圖

二、CRM與供應鏈管理系統整合的必要性

供應鏈與客戶關系管理的結合,使供應鏈管理思想由以前的“推式”轉為以客戶需求為原動力的“拉式”供應鏈管理,也就是更加重視客戶。也就是以顧客的需求為大前提,透過供應鏈內各企業緊密合作,有效益地為顧客創造更多附加價值;對從原材料供應商、中間生產過程到銷售網絡的各個環節進行協調;對企業實體、信息及資金的雙向流動進行管理;強調速度及集成,并提高供應鏈中各個企業的即時信息可見度,以提高效率。

同時兩者的結合實現了企業間相互信任,保證信息高質量、高安全性、高可靠性使各企業同步協調高效率地為顧客提供具有成本優勢、差異化優勢的產品和服務,滿足了顧客個性化。SCM集成供應商、生產商、銷售商的資源優勢、技術優勢、配送優勢、響應優勢、成本優勢,通過建立與他們之間的合作伙伴關系保證信息流、資金流、物流、服務流安全順暢流動。供應鏈管理系統與CRM的整合實現整體優化的自動化管理系統;為關鍵顧客和合適顧客提供個性化、高價值產品和服務;獲得顧客信任與顧客建立長久穩定的關系;促進CRM成功,使顧客、企業和股東價值最大化。所以,從這個角度講,二者的整合具有極大的必要性。

三、供應鏈管理與客戶關系管理整合過程

把供應鏈管理與客戶關系管理進行整合之后,得到如下的概念模型圖(見圖2)

圖2供應鏈管理系統與客戶關系管理系統整合概念圖

在實施供應鏈管理與客戶管理整合過程中主要包括以下幾個方面:

(1)進行營銷和供應鏈的調查。企業要了解他們客戶價值的主導者、客戶需求、客戶關系管理過程、供應鏈設施和供應鏈管理和客戶關系管理之間的連接點和切斷點。:

(2)決定一體化管理的目標。根據企業的財政目標,企業決定一體化管理的長期和短期目標,要注意供應鏈管理和客戶關系管理存在的目的。

(3)分析和確認差異。這里,企業要分清分析目標和調查結果之間的差異,然后確認他們的強點和弱點。

(4)確切的闡述整合戰略。這個階段是非常關鍵的。因為在這個階段,企業將決定怎么接近一體化管理,即決定實行方案。企業要決定他們用什么方法來追求供應鏈管理和客戶關系管理的最優化。同時,也要考慮一體化帶來的效益。

(5)計劃初步一體化和培訓。根據一體化管理戰略,企業可以確定實行戰略的初步計劃。初步計劃圍繞從系統一體化到新庫存計劃系統,而且為了一體化管理初步的成功,培訓是非常關鍵的要素。

(6)決定實施順序。企業要重視初步一體化,而且要建立邏輯的初步一體化順序。

(7)設立評估指標。這個階段非常重要,因為這個過程影響到整個一體化過程。如果企業實行不合理的評估指標的話,投資將不能獲得良好的效果。設立評估指標是一種持續的過程,而且需要不斷地改善。

(8)跟蹤結果和修正目標。企業要按照規定的標準評價計劃實施結果。這種標準或者建立在企業一體化管理目標的基礎上或者是競爭者的績效水平或者兩者皆有。根據實行的結果,企業可以再建立自己的目標。

四、小結

供應鏈系統和客戶關系管理系統的融合,在很大程度實現了供應鏈以及企業的透明化。單方面來講,客戶關系管理是專注于銷售、營銷、客戶服務和支持等方面,在這方面會更全面、更進一步。同時它的運作可以完善供應鏈管理流程。CRM正是通過管理與客戶間的互動,努力減少銷售環節,降低銷售成本,從這個角度也是對供應鏈管理系統的一種提升,并實現最終效果的提高。

參考文獻:

[1]程剛.影響客戶關系管理系統實施成敗的關鍵因素分析.情報雜志,2003.39-41.

第4篇：供應鏈計劃培訓范文

（一）供應鏈

紀作哲（2002）認為，供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商直到最終用戶連成的一個整體的功能網絡結構模式。范歆（2006）認為，供應鏈是指從最初供應商的原材料生產到最終形成產品并送達顧客手中的整個過程。丁庭選、郭玲玲（2007）認為，供應鏈是指從供應商的供應商到顧客的顧客所組成的網絡系統，其功能在于獲取材料、生產產品，并把產品送達最終顧客。

綜合上述定義，可以將供應鏈的定義簡要描述為：由一個核心企業以及許多加盟的節點企業組成的，從原材料供應商到最終顧客的物流、信息流、資金流的網鏈結構模式。

（二）供應鏈成本

紀作哲（2001）認為，供應鏈成本包括所發生的一切物料成本、勞動成本、運輸成本、設備成本和其他變動成本。劉剛（2004）認為，在供應鏈上生產和提供有關服務，開展各項活動等所占用和消耗的活勞動和物化勞動的貨幣表現就是供應鏈成本，也稱供應鏈費用。桂良軍（2006）則認為，供應鏈成本是供應鏈網鏈中，從原材料供應商到最終消費者整個供應鏈上發生的活勞動和物化勞動的貨幣表現，既包括有形的成本也包括無形的成本。

由此可見，供應鏈成本就是從原材料供應商到最終顧客的物流、信息流、資金流所發生的各種成本。

二、供應鏈成本管理存在的問題

供應鏈成本管理主要是指對整個供應鏈所發生的各種成本進行管理。整個供應鏈所發生的各種成本主要包括供應鏈設計和構建成本、運輸和配送成本、庫存成本、產品的生產成本、售后服務成本（丁庭選、郭玲玲，2007）。供應鏈成本管理注重企業之間的整合與合作，將整個供應鏈視為一個協同合作的整體。供應鏈成本管理在實踐中主要存在以下幾個問題。

（一）供應鏈成本控制觀念薄弱

供應鏈成本管理的研究已經有30多年的歷史，但由于理論的不完善和實踐經驗的不足，所以盡管有的企業已經在實施供應鏈成本管理，但是對成本管理和控制并沒有制定系統的制度。而且，多數員工都還存在著錯誤觀念，認為成本僅僅是個別部門，個別人的事，沒有對成本管理和成本控制足夠重視。同時，因為沒有足夠的已經成功實施供應鏈成本管理的企業案例進行參考，所以企業管理者對供應鏈成本管理的具體實施還存在一定的盲目性，也沒有對全體員工進行成本文化的培訓和教育，讓員工認識供應鏈成本管理的重要性，以及降低企業成本的潛力是無窮的。所以，導致多數企業成本管理的思想依然單純的停留在傳統成本管理的基礎上，只想最大限度的減少支出，降低成本，而忽視了其他方面如產品質量的提高和產品款式與包裝的改進等。可見，只有經過不斷的實踐和摸索，企業才能開辟出一條屬于自己的供應鏈成本管理之路，真正達到降低供應鏈總成本，實現企業利潤的目的。

（二）供應鏈節點企業尚未形成協同合作的一體化機制

為了使供應鏈的總成本趨于下降，供應鏈管理中的物流資源配送是實行共享的，但是，企業間物流管理往往存在著此消彼長的現象，其中一部分原因可能是由于供應鏈各節點企業自身因素導致的，但是很大一部分原因是由于各節點企業之間沒有實現資源的完全整合，未達到資源共享，也沒有專門的機構針對上述問題進行公平、公正的協調與解決。長此以往，就會影響供應鏈成本管理有序的良性運行。

（三）供應鏈合作伙伴之間缺乏必要的信任

供應鏈中的企業都是獨立的個體，企業間往往存在利益分配的矛盾。所以企業間的相互信任與合作是推動供應鏈有序運行的基礎。然而，因為利益矛盾的存在，目前企業還沒有達到真正的相互信任。所以，為了相互合作，供應鏈中的企業都是借助具有法律效力的合同來實現的。同時，合作伙伴的選擇也是目前供應鏈企業存在的難題，如何選擇合作伙伴，該選擇什么樣的合作伙伴等問題還沒有得到很好的解決。企業也尚未針對上述問題制定出合適的標準。

（四）供應鏈管理環節容易出現信息失真

由于合作伙伴之間的不信任，就會導致信息失真，它們往往不會將所獲得的真實信息全部傳達給其他合作伙伴。例如，在采購過程中，采購方處于有利地位，其往往會截留部分需求信息，人為地設置溝通障礙，而供應商也會隱瞞部分信息，雙方都限制了有效的信息溝通，結果就會導致信息不對稱，信息不對稱帶來的后果就是雙方成本的增加。可見，信息共享對于供應鏈合作伙伴來說是至關重要的。

（五）缺乏合理的績效與激勵措施，利潤分配不均

供應鏈中的企業都是獨立的個體，企業間往往存在利益分配的矛盾。信息共享會帶來額外的利潤，而額外利潤的增加主要體現在核心企業。各成員企業會擔心核心企業濫用信息而占有額外利潤，導致利潤分配不均。但是，利潤分配不均主要是由于企業缺乏合理的績效考核與激勵機制。目前的供應鏈企業恰恰忽視了這一點，在成本管理的過程中沒有考慮運用一定的手段和方法對合作伙伴以及企業內部員工進行績效考核與激勵。

三、加強供應鏈成本管理的對策

（一）培養成本控制的文化意識

首先，要組織企業管理者對供應鏈成本管理理論進行系統的學習和了解，并向已經實施供應鏈成本管理的企業借鑒成功的經驗及汲取失敗的教訓。其次，要培養員工的成本文化意識，要將成本控制理念作為企業文化的一部分，并且對全體員工進行培訓，使他們充分認識到成本文化的重要性。同時，還要要求供應鏈上的每個節點企業做到自覺控制供應鏈成本。只有這樣才能達到降低供應鏈總成本的目的。另外，企業在進行供應鏈成本管理的過程中還應該注意以下兩點：一是充分認識到企業內部的各項活動不是孤立存在的，而是相互聯系的，只有把這些活動有機的組織起來，才能提高企業的核心競爭力；二是企業在供應鏈中不是孤立存在的，每個節點企業只是整個供應鏈體系中的一部分，一個環節，要將各個節點企業有機的聯系起來，互相信任與合作，才能發揮供應鏈成本管理的優勢，最大限度的降低供應鏈總成本。

（二）建立橫向一體化機制

由于經濟全球化的迅速發展，跨國企業競爭實力日益壯大，企業的縱向擴展能力不再為企業增強競爭力，反而使企業分散有限的資源，不能形成企業的優勢業務和核心競爭力。資源的橫向集成，強調集成外部相關企業的資源，形成強強聯合、優勢互補的戰略聯盟，結成利益共同體參與市場競爭，使每個企業都發揮各自的優勢，在價值增值鏈上達到多贏互惠的效果。在保證服務質量、保證客戶滿意度的同時降低企業的成本，提升了企業的市場競爭力。橫向一體化要求企業：

1.資源整合

在供應鏈成本管理中，對各節點企業實行資源共享，能使供應鏈總成本趨于下降。實現資源整合，需要從顧客反饋以及市場調研開始，一直到開發生產產品服務并接至顧客手中，鏈上的各節點企業應將自有資源與其他企業進行整合，從生產流通環節上降低成本。2.組織構建必須匹配

供應鏈成本管理的前提是關系管理，只有處理好成員間的關系，對各節點企業及其生產環節進行整合，建立良好的合作機制，才能實現成本的有效控制。供應鏈成本管理是各節點企業以協同合作的方式共同參與的，只是各企業參與的程度有所不同，核心企業要承擔主要管理工作，并組織整個供應鏈的成本管理，從屬企業則是參與管理，承擔其份內的成本管理活動。而要管理好核心企業與其從屬企業如上游供應商與下游分銷商或客戶的關系，傳統的企業組織結構已不能滿足要求。所以，在供應鏈中，專門設置一個與鏈上成員企業進行聯系的組織機構已成為必要。這種與供應鏈匹配的機構必須履行以下職能：（1）維護成員間的關系，降低交易成本；（2）獲取信息，同時進行信息交換，減少不必要的活動和業務開支。

3.成本管理方法的集成運用

供應鏈成本管理的橫向一體化機制不但要求實現企業資源的整合、各節點企業的協同管理，還要求對成本管理的方法進行整合。不能只是單獨在某個節點企業或者某個生產環節使用某種成本管理方法，而是將所有能運用于供應鏈成本管理的方法綜合起來，形成一個新的統一體。只有這樣才能充分發揮這些成本管理方法的作用，從而提高供應鏈整體效益。

（三）建立信任與合作機制

供應鏈的本質是將各節點企業的核心競爭力進行整合，所以，合作是供應鏈正常運行的基礎，是供應鏈管理的核心。而信任是合作的基礎，有合作的地方都需要信任。換句話說，信任可以促進供應鏈伙伴間的合作，減少供應鏈的交易成本，提高它快速反應的能力。但是，企業中的人際關系管理通常被認為是供應鏈管理中最困難的部分，因為供應鏈中參與的企業都是獨立的利益主體，往往存在利益分配的矛盾。合作的難度超過了單個企業內部各部門之間的合作。所以，成功的供應鏈管理最重要的組成部分就是供應鏈伙伴之間的信任關系。要想加強供應鏈企業間的信任，達到合作的目的，就要慎重選擇合作伙伴，因為好的合作伙伴是加強供應鏈成本管理的重要基礎。同時還要強化合作競爭觀念，共擔風險、責任與成本，共享成果與利益，形成良好的競爭合作關系。

（四）建立信息共享機制

信息共享是供應鏈成本管理的基礎，供應鏈的協調運行需要建立在各個節點企業的高質量的信息傳遞和共享的基礎之上。信息共享能使供應鏈上的所有成員企業更好地制定生產、銷售和庫存等計劃，能使目標成本法順利實施，并且使得企業在降低成本的同時能提高最終用戶的滿意度并達到促進供應鏈各成員間的相互信任的目的。另外，通過信息的獲取，能使企業對已經獲得的關于企業自身的信息進行集成和整合，從而在一定程度上減少企業內部的不確定性。可見，信息共享對供應鏈成本管理起著非常重要的作用。所以，供應鏈各節點企業要想提高顧客滿意度的同時降低供應鏈成本，就必須要獲得充分的信息共享。

（五）建立績效考核與激勵機制

第5篇：供應鏈計劃培訓范文

    形成更強的競爭優勢,出現了“橫向一體化”的新的管理理念,即產、供、銷形成一條供應鏈,此供應鏈連接整個產供銷的所有企業。目前人力資源已經成為企業的第一資源。已經成為企業發展的不竭動力源,是企業核心競爭力決定性力量。因此借鑒企業供應鏈構建人力資源供應鏈式管理已經成為企業管理的重要一環。

    關鍵詞:電子商務時代;人力資源;供應鏈管理

    中圖分類號:C963 文獻標志碼:A 文章編號:1000-8772(2013)03-0108-02

    美國INTEL公司董事長格魯夫說過的一句名言:“未來的企業都是電子商務企業,電子商務將‘消失’”。可見電子商務是未來企業發展必由之路。電子商務作為網絡經濟時代適應網絡市場發展的企業經營管理新模式,將突破傳統的商務模式,打破傳統的競爭規則。電子商務(E-Business)是利用現代電子計算機通信網絡提供信息平臺在網上進行的商務活動。電子商務平臺不僅能夠實現新的商務模式,同樣也能使人力資源供應鏈發生質的飛躍,為真正實現人才供應鏈管理提供可能與可行的平臺。

    一、人力資源供應鏈的內涵及特征

    人力資源供應鏈是一條連接人才供應、培訓、服務、使用的人才鏈,同時通過對人才的培訓、使用、輪換而增加其價值,因而也是一條增值鏈。人力資源供應鏈具有縱向性與橫向性兩大特征:

    縱向性表現在人才的產生渠道可以由公司內部縱向產生。企業內部人才通過崗位的變化與提升,實現企業內部部人才價值效用最大化,人才縱向供應鏈的管理是通過企業對員工的培訓、使用、輪換以及對員工潛力的發掘提升來實現的。

    人力資源供應鏈的橫向性特征,“橫向一體化”主要指選擇人才外包來實現。人才外包以及外部人才引進,即空降兵式的人才聘用。

    二、供應鏈管理在電子商務時代背景下人力資源管理中的應用

    1、人力資源系統的構成

    電子商務的出現和發展為人力資源是實現供應鏈管理提供了平臺和條件。電子商務的出現徹底地改變了人才招聘唯一的面對面的招聘模式,形成了通過網絡來實施信息廣告、網上報名、網上考核、網上答辯,甚至網上簽約等招聘活動。大型人才供求平臺也因為互聯網而得以實施。供應鏈管理在人力資源管理中的應用,大大地提高了效率,降低了成本,并能夠實現有效資源的充分利用。

    企業人力資源系統有兩部分組成:動態人才儲備系統及動態人才需求系統。人才儲備系統是企業所需人員的來源。概括起來企業人才的來源系統由中介公司、獵頭公司、學校、求職個人、外包業務組成。前四個部分為公司提供所需人才,外包業務是從整體業務的角度提供服務。人才的動態需求系統來源于上面的五個子系統。但是這五個子系統的信息需要通過企業的人力資源部經過企業內部人才信息的需求進行篩選而形成。動態人才信息系統不僅時時更新,同時還會分為現在急需人才、未來需要的人、短線人才、長線人才以及按專業和能力水平劃分的各類人才。企業人力資源部在形成人才信息庫的過程中,不是簡單的信息生成,而是人力資本價值的增值過程。

    2、人力資源系統運行流程

    公司人力資源部是人力資源系統的樞紐。首先是人力資源部與中介公司的合作。中介公司主要為企業提供基礎的勞動力。包括一般勞動力和臨時崗位人員的來源。與獵頭公司的合作需要長時間的維持信息互通,以確保高級管理人才、專業人才的聘用到位。與學校的合作方式分為兩種,一種是直接聘用應屆畢業生和接收實習生到企業,還有一種就是訂單培養或者參與到學校專業人才素質培養過程中。個人聘用尤其是對于企業相關的高端人士,應給予長期的動態關注,形成良好的關系,以備不時之需。

    三、人力資本價值鏈構成與驅動模式

    1、人力資本價值鏈構成

    人力資本價值鏈就是從人才招聘、培養、到任用、考核最終實現人才價值充分發揮的所有增加價值的步驟所組成的全部有組織的一系列活動。人力資本價值鏈是將人才的養成分解為戰略相關的基本價值活動和輔助價值活動。價值鏈管理在電子商務應用中的體現主要是如何運用虛擬人力資源績效評價模型與評價系統設計,來滿足企業、社會對人才的需求。實際人力資本價值鏈與虛擬人力資本價值鏈得以并行,兩條價值鏈的邊界變得更  為模糊,達成鏈中成員的充分的無縫整合。價值鏈驅動的最終目標是向供應鏈節點上的合作者隨時傳遞市場及消費者的動態數據流,通過信息的傳遞來實現供應鏈管理。 2、人力資本價值鏈增值模式 人力資源供應鏈管理是一種集成的管理思想和方法,它執行尋、? ⒂謾⒂⒘艫囊幌盜宵a href=//jihua.7139.com/881/ target=_blank class=infotextkey>計劃和控制職能狕嵯潁ü勻瞬判畔⒌幕?

    取和更新,帶動人才在企業中的合理配置和流動,把人力資源管理和開發中的不同功能聯系起來,使整條供應鏈受益最大;縱向,它聯結企業內部用人部門與外部人才供應商。通過先進的技術平臺,實現整個供應鏈上的人才信息共享,從而達到人力資源合理配置的目的。

    選、用環節:是人力資源價值鏈形成的第一個環節。這一環節至關重要。由于有了前面的人力資源系統的構建,這一環節的完成具有了良好的基礎。只有遴選到企業發展所需的人才,才能形成企業的核心競爭力。

    培訓環節:企業人力資源價值鏈不僅包括對人才的遴選,重視培訓,挖掘潛能可塑性是人力資源價值鏈增值的第二個環節。被聘用的人才,可以通過教育培訓提高自身素質,許多成功的知名企業都將教育培訓作為一項重要的人力資源管理內容,如美國通用電氣公司,它有一個經營開發研究所,公司每年向該研究所撥款不少于10億美元,每年在此接受培訓的人員多達1萬人,占公司人數的3.3%。從高級干部到新任經理,人人都要接受培訓。日本富士通公司、聯想集團也是如此,將人力資源看作蓄電池,通過不斷地充電、放電,帶來更高的生產效率。企業培訓是人才的二次開發,是現代企業人力資源管理的重要工作內容,通過挖掘潛能,不僅促進個人價值的完全體現,同時將人才自身的潛能與企業需要結合起來,能為企業帶來更好的經濟效益,促進個人目標與企業目標的統一。另外還要實施前瞻性培訓。企業若想防患于未然,應變“有病求醫”思路為“無病預防”策略,構建前瞻性培訓體系,增強企業的戰略柔性,形成長遠發展的動力。   任用環節:人盡其才、物盡其用,是企業實現效用最大化的關鍵。“適才適崗、適崗適酬”,實行人才柔性化管理,才能使人力資源價值鏈在這一環節中增值。柔性管理實質是“以人為中心”的管理,人的積極性是人才發揮作用的前提。人才只有感覺到被重視,有用武之地,才會將自己所擁有知識及能力轉化為企業創造財富的主要來源。這些知識能力存在員工的頭腦中,較難掌握和控制,這就要求企業以人為本,提供機會,尊重他們的個體價值,使其認識到自身對企業的重要性,從而對組織產生歸屬感。甚至要了解人才的內心活動。包括對崗位的適應情況滿意情況,去留傾向等。人盡其才,適度競爭人力資源的使用是人力資源管理的重要環節,直接影響著生產效率。用好人才主要包括兩個方面:一是人盡其用,所謂適才適崗,崗位的性質不同,對人的專業要求不同,即使在同類崗位內部,也存在級別之分,與這相適應的是,人的能力同樣有大小、強弱之分,如斯圖爾特提出的人力資源價值矩陣所示,在創造價值和替代程度兩個維度中,人力資源可分為容易替代、低附加值;難以替代、低附加值;容易替代、高附加值;難以替代、高附加值四類。因此在配置人力資源時,要從質和量兩個維度入手,將人力資源分配到合適的崗位。二是競爭上崗,讓員工產生適度的危機感,從而能夠自發地做出最大努力,發揮潛能,這正是“橫山法則”所追求的目標。操作時,從常態的角度來說,可以將末位淘汰制度作為常態的管理規則,配合過程管理、預警機制等方法來調動員工的積極性,此外,還可以結合鯰魚效應來促進競爭。

    考核環節:沒有監督和考核的管理是不成功的管理:人力資源價值鏈中的考核監督環節也是價值鏈中不容忽視的環節。這一環節不僅是對人才素質、績效等方面的綜合評價,也是評價企業人力資源價值的一個重要環節。考核環節可以通過網絡構建虛擬人力資源績效評價系統,企業人才評價系統兩個系統來完成。

    總之,每個環節的好壞,直接影響人力資本價值鏈的功效。一個價值鏈驅動的各環節可以即時地與其他的環節傳遞數據,進行交流。從企業發出的對人才需求的信息開始,需求的信息自動地傳送到企業的人力資源管理部門,進入人才管理系統,人才管理數據庫便記錄了該需求信息,系統通過軟件程序自動進行篩選,如果人才儲備系統低于庫存下限,系統會鏈接外圍人才信息庫,尋找適合人才目標,人才庫還實行動態搜索功能,圍繞公司戰略所需儲備人才信息,從而完成人力資本價值鏈的活動,達到價值鏈驅動的全過程。

第6篇：供應鏈計劃培訓范文

一、中小企業的供應鏈管理具體存在的問題

（一）缺乏戰略合作和服務意識

供應鏈的良好運作需要企業具備正確的合作觀念和較好的服務意識。但目前我國中小企業的經營誠信度普遍較低，對供應商托欠貨款、給客戶提供劣質產品和服務的現象時有發生，這直接影響了企業間合作關系和機制的建立。另外，仍有大部分的中小企業供應鏈為推動式，這必然會導致企業研發的產品不能滿足客戶需求。而供應鏈管理強調的是要節點企業間形成長期穩定的戰略合作伙伴關系，以最終客戶需求為驅動力，通過協同運作來實現“多贏”，所以這些短視行為不利于中小企業供應鏈管理的實施。

（二）物流運作難以滿足供應鏈需求

物流是供應鏈管理高效運作的關鍵之一。我國中小企業目前面臨的宏觀物流環境與發達國家相比存在差異，我國物流市場成熟度偏低，相關的規章制度不太完善，缺乏統一標準，這在一定程度上阻礙了物流的暢通。對于自營物流的中小企業，不同的自建標準在企業溝通合作時設置了巨大的阻礙。另有部分中小企業選擇將物流業務外包，但由于當前我國物流供應商的整體服務水平較低，不少企業總在選換新的物流供應商。這不僅產生了較高的變更成本，也影響了中小企業供應鏈合作伙伴關系的形成。

（三）信息化水平影響信息共享實現

供應鏈的一體化運作需要以信息系統建設、信息平臺搭建為前提，通過配置相應的信息技術來整合資源，優化供應鏈管理。但由于受到經營環境、管理理念、資金等諸多因素的限制，中小企業信息化建設總體水平偏低。雖然中小企業意識到信息化建設應向更高層次的系統應用與整合方向發展，但是信息化建設不足的現狀使節點企業間的數據難以及時、準確、安全地傳輸，這在很大程度上阻礙了信息共享。雖然部分企業實現信息共享，但每個企業對于互接區域內容的理解和認識也不相同。

（四）成本偏高、資金周轉率低、訂單響應不及時

完善的供應鏈體系中有較強的成本控制和資金回收能力。我國中小企業供應鏈的存貨過于分散而且整體規模偏大，這不僅造成了較高的倉儲成本，更意味著低效率的資金周轉。另外，將近半數的中小企業訂單準備時間需要10天以上，有的甚至需要30天以上。平均兩周的訂單響應時間說明了中小企業供應鏈的反應能力整體偏低。過高的庫存水平和成本，會影響企業競爭力提升；過低的資金周轉率，會降低對支撐技術的投入；過慢的響應速度，會使企業失去商機，在市場競爭中淘汰。

（五）復合型供應鏈管理人才緊缺

人才是供應鏈之間競爭制勝的關鍵。供應鏈管理是一個大跨度的管理理念，所涉及的業務基本上均具備跨職能、跨行業的特點。中小企業根據業務需求配置人員，但是供應鏈的運作經常涉及多項領域的高新技術，所以中小企業供應鏈運作不但需要專門人才，而且需要既精通供應鏈管理理論、方法和手段，又懂電子商務和IT網絡等其他領域技術的復合型人才。在我國無論是中小型企業還是大型企業都缺乏這樣的人才，國內更是缺少對供應鏈管理人才的教育和培訓。

隨著全球經濟一體化進程步伐的加快，我國正逐步全面對外開放各項領域，國外各類企業抓住機遇相繼涌入中國市場，導致國內企業面臨更為激烈的競爭環境。中小企業增強競爭力勢在必行。中小企業應及時克服缺點，盡快形成高效的供應鏈，以獲得持續發展的競爭優勢。為了更好的實施供應鏈管理，針對以上存在的問題，中小企業應該采取如下對策。

二、中小企業的供應鏈問題解決對策

（一）轉變傳統觀念，樹立共贏思想

中小企業必須轉變和更新傳統思想觀念，主動意識到供應鏈管理的價值。只有那些改善組織結構，敢于資源整合、資源共享的中小企業，才能增強市場競爭能力。在合作伙伴關系建立過程中，需要注重與供應鏈上其他企業的融合，消除節點企業在文化、制度等方面的碰撞和沖突。合作企業之間要加強溝通，做到逐步兼容，形成統一的價值觀和行為規范。在合作過程中也要建立協作意識，樹立共贏思想。中小企業的經營目標要與供應鏈總體目標一致，把握核心優勢、積極合作，建立起充分的信任機制和信息共享機制，把自己融入到供應鏈中，依托供應鏈企業群體合作優勢來參與競爭，實現共贏。

（二）業務流程重組，提升企業核心競爭力

為使整個系統最優，中小企業必須進行基于供應鏈管理的業務流程重組，加強過程控制，不斷地對原有業務流程進行根本性再思考和徹底性再設計。企業的業務流程重組有三個步驟，第一進行職能機構內部的業務流程重組，手工業務計算機化，消除重疊的中間業務；第二進行職能機構部門之間的業務流程重組，跨越企業職能部門界限，實現全過程的信息化管理；第三進行企業之間的業務流程重組，這是供應鏈管理有效實施、業務過程一致的必要條件。重建后的業務流程需要有利于相互交流與溝通的扁平化或網絡狀的組織結構。具有吸引力的核心競爭力是供應鏈伙伴關系穩定持久的前提。中小企業會在業務流程重組的過程中找到自己的核心競爭力，通過組建專業團隊盡快培育。

（三）加強信息化建設，實現信息共享

供應鏈管理的實質是通過企業間的資源互補，快速研發出多樣化、個性化的產品和服務，這就需要現代信息技術的支持。為此，中小企業應把信息化建設作為首要工作，充分利用現代信息技術進行供應鏈運作，以實現信息共享。具體做法應該首先強化企業管理層對信息化建設的緊迫感，做好企業發展規劃和投資計劃；其次建立信息管理機構，安排專職人員負責，做到既滿足目前的信息處理需要，又考慮到將來的升級，還要充分考慮到供應鏈各成員企業之間信息系統的兼容對接；最后要有計劃地安排員工進行信息化知識和技能的培訓。

（四）聯合采用第三方供應鏈管理平臺

很多中小企業都面臨著資金短缺的問題，為了有效規避投資風險，中小企業在實施供應鏈管理過程中，應該共同采用第三方供應鏈管理平臺，與平臺服務商達成協議，通過Internet為其提供供應鏈管理軟件功能，并享受第三方供應鏈平臺服務商提供的各項服務。所以對于供應鏈管理不是核心業務的中小企業最好的方式是將其外包，利用第三方供應鏈管理平臺避免了平臺建設的巨大投資，也不會被軟件升級套牢。而且企業和平臺提供商之間是租賃關系，這就有效回避了信息不對稱。另外，信息產品還具有網絡效應，中小企業將會在這個共同的平臺上獲得更多的價值。

（五）加快建設人才隊伍，提高自主學習能力

人才是實施供應鏈管理的關鍵因素。由于復合型人才的缺乏，要求中小企業必須加快人才隊伍的建設，采用引進復合型人才、加強在職員工的進修培訓等方式，盡快形成一支既懂管理又懂技術的人才隊伍，以滿足企業的人才需求。知識儲備決定員工層次，員工層次決定企業發展。 中小企業不僅需要實施人才引進與培訓，還要引導員工主動學習，在企業內部形成良好的求知氛圍，逐步在企業里建成一個能適應現代供應鏈管理的學習型組織。

中小企業供應鏈管理的實施需要一個過程。在這一過程中，難免會遇到一些困難和阻礙。面對未來的機遇與挑戰，中小企業要做好各項準備，爭取在短時間內完成供應鏈管理的實施，實現做強做大的目標，與大企業一同分享市場開放的成果。讓我們共同關注中小企業的蛻變。

參考文獻：

[1]馬士華，林勇.《供應鏈管理》.機械工業出版社.2010

[2]范麗君.《物流與供應鏈管理》.清華大學出版社.2011

[3]鄒長城，王玨.《中小企業供應鏈管理研究》.企業研究.2011

第7篇：供應鏈計劃培訓范文

隨著我國電子商務的發展，供應鏈管理已經成為企業必須面臨的問題。物流配送作為企業供應鏈重要的組成部分，在供應鏈管理中起到不可或缺的重要作用。實施有效的供應鏈管理，有利于企業在發展過程中實現供應與需求的有機結合，有利于提高企業管理水平。

關鍵詞：

供應鏈管理；案例分析；企業

中圖分類號：

F25

文獻標識碼：A

文章編號：16723198（2015）09003102

1青島啤酒

1903年8月，古老的華夏大地誕生了第一座歐洲技術建筑的啤酒廠――日耳曼啤酒股份公司青島公司。后經過百年滄桑，發展成為家喻戶曉的“青島啤酒”生產企業――青島啤酒股份有限公司。

1.1供應鏈管理中的主要問題

（1）混亂的運輸，延誤造成的“保鮮”之痛。

在啤酒市場的不斷擴大的時期，混亂的物流網絡成為進一步發展的瓶頸。運輸的混亂使啤酒的新鮮度受到極大的考驗。又由于監控管理的力度薄弱，銷售剩余的不新鮮啤酒重返青島，迫使美譽度下降，影響銷量。

（2）高庫存量帶來的資金的浪費。

由于運輸上的混亂，帶來企業在生產和銷售上的一系列問題，最終導致市場監管不不利。進而導致企業對銷售計劃的預估不準確，使得安全庫存數據的可信度急劇下滑，幾乎為零。

（3）長鞭效應帶來的問題。

供應鏈上需求量的變動影響生產計劃，增加資金的大量投入，大大降低資金的領用價值。長鞭效應時而導致缺貨引起的收入減少，從而誤導生產，最終導致“新鮮度戰略”無法實施。

1.2針對問題的解決方案

（1）打造協同供應鏈平臺。

打通整個供應鏈，建立統一平臺。青島啤酒各分公司不僅要做市場管理與拓展，還要負責所在范圍內的物流運作。由于終端的有效維護，青島啤酒能夠準確地做好銷售計劃，報給招商物流。在整個發展過程中，建立一個長期有效的協同供應鏈平臺。

（2）采用外包實現跨企業供應鏈平臺。

由于企業的供應鏈管理平臺涉及應用廣泛，地域范圍廣，環境較為復雜，因此在項目實施過程中風險較大，成本過高。因此采用外包方式來發展企業的供應鏈平臺，最終實現跨企業供應鏈平臺的形成。

（3）優化庫存結構。

青島啤酒在物流配送過程中，對每條配送路線都規劃具體時間，實行自動車輛配載，從而提高了配車效率和配載率。在儲存設備的管理上，取消了原有的倉庫及物流職能，實行“中央倉―區域倉―客戶”的配送網絡體系。真正的做到企業優化庫存結構的行為。

（4）信息化管理。

從運輸到倉儲，青島啤酒改變過去人為管理模式，通過使ERP系統和招商物流的SAP物流管理系統項目的自動對接，借助信息化對訂單流程進行全面的改造，從而使“新鮮度管理”的戰略在企業中得到實施。

2海爾集團

海爾集團1984年還是一個年虧損147萬元的集體所有制小廠，而在2001年已發展成為全國電子信息產業百強企業第二、年銷售收入超過600億元的特大型企業集團。17年間海爾集團先后實施名牌發展戰略、多元化發展戰略。

2.1與供應鏈重要組成部分合作

（1）與供應商的戰略合作。

海爾集團在發展過程中建立了以流程為核心的統一采購組織模式。集團重新整合外部供應商資源，重新定位與供應商之間的以訂單為中心的戰略合作關系，達到最終雙贏。

（2）與社會物流企業的戰略合作。

海爾集團利用集團的配送貨源，整合社會倉儲、運輸網絡資源，建立覆蓋全國的網絡配送體系，從而促進企業的快速發展。

（3）與分銷商的戰略合作。

在國內，海爾與經銷商、商的合作方式主要有店中店和專賣店。海爾集團在全國范圍內開辟的“海爾店中店”是致力于拓展全國市場銷售的主渠道。在海外，海爾集團利用現成的外商經銷渠道，建立起海外營銷網絡。

2.2供應鏈管理平臺的有效搭建

供應鏈管理的基礎是信息共享，海爾集團使用世界一流ERP軟件供應商SAP提供的產品，最終實現企業供應鏈管理的信息共享。經過不斷地實踐和發展，海爾集團完成貫通采購、設計、生產、銷售、財務等企業所有方面的計算機信息化管理系統工程。

2.3供應鏈管理在我國企業的實施

（1）以市場為中心的經營管理模式。

我國經濟在加入WTO后，必須以市場為中心、以顧客滿意度最大化為目標。伴隨著世界經濟全球化的趨勢，企業經營管理模式從過去”縱向一體化”轉向跨行業、跨地區的“橫向一體化”協作生產。企業經營管理的范圍應該從企業內部資源轉變為企業和合作伙伴之間通過供應鏈建立的廣泛業務聯系。

（2）以流程為中心的組織結構模式。

企業要想滿足用戶不斷變化的個性化需求，就必須以流程為中心進行組織。因此，企業首先應該進行業務流程再造。企業對企業內部各職能活動加以橫向集成和協調。形成一個管理良好的業務流程。相對而言業務流程再造又被稱為企業內部的供應鏈管理。

（3）戰略合作伙伴關系。

在電子商務環境下，真正的競爭是供應鏈和供應鏈之間的競爭。強調直接的、長期的合作，強調共同努力實現共有的計劃和解決共同的問題，強調相互之間的信任與合作，最終形成企業供應鏈之間的雙贏關系。

3聯想集團

3.1電子商務環境下供應鏈管理的支撐系統

電子商務環境下供應鏈管理的支撐系統見圖1。

3.2電子商務環境下供應鏈管理的竟爭優勢

（1）信息集成的競爭優勢。

（2）經營方式的競爭優勢。

（3）降低成本的競爭優勢。

（4）管理技術的競爭優勢。

3.3搭建和實施供應鏈管理的經驗評估

（1）高層管理者充分重視供應鏈管理實施。

聯想高層決策者對供應鏈的搭建與實施給予充分重視，并且時刻關注國際一流企業的供應鏈運作模式及發展趨勢。

（2）建設適合于自己的供應鏈管理系統。

聯想投入巨資購買世界一流的有關供應鏈管理系統的軟件，同時充分利用已有的信息管理資源，建設適合于自己的供應鏈管理系統。

（3）進行調整以適應供應鏈管理需要。

聯想為使各自的業務流程和人員配置能與供應鏈管理系統完全契合，進行業務調整、員工培訓，使公司最大限度的契合供應鏈管理的運作模式。

（4）遵循嚴格標準挑選合作伙伴。

聯想在供應鏈管理的物流配送過程中，要嚴格遵循各項標準對合作伙伴進行挑選。從而在商品的交易過程中充分的保護消費者的個人利益不受損害，從而提高聯想的銷售水平，促進消費人群的增加和推廣。

（5）供應鏈管理給企業帶來全方位提升。

實施供應鏈管理后，庫存量減少并大幅度降低庫存成本，客戶滿意度也有所提高。隨著供應鏈管理不斷成熟，企業得到快速發展。

參考文獻

[1]鄧連波，史峰，莫輝輝.物流配送車輛路徑問題多代競爭遺傳算法[J].鐵道科學與工程學報，2005，（05）：7579.

[2]李澤華.帶時間窗約束的生鮮產品配送車輛路徑優化問題[D].大連：大連海事大學，2009.

第8篇：供應鏈計劃培訓范文

[摘 要]全球經濟一體化促進了國際貿易的往來，物流國際化是大勢所趨，國際物流供應鏈管理的重要性日益凸顯。電子商務在信息網絡技術的普及下迅速發展，既為國際物流營造了新的環境，同時也提供了廣闊的市場空間。以此為背景，文章對國際物流供應鏈管理進行回顧分析，對電子商務環境下國際物流供應鏈的管理提出了建議。

[關鍵詞]電子商務；國際物流；供應鏈管理

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.45.044

1 電子商務環境下的國際物流供應鏈管理

電子商務是在計算機網絡的普及和應用基礎上，通過信息化的網絡技術通信手段，將以往的現金實物交易進化成虛擬的市場交易動態商務活動。除去實物的物流轉移，電子商務活動的其他環節都可以利用電子通信工具完成。

供應鏈是與物流類似的范疇，是包含客戶、制造商、運輸商、供應商、零售商等多個主體的供需網絡，某種意義上講供應鏈是物流的充分延伸。供應鏈管理通過對物流、信息流、資金流的控制，從原材料的采購開始到最終將產品送抵客戶，將生產和消費有機結合在一起，使供應鏈最優運作，以達到成本最小化，提高競爭力。國際物流供應鏈管理是國內物流供應鏈管理的延展，是將供應鏈管理應運用于國際物流的體現，是在國際市場范圍對企業內部及企業之間商業活動的管理，以客戶需求為中心、市場需求為導向，圍繞核心企業，通過產品研發管理、生產管理、財富管理和營銷管理等活動，尋求供銷企業和最終客戶之間的戰略伙伴關系，減少浪費和內耗，實現資源優化配置，謀求附加值增益，滿足最終客戶需求。

2 電子商務環境下國際物流供應鏈管理模式的現狀

2.1 供應鏈處于復雜的國際環境之中在目前電子商務環境下，國際間的經貿往來在生產、流通、消費環節上常會處于不同的物流環境之中，面臨物流發展程度和軟環境的差異，包括不同的物流法律適用、經濟發展水平和科技支撐、語言人文風俗習慣等，帶來了政治風險和經濟風險，增大了國際物流的復雜性和商業風險。

2.2 信息技術發展水平不一不同國家由于經濟實力的差距和基礎設施建設的不均衡，導致信息技術水平發展不一，加上管理上的困難和巨額投資成本使得國際信息系統的建立困難重重。作為國際物流的重要支撐，受限制的國際信息電子網絡系統降低了國際物流運行的效率。

2.3 缺乏統一的制度標準物流信息系統是供應鏈上各個環節相互連接的紐帶，需要在電子信息系統上實現標準化，掃清企業內部及不同企業之間的溝通障礙。統一的標準有利于國際物流的對接，降低消耗費用和運轉難度，提高流通效率和競爭力。不同國別之間市場制度、配送渠道、物流工具等標準的差距仍然明顯，國際物流供應鏈制度標準的統一任重道遠。

3 電子商務環境下構建適應國際物流需求的供應鏈管理

3.1 在供應鏈管理中體現非價值增值環節的成本控制在電子商務環境下，國際物流運輸線路越來越長，而商品更新換代速度隨著技術的進步而加快，壽命周期越來越短，這就需要盡可能縮短商品在供應鏈上的時間，降低供應鏈成本，如運輸成本、庫存成本等。國際物流供應鏈管理利用現代信息網絡技術，對供應鏈各個環節實施同步管理，消除流轉過程中的不確定性；通過建立運轉和配送中心，對供應鏈上庫存進行集中管理，加強原材料供應商、制造商和銷售商之間的貨物流轉，從而降低單獨倉庫的倉儲成本，提高物流流轉速度。

3.2 在供應鏈管理中體現及時生產理念

如前所述，供應鏈管理就是要在成本最小的條件下將確切的產品在準確的時間以正確的方式送達指定地點。在電子商務環境下，供應鏈的產品供給模式以客戶需求為導向，作為連接供應商和銷售商的中間聯通環節，生產商根據客戶需求調整采購和生產計劃，極大考驗生產商的生產能力和彈性。在供應鏈管理中貫徹及時生產理念，原材料及時由供應商送抵生產商，制成品及時由生產商送抵銷售商，三者在電子信息網絡條件下制訂統一的商品生產流通計劃。

3.3 在供應鏈管理中體現價值鏈思想價值鏈思想以系統論的觀點看待企業的生產經營活動，企業設計、生產、運輸、銷售等創造價值的活動可以解構成一系列相互關聯的不同經濟活動，并不是所有的企業環節都能夠創造價值，價值的創造來自于價值鏈上的某些特定價值活動，也即是企業價值鏈的戰略環節。這些環節是企業核心競爭力和競爭優勢的重要組成部分。物流供應鏈在價值鏈中占據重要地位，企業通過物流供應鏈管理有效降低成本，獲得產品增值，提升企業長期競爭力，供應鏈也是戰略價值鏈。

4 電子商務環境下國際物流供應鏈管理模式構建的關鍵環節

4.1 完善基礎數據庫建設

供應鏈管理在及時生產理念下以客戶需求為導向，促進生產銷售環節中的物流、資金流和信息流的高效傳遞和流通。信息的采集和傳輸在整個供應鏈管理中具有舉足輕重的地位，有效的供應鏈管理離不開準確充分的信息，離不開基礎數據庫的建設和完善。信息網絡系統是電子商務環境下國際物流供應鏈管理的重要支撐，決定著國際物流的效率。

4.2 編制合理的供應鏈管理計劃在完善基礎數據庫建設的基礎之上，企業通過信息網絡系統訪問數據庫獲取計劃編制所需的各種信息。在及時生產理念之下，銷售商以客戶需求為導向，結合實際庫存編制合理銷售計劃；生產商在自身生產能力的基礎上，結合銷售和原材料供應信息編制生產計劃；供應商根據供貨能力和運轉信息編制供料計劃，這樣環環相扣形成合理的供應鏈管理計劃。

4.3 核心企業相對集權在國際復雜的經濟形勢下，供應鏈管理極容易受到市場環境變化的影響，當需求發生變化時，企業需要充分利用網絡信息技術提取動態需求信息，依據變化的市場調整計劃。核心企業的相對集權能夠增強對供應鏈的協調和控制，在市場需求產生劇烈變化時，能夠合理應對以平衡供應鏈上各方的利益。

4.4 加強供應鏈合作企業想長期保持自身競爭優勢，在供應鏈管理上要有前瞻意識，同上下游企業建立開放合作的競爭關系。在維持自身獨特的企業文化的前提下，兼容并蓄，使企業間的資源和能力形成互補，限制過度競爭，產生協同效果，發揮供應鏈上的競爭優勢，形成企業特有的核心力量。

5 電子商務環境下國際物流供應鏈管理模式構建的對策

5.1 完善企業組織架構和管理流程

全球化迅速發展，企業積極參與國際競爭，要想在國際舞臺站穩腳跟，需從修煉內功著手，順應電子商務發展浪潮，提高企業國際物流供應鏈管理水平。首先，要樹立全球競爭合作的意識。隨著我國經濟實力的增強，國內企業在國際物流供應鏈所占的比重日趨增大，要在走出去的同時積極參與跨境物流供應鏈的構建，勇于開拓國際市場，將物流供應鏈向世界范圍橫向延展，積極參與到國際物流供應鏈標準的制定當中，合理表達自身訴求，維護自身的競爭地位。其次，要以全新理念重新認識供應鏈管理。以市場為導向，將企業一切生產經營活動同市場緊密結合在一起，遵照物流供應鏈管理的關鍵環節要求組織經營活動，再造流程管理，將工作重心轉移到核心競爭力的培育和維系上來。

5.2 引進和培育人才我國物流供應鏈發展起步較晚，在理論和實踐相對都缺乏時間和經驗的積淀，國際物流供應鏈管理人才尤為欠缺。一方面需要加大高校對人才的培養力度；另一方面企業有必要建立和完善內部培訓體系，同高校聯手打造校企平臺，增進理論和實踐相結合的復合型人才的培養。同時積極將眼光投向世界，引進具備先進管理理念和豐富實踐經驗的國際人才。

5.3 充分利用信息化技術供應鏈管理作用的發揮有賴于完備的信息化系統，以及準確高效的信息傳遞。信息作為重要的資源是國際物流供應鏈管理的關鍵。一方面，要做好基礎數據庫的建設和完善，健全自身信息系統；另一方面，在復雜多變的國際環境中，要創造和利用產業集群化優勢，加快電子商務信用中介體系建設，打造海外倉儲，締結國際物流戰略聯盟，在信息的共享中提高自身競爭力和抵御風險能力。

參考文獻：

[1]郭春陽，李建軍.基于電子商務環境的供應鏈管理研究[J].北方經貿，2012（5）：59-61.

第9篇：供應鏈計劃培訓范文

面臨的良好機遇主要有：一是國家能源需求為工程技術部發展營造了良好的宏觀環境；二是西部特別是××盆地油氣勘探開發力度的加大為工程技術部發展創造了難得的市場條件；三是油田的支持為工程技術部發展提供了堅強的后盾；四是公司實力的提升為加快發展奠定了基礎。所面臨的挑戰主要有：一是生產保障壓力越來越大；二是技術和質量需求越來越高；三是經營管理壓力越來越大；四是公司自身在經營人才、專業技術人才等方面存在的不足，核心技術不成規模，市場競爭優勢不強，還有自身的思想觀念等因素。

供應鏈管理的目標是通過調和總成本最低化，客戶服務最優化，總庫存最少化，總周期時間最短化以及物流質量最優化等目標之間的沖突，實現供應鏈績效最大化。在企業持續重組的情況下，工程技術部如何能得到持續優質高效的發展是面臨的一個課題。版權所有

2供應鏈管理基本理論

2.1供應鏈與供應鏈管理基本概念

所謂供應鏈，是指在向最終用戶提品和服務的過程中由供應商、制造商、銷售商、顧客等相關實體的活動及相互關系的網絡。供應鏈管理是指在滿足顧客需要的同時，為了使供應鏈整體成本最小、效益最大而對相關實體之間的物流、信息流、資金流進行計劃、組織、協調和控制的方法。供應鏈管理以顧客需求為出發點，通過優化所有與供應鏈相關的作業，實現顧客滿意度最大，供應鏈各成員效率和效益最優的目標。

據有關資料統計，供應鏈管理的實施可以使企業總成本下降10%，供應鏈上的節點企業按時交貨率提高15%以上，訂貨到生產的周期時間縮短25%-35%，供應鏈上的節點企業生產率增值提高10%以上。

2.2供應鏈管理與傳統管理的區別

供應鏈管理與傳統管理的區別可以從存貨管理的方式、貨物流、信息流、風險、計劃及組織方向的關系方面來討論。

從存貨管理與物流角度來看，在供應鏈管理中，存貨水平在供應鏈成員中協調，以使存化投資與成本最小。傳統的管理方法是把存貨向前推或向后延，其結果是造成某個或某些節點企業存貨投資增大和成本增加，影響節點企業競爭力，從而影響整個供應鏈的競爭力。

從對成本管理的概念來看，在供應鏈管理中，是通過注重產品最終成本來優化供應鏈。傳統管理中節點企業一般只注重本公司發生的成本和競爭對手的生產成本，不太意識到它們與供應商的關系如何影響到最終產品的成本。

從風險的角度來看，供應鏈管理的思想需要風險共擔才能實現；從計劃的角度來看，供應鏈管理的計劃表現為上、下游節點企業在計劃中的參與性和協調性要明顯于傳統管理；從組織形式角度來看，供應鏈組織形式出現了戰略聯盟與合作。

2.3供應鏈管理的基本內容

（1）目標

供應鏈管理的目標是通過調和總成本最低化，客戶服務最優化，總庫存最少化，總周期時間最短化以及物流質量最優化等目標之間的沖突，實現供應鏈績效最大化。供應鏈成本包括采購成本、運輸成本、庫存成本、制造成本、以及供應鏈物流的其它成本費用，各成本都是相互聯系的。因此，為了實現有效的供應鏈管理，必須將供應鏈各成員企業作為一個有機整體考慮，并使實體供應物流、制造裝配物流與實體分銷物流之間達到高度均衡。總成本最低化目標就是整個供應鏈運作與管理的所有成本的總和最低化。

總成本最小化目標不是企業與其上下游企業之間的庫存的轉移，而是使整個社會庫存總量減少。這就需要實現對整個供應鏈的庫存水平與庫存變化的最優控制。運用集成化管理思想，從系統的觀點出發，改進服務、縮短時間、提高品質與減少庫存、降低成本是可以兼得的。

（2）作用

一是可實現供求的良好結合。供應鏈把供應商、生產商、分銷商、零售商緊密聯結在一起，并對之進行協調、優化管理，使企業之間形成良好的相關關系，使產品、信息的流通渠道達到最短，從而可以使消費者需求信息沿供應鏈逆向準確地迅速地反饋到生產廠商。生產商據此對產品的增加、減少、改進、質量提高、原料的選擇等做出正確的決策，保證供求良好地結合。二是可促使企業采用現代化手段。供應鏈管理的目標和動因要求供應鏈上的企業都應采用先進技術與設備、科學的管理方法。生產、流通、銷售規模越大，則物流技術、信息技術、管理手段越需要現代化。三是可降低節點企業庫存成本和供應鏈的流通費用。產品和信息在網鏈間迅速流動，減少庫存量，減少了資金占用，從而降低庫存成本。供應鏈通過各企業的優化組合，成為最快速、最簡便的流通渠道，大大縮短流通路線，有效降低流通費用。

（3）基本要求

一是信息資源共享。現在是信息化的時代，企業擁有的信息資源是其在市場競爭的重要后盾。供應鏈管理大量采用現代科技方法，以最優流通渠道使信息迅速、準確地傳遞，在供應鏈上的各個企業充分實現資源共享。二是提高服務質量，擴大客戶的需求。在供應鏈管理中，一切均是圍繞著“以客戶為中心”的理念運作。供應鏈管理通過生產企業內部、外部及流通企業的整體協作，縮短產品的流通周期，加快物流配送速度，從而將客戶個性化的需求在最短時間內得到滿足。快速高質量的服務，將塑造企業的良好形象，提高企業的信譽，提高消費者的滿意程度，使產品的市場占有率提高，擴大客戶需求。三是實現多贏。供應鏈管理條件下，企業走出了自身的范圍來看待供應鏈網鏈上本是競爭對手的其他企業。供應鏈上的名企業形成了融會貫通的網絡整體，在這個網絡中，各企業仍保持著個體特性，但他們為整體利益的最大化共同合作，實現多贏的結果。

供應鏈管理的基本程序一般應包括供應商管理、采購管理、庫存與配送管理、信息管理、分銷渠道管理、客戶服務管理，或歸結為商流、物流、信息流的管理與整合。

3工程技術部供應鏈管理現狀

在采購管理方面。工程技術部目前基本定位為油田生產保障型后勤生產服務單位，主要表現為投資審批周期長，采購運行環節多，供應廠商戰略聯盟體系未形成，造成同一時期內相同業務都要按相同程序完全運行一次，造成內部運行成本增加、外部廠商不確定性增加，不容易滿足供應鏈管理要求的信息流、物流、資金流的高效運行。

在組織機構方面。工程技術部業務流程基本上處于工廠調度、科室管理的模式下運作，還未真正實現以客戶為中心的管理。各用戶來工程技術部辦理業務單據，要到多個部門辦理一個項目的業務，客戶在數量和質量的要求受制于資源狀況。在生產計劃與組織中，由于本部與前線服務點的生產能力未認真進行優化調配和設計，服務效率有待提高。當服務和產品在現場使用時，也沒有完整的技術標準和職能界定，易造成利益沖突。信息流在工程技術部與客戶之間不完整、不對稱，未形成融合的供應鏈利益共同體關系。

在標準化方面。對于產品的訂貨技術條件已初步形成了系列技術規范或標準，但在該系列標準是否完全適應××深井、超深井鉆井工藝的要求,以及該系列標準是否做到了先進性與經濟性匹配等兩個方面未深入科學的進行研究。在推行環節中，基本實行了標準化管理，但對新工藝、新技術吸收消化方面還未達到國際先進水平。在現場使用環節中，鉆具業務、井控業務有一部分標準，但工具業務、泥漿技術服務業務未上升到標準層次；同時，已有的標準適用性不強，鉆具業務的相關標準就未得到有效執行。

在人才與觀念方面。供應鏈管理要獲得長足的發展，人才是一個關鍵的問題。首先，供應鏈管理理念在我國剛剛引入，缺乏對供應鏈管理人才的教育和培訓。再次，由于長期的計劃經濟對人員觀念的影響，對開放式的供應鏈管理的觀念轉變還需要時間。其次，供應鏈管理是一種跨行業、跨部門的管理理念，它涉及諸多領域的高新技術，需要許多綜合型人才，這些都需要準備。

在與供應廠商的合作方面。由于受投資管理和采購管理體制的影響，雖然公司主要產品有相對穩定的供應廠商，但在供應廠商的選擇、評估及合作的緊密度和合作的方式兩方面來看，都是在臨時性與純粹的商務層面進行，還未深入到合作聯盟等供應鏈體系要求的緊密關系。

4工程技術部供應鏈管理設想

4.1與供應廠商的合作研究

主要有三種合作模式，一是，建立供應商戰略聯盟體系，甲方承諾市場，乙方承諾服務，信息共亨，風險共擔，雙贏雙利。二是，以參股或控股某生產廠家，或購買某廠家的某產品生產線經營權等方式進行資本合作。三是，以期貨方式購買某產品進行貿易合作，該形式主要是基于油田內普遍存在投資決策同期長而市場變化快的情況，先以期貨擁有市場可能緊俏的某項或幾項產品，當其它油田有需求時便可出手，實現既可租賃也可銷售。工程技術部在該項目合作中擁有的優勢主要是對產品在現場應用的適宜性有第一手資料，只要加強與科研究所的合作深入研究，就可以上升到指導產品研發及生產的技術標準。“三類企業賣產品，二類企業賣專利，一類企業賣標準”。擁有標準在當今國際社會市場競爭中越來越重要。通過對市場需求的把握和對標準的掌握，運用緊密的合作方式，以長期分批的訂單確保要供應廠商及時生產，及時供應。

4.2區域內競爭對手合作方面研究

在××區域市場內，工程技術部可作為管材工具租賃業務板塊的領先者或領跑者的地位，應不斷強化這種地位，并要發揮這種優勢的經濟價值。可從兩個方面入手：一方面，形成具有獨特優勢的深井超深井管材工具標準、維修檢測標準、服務標準等標準系列，不僅引導并滿足用戶的要求，而且提高進入者門檻值和已進入的成本消耗，通過市場這只無形的手，選擇或淘汰競爭者中小規模競爭對手；另一方面，以“雙贏”思想為理念，以共同利益為礎，通過兼并、股份制、合作等形式，組建區域性的服務公司或聯合體，快速做大做強管材工具租賃業務板塊。

4.3與油田用戶的新服務項目合作研究

在項目選擇上，要跟蹤世界前沿鉆井技術，結合××深井超深井鉆井工藝的技術難點進行篩選和推廣，并以解決鉆井工藝的難度、降低鉆井成本、給油田創造價值為原則，重點項目包括欠平衡及空氣鉆井工藝及技術、打撈工藝及技術、泥漿技術等。在項目推廣時機上，要按照超前儲備的原則，準備油田未想到或正在想的而又需要的項目，要實現這種時機上策略，僅靠工程技術部現有隊伍是遠遠不夠的，要解決這個矛盾，出路在于建立符合市場需求的技術研發機制，具體辦法是：聘請或聘用國內甚至國際的專家，組建專家隊伍體系；與西南石油學院、石油大學、西安管材研究所、華北鉆井研究院版權所有等簽訂年度合作或項目合作協議，組建技術研發支持體系；整合油田工程技術力量，組建技術研發的宏觀管理和組織體系。在項目運行策略上，以掌握核心技術占有市場為主要策略，以國際有實力的公司進行技術合作為主要手段，以雇傭、租賃、合作的形式掌握工程技術隊伍為主要辦法，解決我們工程技術服務中施工隊伍、技術支持、日常運作、爭奪市場等環節的問題。

4.4實施隔合型服務提升供應鏈服務水平

1）改善供應鏈管理下的庫存管理和物資配送系統。第一，生產管理系統以市場需求為依據，制定工程技術部內部生產計劃。生產計劃以年計劃、月計劃、周計劃的形式分別下達，監督各部門計劃是否正在得到有效的執行。通過計劃的制定和執行，在不斷調整完好物資的庫存結構，使庫存能準時滿足用戶的需求。第二，完善物資配送系統。一方面，完善物資配送系統的選址調配工作，在本部基地和前線三個支撐點之間確定各自的配送能力。庫爾勒基地以高技術含量、全面的生產服務能力為重點建設，輪南基地以小鉆桿修理、現場技術服務支撐為重點建設，庫車基地可以大鉆具修理、現場技術服務支撐為重點建設，塔中基地以應急保障和現場技術服務為重點建設。另一方面，建立起以計算機網絡為技術手段物資配送系統，把各點的配送計劃和需求有效地聯系起來，把各自配送的物資狀態處于有效監控之下。第三，建立以單井服務檔案為主要手段的配送跟蹤系統。以現場技術服務、物資配送為主要內容進行記錄，加強對配送在用物資的跟蹤，加強現場技術服務工作的計劃性、科學性、有效性。

2）創新管理方法。一方面，改變傳統的事后管理方法，利用暢通的信息渠道，及時掌握用戶的意見，了解業務發展，采取預防性措施，加強質量過程控制，做到事前預防和事中控制。通過服務質量回訪、服務質量座談會、問題調查、與用戶技術座談、技術交流會等多種形式，不斷收集各方信息，采取預防性措施，提高服務質量。另一方面，在管理方式上，推行租賃業務計算機管理、無損檢測數據網絡化管理、井控裝備和井下工具技術數據電子化統計等方式，變粗放型管理模式為集約型管理模式，逐步推行智能化和網絡化管理。

3）創新服務方式。首先，推行靠前服務，現場解決客戶需求。一方面，制定《鉆具現場管理規定》、《井控現場服務工作細則》、《鉆具現場探傷周期》等現場服務辦法和規范。另一方面，增加前線點服務功能，補充現場服務人員，實現租賃物資現場交接，開展巡回檢查服務和跟蹤技術服務。其次，推行精細的人性化服務。對井控裝備、工具在送井前都進行清洗、噴漆、做標記的工作，并隨設備配送使用說明書、試壓合格證、跟蹤卡，對送井鉆具配送資料包，便于用戶了解相關數據和歷史資料，以便更好地使用和維護。于細微處見真誠，人性化服務贏得顧客的信任和支持。再次，發揮技術優勢，為顧客提供超值服務。主動跟蹤油田生產進度，及時收集用戶生產需求，主動聯絡、主動上門提供技術咨詢等相關服務，幫助用戶解決生產難題。

5結論

一、在運行機制、人員、組織機構、管理體系等4個方面做好準備和完善，以利于深入推廣供應鏈管理。

二、在供應鏈采購管理中，以篩選、評估優秀供應廠商為主要方法，建立起具有戰略合作意義的供應商團隊。

三、在供應鏈庫存管理中，對流動資產以加強生產計劃和控制為主要手段，提高物資的周轉率和利用率；對零配件以代儲代銷、確定庫存臨界點為主要手段，降低庫存，提高資金周轉和使用效率；對固定資產，以合理分配生產能力為手段，調配好基地與前線站點的布局。

四、在供應鏈物資配送管理中，對現有的生產布局進行優化設計，以提高配送效率。

五、要以差異化戰略為思路，以虛擬經營為主要組織形式，不斷形成新項目、新技術，提供新服務。

六、在供應鏈管理中，應重點研究4個要素，即價格、質量、技術和配送時間。