企業消防預案精選(九篇)
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第1篇：企業消防預案范文
根據我廠生產的實際情況，本著預防為主，防消結合的方針及誰主管、誰負責;誰管理、誰落實的原則，為進一步搞好消防安全工作，預 防各類火災事故的發生，保障全廠生產順利進行，特簽訂本責任書。
一、各車間要建立以生產崗位為中心、要害部位為重點的消防安全管理制度。本車間主任是消防安全的第一責任人。實行逐級防火責任制度，與生產班組簽訂消防安全責任書，做到消防工作層層有人抓，處處有人管，不留死角。
二、加強內部消防隊伍建設，針對本車間的工作特點，對職工開展經常性的防火安全宣傳教育。建立車間義務消防隊，并做到定期培訓演練，使其掌握撲救初起火災的技能，提高自防自救能力。
三、車間、倉庫要按規定配備滅火器材，并有專人管理，專人負責，專人定期檢查維護。各類滅火器材、設施要布局合理，隨時保持良好使用狀態。
四、加強對火源、電源和易燃易爆物品的安全管理。易燃易爆化學品的儲存場所要符合消防安全要求，物品要分類儲存，并做到定期檢查。
五、車間責任人每周至少組織一次消防安全檢查。重點部位應安排專人負責防火巡查，并做好防火巡查記錄，每日工作結束時進行現場清理，發現導致火災的不安全因素，要采取措施并加以排除，以保證安全生產。
六、車間、倉庫要保護好防火標志，工作時保證消防通道、安全出口的暢通，嚴禁將安全出口阻塞，上鎖。
七、本責任書執行情況，將納入年度安全生產管理考核內容之中，由廠保衛科、安全科進行考核。對未依法履行本責任書或違反消防安全制度，而導致發生火災事故的，要依照有關法律和廠有關規定，對單位及車間責任人員給予經濟處罰或行政處分，直至追究法律責任。
本責任書執行期限：**年1月1日至12月31日。
橡膠廠保衛科負責人(章)
車間責任人：
企業消防安全責任書(二)
為貫徹執行消防法律法規，進一步明確單位、部門及各班組的消防安全責任，根據誰主管、誰負責的原則，依據有關法律、法規，特制定本責任書。
一、按照誰在崗、誰負責的原則，嚴格落實單位消防安全規章制度。
三、組織員工積極參加單位每年兩次的全員消防演習 ，按照消防安全三個能力的要求，積極參加滅火和應急疏散預案演練，確保每名員工具備撲救初起火災、引導人員疏散和查改常見火災隱患的能力。
五、各班組積極自覺參加每月組織的安全大檢查，自覺整改火災隱患。
六、對配置的消防設施和器材要定期檢驗、維修，確保消防設施器材的完好和整齊干凈。
七、確保所屬區域的消防通道、疏散通道、安全出口暢通無阻，不得遮擋疏散標志，不得占用消防車通道。
八、嚴格執行用火用電管理規定，不得擅自亂拉亂接電氣線路，不違章動用明火，不使用大功率電器。
九、自覺接受職能部門的監督，違反上述條款自愿接受處罰;情節嚴重的依法承當相應法律責任。
部門負責人： 課內負責人：
年 月 日 年 月 日
企業消防安全責任書(三)
為了保證***、入冬與冬季、元旦和春節期間各單位的消防安全，杜絕火災的發生。根據《中華人民共和國消防法》和〈北京市消防條例〉，特與單位法定代表人簽訂消防安全責任書。
一、消防工作目標
(一)商市場、賓館飯店、娛樂場所、學校、幼兒園、寫字樓、醫院、國家機關、工廠等不發生起火冒煙事故。
(二)***和**駐地 200 米范圍內的單位和居民不發生有影響的火災。
(三)全地區其它單位和居民不發生大火。
二、消防安全責任
(一)單位的法定代表人是防火工作的第一責任人，全面負責本單位的防火工作，確定一名行政領導為防火負責人，負責本單位的防火責任制度的落實，配備專兼職保衛干部負責日常的防火工作。
(二)貫徹執行消防法規、規章和技術規范，履行法律規定的消防職責。
(三)嚴格對化學危險物品、用火、用電、用氣管理。
(四)對存在的火災隱患，要限期整改，一時難以解決的，要制定整改計劃，同時要落實防范措施，確保萬無一失。
(五)針對本部門、本單位特點對職工進行宣傳教育，對新職工做好崗前防火安全培訓。
(六)認真組織本系統、本單位防火安全檢查，及時制止、糾正、違法、違章行為，消除火災隱患。
(七)完善消防設施，配備消防器材，要有專人負責維護管理，保證應有的使用效果。
(八)加強防火值班、巡邏制度。值班巡邏人員須身體健康，責任心強，能夠及時發現和處理不安全問題。
(九)建立防火組織，制定滅火方案，定期組織滅火演練。
(十)房屋、場地的出租單位和建設工程的建設單位，應與有關單位簽訂防火安全責任書，按規定明確各自的防火責任。
三、法律責任
單位有下列行為之一的，由公安消防機構依照法規、規章除對直接責任人處罰外，給法定代表人以處罰。
(一)不制定或者不履行消防安全責任制的;
(二)違反化學危險物品管理規定的;
(三)違反用火、用電、用氣管理規定的;
(四)存在火災隱患不整改或安全措施不落實的;
(五)對職工不進行防火宣傳教育和培訓的;
(六)對消防設施、器材管理、維修不善，影響使用的;
(七)發生火災造成經濟損失或者人員傷亡的;
(八)有其它嚴重違反消防法規、規章行為的;
四、本責任書一式二份，雙方簽字蓋章，由簽字單位與防火安全委員會存檔備查。
本責任書自簽字之日起生效。
單位(蓋章) 監督單位(蓋章)
第2篇：企業消防預案范文
關鍵詞：中小企業 ERP 安全防御與策略
一、前言
目前，國內中小企業已經達到4200多萬戶，占全國企業總數的99％以上。其中ERP系統整合了企業內部所有經營活動。調查顯示，60％以上的中小企業認為ERP軟件是目前企業的主要需求。與大企業相比，中小型企業在阿絡安全方面通常面臨的問題是預算不足，然而其對于安全性的要求往往是相同甚至更高。
二、非技術領域策略
為了降低成本或趕進度，中小企業在推行ERP系統時往往不愿意為“控制”投入太多，因為他們認為內部控制增加了員工的額外負擔，使得工作效率降低。但是，權限控制是完善職責分離制度的基礎控制手段，主要目標是防范內部人員的舞弊行為帶給企業的災難，中小企業的高層領導必須更新觀念，親自參與信息安全管理工作。在職能部門中也要在企業組織架構設置的基礎之上貫徹職責分離原則，負責采購、銷售、庫存、記錄及維護固定資產等職能的人員只應對這些職能中的某一具體業務環節負責，他們對其指定任務以外的職能不應享有系統使用權。對于復雜的業務，可以細化到某個字段、某個表格的管理權、查詢權、刪除和插入等權限，從而構造一張完整的職責分離網絡，從多個緯度杜絕錯誤、失常乃至欺詐行為的發生，徹底消除以往僅依靠其自身的職業操守和道德準繩進行自我約束的狀況。
人員安全。近幾年，由于經濟的高速發展，業務不斷的更新和變化，同時新用戶進入ERP系統，老用戶由于崗位變動，更換了不同性質的工作，要求進行ERP知識的培訓和再培訓。在提高用戶的業務能力和素質同時，加強了對用戶的考核與淘汰。通過對最終用戶的考核與淘汰制度，強化了用戶的學習意識和工作責任，減少了數據錄入錯誤，保證了ERP系統的平穩運行。
建立事故處理預案。安全事故預案是應對安全事故及故障的指導原則，目的是幫助企業迅速地對事故及故障做出反應，將事故及故障造成的損害降到最小，并通過對已發事件進行分析來監督此類事件，達到進一步防范風險的作用。建立安全事故處理預案是長期、低成本實現ERP安全運作的重要手段，制度中應該明確事件的不同類型，如安全漏洞、安全威脅、弱點或故障等，以及它們的報告程序，以使業務人員在發現事件時可以及時匯報和迅速做出處理。在對事故做出適當的處理后，應迅速收集相關證據，以合適的機制進行量化，評價事故與故障的種類、數量和成本，以利于后續的監督和防范工作。此外，還應當建立和事件相對應的處罰措施，對引起系統安全漏洞的員工加以適當的警示，有利于降低業務人員出錯帶來的安全隱患。
三、技術領域策略
企業設施的優化配備和合理使用。對于中小企業來說，為了保障ERP系統安全實施，通常要依賴于網絡外圍的防御，利用諸如防火墻、VPNS，以及入侵防范等措施來抵御外界對其ERP系統的入侵。對于非授權的訪問，尤其是有意圖、有目的的攻擊行為要通過運行專用的網管軟件進行網絡監控、采用專用內容過濾技術阻止各種惡意內容的入侵，架設防火墻和殺毒軟件等技術措施防范來自網絡的黑客攻擊和病毒攻擊，并且限制來路不明的軟件在系統主機上安裝，最大程度地控制了網絡攻擊和惡意軟件帶來的風險。對于服務器和工作站的配備要綜合企業發展、現金流量、業務類型等因素綜合考慮，既能滿足企業現有的運作要求又能夠兼顧企業未來在較長時間內的持續發展，實現性價比最優。另外，企業信息系統設備的安全是系統運行的基礎，因此如何保證設備的安全是信息系統風險防范的基礎。諸如服務器、網絡設備、存儲設備、工作站等必備資源設立專門的中心機房和操作室，設立必備的監控系統以應對突發的各種安全隱患如自然災害和偷盜風險等。
網絡安全。油田企業像一個“沒有圍墻”的工廠，單位分散、點多面廣、地域偏僻。保障網絡的安全、穩定、及時，是實施ERP系統必須考慮的關鍵因素。為此，在保證局域網正常暢通的前提下，需要限定ERP系統上線人數上限，限制出口用戶的數量，要求上線用戶只能在內部運行，對外出口設置防火墻，外部用戶經過授權，通過口令與密碼才能訪問系統。同時，對業務流量進行實時監控。
操作安全、數據庫的安全。SAP系統運行于安全可靠的操作系統，如UNIX、Windows2000，數據庫系統，如Oracel、Informix。這些操作系統和數據庫系統，都已通過或超過C2級安全認證，或達到相應安全級別的管理要求。系統管理員應當能夠有效地利用它們的安全能力。在實際工作中規定了口令長度，實行口令多次打不開系統失敗后的賬戶鎖定，強制上線用戶定期更改口令等，以確保操作系統和數據庫的口令安全。按照ERP系統的公司公告和推薦，及時下載操作系統和數據庫系統的補丁程序，對系統存在的漏洞進行修補，盡最大可能減少系統的安全漏洞。對于數據庫的安全，除了口令、密碼等安全外，還做好了數據的備份管理工作，包括實行對每天的生產系統數據備份，每周的數據校驗，每月的數據備份的可用性和可恢復性檢查。切實的做好數據的備份工作，才能夠確保ERP系統內數據的穩妥和安全。同時，在企業條件許可的情況下，還將考慮增加異地容災系統，實行服務器異地運行，分別備份數據管理，以最大限度的提高ERP系統的安全運行能力。
綜上所述，企業ERP系統的安全實施，是軟件、硬件和人員的高效結合，缺一不可。企業要充分考慮各種可行舉措，適應企業的業務發展，使系統安全高效的運行，滿足管理和生產的需要。
參考文獻
[1]羅鳳蘭，歐陽電平：ERP系統環境下信息系統內部控制的風險分析與防范——基于某企業集團實施ERP案例的思考，中國管理信息化，2005(5)
[2]沈沉.ERP安全現狀和解決方案，網絡安全技術與應用，2005(5)
第3篇：企業消防預案范文
關鍵詞：績效考核 研究分析 創新
一、績效的概述
1.績效考核的概述
績效考核是指管理者用來確保員工的工作過程和工作結果與企業目標保持一致的手段及過程，通過績效考核將員工的工作活動與企業的戰略目標聯系在一起，使員工的行為符合企業的要求，不斷改進員工的工作績效以提高企業的整體績效。完整的績效考核體系包括績效計劃、績效管理、績效評價、績效反饋。它是對企業組織與員工個體投入產出狀況定性與定量的界定，目的在于檢查工作進展、進行工作激勵、改進工作表現，它是支撐企業績效管理的一個骨架。
2.影響績效考核設計方案的因素
第一，公司管理層對績效考核重視程度，決定了績效考核工作推進與落地。
第二，員工對績效考核的認識程度，影響考核的效果。
第三，績效考核體系本身缺陷性。
第四，考核指標設置的合理性。
第五，結果導向與過程導向、品質導向的結合性。
第六，績效溝通的有效性。
3.研究的意義
第一，對企業的戰略目標實現有重要的促進作用。績效考核通過設定科學合理的組織目標、部門目標和員工個人目標，為企業員工在工作方面指明了努力的方向。管理者通過績效考核結果可以及時發現下屬在工作態度或工作方法等方面存在的問題和不足，進而針對這些不足之處給下屬提供必要的工作指導和資源支持，下屬通過工作態度以及工作方法的改進，保證其個人績效目標的實現，進而推動了企業整體目標的實現。
第二，提高企業管理水平及整體績效水平，對于企業的績效管理有借鑒意義。
二、企業績效考核現狀與問題
1.績效考核現狀
企業在目標執行過程中，通常借助績效考核對目標進行有效管理，促進績效持續改善，保證目標達成，考核的主要方法有目標管理法、會議評價、定量計算分析等多種辦法來進行績效評價與考核。
2.績效考核存在的問題
第一，對員工績效考核，大部分是主管對員工的單向考核，帶有主觀性、片面性。
第二，考核周期的固定性。對于不同職位、不同的績效指標，采用相同的考核周期，一方面增加人力資源的工作任務，另一方面不利于找出績效中存在的各種問題。
第三，考績結果未進行強制分布，考核等級分布不合理，致使得各等級員工比例模糊，既缺乏激勵性，又缺乏壓力和競爭意識，不利于員工工作績效的提升。
第四，考核內容不夠全面，側重于經濟指標，對管理工作的考核沒有清晰的參考條文，只能進行模糊主觀的評估。
第五，考核主觀性比較強。各等級沒有具體的考核標準，難免會受到個人主觀偏見、近因效應等因素的影響，使得考核結果缺乏客觀性、公平性和準確性，考核結果難以被員工接受且找不出績效中存在的真實問題。
第六，員工缺乏對明確績效目標的認識，更談不上追求高的業績水平，而即使有少數員工能夠主動提高工作業績，也是一種自發和無長期性的行為。員工對于公司戰略目標的認識，始終停留在一種粗淺和感性的水平上。
三、績效考核方案設計的幾點建議
1.設計原則要明確
第一，以企業整體的戰略目標為中心，強化績效考核與公司戰略規劃和人力資源規劃的關系，整合績效考核的重要流程與機制，使績效目標上下協調一致，擁有足夠的資源實現績效目標。
第二，按分層分類的設計思路進行績效考核方案的設計。把企業績效考核層級分為企業公司整體層級、部門層級和公司員工三個層級進行績效考核體系設計。所謂分類，主要根據工作崗位的工作性質、工作內容的不同進行區分。
第三，實施定期回顧和周期考核相結合的方式。績效考核不僅僅限于期末的考核和統計結果階段，還包括期間的績效溝通、績效指導等環節，這樣形成一個封閉的周期性循環往復的完整體系，真正體現出績效考核體系的特點和對績效改善的重要作用。
第四，考核內容要突出重點。
2.設計目的要清晰
第一，增進員工的公平感，提升員工工作業績。
第二，實現合理的人崗匹配。通過對員工的考核，準確了解員工的真實工作能力、工作潛力和工作業績，從而實現對現有人員進行科學合理的配置，并做好企業的人力資源規劃。
第三，幫助員工改進工作。通過對各崗位員工績效考核指標體系、考核標準和指標權重的科學合理的設計和與員工進行雙向溝通，讓員工更加明確自身的工作目標，科學的引導員工的工作，從而提升員工的工作業績并帶動公司整體業績水平的提升。
第四，為企業員工培訓計劃的制定、企業薪酬管理和人員變動管理提供科學合理的依據。
3.績效考核方法要科學
為保證考核結果的科學合理性，企業通常采用以下幾種典型的績效考核方法。
第一，平衡記分卡―BSC。與傳統的績效考核工具相比，平衡記分卡強調實現四個平衡：財務和非財務的平衡，短期與長期的平衡，前置與滯后的平衡，內部與外部的平衡。
第二，關鍵績效指標―KPI。KPI是用于考核被評估者績效的可量化的或可行為化的標準體系，體現對組織戰略目標有增值作用的績效指標，它是個人績效和組織戰略目標的連接橋梁，源自于對公司戰略目標的分解，是對績效構成中可控部分的衡量；重點衡量企業的經營活動。
第三，目標管理法―MBO。McConkie 認為它是一個管理過程，以制定目標為起點，以目標實施的最終考核為終結。目標管理注重“統一”，不僅強調工作和人的統一，也強調個人目標和組織目標的統一；注重成果第一的方針。主要特征是員工參與管理與自我控制相結合。
第四，360度績效考核法（全方位績效考核法）。360度績效考核法是指從與被考核人員有工作關系的多方主體那里獲得被考核者的信息，全方位、多維度地對被考核者進行績效評估的過程。通過對這些信息的了解，能夠對周圍的實際情況獲得客觀清醒的認識。由于考核角度多元化，使得考核結果更加客觀且能多角度反應被考核人的績效情況。
4.注意事項
第一，增進員工的公平感，提升員工工作業績。
第二，實現合理配置，將合適的人員匹配到最合適的崗位，并做好企業的人力資源規劃。
第三，及時反饋，幫助員工改進工作，提升企業整體績效。
第四，為企業員工培訓計劃的制定、企業薪酬管理和人員變動管理提供科學合理的依據。績效考核結果應該得到充分有效的利用。
總之，企業績效考核是一項復雜的工程系統，需要不斷地進行創新、發展和實踐。本文只是結合自身工作實際，對本行業的績效考核體系現狀進行研究與分析，找出存在問題及原因進行改進設計，論文中所提出的指標體系以及所采用評價方法還需要經過嚴格意義上的實踐檢驗，來看其實用性、可推廣性。也希望對施工企業的績效考核起到一定的借鑒作用。
參考文獻
[1]王宇.績效考核量化管理全案手冊[M].北京：企業管理出版社，2009：2
第4篇：企業消防預案范文
“對中小企業的扶持，不僅要幫助它們節流，例如減稅減負，更要開源，幫助它們解決‘銷售難’的問題。”在接受記者采訪時，李曉林告訴記者，當前制約中小企業發展的關鍵困難在于“銷售難”，因此，自己今年的政協提案，就是建議推動中小企業轉變營銷方式，大力發展互聯網搜索營銷，解決中小企業“銷售難”的問題，并通過對企業網絡營銷專業人才的培養，來提升就業，推動互聯網產業的發展和國家傳統經濟向互聯網經濟的轉型。
據統計，目前中國有超過4000萬家的中小企業，總數已占全國企業總數的99%以上，創造的最終產品和服務價值相當于GDP的60%左右，提供了全國80%的城鎮就業崗位，上繳的稅收約為國家稅收總額的50%。他們是實現中國經濟平穩較快增長的關鍵因素。然而，有數據顯示，中小企業的平均壽命只有2.9年，平均每分鐘就有兩家中小企業破產消失。
“中小企業雖然有很大的活力，但面臨的競爭卻非常激烈。”李曉林指出，轉變經濟發展方式的關鍵在于中小企業。而中小企業現在面臨著融資難、招工難、和銷售難“三座大山”，對于大部分中小企業，缺少客戶沒有生意是最大的問題。因此中小企業生存和發展的關鍵就在于擴大市場范圍、尋找更多商機。
在李曉林看來，中小企業能夠投入的營銷費用非常有限，它們沒有能力與大企業競爭昂貴的電視廣告、戶外廣告、報紙和雜志廣告，它們需要更精準、更有效的營銷方式。
而互聯網作為一種先進的營銷載體，為中小企業提供了有效的營銷推廣平臺，其中搜索引擎營銷更以高投資回報的特點成為傳統營銷渠道的重要補充。CNNIC《中國企業互聯網應用狀況報告》顯示，在中國建立了網站的企業中，有45.1%的企業通過搜索引擎拓展業務，搜索引擎推廣已經成為中國企業最主要的互聯網營銷手段。
李曉林告訴記者，據他了解，目前已經有不少中小企業利用搜索營銷推廣擴大客戶群、增收創富的成功案例。
北京一家名為“東創金輝”銷售小吃車的企業，通過百度搜索推廣，銷售量實現了從每月十幾臺到五六百臺的指數式增長，一年毛利能有100多萬。而這些小吃車1年間接帶動的就業崗位有1萬多個。現在像東創金輝這樣在百度上推廣的中小企業已經有30多萬家。
甚至在農村，搜索推廣的效應也開始顯現。在山東臨沂的莒南縣，經營苗木的商戶從傳統的展銷會、報紙廣告等方式轉變為搜索營銷后，苗木銷售收入和客戶數比過去增加了1倍多。以一個行政村南高莊村為例，每天苗木的銷售額就有40多萬元，其中80%的客戶都是搜索引擎帶來，每天等在村口運苗木的車輛排起了長隊。
第5篇：企業消防預案范文
各鄉鎮,街道及區級有關部門,要通過各種媒體宣傳開展創建百家示范企業活動的重要性和必要性,積極鼓勵廣大企業投身到創建活動中來.二,企業申報階段(20__年4-5月):
通過企業自行申報和有關部門,鎮鄉,街道推薦申報相結合.由企業填寫現代示范企業申請表及相關證明材料,有關部門,鎮鄉,街道匯總后于5月10日前報到余杭工商分局.
三,企業培訓階段(20__年6-7月):
余杭工商分局根據企業申報,初步確定創建名單,通過集中培訓和上門指導相結合,對創建企業進行現代知識培訓.
四,檢查提高階段(20__年8-9月):
由余杭工商分局根據名單,逐家對創建企業進行檢查,查找不足,總結提高.
五,驗收,審定階段(20__年10-12月):
由余杭工商分局牽頭,組織有關部門對創建企業進行綜合驗收并根據標準評分,根據評分列出初步名單,報余杭區創建百家示范企業領導小組審定.對審定通過的名單,在全區會議上進行表彰獎勵.
杭州市工商行政管理局余杭分局
二0__年四月二十六日
余杭區現代示范企業評定辦法
為了引導我區廣大企業進一步更新生產經營理念,充分挖掘企業現有內力,以先進的現代手段開發市場,占領市場,贏得市場,使我區經濟在保持總量擴張的同時,能積極應對入世后的挑戰,進一步提高產品附加值,更好地向質的提高拓展,提高企業經濟效益,促進我區經濟持續快速穩定的的發展.根據余杭區余政發[20__]22號《關于認真開展"創建百家示范企業"活動的通知》精神,特制定以下評定辦法:
評定對象
在余杭區內注冊登記,依法經營,誠實守信,經營業績良好,具有獨立法人資格的規模以上工業企業.
二,評定條件:
1,企業建立有完善的現代管理制度;
2,企業建立有詳細的發展規劃.包括近,中,遠期戰略計劃,市場定位,價格策略等,實施顧客滿意經營;
3,實施戰略品牌管理和品牌推廣工作.包括品牌戰略,品牌塑造,品牌管理,品牌廣告宣傳等;
4,企業有專門的組織,人員及網絡;
5,企業運用現代的電子商務,網絡銷售,專營專賣,授權加盟,直銷等多種業態的形式;
6,企業有完善的客戶關系管理制度,售后服務系統,消費者信息反饋制度等.
評定程序
1.推薦申報:現代示范企業的創建以企業自行申報和有關部門,鎮鄉,街道推薦申報相結合.由企業填寫現代示范企業申請表及相關證明材料,經有關鎮鄉,街道簽署意見并匯總后,上報到余杭工商分局.
2.評定:余杭工商分局會同有關部門初步確定培育名單,并進行培訓,檢查,考評后,根據考評分數確定創建企業名單,報余杭區創建百家示范企業領導小組審定.
本辦法由余杭工商分局負責解釋.
杭州市工商行政管理局余杭分局
杭州市余杭區經濟發展局
杭州市余杭區財政局
二OO五年四月二十六日
余杭區現代示范企業評定標準
評定項目
評定內容
評分標準
分值
企業基本
情況
開業二年以上,具有一定得規模,依法經營
1,企業依法登記注冊,依法納稅,依法經營,遵守國家各項法律法規的,得3分2,企業經營狀況良好,具有較好的經營業績.(當年產值1000萬元以上的,得1分;5000萬元以上得,得2分;1億以上,得3分;5億以上,得5分;10億以上,得7分.)
10
現代制度的建設和實施
實施品牌戰略管理
1,有企業的注冊商標(得1分);2,企業得商標被認定為余杭區知名商標(名牌),杭州市著名商標(名牌),浙江省著名商標(名牌),國家馳名商標(名牌)的分別得2,3,4,5分;3,企業內部設有專門的品牌管理部門,品牌策劃,運作,推廣工作良好的(得1—4分)
10
企業管理制度建立情況
企業有健全的消費者(顧客)信息反饋制度,企業產品的規劃,品牌的管理制度及戰略規劃,產品銷售管理制度,企業組織管理制度的,每項分別得2分
10
重視信用制度建設,有完善的現代企業管理制度
1,除即時清結外,合同書面簽約率達100,合同履行率達100的,得3分;2,企業有健全得信用(合同)管理制度,信用(合同)管理機構,信用(合同)管理人員的,得3分;3,企業被認定為余杭區,杭州市,浙江省"守合同 重信用"單位的,分別得2,3,4分
10
現代網絡的建設和運行
現代管理系統的應用和運行情況
1,企業通過質量管理體系認證的,得2分;2,企業內部設有計算機局域網的,得3分;3,企業設有專門的企業網站,運用電子商務和網絡情況良好的,得(1—5分)
10
網點的設立和分布情況
1,企業設有健全的組織,人員的,得2分;2,企業按照區域設立分公司,專賣(專營)店,授權加盟店等形式的,按設立的家數,在10家以上的,得1分;50家以上的,得3分;100家以上的,得5分.3,企業在省內設網點的,得1分;在省外設網點的,得3分.
10
人員及其隊伍建設情況
1,企業有專賣得人員,人員占企業職工總數比例較高的,得1—5分;2,企業經常性地開展人員法律法規及知識宣傳培訓的,得1—5分.
10
企業售后服務體系建設情況
1,企業有健全的消費者(顧客)信息反饋制度;得3分;2,企業設有專門的售后服務機構和人員;得3分;3,當年沒有發生產品質量處理不及時,而發生投訴事件.得4分.
10
企業廣告投入情況
根據企業廣告區域和廣告投入情況,分別得1—10分
10
其他情況
企業獲得其他榮譽稱號
企業獲得余杭區,杭州市,浙江省,國家級榮譽的,每項分別得1,2,3,4分(不得重復計算,最高不超過10分)
10
余杭區現代示范企業申請表
企業基本情況
企業名稱
法定代表人
企業地址
聯系人
聯系電話
04年產值
05年產值目標
所獲榮譽
情況
企業簡介和
申報理由
年月日(蓋章)
企業所在鄉鎮,街道意見
年月日(蓋章)
備注:1.此表一式二份,經企業所在鄉鎮,街道簽署意見后報余杭工商分局;
2.提交材料:企業營業執照復印件,20__年財務報表;有關注冊商標,質量認證等復印件;
第6篇：企業消防預案范文
【關鍵詞】績效管理；指標設計；考核基礎
國有企業的績效管理往往是現代國企的心頭之痛。實際上績效管理最核心的內容就是如何實現員工價值與企業目標最大化。根本的落腳點就是如何有效的在組織利益與個人利益之間取得平衡。在這一點上，很多國有企業表現出來與現代管理越來越遠的距離。原因很多，但其中根本的一條就是對于企業面臨的績效管理面臨的問題與挑戰沒有充分的看清，在績效管理的目標、考核指標、考核基礎、考核執行上出現了偏差，最終導致失敗。
1、績效考核目標認知不清
在國有企業里面績效管理失敗的最主要因素之是應為績效管理體系建設的目標不明確。無靶之矢，僅余弦響。根本的原因就是企業領導者對于企業方向不明，自己也搞不清我要建設一個什么樣的企業，結果績效管理體系設計沒有明確目標。
中國民營企業的圖騰——化為公司的績效管理體系之所以建設的好，一直推動化為在它的領域成為發展最快、最有競爭力的企業，就是因為在任正非為化為制定了《華為基本法》，以企業憲法的形式明確了企業的發展方向和目標。因此，為了不使你的績效管理無效最根本的一點就是：明確你的企業目標和企業愿景。
對企業總體目標的細化分解才是績效管理的直接對象。可惜的是，現有國企中，目標分解存在許多“烏龍“事件，嚴重嘲弄了考核的意義。一些本身就沒有價值，甚至是負價值的生產經營活動都安排了諸如：公司利潤、公司成本等分解指標來進行考核。表面上看好像人人頭上有指標，考核落到實處，事實上南轅北轍，為考核而考核，考核毫無意義。
因此，我們在考核之前必須要搞清出考核的目的，對不會產生價值的考核對象，唯一的辦法就是取消。
2、考核指標設計空心化
國企的低效率與官僚化往往為人詬病。企業改革中都期望于使用合適的績效管理手段來改變。但實際運作過程中卻因為績效指標的空心化造成考核了甚至比不考核更糟糕的情況。
績效指標準空心化的原因是多方面的。指標沒有量化是核心問題。指標量化客觀上有工作本身量化困難的原因（如：辦公室、工會、黨群工作等）。也有缺乏合理和科學的工作描述及目標分解的原因。主觀上通常造成量化工作失敗的原因不外乎理想主義與思維懶惰兩點。理想主義者一開始在做績效考核指標的時候往往為了追求時髦，完全不顧企業歷史與性質，力圖各種經營活動都進行全面與細致的量化，動用360度考核或者平衡計分卡等等時髦方法進行考核。結果由于沒有合適的歷史數據參照和沒有準確描述某項生產活動的準確指標，造成量化指標“拍腦袋”，考核價值極低，難以操作。或者由于對量化指標的畏懼，一些思想懶惰的國企HR們干脆就放棄量化的努力，試圖完全通過對勞動者工作能力與態度的描述來取代量化指標進行績效考核，最終績效考核跟著感覺走，空心化。最終績效考核仍然以領導個人好惡決定考核結果。
由于中國人傳統的人情觀念，這種沒有緩沖的，直指人身的評價考核體系要么逼的所有考核者不得不不當起好好先生；要么逼得考核采取不記名打分考核，致使考核成為發泄個人情緒的機會，完全失控。關于這一點，筆者個人的建議是：先從容易量化的生產經營活動試點量化績效考核。績效考核指標采取關鍵指標量化即可（KPI指標不要超過五個）。對于難以量化的生產經營活動則可以在條件成熟的時候引入平衡計分卡考核，但對工作業績考核指標的量化考核不應小于70%，工作態度、能力等評價指標的權重不宜大于30%。
這里必須指出的一點就是指標設計可以“柔性”，但考核一定要“硬性”，也就是績效考核里面通常會提到的柔性指標“硬化”。
3、考核基礎設計不合理
考核基礎的確定對于績效考核的最終結果有著決定性的作用。它包含兩方面的內容：一是目標分解，二是崗位薪酬設計。
目標分解是否夠準確，是否夠全面，決定了考核指標是否有指引作用和可考核性。崗位薪酬設計是否合理決定了績效中的效益體現是否恰當衡量了員工的工作。目標分解的不好帶來績效考核的殘疾，崗位薪酬設計的不合理則會帶來業績衡量的災難。在我們的企業里，往往這個基礎做的都很不好。最常見的病端主要是目標分解不完全，目標分解與工作對應性差，目標分解責任細化不適當等。
崗位薪酬設計的不合理在我們企業基本上是一個通病。其根本原因主要在于定崗定員與崗位評價工作基本上沒做，沿用的是老國企的崗位設置及工資基礎。普遍存在因人設崗、因人定薪的問題。這種崗位薪資體系在作為獎罰基礎進入績效考核衡量后出現了業績與薪酬收入的難以對應，最終只得以人為調整的方式平衡。績效考核體系留于表面。解決這個問題最基本的就是回歸企業的本來屬性，消滅國企政府化傾向，重新梳理企業流程，做崗位評價，設計簡單、有效、流動性好的以崗位薪酬制為基礎的薪酬體系。并且每三年左右必須對現有流程、企業架構、崗位設置、崗位薪酬體系最必要的審視和局部調整，真正形成動態機制。
4、考核執行打折扣
考核操作是最終業績效果評價的最終驗證，最終績效考核最終能否行之有效？最終能否達到良性引導的目的？均有賴于此此個階段的執行結果。國有企業績效考核執行中往往會出現考核打折的致命錯誤。
國有企業中許多工作的維系依賴于人情。因此人之情至，難免對于過于激烈的考核結果（獎勵與處罰落差較大）做出自然的調整，表面上視乎保持了企業員工與員工之間、企業員工與管理者之間的和諧，但實際上傷害了考核的權威性。這一點，筆者以為是績效考核中的大忌。
當然，國企因為本身特殊的性質，平衡是必須注意的。解決的辦法就是在設計績效考核制度時一定要提前設計好極端考核情況出現時的上下限位設置（制定獎勵定數與扣罰底數）與救濟機制（保底工資、借支發薪、調崗等）。但是一定要保證上下限位設置必須能夠比較好的體現業績優劣之分，救濟機制也必須設計終止紅線。
第7篇：企業消防預案范文
[摘 要]從2000年開始，財政部開始明確提出要求企業實施全面預算管理制度，全面預算管理的不斷深入推進，提高了很多企業的管理水平，但許多中小企業在全面預算管理方面還存在眾多問題，如思想認識不到位、組織結構不健全等。2014年提出了經濟新常態的三個重要特征，中小企業要維持健康穩定的發展，必須適應經濟新常態的要求，找準方向，慎重進行決策，進行科學化控制。基于此，本文對新常態下中小企業進行全面預算管理的重要性及其存在的問題進行了淺析，并提出了合理的優化方案。
[關鍵詞]新常態；中小企業；全面預算
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2017.10.008
[中圖分類號]F275 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2017）10-00-02
全面預算是企業對預算期內的經營決策所定目標的全面、綜合的財務描述，又稱為總預算，是企業整體的綜合性計劃，完整的全面預算包括經營預算、專門決策預算和財務預算三部分。通過全面預算保證企業整體目標的實現，已成為現代企業管理的大趨勢，符合經濟新常態對企業提出的新要求。經濟新常態的基礎是企業的新常態，作為數量占企業總數99%及我國60%以上GDP的創造者的中小企業成為了“新常態”的主力軍，因此，中小企業積極優化全面預算，以適應新常態下經濟增速減緩顯得十分重要。
1 經濟新常態下中小企業實施全面預算管理的迫切性
1.1 適應當前經濟發展的潮流
“新常態”下中小企業的經營環境有所改變，經濟增速減緩給資金本不雄厚的中小企業提出了新的挑戰，中小企業要發展、要國際化就應該慎重決策，注重生產經營的方方面面。全面預算作為企業管理當局對未來生產經營活動的總體規劃，從理論到方法都較為成熟，具有戰略管理、風險控制、成本控制、績效考核、價值管理等作用，適應經濟發展的潮流，中小企業應在管理中廣泛應用。
1.2 與政府政策相呼應
自20世紀90年代全面預算在企業中推行以來，政府頒布了一系列行政法規鼓勵督促全面管理預算的有效實施，如2008年財政部等5部聯合的《企業內部控制基本規范》，要求企業實行全面預算管理制度，2010年的《企業內部控制應用指引第15號：全面預算》深入推進全面預算管理的進行，因此，中小企業實施全面預算管理與政府政策相呼應。
1.3 中小企業可持續發展的必經之路
一方面，信息化是現代社會發展的大趨勢，企業的經營環境及治理結構越來越復雜化，因此，中小企業想擴大規模、走可持續發展之路就必然要建立現代企業制度。全面預算管理方法對中小企業建立科學、法制的現代企業制度具有十分重要的指導意義。另一方面，市場經濟的發展和科學技術的進步，為全面預算管理提供了良好的生存環境和堅實的技術保證，便于全面預算管理有效實行。
2 中小企業全面預算管理中存在的問題
2.1 缺乏對全面預算管理的思想認識
一方面，中小企業的管理層對全面預算管理的認識程度不夠，認為全面預算管理只有在大型企業或國有企業中才有必要實施，而中小企業規模相對較小，只需記錄收支沒有進行預算的必要。另一方面，企業員工對全面預算的概念較為模糊，在實際工作中更是缺乏應用，潛意識里認為全面預算應該是企業管理層的責任，與個人無關；還有些中小企業的財務人員不具備專業知識，只是對已發生的收支活動進行了記錄，而缺乏對未來生產經營決策提供有效數據和戰略方案的能力。
2.2 缺乏科學的全面預算管理體系
（1）全面預算管理的編制問題。有些中小企業在編制業務預算時，并沒有從企業的經營目標和市場狀況入手，基礎工作較為薄弱，只在已有的財務數據上進行了簡單的相加減，沒有達到精細預算優化管理的要求。另外，中小企業在編制預算時各部門之間較為獨立、缺乏聯系，不利于有關方面協調一致的完成目標。
（2）執行能力不足。其主要原因有以下兩方面：一是各責任部門執行態度松散，對制定好的預算不能及時完成或執行工作不夠嚴謹，不能將全面預算落到實處；二是缺乏有效的監督控制機制，將監督工作全程交由財務部處理，這也是執行能力缺乏的重要原因。
（3）績效考核不規范。一方面，中小企業績效考核的有效性不足，往往只考慮財務指標而忽略了對其他生產經營活動指標的考核，不能滿足全面預算的要求；另一方面，管理者對各職能部門工作業績考核的方式過于死板，沒有做到與實際情況相結合，致使績效考核不能起到有效激勵員工的效果。
2.3 全面預算的戰略導向性差
全面預算重要性的體現之一是，將知識信息與決策相聯系起到戰略導向的作用，即管理人員根據預算結果制定企業的總體目標以及實現這一目標的戰略過程。然而，中小企I全面預算難以形成各職能部門相互聯系的網狀系統，從而難以提供科學有效的信息，致使中小企業的目標不堅定且容易改變方針政策，造成資源的浪費和戰略傳導過程中的失誤。另外，在實際工作中，中小企業容易以部門利益最大化為目標，在企業戰略總目標與部門利益相矛盾的情況下，往往選擇違背整體的利益，從而使預算管理與企業的戰略管理脫節。
3 適應經濟新常態，對中小企業全面預算管理優化的建議
3.1 提高思想認識，全員參與全面預算管理
思想決定戰略，戰略決定成敗。中小企業只有在思想上認識到全面預算管理的重要性，才能從根本上解決全面預算管理中存在的問題。第一，其要意識到不僅僅是大型企業集團、國有企業需要實施全面預算管理，中小企業也同樣需要，因為全面預算管理是集資金、生產、銷售、成本為一體的全方位、多層次的過程控制管理，對中小企業的可持續發展起到至關重要的作用。第二，中小企業在生產經營規模、資金運營等方面都不同于大型企業，因此，中小企業在全面預算方面不能照搬大型企業的模式，而應制訂符合自身特點的預算方案，使全面預算管理落到實處，構建屬于中小企業自身的預算文化。第三，人才是發展的根本，中小企業要想使全面預算管理科學化、精細化，就必須擁有具有專業知識的人才，注重人員的管理與培訓。第四，全面預算管理不僅僅是企業管理層的任務，還是企業每一位員工共同的責任，只有所有的員工都了解、認識、參與、正確履行全面預算管理的職能，才能提高全面預算管理的成效，實現企業的戰略目標。
3.2 建立健全全面預算管理體系
首先，中小企業要完善全面預算的編制。為了保證預算編制工作有條不紊地進行，應在企業內部設立由涉及經營管理的各部門高級管理人員組成的預算委員會，制定相關政策，審查和協調各部門工作，預算的編制應采取自上而下、自下而上相結合的方法，不斷反復和修正，由有關機構綜合平衡后以書面形式傳達，且作為正式的預算落實到各有關部門并付諸實施；其次，中小企業應成立預算執行的監督控制機構，將預算指標層層分解，將業務預算與財務預算相結合，全面管理，全程追蹤，這是全面預算管理能夠準確高效運行的關鍵；最后，中小企業應建立有效的績效考核和激勵制度。以預算總目標為基礎，將各部門的執行過程與執行結果相結合，根據任務的難易程度進行客觀考核，堅持公平、合理的原則，做到對全體員工一視同仁，企業還應制定多層次的激勵制度，注重滿足員工的精神需求，從而提高員工的滿意度。
3.3 以戰略發展為導向，確保全面預算的科學合理
戰略管理是對企業未來的總體規劃，它著眼于企業的長遠發展，是全面預算管理的起點，對全面預算管理起戰略導向的作用，例如，企業處于不同的生命周期會采取不同的預算模式，成長期的企業常常采取規模導向型的預算管理模式，而處于成熟期的企業則往往采取收益導向型的預算管理模式，根據編制的基礎不同，相關人員采取固定預算與彈性預算、定期預算與滾動預算等不同的編制方法。中小企業應以戰略目標為起點，建立以戰略發展為導向的全面A算管理體系，擺脫會計編制的時限，使企業兼顧財務規劃和生產經營發展，在實現短期目標的同時，注重挖掘中小企業的潛力，確保全面預算科學、合理。
4 結 語
經濟新常態下的市場經濟對中小企業提出了新的挑戰，因此，中小企業若想持續健康發展就必須轉變管理理念，從全面預算管理入手，將財務管理、生產經營和決策有機結合，踏實認真的做好預算控制，促進企業健康長久的發展。
主要參考文獻
[1]溫素彬.管理會計 理論?模型?案例[M].北京：機械工業出版社，2016.
[2]王凌志.新常態下中小企業全面預算管理問題及對策研究[J].中國內部審計，2017（1）.
第8篇：企業消防預案范文
關鍵詞：風景園林專業；校企合作；“訂單式”人才培養；問題與措施
中圖分類號：G646 文獻標志碼：A 文章編號：1674-9324（2017）30-0030-02
一、風景園林專業“訂單式”人才培養方案的興起背景
風景園林專業是一個綜合性與應用性較強的發展專業，隨著時代的發展與社會的不斷進步，相關的實踐崗位越來越注重專業化應用型人才的建設與培養。但是，目前高校的風景園林專業依然固守傳統的人才培養模式，即“學習―實踐”相分離的機械化學習模式，這種學習模式往往會出現兩種發展方向：一種是理論性較強但缺乏具體實踐能力的學科型人才；另一種是實踐能力較強但缺乏理論指導的技術型人才，無法培養出理論與實踐完美結合的“雙向型”綜合人才。
基于這種培養弊端，校企合作“訂單式”人才培養注重將企業、學校、個人三者的要求與能力有效結合，充分考慮企業的人才建設需要，學校根據企業的發展要求制訂專業化的培養方案，學生在學習理論課程的同時可以到企業中去進行具體的實踐，實現理論知識與實際操作的完美融合。
二、校企合作“訂單式”人才培養模式的重要性
隨著我國城市化的不斷發展進步，高校相關的建設專業也受到了國家和社會的日益重視。由于我國風景園林專業的技術型人才缺乏，校企合作的“訂單式”人才培養模式便發揮了重要的建設作用。
1.充分實現了學校和企業的“雙贏”發展。在校企合作建設方案的運行過程中，企業為學校發展提供了充足的建設資源、資金支持、技術保障以及實習基地等。學校可以通過與企業簽訂合作協議，建立企業與學校的長效發展機制。學校在享用企業支持的同時也要充分滿足企業的發展需要，根據企業的人才應用類型培養專業化的人才隊伍。這一培養模式不僅解決了高校建設資源短缺、實習機會與實習基地不足的發展難題，也為企業發展提供了優秀的人力保障。
2.一定程度上解決了畢業生的就業難題。隨著國家素質教育的不斷發展以及高等教育建設的深入演化，我國的大學生人數日益增加，“就業難、難就業”成為了當今大學生面臨的主要就業問題。尤其對于風景園林專業這樣的應用性專業而言，國家需要大量的園林人才，擁有多種多樣的就業機會，但是本專業的高校畢業生大多存在專業能力不足、技術缺乏等發展缺陷。基于目前的種種發展問題，有必要采用校企合作的“訂單式”人才培養模式，根據企業以及社會崗位的具體需要，高校組成學生發展隊伍，與具體的建設崗位簽訂人才“訂單”，實現一項或幾項技術的專門化發展，不僅為企業建設輸送了大批優秀的專業化人才，促進了學校專業的整體發展，一定程度上也解決了高校學生的就業難題。
三、風景園林專業“訂單式”人才培養方案的實施問題
1.根據現實需要制訂未來發展計劃。在進行風景園林專業人才培養的時候要確定好目的是為了滿足社會需要，為了避免有效的資源浪費，學校應該提前做好市場調研，對企業以及社會要做深入調查和研究，方式可以多種多樣。例如問卷調查、校園招聘會、企業講座等，主要是通過對企業崗位的要求進行充分的了解認識，在空缺人才以及專業化人才培養等方面加深合作力度。
2.專業化教師資源缺乏。教師是學生學習的引導者、建設者和幫助者。目前，高校的教師多為高學歷、高院校出身的優秀教師，擁有過硬的理論知識體系和活躍的教學思維，但是卻缺乏具體的實踐能力。對于風景園林專業而言，在校企合作過程中常常會有教師帶領學生到企業實習的情況，如果教師沒有具體的實踐經驗，又不具備實際的操作技能，將會阻礙校企合作“訂單式”人才的簽訂以及學生實踐操作技能的有效學習。
3.開發實踐教學基地，實行人才定向培養。學校人才培養的目的是為了更好的適應社會，在社會中更好的實踐，盡管人才的定向培養有一定的靈活性和培養性，但是定向性人才培養可以更快、更穩的促成和實現專業化人才的有效養成。風景園林專業一般都開設在經濟比較發達的城市和地區的高校，為學生的實踐基地搭建了更加有力和廣闊的平臺。在實踐基地建成之后，學校與企業可以指定人才培養計劃，有針對性的培養技術人才，消除人才流失的困擾以及提高企業建設的積極性。
四、風景園林專業“訂單式”人才培養的實施途徑
1.根據現實社會需要制定未來發展規劃。社會需求是隨著社會的發展、社會的變遷而變化的，風景園林專業是時代的產物，也是為了滿足社會的需求，但是為了避免有效資源的過度浪費，學校首先要有充分的社會調研，可以利用“校園招聘會”、“企業講座”、“調研報告”等，對企業的崗位要求進行充分了解，這樣才能適應社會的需要，培養出適合企業要求的專業化人才。例如，風景名勝區規劃、園林建筑設計、景觀生態學都是風景園林專業的熱門發展方向，所以，學校可以針對具體的發展要求，與企業簽訂定向培養協議，培訓優秀的畢業生可以直接為企業所用，投身于實際的建設與發展過程中。
2.合理安排教學時間，增加具體實踐機會。風景園林專業不同于一般的學校專業課學習，由于生態植被的生長存在季節性與周期性，所以學校與企業在合作的過程中要合理安排教學與實踐的時間，爭取在有效教學的基礎上，增加更多的實踐機會。學校可以實行“階段性教學”模式，將不同的專業課按照課程種類分別安排不同的教學時間，在一門專業課結束之后，及時安排學生的具體實踐操作，充分加深學生對理論知識的理解，并將理論知識更好地應用于具體的實踐過程中。由于春季是植被生長旺盛的季節，所以實踐課可以集中安排在3―5月份進行，在三個月的時間里一次性完成實地考察、設計圖制作以及具體規劃建設過程。
3.建設實踐教學基地，實行人才的“定向性”培養。雖然人才“定向性”培養目的性比較強，缺乏靈活性，但是“定向性”的人才培養可以加速實現專業化人才的養成。很多高校開設風景園林專業，高校所在區域都是經濟發達的地區，可以利用經濟區域的優勢，與更多的優勢對口企業合作建設實踐教學基地，這樣既鍛煉了學生的實踐能力，又能有目的和有方向地培B企業和社會需要的人才，能有效的提高單位用人的成交率，學生順利就業不但解決了就業問題，還能從心理上提高其自信心，使其能很快的適應社會。實踐教學基地對學校和企業有重要的意義，有利于學校優化考核，及時制定利于就業的政策，企業也能降低招聘成本，提高工作效率。
4.培養“教、做”一體化的教師團隊。高素質的教師隊伍是高校課程體系建設目標實現的重要保證。所謂“教、做”一體化的教師團隊就是要求教師不但要有過硬的自身技術能力，充分掌握風景園林相關專業的專業課知識，并且要具備系統分析實際問題的能力以及良好的教授表達能力。因此，要定期對教師進行專業技術培訓，召開相關專業課程研討會，鼓勵教師積極參加全國性的園林專業競技大賽以及深入教學基地進行具體的實踐與探索，不斷提高自身的專業素質和實踐教學能力；完善教師的激勵與獎懲機制，對實踐教學能力較差的教師進行適當的物質懲罰，或者讓其深入企業實踐基地進行實地學習，不斷增強教師的薄弱技能，為校企合作的“訂單式”人才培養奠定良好的發展基礎，開發穩定的后備建設資源。
五、結語
校企合作的“訂單式”人才培養模式是當今高校人才培養體系的重要組成部分，也是實現最終教學目標的基本保障。“訂單式”人才建設體系水平的高低將直接影響學校風景園林專業人才培養計劃的落實情況。通過學校、企業、學生三者的不斷完善與融合實現最終的發展目標是現代化園林業建設的必由之路。因此，我們要緊跟時代的發展潮流，與時俱進、開拓創新，不斷探索“訂單式”人才培養的新理念、新方法，從而為社會培養出高素質的專業化應用型園林人才。
參考文獻：
第9篇：企業消防預案范文
在由誰制定第二年的生產任務量方面，有三種做法：一是由集團公司總部制定并下達；二是由分子公司做預算，報集團公司總部審批；三是上下協商制定。選擇第二種方法比較合適。每年底，分子公司先提出第二年度業績考核指標年度目標預算值。在確定預算值時，有的企業選擇“不低于前三年考核指標實際完成值的平均值，并好于上年的目標值”，有的企業選擇“前三年考核指標實際完成值的平均值與上年實際完成值的最低值”，還有的企業在上年考核指標實際完成值基礎上確定第二年的生產任務量。確定第二年生產任務量主要應該取決于生產任務完成的波動情況，波動比較大的年份可選擇若干年的平均值，波動比較小的年份可選擇較少年份的平均值，即波動幅度大小與選擇年份的多少成正比，這樣才能平滑處理大起大落的年份，平均掉不合理的生產任務完成情況。如果一個企業每年完成的生產任務量是大致均等的，就可以上年完成值為基礎做出預算。分子公司做出預算后，集團公司總部各考核責任部門根據總體目標，審核分子公司年度目標預算值并提出修改意見，經業績考核領導小組審議后報集團公司領導班子審定，然后在每年年初集團公司年度工作會議上，總經理與各分子公司主要負責人簽訂年度目標責任書。
二、有的部門工作多而容易出錯，有的部門工作壓力不大，很容易完成任務，如何考核？
經常聽到企業有這類問題的反映，這也是現實情況，這是部門之間存在工作風險、難易程度和工作量大小差異決定的。首先，企業要在同一水準上設置績效考核指標，不能在主觀上就促成有的部門好考核，有的部門不好考核。其次，對所謂好考核的部門要用高標準要求，比如，多數企業都反映黨群、工會部門工作好干，不容易出錯，但嚴格講，這類部門要想搞好工作也不是一件容易事，黨群部門如何進行管理創新、如何有效開展受到員工歡迎、喜愛和見實效的黨群工作，工會如何維權等都需要這些部門投入很多的精力。再次，對工作多而容易考不好的部門的績效獎勵力度要大于工作容易完成的部門的績效獎勵力度。
三、企業怎樣對高層領導班子的副職進行績效考核？
有些企業要求對副總經理進行考核，但人力資源部往往不知如何入手。對企業高層領導進行考核：一要先編制崗位說明書，目前為止，大多數企業均沒有高層領導的崗位說明書和工作標準，需要補齊；二要制定適合高層領導的績效考核指標，高層領導的績效考核指標與中層管理人員和一般員工的考核指標不同，他們的考核指標要體現全公司的生產經營管理情況，并且主要對每一位高層領導各自分管的業務進行考核，考核指標也就各不相同；三要將考核分出等級，績效工資分出檔次來。
四、有的企業將績效考核指標分為經營指標、重要工作指標，這種劃分考核指標的方法合適嗎？
這樣劃分績效考核指標有些不規范，經營指標和非經營指標、重要指標和非重要指標應當是分別對稱的。績效考核指標可以按照平衡計分卡四個方面，也可以根據需要進行設置。如這家企業劃分經營指標和重要工作指標，意思大概是考核經營活動和經營以外工作中的重要工作，可以改為：經營指標和管理指標兩個類別，然后這兩類指標都選擇關鍵績效指標。還有的企業將績效考核指標分為四個部分：戰略KPI、年度KPI、部門KPI、員工KPI。戰略KPI是考核領導班子的，并且還要將其分解到年度進行年度考核；管理部門和員工均為月度考核指標。這種劃分不是很規范，但如果能夠操作不妨繼續使用，要注意，確定考核周期時要考慮工作性質，比如職能部門、管理人員考核適宜實行季度考核周期。
五、績效考核中如何把握定性考核指標？
所謂定性考核指標是指用文字表達而不是用數字衡量工作的績效考核指標，不像定量考核指標具有較強的客觀性。定量考核指標無論誰打分，其考核結果都會是一樣的，定性指標則不會具有這樣的客觀性，不同的考核者打出的考核分數出入會很大。也就是說，定量考核指標有計量單位，定性考核指標則沒有計量單位。由于定性指標在考核中會有考核者的主觀因素在里面，故易產生人為因素而使對這類指標的考核不能反映出被考核者的真實表現。解決途徑主要是，在使用定性考核指標打分時，考核人要書面說明選擇完成等級和打分的理由，內容包括：主要事例、時間、證明人。這就要求考核者平時就要詳細記錄被考核者的工作狀況，由于有平時的原始記錄作為考核依據，在考核時就增加了客觀真實性，而減少了主觀色彩。定性考核指標如“主動開拓本崗位工作”，是對員工進行考核的工作行為指標，是指主動學習管理新理念和新方法、掌握新的管理工具并主動應用于實際工作中。考核等級為四個等級：主動學習、靈活應用，并主動或比較主動開拓本崗位工作；主動或比較主動學習，并能夠開拓本崗位工作；基本能夠提高學習積極性，并有時開拓本崗位工作；學習新事物積極性不高，不能開拓本崗位工作。定性考核指標的考核等級由于是用文字描述的，所以不能涵蓋所可能出現的所有情況，但至少要涵蓋主要的情況，以使考核者方便進行選擇（定量考核指標不存在這個問題，定量考核指標的考核等級由于是用數字描述的，所以能夠涵蓋可能出現的所有情況）。定性考核指標多用于管理人員，但不同職位的管理人員，對同樣的工作進行考核應當設置相同或不同的指標，如考核中層管理人員工作行為的一個指標是“創新本部門工作思路和方法”，考核主管工作行為的一個指標是“主動開拓本崗位工作”，考核一般管理人員工作行為的一個指標是“工作主動性”；再如，考核中層管理人員工作行為的另一個指標是“配合其他部門工作”，考核主管和一般管理人員工作行為的另一個指標均是“團結協作”；又如，考核中層管理人員工作能力的一個指標是“組織協調能力”，考核主管工作能力的一個指標是“組織溝通能力”，考核一般管理人員工作能力的一個指標是“理解執行能力”。
六、對不同崗位的員工如何用同一指標進行考核？
對不同崗位的員工總體上是用不同指標實施考核的，但當企業崗位數量比較多時，需要設置很多考核指標，考核的工作量就會加大，這時負有考核責任的管理人員很希望減少考核指標和減少工作量。使用崗位考核指標顯然不能達到這個目的，而對職位進行考核就能夠達到目的。比如，財務主管和薪酬主管是兩個不同職位，其工作性質完全不同，看似不能用同一指標進行考核，但只要引入崗位說明書的職責，它們之間的不同點就變成了共同點，設置“本職位工作完成情況”指標，財務主管和薪酬主管分別依據各自的崗位說明書中規定的職責進行考核打分。對不同職位之間使用具有共同特征的考核指標能夠大大減少考核指標，如：“領導滿意度”“工作質量”等。當然，對不同職位而言，“領導滿意度”中的“領導”和滿意的內容會有所不同，“工作質量”中的“質量”和工作的內容會有所不同。
七、企業的部門領導和員工都認為集中考核職責比分散考核職責要好，是這樣嗎？
某企業對員工一直都是采用崗位系數進行統一考核，后考核職責下放到各個部門，試行一段時間后，部門領導和員工都認為應當由公司總部集中統一開展員工考核比較合適。對員工的考核由各個部門自己搞比較合適，因為考核的一個最簡單原則是：誰管誰考核。要具體分析為什么考核者和被考核者都不愿意自己進行考核？可能原因有三個：一是部門領導覺得自己抓考核容易得罪人；二是員工可能怕領導給自己“穿小鞋”，利益會受損；三是企業的理念和氛圍可能就是“多栽花，少栽刺”。如果存在上述三種原因，可以考慮在企業內部建立良好的“績效文化”。至于按照崗位系數統一對員工進行考核的做法，許多企業都是這樣做的，還有一些企業不按崗位系數，而是專門制定考核系數對員工進行考核，這些企業也可以對考核方法進行調整。
八、有的企業反映績效管理與考核體系改革后，員工和績效管理部門都不適應，因為工作量太大，怎么辦？
如果改革帶來了這種結果，就要重新審視績效管理制度改革的目的到底是什么？重點要看績效考核指標是否設置過多，考核的權利是否過于集中？績效考核指標一般不宜設置過多，二級單位考核指標大致在10～15個左右、員工個人考核指標大致在8～10個左右比較適宜。管理水平已經比較好，并實行網上操作進行考核，這類企業設置考核指標適當多些也沒有太大問題；如果管理水平比較差，并仍然實行紙質化考核，這類企業設置考核指標就不宜過多，應簡化考核指標。設置績效考核指標要抓重點，要選擇設置與戰略目標和重要工作職責任務緊密聯系的考核指標，不宜面面俱到。此外，要下放對二級單位內設機構和員工考核的權力，人力資源部只負責制定績效管理制度和績效考核指標體系（甚至是框架性方案或指導性意見），對二級單位內設機構和員工的考核權力交給二級單位，由他們負責組織，并在人力資源部制定的績效管理體系框架內細化辦法。
九、怎樣才能合理設置財務、銷售、采購人員的考核指標？
這三個崗位的工作性質是有區別的，但又有一定的聯系，重要的是如何從工作業績維度區別設置考核指標。按照KPI考核，對財務人員的考核指標一般包括：財務預算編制準確率、財務報表及時準確率、成本控制有效性、生產資金到位及時率、執行稅法的規范性、融資計劃完成率、融資成本降低率、成本歸集準確率、企業內控規范性、財務分析報告的質量、稅務籌劃合理性、財務風險及時控制。對財務人員的考核可以是簡單的，如對日常財務報表等工作的考核；也可以是復雜的，如對財務風險控制和稅務籌劃等工作的考核。有的企業反映財務工作量太大且工作也很難做，尤其融資方面的工作難以完成。這說明績效考核指標設置的伸縮性很大，最好要在各個部門和各個崗位設置考核指標采取同一難易程度的原則，然后在企業管理水平整體提高基礎上將績效考核指標的難易程度再上一個新臺階。
對銷售人員的考核指標一般包括：銷售計劃完成率、銷售收入增長率、應收貨款回款率、老客戶保有率、新客戶開發率、客戶回訪率、客戶投訴率、直銷客戶滿意度、大客戶精細化管理、市場占有率、銷售費用率、促銷目標完成率、危機情況遏制有效性、客戶信息資料歸檔率、營銷制度管理規范性、市場預測及時準確性。對銷售人員的考核也可以是簡單或復雜的，如對銷售量、回款額、新老客戶、市場占有等日常銷售職責的簡單必要考核，或對市場預測和營銷管理的復雜考核。
