國(guó)有商業(yè)銀行的職能精選(九篇)
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第1篇：國(guó)有商業(yè)銀行的職能范文
關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行；公共服務(wù)；職能；存在問題
中圖分類號(hào)：C915 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1674-9324（2016）16-0087-02
黨的十報(bào)告中明確指出，在深化金融體制改革的背景下，銀行業(yè)在支持實(shí)體經(jīng)濟(jì)發(fā)展中發(fā)揮著日益重要的作用，功能相對(duì)健全的銀行服務(wù)體系已經(jīng)初步建成。商業(yè)銀行已經(jīng)不僅僅是追求自身經(jīng)濟(jì)利益最大化的企業(yè)，還承擔(dān)著支持金融體系的重任，需要更好地為社會(huì)大眾提供優(yōu)質(zhì)、高效、便捷的服務(wù)。但實(shí)際情況則不然。諸多國(guó)有商業(yè)銀行在參與公共服務(wù)中存在這樣或那樣的問題，導(dǎo)致國(guó)有商業(yè)銀行參與公共服務(wù)的水平較低。在我國(guó)金融服務(wù)也逐步發(fā)展的情況下，公眾對(duì)國(guó)有商業(yè)銀行的公共服務(wù)提出了新的要求。此種情況下，國(guó)有商業(yè)銀行應(yīng)當(dāng)注意強(qiáng)化公共服務(wù)職能，更好地服務(wù)于社會(huì)公眾，提高自身經(jīng)濟(jì)效益，并促進(jìn)社會(huì)良好發(fā)展。
一、公共服務(wù)的市場(chǎng)化理論與公共服務(wù)的相關(guān)調(diào)控機(jī)制分析
1.公共服務(wù)的市場(chǎng)化理論。基于公共選擇理論，對(duì)公共服務(wù)的市場(chǎng)化解釋是政府官員也具有“經(jīng)濟(jì)人”的屬性，他們把自身的私利和本部門利益作為首要考慮內(nèi)容，其次才會(huì)關(guān)注公共利益，這樣就會(huì)造成公共政策失效、公共物品供給的效率低等情況發(fā)生。在傳統(tǒng)的公共服務(wù)中，由政府組織負(fù)責(zé)公共服務(wù)的生產(chǎn)與供給，因欠缺相關(guān)機(jī)制或制度對(duì)政府組織予以約束，再加之市場(chǎng)信息不對(duì)稱等因素的影響，導(dǎo)致政府難以做到合理落實(shí)公共物品供給服務(wù)活動(dòng)。要想真正改變此種情況，政府需要借鑒企業(yè)和市場(chǎng)的各種治理方法，也就是公共服務(wù)的市場(chǎng)化，以市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)為導(dǎo)向落實(shí)社會(huì)化和民營(yíng)化的公共服務(wù)，對(duì)政府執(zhí)行行為予以嚴(yán)格的約束，促使公共服務(wù)真正滿足各種公共服務(wù)需求，使我國(guó)公共服務(wù)真正得到改善。因此，采取企業(yè)化和市場(chǎng)化的模式推動(dòng)公共服務(wù)是非常有意義的。
2.公共服務(wù)的相關(guān)調(diào)控機(jī)制。①國(guó)有商業(yè)銀行公共服務(wù)的政府調(diào)控機(jī)制。政府作為基本公共服務(wù)供給的重要主體，在多個(gè)領(lǐng)域都發(fā)揮重要作用，但它不是公共服務(wù)的整個(gè)方面，無法單獨(dú)完成關(guān)于公共服務(wù)的所有內(nèi)容。對(duì)此，2012年通過了《國(guó)家基本公共服務(wù)體系“十二五”規(guī)劃》。此《規(guī)劃》說明了將國(guó)有商業(yè)銀行納入到公共服務(wù)主體中，面向社會(huì)和公眾提供公共服務(wù)，充分發(fā)揮政府調(diào)控機(jī)制，提升我國(guó)公共服務(wù)水平。②國(guó)有商業(yè)銀行公共服務(wù)的自我調(diào)控機(jī)制。國(guó)有商業(yè)銀行公共服務(wù)的自我調(diào)控機(jī)制是指國(guó)有商業(yè)銀行在履行其應(yīng)承擔(dān)的公共服務(wù)職能過程中，按照國(guó)有商業(yè)銀行行業(yè)內(nèi)部和銀行運(yùn)行標(biāo)準(zhǔn)，不斷調(diào)整行為方式和行為準(zhǔn)則，不斷評(píng)測(cè)銀行的觀念、意識(shí)、工作效果以及社會(huì)反響，優(yōu)化公共服務(wù)。基于心理學(xué)元認(rèn)知策略提出的自我調(diào)控機(jī)制，主要是對(duì)商業(yè)銀行公共服務(wù)職能運(yùn)作予以合理的調(diào)節(jié)，保證公共服務(wù)滿足廣大公眾需求，促進(jìn)社會(huì)和諧、健康、穩(wěn)定的發(fā)展。
二、國(guó)有商業(yè)銀行參與公共服務(wù)存在的問題分析
1.公共服務(wù)模式缺少創(chuàng)新。在我國(guó)經(jīng)濟(jì)蓬勃發(fā)展的背景下，國(guó)有商業(yè)銀行的公共服務(wù)有很大進(jìn)步。但是，國(guó)有商業(yè)銀行公共服務(wù)依舊受政策、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)等多方面的限制，促使國(guó)有商業(yè)銀行公共服務(wù)模式并沒有創(chuàng)新。這一情況主要體現(xiàn)在：①公共服務(wù)的主導(dǎo)依舊是政府。盡管國(guó)有商業(yè)銀行具有公共服務(wù)職能，但其在推行公共服務(wù)的過程中依舊依靠政府的支持，依舊會(huì)受到國(guó)家體制、政策等方面的限制。②金融管制過于嚴(yán)格。盡管我國(guó)金融管制有一定程度的放松，但金融管制對(duì)國(guó)有商業(yè)銀行公共服務(wù)的制約是非常嚴(yán)格的，這就造成了商業(yè)銀行公共服務(wù)模式創(chuàng)新的外在壓力較大，難以實(shí)現(xiàn)公共服務(wù)模式創(chuàng)新。
2.公共服務(wù)方式不能滿足大眾需求。改革開放不斷深化的背景下，人們生活水平大幅度提高，參與經(jīng)濟(jì)交易活動(dòng)的人越來越多，這使得人們對(duì)銀行業(yè)務(wù)的需求更加旺盛。此種情況下，國(guó)有商業(yè)銀行應(yīng)當(dāng)改革和創(chuàng)新公共服務(wù)方式，滿足廣大人民群眾的需求。從當(dāng)前大眾對(duì)銀行業(yè)務(wù)需求的角度來看，國(guó)有商業(yè)銀行公共服務(wù)方式存在的缺陷是：①公共服務(wù)工具較少。盡管國(guó)有商業(yè)銀行已經(jīng)樹立“以顧客為中心”的服務(wù)理念，但銀行公共服務(wù)工具比較欠缺，如銀行職員的缺少，不能對(duì)客戶提供一對(duì)一的服務(wù)，網(wǎng)絡(luò)服務(wù)設(shè)施少，難以為客戶提供一站式服務(wù)；自動(dòng)辦理業(yè)務(wù)窗口少，促使顧客辦理業(yè)務(wù)比較困難。②服務(wù)管理水平低。目前諸多國(guó)有商業(yè)銀行在公共服務(wù)方面樹立的服務(wù)觀念比較落后，未意識(shí)到服務(wù)管理的重要性，促使服務(wù)管理過程中，在公共服務(wù)信息供給、顧客信息反饋、顧客問題解決、業(yè)務(wù)人員形象等方面的監(jiān)督不到位，導(dǎo)致公共服務(wù)水平不高。③對(duì)公共服務(wù)的認(rèn)識(shí)不足。從國(guó)有商業(yè)銀行公共服務(wù)實(shí)際情況來看，銀行工作人員并沒有充分認(rèn)識(shí)和理解公共服務(wù)，在經(jīng)營(yíng)方面帶有計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的痕跡，在機(jī)制上帶有傳統(tǒng)思想的理念，在服務(wù)上缺乏服務(wù)觀念的實(shí)踐。
3.收費(fèi)服務(wù)項(xiàng)目多且繁雜，收費(fèi)依據(jù)不合理。相關(guān)調(diào)查顯示，社會(huì)公眾對(duì)銀行服務(wù)與收費(fèi)的滿意度較低。究其原因，主要是國(guó)有商業(yè)銀行收費(fèi)服務(wù)項(xiàng)目多且繁雜，收費(fèi)依據(jù)不合理。①收費(fèi)服務(wù)項(xiàng)目多且繁雜。據(jù)統(tǒng)計(jì)，在中國(guó)銀行業(yè)服務(wù)項(xiàng)目中超過八成是收費(fèi)項(xiàng)目，只有不到兩成是免費(fèi)辦理。公眾在銀行辦理各項(xiàng)業(yè)務(wù)的過程中時(shí)常遭遇莫名收費(fèi)的情況。對(duì)國(guó)有商業(yè)銀行服務(wù)項(xiàng)目進(jìn)行深入的了解，可以確定收付服務(wù)較多并且繁雜，如轉(zhuǎn)賬手續(xù)費(fèi)、異地存款手續(xù)費(fèi)、跨行取款手續(xù)費(fèi)等。②各種收費(fèi)項(xiàng)目缺乏依據(jù)與合理性。的確，國(guó)有商業(yè)銀行項(xiàng)目收費(fèi)的設(shè)定是依據(jù)聽證制度的。但目前聽證制度的作用并沒有充分地顯現(xiàn)出來，其形式化比較嚴(yán)重，對(duì)項(xiàng)目收費(fèi)的監(jiān)管不夠嚴(yán)格，造成了項(xiàng)目收費(fèi)門類與服務(wù)費(fèi)用依據(jù)不合理、不明確；也沒有合理的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)費(fèi)用予以嚴(yán)格的約束和控制。
三、提升國(guó)有商業(yè)銀行參與公共服務(wù)水平的有效對(duì)策
面對(duì)當(dāng)前我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行公共服務(wù)存在諸多問題的情況，應(yīng)當(dāng)采取有效措施來調(diào)整和解決問題，強(qiáng)化商業(yè)銀行公共服務(wù)職能，公平、合理地落實(shí)各項(xiàng)公共服務(wù)工作，提高公共服務(wù)水平，促進(jìn)社會(huì)健康、和諧、穩(wěn)定的發(fā)展。
1.加強(qiáng)政府監(jiān)管理，核裁不合理收費(fèi)服務(wù)項(xiàng)目。面對(duì)當(dāng)前國(guó)有商業(yè)銀行公共服務(wù)項(xiàng)目收費(fèi)繁雜、收費(fèi)依據(jù)不合理的情況，應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)政府監(jiān)管力度，嚴(yán)格按照國(guó)家政策規(guī)定詳細(xì)審核國(guó)有商銀行公共服務(wù)項(xiàng)目，公平公正地裁定公共服務(wù)項(xiàng)目是否收費(fèi)以及收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，以規(guī)范化、合理化服務(wù)于公眾。那么，如何加強(qiáng)政府監(jiān)督管理，核裁不合理收費(fèi)服務(wù)項(xiàng)目？①建立健全、完善的政策法規(guī)。為了真正意義上核裁不合理的收費(fèi)服務(wù)項(xiàng)目，需要我國(guó)政府的大力支持和執(zhí)行。而真正意義上的執(zhí)行，需要有健全的政策法規(guī)為依據(jù)。所以，中央及地方政府應(yīng)當(dāng)制定與商業(yè)銀行公共服務(wù)項(xiàng)目收費(fèi)相關(guān)的政策法規(guī)，提出標(biāo)準(zhǔn)的公共服務(wù)項(xiàng)目收費(fèi)準(zhǔn)則，對(duì)國(guó)有商業(yè)銀行收費(fèi)的行為予以規(guī)范和約束，如此不僅可以體現(xiàn)政府對(duì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的宏觀管理，還可以促進(jìn)國(guó)有商業(yè)銀行更加規(guī)范化、法制化。②強(qiáng)化政府的監(jiān)管力度。政府作為公共服務(wù)的主導(dǎo)，其職能是盡可能地高質(zhì)量、高效率地完成公共服務(wù)活動(dòng)。而國(guó)有商業(yè)銀行作為政府公共服務(wù)職能的委托機(jī)構(gòu)，應(yīng)當(dāng)盡量完成公共服務(wù)的責(zé)任和任務(wù)。但事實(shí)上，國(guó)有商業(yè)銀行在公共服務(wù)方面存在諸多問題。對(duì)此，政府應(yīng)當(dāng)充分發(fā)揮監(jiān)管作用，制定相關(guān)政策，對(duì)商業(yè)銀行公共服務(wù)項(xiàng)目進(jìn)行監(jiān)督管理；制定評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，對(duì)國(guó)有商業(yè)銀行公共服務(wù)進(jìn)行評(píng)價(jià)。及時(shí)發(fā)現(xiàn)銀行在公共服務(wù)方面存在的缺陷與不足，要求國(guó)有商業(yè)銀行及時(shí)做出調(diào)整，提高公共服務(wù)水平，優(yōu)質(zhì)服務(wù)于公眾。
2.推進(jìn)公共服務(wù)信息公開，確保客戶信息安全。公共服務(wù)信息中包括一些涉及公眾利益的信息，為了確保客戶信息安全并且客戶能夠及時(shí)了解信息，國(guó)有商業(yè)銀行應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格參照《政府信息公開條例》中的原則與方法，采用適合的方式方法公布和公開公共服務(wù)信息，促使用戶可以及時(shí)了解公共服務(wù)信息，辦理相關(guān)業(yè)務(wù)，避免用戶利益受損，同時(shí)也可以促進(jìn)國(guó)有商業(yè)銀行發(fā)展。另外，國(guó)有商業(yè)銀行還應(yīng)當(dāng)建立健全的信息反饋機(jī)制，通過多種方式來了解公眾的需求，及時(shí)調(diào)節(jié)公共服務(wù)，促使國(guó)有商業(yè)銀行與公眾建立和諧關(guān)系，促進(jìn)社會(huì)和諧、健康發(fā)展。
3.調(diào)整和優(yōu)化公共服務(wù)模式。在國(guó)有商業(yè)銀行公共服務(wù)模式創(chuàng)新難度較大的情況下，應(yīng)當(dāng)克服種種困難，不斷調(diào)整、創(chuàng)新、優(yōu)化公共服務(wù)模式，提高公共服務(wù)水平。筆者建立創(chuàng)建人文化公共服務(wù)模式，為客戶提供優(yōu)質(zhì)的金融服務(wù)、創(chuàng)建社區(qū)銀行、創(chuàng)建網(wǎng)絡(luò)銀行等，擴(kuò)大公共服務(wù)渠道、拓展公共服務(wù)項(xiàng)目，為用戶辦理各種業(yè)務(wù)，促進(jìn)國(guó)有商業(yè)銀行良好發(fā)展，推動(dòng)社會(huì)良好發(fā)展。
四、結(jié)語
在社會(huì)發(fā)展?fàn)顟B(tài)良好的情況下，不斷提升公共服務(wù)水平，有利于促進(jìn)社會(huì)、國(guó)家可持續(xù)發(fā)展。但目前我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行在公共服務(wù)職能建設(shè)方面存在諸多不足，引發(fā)很多公共服務(wù)問題，不利于社會(huì)健康、和諧發(fā)展。對(duì)此，應(yīng)當(dāng)通過加強(qiáng)政府監(jiān)管理、推進(jìn)公共服務(wù)信息公開、調(diào)整和優(yōu)化公共服務(wù)模式等，提高公共服務(wù)水平，促進(jìn)國(guó)有商業(yè)銀行不斷進(jìn)步，社會(huì)不斷發(fā)展。
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第2篇：國(guó)有商業(yè)銀行的職能范文
論文關(guān)鍵詞:商業(yè)銀行;扁平化管理;組織結(jié)構(gòu);市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)
個(gè)別國(guó)有銀行雖然在部分分支機(jī)構(gòu)試點(diǎn)進(jìn)行了扁平化管理的改革，取得了一些經(jīng)驗(yàn)。但由于中國(guó)經(jīng)濟(jì)本身發(fā)展不平衡、市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制與法律不完善、固有企業(yè)文化根深蒂固的特點(diǎn)，就十分有必要對(duì)全面推行扁平化管理改革進(jìn)行深人細(xì)致和審慎的預(yù)先研究。
1國(guó)有商業(yè)銀行現(xiàn)行管理組織結(jié)構(gòu)的形成
四大國(guó)有商業(yè)銀行現(xiàn)行管理組織結(jié)構(gòu)形式的形成是與計(jì)劃經(jīng)濟(jì)密不可分的。當(dāng)初的設(shè)置是伴隨著國(guó)家行政機(jī)構(gòu)的設(shè)置而并行設(shè)置的，完全沒有經(jīng)濟(jì)角度的考慮，是標(biāo)準(zhǔn)的總分制商業(yè)銀行結(jié)構(gòu)，從理論上講也是標(biāo)準(zhǔn)的直線—職能式的組織結(jié)構(gòu)。雖然1995年《商業(yè)銀行法》的頒布實(shí)施標(biāo)志著專業(yè)銀行向商業(yè)銀行的根本轉(zhuǎn)軌，也為商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)提供了法律保障并由此開辟廣闊的發(fā)展前景，但由于國(guó)有商業(yè)銀行產(chǎn)權(quán)體制等根本問題上的改革幾乎沒有什么進(jìn)展，幾年時(shí)間過去了，這種管理組織結(jié)構(gòu)模式一直延續(xù)至今。
2現(xiàn)行結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)及利弊
2.1國(guó)有商業(yè)銀行現(xiàn)行管理組織結(jié)構(gòu)主要特點(diǎn)
機(jī)構(gòu)龐大，覆蓋面廣;管理層次多，權(quán)力相對(duì)集中，等級(jí)明顯，管理幅度較窄;職能部門林立，相對(duì)獨(dú)立;黨政不分，存在不少與經(jīng)營(yíng)無關(guān)的內(nèi)設(shè)部門。
2.2國(guó)有商業(yè)銀行現(xiàn)行管理組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)
由于網(wǎng)點(diǎn)覆蓋廣，易于采用現(xiàn)代化設(shè)備，形成服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，具有為客戶提供全面、高質(zhì)量的金融服務(wù)、實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益的潛能;由于分支機(jī)構(gòu)眾多，易于吸收存款以及在全系統(tǒng)內(nèi)調(diào)劑和使用資金，使資金能夠得到有效、合理地使用;有利于業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的統(tǒng)一指揮和內(nèi)部實(shí)行高度分工，利于發(fā)揮職能部門的專業(yè)化指導(dǎo)和參謀作用;在經(jīng)濟(jì)和市場(chǎng)條件比較穩(wěn)定的時(shí)期運(yùn)行比較順暢。
2.3現(xiàn)行管理組織結(jié)構(gòu)的問題
管理上條塊分割，職能部門之間橫向聯(lián)系不理想，容易產(chǎn)生脫節(jié)和矛盾，協(xié)調(diào)與協(xié)作不理想。
由于管理層次過多，企業(yè)上下信息溝通路線較長(zhǎng)，容易導(dǎo)致上傳下達(dá)的信息傳遞不暢，影響決策反應(yīng)速度和執(zhí)行效果，導(dǎo)致有令難行、有禁難止等等間題;在當(dāng)今經(jīng)濟(jì)和市場(chǎng)條件變幻莫測(cè)的情況下，這種傳統(tǒng)的金字塔式的組織結(jié)構(gòu)，已經(jīng)明顯表現(xiàn)出笨重、遲緩、缺少靈活性的弊端;現(xiàn)行管理組織結(jié)構(gòu)要求總行對(duì)分支機(jī)構(gòu)具備較強(qiáng)的控制能力，要求總行有完善的信息系統(tǒng)和嚴(yán)密的成本控制手段，否則會(huì)導(dǎo)致嚴(yán)重的效益下降，尤其是在我國(guó)地域遼闊、行政區(qū)劃眾多、地區(qū)經(jīng)濟(jì)和人文狀況差別很大的情況下，就更增加了控制上的難度;人員管理上也存在問題，如果調(diào)動(dòng)頻繁，則會(huì)導(dǎo)致新人對(duì)市場(chǎng)、環(huán)境和客戶了解不夠;如果一些人員長(zhǎng)期呆在一個(gè)地方不動(dòng)，上級(jí)行的控制能力將會(huì)下降;最基本營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)數(shù)量眾多，但功能單一，投人產(chǎn)出比不合理，人均勞動(dòng)生產(chǎn)效率和效益偏低，尤其以經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)地區(qū)最為突出;在業(yè)務(wù)職能管理上層次過多、分工過細(xì)，重復(fù)勞動(dòng)及冗員問題突出。
3國(guó)有商業(yè)銀行推行扁平化管理?xiàng)l件分析
3.1必須清醒地認(rèn)識(shí)這項(xiàng)改革的必要性
首先，推行扁平化管理是形勢(shì)發(fā)展的需要，中國(guó)加人WTO以后，根據(jù)有關(guān)資料的統(tǒng)計(jì)，將有135家外資銀行立即可獲準(zhǔn)開辦人民幣業(yè)務(wù)，還有430家設(shè)立了代表處等待升為支行，而后隨著金融市場(chǎng)的逐步開放，五年后外資銀行將享受國(guó)民待遇，就會(huì)不斷大量涌人，到那時(shí)國(guó)有商業(yè)銀行既使足不出戶，也將直接面臨激烈的國(guó)際、國(guó)內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。
其次，國(guó)有商業(yè)銀行作為一個(gè)機(jī)構(gòu)、人員龐大的總分制商業(yè)銀行，存在著上面所述的諸多問題，也只有通過逐步的改革才能解決問題，建立起更加靈活、適應(yīng)市場(chǎng)變化的管理組織形式。
3.2具備推行扁平化管理的基本條件
扁平化的管理組織形式本身對(duì)企業(yè)現(xiàn)實(shí)的經(jīng)營(yíng)水平和人員素質(zhì)要求是相對(duì)較高的，尤其是企業(yè)本身的行業(yè)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)應(yīng)對(duì)扁平化管理更具有適應(yīng)性和發(fā)揮管理效能。一些知名管理學(xué)者更加推薦扁平化管理在一些個(gè)性化服務(wù)要求較高的行業(yè)如銀行業(yè)先行，已經(jīng)從理論上解決了銀行業(yè)采取扁平化管理的適應(yīng)性問題。在其他方面國(guó)有商業(yè)銀行經(jīng)過多年由專業(yè)銀行向商業(yè)銀行轉(zhuǎn)軌的努力，已經(jīng)形成幾大資源優(yōu)勢(shì):一是服務(wù)網(wǎng)絡(luò)覆蓋優(yōu)勢(shì);二是現(xiàn)有客戶資源優(yōu)勢(shì);三是人才儲(chǔ)備優(yōu)勢(shì);四是已形成的企業(yè)形象優(yōu)勢(shì);盡管這些資源優(yōu)勢(shì)還未能充分轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力而形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但使國(guó)有商業(yè)銀行的改革具備了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)條件，正是因?yàn)橛辛诉@些條件才有可能采用扁平化管理等先進(jìn)管理法對(duì)這些資源進(jìn)行合理地配置和充分地利用，達(dá)到興利除弊的改革目標(biāo)。
4國(guó)有商業(yè)銀行扁平化管理改革的建議
如果說國(guó)有商業(yè)銀行推行扁平化管理是可行的，那么還存在如何實(shí)踐扁平化管理并達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的改革策劃、組織與實(shí)施問題，這是一個(gè)相當(dāng)復(fù)雜的問題，也是一項(xiàng)相當(dāng)艱巨的工作。這一改革必須遵照現(xiàn)代企業(yè)組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)的程序，科學(xué)、謹(jǐn)慎地開展。
4.1必須明確推行扁平化管理所應(yīng)追求的目標(biāo)
(1)扁平化管理必須促進(jìn)各種資源的合理配置、投人產(chǎn)出比的提高、人均勞動(dòng)生產(chǎn)率和效益的提高，增強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)變化的反應(yīng)和適應(yīng)能力，提高對(duì)客戶需求的滿足水平。
(2)扁平化管理所要達(dá)到的目標(biāo)不能過多、過高，重點(diǎn)應(yīng)放在解決因傳統(tǒng)的管理組織結(jié)構(gòu)而導(dǎo)致的問題和矛盾上面，而不能把國(guó)有商業(yè)銀行存在的諸多突出問題統(tǒng)統(tǒng)歸結(jié)于管理組織問題而企望通過扁平化管理統(tǒng)一加以解決。
4.2必須因地制宜地推行扁平化管理
國(guó)有商業(yè)銀行的眾多分支機(jī)構(gòu)遍布全國(guó)各地其個(gè)性差別可想而知。就拿省內(nèi)來說，其經(jīng)營(yíng)環(huán)境也千差萬別，同級(jí)機(jī)構(gòu)的經(jīng)營(yíng)規(guī)模和效益更是相差甚遠(yuǎn)，經(jīng)營(yíng)管理上存在的問題既有共性又有各自的特殊性，所以在推行扁平化管理過程中不可能存在一個(gè)放之四海而皆準(zhǔn)的標(biāo)準(zhǔn)模式。必須結(jié)合本地區(qū)、本行的實(shí)際推進(jìn)這項(xiàng)改革。
4.3與國(guó)際上扁平化管理的區(qū)別
國(guó)有商業(yè)銀行推行的扁平化管理在減少管理層次、增加管理幅度、建立全功能、小規(guī)模的經(jīng)營(yíng)單位等方面與國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)的扁平化是相一致的，但是更應(yīng)該注意因所處環(huán)境和行業(yè)特點(diǎn)及自身?xiàng)l件的差距所產(chǎn)生的差別，國(guó)際上扁平化管理強(qiáng)調(diào)分權(quán)、要求員工都能成為企業(yè)家，但對(duì)于國(guó)有商業(yè)銀行而言，由于員工的綜合素質(zhì)還普遍無法達(dá)到那樣高的標(biāo)準(zhǔn)，絕對(duì)不可以照搬照套，關(guān)鍵是要能夠借鑒扁平化管理思想的精髓推行特色的扁平化管理。
4.4扁平化管理必須全面、系統(tǒng)地實(shí)施
為了取得良好的效果，扁平化管理的實(shí)施必須講求系統(tǒng)化地配合。同其它面的根本性改革配套進(jìn)行，諸如產(chǎn)權(quán)形式、用工制度、分配制度等等;同扁平化管理相配套的業(yè)務(wù)流程的改革;同扁平化管理相適應(yīng)的各項(xiàng)內(nèi)部規(guī)章制度的改革。
4.5確定扁平化管理的層次及運(yùn)行模式
國(guó)有商業(yè)銀行現(xiàn)有的規(guī)模比較大，而中國(guó)的經(jīng)濟(jì)地理情況又比較復(fù)雜，所以現(xiàn)行的總分制組織形式是比較切合實(shí)際的，至于說是采取管轄行模式還是區(qū)域型模式效果更好，可以通過改革實(shí)踐來探索和檢驗(yàn)，但是總行直隸型應(yīng)該說更近于國(guó)外一些大公司的扁平化，但對(duì)象國(guó)有商業(yè)銀行這樣的剛剛起步、問題還很復(fù)雜的商業(yè)銀行是不宜采用的。國(guó)有商業(yè)銀行的扁平化改革必須確定一個(gè)初步的范圍，是在二級(jí)分行先推開，其他管理層次保持不變;還是在一級(jí)分行以下全面推行，這是一個(gè)必須預(yù)先確定的扁平化幅度的問題。
4.6解決扁平化管理與中央銀行監(jiān)管之間的矛盾
國(guó)有商業(yè)銀行推行扁平化管理還必須解決在機(jī)構(gòu)設(shè)置上受中央銀行監(jiān)管限制的問題。我國(guó)屬于中央銀行監(jiān)管比較嚴(yán)格的國(guó)家，商業(yè)銀行的機(jī)構(gòu)撤并、升級(jí)、遷址、更名等所有活動(dòng)都要履行嚴(yán)格的審批程序，而能否得到批準(zhǔn)又是一個(gè)未知數(shù)，由二級(jí)分行自己操作起來難度較大。所以，總行應(yīng)向中央銀行提交一個(gè)整體方案和計(jì)劃，才能有利地促進(jìn)扁平化管理的深人。
4.7扁平化管理需要技術(shù)支撐和服務(wù)保障
扁平化管理的實(shí)施必須依靠強(qiáng)有力的技術(shù)支持才能正常地運(yùn)轉(zhuǎn)，一個(gè)是信息技術(shù)支持，使管理信息、業(yè)務(wù)信息、市場(chǎng)信息等能夠準(zhǔn)確、及時(shí)、完整地上傳下達(dá)，以靈活地應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化、積極創(chuàng)新，最大限度地滿足客戶需求，同時(shí)又能進(jìn)行有效控制以防范風(fēng)險(xiǎn)。另一個(gè)是業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)支持，使每一個(gè)營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)能夠提供全功能、高效、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，尤其是以網(wǎng)絡(luò)技術(shù)支持，把網(wǎng)點(diǎn)覆蓋優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為服務(wù)優(yōu)勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
第3篇：國(guó)有商業(yè)銀行的職能范文
關(guān)鍵詞:商業(yè)銀行企業(yè)性商業(yè)性改革之路
國(guó)有商業(yè)銀行改革經(jīng)歷了二十幾年的時(shí)間,但國(guó)有商業(yè)銀行仍然在諸多方面受制于政府,并承受過多的政策性任務(wù),使得國(guó)有商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)陷入了非良性循環(huán)的狀態(tài)。本文從商業(yè)銀行的內(nèi)涵角度出發(fā),談國(guó)有商業(yè)銀行商業(yè)化改革的出路問題。
商業(yè)銀行的內(nèi)涵及特點(diǎn)
商業(yè)銀行是以追求最大利潤(rùn)為目標(biāo),以多種金融負(fù)債籌集資金、多種金融資產(chǎn)為其經(jīng)營(yíng)對(duì)象,能利用負(fù)債進(jìn)行信用創(chuàng)造,并向客戶提供多功能、綜合的金融企業(yè)。這是一種普遍認(rèn)可的觀點(diǎn)。還有一種觀點(diǎn)認(rèn)為:商業(yè)銀行是以利潤(rùn)最大化為目標(biāo),以吸收存款、發(fā)放貸款、辦理結(jié)算業(yè)務(wù)為主的特殊金融企業(yè)。
對(duì)于商業(yè)銀行涵義的概述很多,但對(duì)于商業(yè)銀行的本質(zhì)人們的認(rèn)識(shí)比較一致,認(rèn)為商業(yè)銀行是一個(gè)企業(yè),且是一個(gè)特殊的企業(yè)。作為企業(yè)的商業(yè)銀行應(yīng)該是自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧、自我約束、自我發(fā)展的經(jīng)營(yíng)主體,它應(yīng)該以利潤(rùn)最大化為其經(jīng)營(yíng)目標(biāo),能創(chuàng)造金融商品,提供金融服務(wù);同時(shí),現(xiàn)代商業(yè)銀行需要社會(huì)評(píng)價(jià)和認(rèn)可。
從商業(yè)銀行的涵義可以看出,商業(yè)銀行是一個(gè)經(jīng)營(yíng)“貨幣”的特殊金融企業(yè),作為企業(yè)它應(yīng)具有一般企業(yè)的自主性特點(diǎn);同時(shí),作為特殊企業(yè),還具有更加明顯的商業(yè)化特點(diǎn)。商業(yè)銀行的自主性特點(diǎn)要求其法人性質(zhì)明確、產(chǎn)權(quán)關(guān)系明晰、政企職責(zé)分開。
商業(yè)銀行自主性特點(diǎn)具體表現(xiàn)在:性質(zhì)明確。首先,國(guó)有商業(yè)銀行要擁有獨(dú)立的法人地位,具有與自然人一樣地民事行為能力,能夠獨(dú)立地享有民事權(quán)力和承擔(dān)民事責(zé)任;其次,國(guó)有商業(yè)銀行要實(shí)現(xiàn)自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧;第三,國(guó)有商業(yè)銀行必須是納稅的獨(dú)立經(jīng)濟(jì)實(shí)體;此外,國(guó)有商業(yè)銀行應(yīng)該采取國(guó)際通用的、規(guī)范化的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度。產(chǎn)權(quán)關(guān)系明晰。由法律規(guī)定出資人和銀行法人之間的所有利益關(guān)系,明確投資者對(duì)銀行財(cái)產(chǎn)的權(quán)利和各自的義務(wù)。實(shí)現(xiàn)出資人的所有權(quán)與銀行法人財(cái)產(chǎn)權(quán)的分離,使銀行在占有法人財(cái)產(chǎn)的基礎(chǔ)上,成為獨(dú)立的法人實(shí)體和市場(chǎng)金融運(yùn)行的競(jìng)爭(zhēng)主體。出資人一方面以其投入銀行的資本額享有所有者的權(quán)利,包括資產(chǎn)收益、重大決策和選擇銀行經(jīng)營(yíng)者等,但不直接干預(yù)銀行的經(jīng)營(yíng)活動(dòng);另一方面按投入資本額比例對(duì)銀行破產(chǎn)時(shí)的債務(wù)負(fù)有限責(zé)任。政企職責(zé)分開。政府借助中央銀行通過政策法規(guī)和間接經(jīng)濟(jì)管理手段等措施,調(diào)控金融市場(chǎng),引導(dǎo)和監(jiān)督銀行經(jīng)營(yíng)活動(dòng),并接軌銀行所承擔(dān)的社會(huì)職能。政府不干預(yù)銀行的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng),從而建立起政府與銀行間相對(duì)獨(dú)立的管理者與被管理者的關(guān)系。
商業(yè)銀行的商業(yè)性特點(diǎn)具體表現(xiàn)為:能創(chuàng)造金融商品,提供金融服務(wù)是商業(yè)銀行的商業(yè)性特點(diǎn),而且,它的商業(yè)性需要社會(huì)評(píng)價(jià)和認(rèn)可,否則商業(yè)性就喪失。創(chuàng)造金融商品,提供金融服務(wù)。現(xiàn)代商業(yè)銀行與其它工商企業(yè)一樣,也要產(chǎn)出商品,這樣的商品或者以派生存款的形式存在,或者以大額存單的形式存在,或者以金融債券的形式存在,或者以證券化的資產(chǎn)形式存在等。能夠滿足社會(huì)的需要,且是滿足流通、收益和資產(chǎn)增值的需要;同時(shí),能為顧客提供多功能服務(wù),其中包括信貸服務(wù)、結(jié)算服務(wù)、匯兌服務(wù)、咨詢服務(wù)、信用擔(dān)保服務(wù)、信托服務(wù)、電子計(jì)算機(jī)服務(wù)等。
由此,商業(yè)銀行得到社會(huì)評(píng)價(jià)和認(rèn)可,主要表現(xiàn)在三個(gè)方面:必須是按現(xiàn)代企業(yè)制度建立起來的真正的企業(yè);自身也是商品,具有價(jià)值和實(shí)用價(jià)值,作為商品它存在著產(chǎn)權(quán),其產(chǎn)權(quán)是能夠轉(zhuǎn)讓的;應(yīng)是一種產(chǎn)業(yè)在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中不僅具有配套性和服務(wù)性,而且具有基礎(chǔ)性和支撐性。
國(guó)有商業(yè)銀行改革的歷史及現(xiàn)狀經(jīng)歷了三個(gè)時(shí)期、兩個(gè)階段:即計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期(1978——1984年)為國(guó)有專業(yè)銀行恢復(fù)和建立階段,在這一階段中行、建行、農(nóng)行從中央銀行分離出來獨(dú)立行使專業(yè)銀行職能,同時(shí)中國(guó)人民銀行把工商企業(yè)信貸業(yè)務(wù)和對(duì)私儲(chǔ)蓄業(yè)務(wù)分離出來成立工商銀行,從而形成以中國(guó)人民銀行為領(lǐng)導(dǎo)的工、農(nóng)、建為主體的專業(yè)銀行發(fā)展時(shí)期。第二個(gè)時(shí)期為計(jì)劃商品經(jīng)濟(jì)時(shí)期(1984——1995年)為專業(yè)銀行企業(yè)化階段,這一時(shí)期的改革主要圍繞著銀行企業(yè)化、政策性業(yè)務(wù)和經(jīng)營(yíng)性業(yè)務(wù)分離,加速銀行企業(yè)化進(jìn)程的發(fā)展期。第三個(gè)時(shí)期為社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)期(1995年以后)為國(guó)有商業(yè)銀行商業(yè)化改革階段。這一階段主要圍繞第
一、二階段遺留問題及銀行商業(yè)化等進(jìn)行改革攻堅(jiān),著重解決銀行的產(chǎn)權(quán)關(guān)系、法人結(jié)構(gòu)、政企分離、商業(yè)性等方面改革。但到目前為止國(guó)有商業(yè)銀行產(chǎn)權(quán)仍不明晰,法人結(jié)構(gòu)不合理、政府的行政干預(yù)仍然存在,使國(guó)有商業(yè)銀行處于一種“企業(yè)”非企業(yè),“事業(yè)”非事業(yè)狀態(tài)。之所以造成這種情況,是因?yàn)樯虡I(yè)銀行各階段改革不徹底造成的。
國(guó)有商業(yè)銀行改革中存在的問題
獨(dú)立性缺陷。從第
一、二階段的改革成果看,主要從資金上解決了財(cái)政與銀行之間無償供給關(guān)系。同時(shí),把國(guó)有銀行的政策性業(yè)務(wù)與經(jīng)營(yíng)性業(yè)務(wù)分離,商業(yè)銀行不再從事政策性業(yè)務(wù),專門從事經(jīng)營(yíng)性業(yè)務(wù)。但是,由于政策性業(yè)務(wù)形成的不良資產(chǎn)仍然由國(guó)有商業(yè)銀行承擔(dān),使國(guó)有商業(yè)銀行負(fù)擔(dān)了沉重的歷史包袱,經(jīng)營(yíng)舉步為艱。令國(guó)有商業(yè)銀行獨(dú)立核算、自自我發(fā)展成為泡影。第三階段的改革著重解決國(guó)有商業(yè)銀行的歷史包袱,但不加區(qū)別的全由國(guó)家買單,致使自負(fù)盈虧、自我平衡失去意義。另外,商業(yè)銀行還承擔(dān)著助學(xué)信貸、扶貧信貸等新的政策性業(yè)務(wù),進(jìn)一步弱化了國(guó)有商業(yè)銀行的獨(dú)立性。最后,國(guó)有商業(yè)銀行是以國(guó)家獨(dú)資的金融企業(yè),國(guó)家和企業(yè)的產(chǎn)權(quán)界限不清,往往企業(yè)為了小集團(tuán)利益而損害了國(guó)家利益。同時(shí),國(guó)家為了社會(huì)宏觀經(jīng)濟(jì)效益而忽視了企業(yè)微觀經(jīng)濟(jì)效益,致使國(guó)家和企業(yè)的利益沖突日益激烈,政企不分問題長(zhǎng)期得不到解決,銀行的獨(dú)立性得不到真正落實(shí)。
制衡功能失效。國(guó)有商業(yè)銀行其產(chǎn)權(quán)制度為國(guó)家獨(dú)資。由于產(chǎn)權(quán)單一,董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)的設(shè)置及經(jīng)營(yíng)管理層的任命基本上是由政府負(fù)責(zé),四大商業(yè)銀行基本上是行長(zhǎng)兼董事長(zhǎng),決策機(jī)構(gòu)與執(zhí)行機(jī)構(gòu)合二為一,除了有責(zé)任執(zhí)行國(guó)家各方面經(jīng)濟(jì)政策外,在真實(shí)資本回報(bào)、利益體現(xiàn)、風(fēng)險(xiǎn)制約等經(jīng)營(yíng)目標(biāo)約束方面,責(zé)權(quán)關(guān)系不確定;國(guó)有銀行的董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)更是形同虛設(shè),不能充分有效地行使監(jiān)督職能作用。在上市銀行公司中,國(guó)家擁有高度集中的股權(quán),是最大的控股股東即“一股獨(dú)大”。使得大股東委派的董事控制了董事會(huì),造成董事會(huì)結(jié)構(gòu)的不健全和公司治理的制衡功能失效,董事會(huì)變成大股東會(huì),缺乏多元股權(quán)制衡,無法形成對(duì)經(jīng)營(yíng)管理者的有效約束。在各種重要事項(xiàng)中仍沿襲舊有的決策模式,造成了我國(guó)商業(yè)銀行效率低下、效益不佳和整體競(jìng)爭(zhēng)力較弱的狀況。
外部環(huán)境問題。外部環(huán)境問題主要是預(yù)防和控制制度性風(fēng)險(xiǎn)。制度性風(fēng)險(xiǎn)對(duì)于經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型國(guó)家來說是造成金融風(fēng)險(xiǎn)的主要成因,這是由于原有的規(guī)則已經(jīng)廢棄,但新規(guī)則尚未完全建立。就我國(guó)來說,中央政府、地方政府、商業(yè)銀行和企業(yè)的關(guān)系還未完全理順,國(guó)有商業(yè)銀行過多地承擔(dān)了經(jīng)濟(jì)改革的成本,在一定程度上扮演了第二財(cái)政的角色,“信貸資金財(cái)政化”的現(xiàn)象嚴(yán)重。近年來,由于政策和市場(chǎng)的多種因素而造成的外部環(huán)境的變化,以及對(duì)變化預(yù)測(cè)的相對(duì)困難,加大了銀行戰(zhàn)略管理和政策制定的難度。
國(guó)有商業(yè)銀行改革的出路
首先,加強(qiáng)國(guó)有商業(yè)銀行的公司內(nèi)部治理,主要從產(chǎn)權(quán)制度變革、法人治理結(jié)構(gòu)變革和完善內(nèi)控機(jī)制降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的角度來進(jìn)行。具體表現(xiàn)為:
第一,產(chǎn)權(quán)制度變革。我國(guó)商業(yè)銀行股份制改造,其核心在于實(shí)行產(chǎn)權(quán)主體的多元化。通過產(chǎn)權(quán)制度創(chuàng)新,引進(jìn)戰(zhàn)略投資者逐步完善商業(yè)銀行股權(quán)結(jié)構(gòu)。在確保國(guó)有控股的前提下,通過公開招募法人股、有條件吸收個(gè)人和引導(dǎo)國(guó)際先進(jìn)的外資銀行參股,建立國(guó)有商業(yè)銀行多元化、社會(huì)化的股權(quán)結(jié)構(gòu)。較好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)產(chǎn)所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離,妥善解決企業(yè)所有者、經(jīng)營(yíng)者與其他利益關(guān)聯(lián)者之間的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系,使所有出資者收益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān),從而形成了一定剛性約束的資本經(jīng)營(yíng)機(jī)制,加快完善我國(guó)商業(yè)銀行法人治理結(jié)構(gòu)。政府部門應(yīng)該通過制定《金融特別安全法案》等立法形式參與商業(yè)銀行的治理,而不是以銀行的“絕對(duì)大股東”或“惟一股東”的身份來干涉銀行的人事任免、日常決策等治理問題。第二,建立適當(dāng)?shù)闹坪鈾C(jī)制。公司治理的基本特征是構(gòu)建激勵(lì)約束機(jī)制,其核心任務(wù)是要降低人(行長(zhǎng)及其他管理人員)的成本,提高效率,防止“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象的出現(xiàn)。為此,商業(yè)銀行必須建立股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和高級(jí)管理層之間的分權(quán)制衡機(jī)制與相互合作機(jī)制,使銀行決策層個(gè)人利益與銀行長(zhǎng)期利益不一致導(dǎo)致的委托—關(guān)系問題和內(nèi)部人控制現(xiàn)象造成的過高成本得到有效的控制,增進(jìn)董事會(huì)決策的客觀性、合規(guī)性和科學(xué)性,更大程度上保護(hù)中小股東的利益。第三,降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。國(guó)有商業(yè)銀行要建立一套有效的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制,董事會(huì)、風(fēng)險(xiǎn)管理部門、各業(yè)務(wù)部門、審計(jì)等部門分別對(duì)風(fēng)險(xiǎn)負(fù)有明確的職責(zé),即清楚界定銀行各內(nèi)部所有職能部門和各崗位被授予對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)的限額和定義。為此風(fēng)險(xiǎn)管理部門必須獨(dú)立于產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)的各業(yè)務(wù)部門和交易領(lǐng)域,在涉及的每一業(yè)務(wù)部門中任命相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理,作為內(nèi)部治理的一個(gè)基本組成部分,將每日的風(fēng)險(xiǎn)信息及時(shí)準(zhǔn)確向風(fēng)險(xiǎn)管理部門報(bào)告,使風(fēng)險(xiǎn)管理部門和業(yè)務(wù)部門保持密切有效聯(lián)系;同時(shí)建立清晰的風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告路線,除了縱向?qū)蛹?jí)之間的報(bào)告,還應(yīng)包括橫向之間的交流,實(shí)現(xiàn)信息共享,可以建立一套具體的風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告模式,規(guī)范風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告的格式和傳遞路徑,使風(fēng)險(xiǎn)政策得到貫徹,營(yíng)造良好的風(fēng)險(xiǎn)管理文化。
其次,加強(qiáng)商業(yè)銀行的外部環(huán)境治理,主要包括來自股票市場(chǎng)的約束。針對(duì)上市銀行而言,股東發(fā)現(xiàn)銀行的盈利狀況惡化,或者銀行從事了太多的高風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù),不利于銀行長(zhǎng)期盈利水平的提高,股東就會(huì)在二級(jí)市場(chǎng)上拋售銀行的股票來迫使銀行改善治理狀況。具體表現(xiàn)為:
第一,來自存款人的治理。一旦存款人知曉銀行的高風(fēng)險(xiǎn)性,或者其他各種可能損害銀行經(jīng)營(yíng)狀況的傳言,存款人就會(huì)提取存款,嚴(yán)重的會(huì)引起擠兌,直接導(dǎo)致銀行破產(chǎn)倒閉。第二,來自貸款人的治理。如果一家銀行的風(fēng)險(xiǎn)性很高,優(yōu)質(zhì)貸款客戶就會(huì)遠(yuǎn)離這家銀行。貸款人之所以能夠?qū)︺y行實(shí)施一定的約束,主要是因?yàn)橘J款人關(guān)心的并不只是資金的可獲得性,還包括與貸款相關(guān)的其他服務(wù),如咨詢服務(wù)、貸款出現(xiàn)問題時(shí)的重組服務(wù)等等。第三,來自銀行同業(yè)的治理。同業(yè)市場(chǎng)有可能向一家高風(fēng)險(xiǎn)的銀行關(guān)閉,使它再無法從市場(chǎng)拆人資金,在出現(xiàn)流動(dòng)性困難時(shí),就難以得到有效的化解。第四,來自金融市場(chǎng)的治理。如果銀行的風(fēng)險(xiǎn)上升,銀行在金融市場(chǎng)債券市場(chǎng)和票據(jù)市場(chǎng)上發(fā)行債券或商業(yè)票據(jù)時(shí),一方面可能需要提高利率,從而加大籌資成本,另一方面可能根本銷售不出去。第五,來自外部經(jīng)理市場(chǎng)的約束。如果銀行的董事或經(jīng)理不能勝任其職務(wù),必將被來自經(jīng)理市場(chǎng)的優(yōu)秀人才所“驅(qū)逐”。
這些外部治理機(jī)制的存在使得銀行在督促銀行董事改善企業(yè)治理和經(jīng)理提高公司績(jī)效方面發(fā)揮了重要的作用,但如果其一旦付諸實(shí)施(比如,大量?jī)?chǔ)戶同時(shí)提款),由于銀行業(yè)的行業(yè)特殊性,勢(shì)必對(duì)一國(guó)的金融穩(wěn)定性產(chǎn)生影響,進(jìn)而影響到整個(gè)經(jīng)濟(jì)體系的穩(wěn)定。
參考文獻(xiàn):
1.戴國(guó)強(qiáng).商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)學(xué)[M].高等教育出版社,1999
第4篇：國(guó)有商業(yè)銀行的職能范文
商業(yè)銀行是以追求最大利潤(rùn)為目標(biāo),以多種金融負(fù)債籌集資金、多種金融資產(chǎn)為其經(jīng)營(yíng)對(duì)象,能利用負(fù)債進(jìn)行信用創(chuàng)造,并向客戶提供多功能、綜合的金融企業(yè)。這是一種普遍認(rèn)可的觀點(diǎn)。還有一種觀點(diǎn)認(rèn)為:商業(yè)銀行是以利潤(rùn)最大化為目標(biāo),以吸收存款、發(fā)放貸款、辦理結(jié)算業(yè)務(wù)為主的特殊金融企業(yè)。
對(duì)于商業(yè)銀行涵義的概述很多,但對(duì)于商業(yè)銀行的本質(zhì)人們的認(rèn)識(shí)比較一致,認(rèn)為商業(yè)銀行是一個(gè)企業(yè),且是一個(gè)特殊的企業(yè)。作為企業(yè)的商業(yè)銀行應(yīng)該是自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧、自我約束、自我發(fā)展的經(jīng)營(yíng)主體,它應(yīng)該以利潤(rùn)最大化為其經(jīng)營(yíng)目標(biāo),能創(chuàng)造金融商品,提供金融服務(wù);同時(shí),現(xiàn)代商業(yè)銀行需要社會(huì)評(píng)價(jià)和認(rèn)可。
從商業(yè)銀行的涵義可以看出,商業(yè)銀行是一個(gè)經(jīng)營(yíng)“貨幣”的特殊金融企業(yè),作為企業(yè)它應(yīng)具有一般企業(yè)的自主性特點(diǎn);同時(shí),作為特殊企業(yè),還具有更加明顯的商業(yè)化特點(diǎn)。商業(yè)銀行的自主性特點(diǎn)要求其法人性質(zhì)明確、產(chǎn)權(quán)關(guān)系明晰、政企職責(zé)分開。
商業(yè)銀行自主性特點(diǎn)具體表現(xiàn)在:性質(zhì)明確。首先,國(guó)有商業(yè)銀行要擁有獨(dú)立的法人地位,具有與自然人一樣地民事行為能力,能夠獨(dú)立地享有民事權(quán)力和承擔(dān)民事責(zé)任;其次,國(guó)有商業(yè)銀行要實(shí)現(xiàn)自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧;第三,國(guó)有商業(yè)銀行必須是納稅的獨(dú)立經(jīng)濟(jì)實(shí)體;此外,國(guó)有商業(yè)銀行應(yīng)該采取國(guó)際通用的、規(guī)范化的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度。產(chǎn)權(quán)關(guān)系明晰。由法律規(guī)定出資人和銀行法人之間的所有利益關(guān)系,明確投資者對(duì)銀行財(cái)產(chǎn)的權(quán)利和各自的義務(wù)。實(shí)現(xiàn)出資人的所有權(quán)與銀行法人財(cái)產(chǎn)權(quán)的分離,使銀行在占有法人財(cái)產(chǎn)的基礎(chǔ)上,成為獨(dú)立的法人實(shí)體和市場(chǎng)金融運(yùn)行的競(jìng)爭(zhēng)主體。出資人一方面以其投入銀行的資本額享有所有者的權(quán)利,包括資產(chǎn)收益、重大決策和選擇銀行經(jīng)營(yíng)者等,但不直接干預(yù)銀行的經(jīng)營(yíng)活動(dòng);另一方面按投入資本額比例對(duì)銀行破產(chǎn)時(shí)的債務(wù)負(fù)有限責(zé)任。政企職責(zé)分開。政府借助中央銀行通過政策法規(guī)和間接經(jīng)濟(jì)管理手段等措施,調(diào)控金融市場(chǎng),引導(dǎo)和監(jiān)督銀行經(jīng)營(yíng)活動(dòng),并接軌銀行所承擔(dān)的社會(huì)職能。政府不干預(yù)銀行的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng),從而建立起政府與銀行間相對(duì)獨(dú)立的管理者與被管理者的關(guān)系。
商業(yè)銀行的商業(yè)性特點(diǎn)具體表現(xiàn)為:能創(chuàng)造金融商品,提供金融服務(wù)是商業(yè)銀行的商業(yè)性特點(diǎn),而且,它的商業(yè)性需要社會(huì)評(píng)價(jià)和認(rèn)可,否則商業(yè)性就喪失。創(chuàng)造金融商品,提供金融服務(wù)。現(xiàn)代商業(yè)銀行與其它工商企業(yè)一樣,也要產(chǎn)出商品,這樣的商品或者以派生存款的形式存在,或者以大額存單的形式存在,或者以金融債券的形式存在,或者以證券化的資產(chǎn)形式存在等。能夠滿足社會(huì)的需要,且是滿足流通、收益和資產(chǎn)增值的需要;同時(shí),能為顧客提供多功能服務(wù),其中包括信貸服務(wù)、結(jié)算服務(wù)、匯兌服務(wù)、咨詢服務(wù)、信用擔(dān)保服務(wù)、信托服務(wù)、電子計(jì)算機(jī)服務(wù)等。
由此,商業(yè)銀行得到社會(huì)評(píng)價(jià)和認(rèn)可,主要表現(xiàn)在三個(gè)方面:必須是按現(xiàn)代企業(yè)制度建立起來的真正的企業(yè);自身也是商品,具有價(jià)值和實(shí)用價(jià)值,作為商品它存在著產(chǎn)權(quán),其產(chǎn)權(quán)是能夠轉(zhuǎn)讓的;應(yīng)是一種產(chǎn)業(yè)在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中不僅具有配套性和服務(wù)性,而且具有基礎(chǔ)性和支撐性。
國(guó)有商業(yè)銀行改革的歷史及現(xiàn)狀經(jīng)歷了三個(gè)時(shí)期、兩個(gè)階段:即計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期(1978——1984年)為國(guó)有專業(yè)銀行恢復(fù)和建立階段,在這一階段中行、建行、農(nóng)行從中央銀行分離出來獨(dú)立行使專業(yè)銀行職能,同時(shí)中國(guó)人民銀行把工商企業(yè)信貸業(yè)務(wù)和對(duì)私儲(chǔ)蓄業(yè)務(wù)分離出來成立工商銀行,從而形成以中國(guó)人民銀行為領(lǐng)導(dǎo)的工、農(nóng)、建為主體的專業(yè)銀行發(fā)展時(shí)期。第二個(gè)時(shí)期為計(jì)劃商品經(jīng)濟(jì)時(shí)期(1984——1995年)為專業(yè)銀行企業(yè)化階段,這一時(shí)期的改革主要圍繞著銀行企業(yè)化、政策性業(yè)務(wù)和經(jīng)營(yíng)性業(yè)務(wù)分離,加速銀行企業(yè)化進(jìn)程的發(fā)展期。第三個(gè)時(shí)期為社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)期(1995年以后)為國(guó)有商業(yè)銀行商業(yè)化改革階段。這一階段主要圍繞第一、二階段遺留問題及銀行商業(yè)化等進(jìn)行改革攻堅(jiān),著重解決銀行的產(chǎn)權(quán)關(guān)系、法人結(jié)構(gòu)、政企分離、商業(yè)性等方面改革。但到目前為止國(guó)有商業(yè)銀行產(chǎn)權(quán)仍不明晰,法人結(jié)構(gòu)不合理、政府的行政干預(yù)仍然存在,使國(guó)有商業(yè)銀行處于一種“企業(yè)”非企業(yè),“事業(yè)”非事業(yè)狀態(tài)。之所以造成這種情況,是因?yàn)樯虡I(yè)銀行各階段改革不徹底造成的。
國(guó)有商業(yè)銀行改革中存在的問題
獨(dú)立性缺陷。從第一、二階段的改革成果看,主要從資金上解決了財(cái)政與銀行之間無償供給關(guān)系。同時(shí),把國(guó)有銀行的政策性業(yè)務(wù)與經(jīng)營(yíng)性業(yè)務(wù)分離,商業(yè)銀行不再從事政策性業(yè)務(wù),專門從事經(jīng)營(yíng)性業(yè)務(wù)。但是,由于政策性業(yè)務(wù)形成的不良資產(chǎn)仍然由國(guó)有商業(yè)銀行承擔(dān),使國(guó)有商業(yè)銀行負(fù)擔(dān)了沉重的歷史包袱,經(jīng)營(yíng)舉步為艱。令國(guó)有商業(yè)銀行獨(dú)立核算、自自我發(fā)展成為泡影。第三階段的改革著重解決國(guó)有商業(yè)銀行的歷史包袱,但不加區(qū)別的全由國(guó)家買單,致使自負(fù)盈虧、自我平衡失去意義。另外,商業(yè)銀行還承擔(dān)著助學(xué)信貸、扶貧信貸等新的政策性業(yè)務(wù),進(jìn)一步弱化了國(guó)有商業(yè)銀行的獨(dú)立性。最后,國(guó)有商業(yè)銀行是以國(guó)家獨(dú)資的金融企業(yè),國(guó)家和企業(yè)的產(chǎn)權(quán)界限不清,往往企業(yè)為了小集團(tuán)利益而損害了國(guó)家利益。同時(shí),國(guó)家為了社會(huì)宏觀經(jīng)濟(jì)效益而忽視了企業(yè)微觀經(jīng)濟(jì)效益,致使國(guó)家和企業(yè)的利益沖突日益激烈,政企不分問題長(zhǎng)期得不到解決,銀行的獨(dú)立性得不到真正落實(shí)。
制衡功能失效。國(guó)有商業(yè)銀行其產(chǎn)權(quán)制度為國(guó)家獨(dú)資。由于產(chǎn)權(quán)單一,董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)的設(shè)置及經(jīng)營(yíng)管理層的任命基本上是由政府負(fù)責(zé),四大商業(yè)銀行基本上是行長(zhǎng)兼董事長(zhǎng),決策機(jī)構(gòu)與執(zhí)行機(jī)構(gòu)合二為一,除了有責(zé)任執(zhí)行國(guó)家各方面經(jīng)濟(jì)政策外,在真實(shí)資本回報(bào)、利益體現(xiàn)、風(fēng)險(xiǎn)制約等經(jīng)營(yíng)目標(biāo)約束方面,責(zé)權(quán)關(guān)系不確定;國(guó)有銀行的董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)更是形同虛設(shè),不能充分有效地行使監(jiān)督職能作用。在上市銀行公司中,國(guó)家擁有高度集中的股權(quán),是最大的控股股東即“一股獨(dú)大”。使得大股東委派的董事控制了董事會(huì),造成董事會(huì)結(jié)構(gòu)的不健全和公司治理的制衡功能失效,董事會(huì)變成大股東會(huì),缺乏多元股權(quán)制衡,無法形成對(duì)經(jīng)營(yíng)管理者的有效約束。在各種重要事項(xiàng)中仍沿襲舊有的決策模式,造成了我國(guó)商業(yè)銀行效率低下、效益不佳和整體競(jìng)爭(zhēng)力較弱的狀況。
外部環(huán)境問題。外部環(huán)境問題主要是預(yù)防和控制制度性風(fēng)險(xiǎn)。制度性風(fēng)險(xiǎn)對(duì)于經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型國(guó)家來說是造成金融風(fēng)險(xiǎn)的主要成因,這是由于原有的規(guī)則已經(jīng)廢棄,但新規(guī)則尚未完全建立。就我國(guó)來說,中央政府、地方政府、商業(yè)銀行和企業(yè)的關(guān)系還未完全理順,國(guó)有商業(yè)銀行過多地承擔(dān)了經(jīng)濟(jì)改革的成本,在一定程度上扮演了第二財(cái)政的角色,“信貸資金財(cái)政化”的現(xiàn)象嚴(yán)重。近年來,由于政策和市場(chǎng)的多種因素而造成的外部環(huán)境的變化,以及對(duì)變化預(yù)測(cè)的相對(duì)困難,加大了銀行戰(zhàn)略管理和政策制定的難度。
國(guó)有商業(yè)銀行改革的出路
首先,加強(qiáng)國(guó)有商業(yè)銀行的公司內(nèi)部治理,主要從產(chǎn)權(quán)制度變革、法人治理結(jié)構(gòu)變革和完善內(nèi)控機(jī)制降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的角度來進(jìn)行。具體表現(xiàn)為:
第一,產(chǎn)權(quán)制度變革。我國(guó)商業(yè)銀行股份制改造,其核心在于實(shí)行產(chǎn)權(quán)主體的多元化。通過產(chǎn)權(quán)制度創(chuàng)新,引進(jìn)戰(zhàn)略投資者逐步完善商業(yè)銀行股權(quán)結(jié)構(gòu)。在確保國(guó)有控股的前提下,通過公開招募法人股、有條件吸收個(gè)人和引導(dǎo)國(guó)際先進(jìn)的外資銀行參股,建立國(guó)有商業(yè)銀行多元化、社會(huì)化的股權(quán)結(jié)構(gòu)。較好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)產(chǎn)所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離,妥善解決企業(yè)所有者、經(jīng)營(yíng)者與其他利益關(guān)聯(lián)者之間的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系,使所有出資者收益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān),從而形成了一定剛性約束的資本經(jīng)營(yíng)機(jī)制,加快完善我國(guó)商業(yè)銀行法人治理結(jié)構(gòu)。政府部門應(yīng)該通過制定《金融特別安全法案》等立法形式參與商業(yè)銀行的治理,而不是以銀行的“絕對(duì)大股東”或“惟一股東”的身份來干涉銀行的人事任免、日常決策等治理問題。第二,建立適當(dāng)?shù)闹坪鈾C(jī)制。公司治理的基本特征是構(gòu)建激勵(lì)約束機(jī)制,其核心任務(wù)是要降低人(行長(zhǎng)及其他管理人員)的成本,提高效率,防止“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象的出現(xiàn)。為此,商業(yè)銀行必須建立股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和高級(jí)管理層之間的分權(quán)制衡機(jī)制與相互合作機(jī)制,使銀行決策層個(gè)人利益與銀行長(zhǎng)期利益不一致導(dǎo)致的委托—關(guān)系問題和內(nèi)部人控制現(xiàn)象造成的過高成本得到有效的控制,增進(jìn)董事會(huì)決策的客觀性、合規(guī)性和科學(xué)性,更大程度上保護(hù)中小股東的利益。第三,降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。國(guó)有商業(yè)銀行要建立一套有效的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制,董事會(huì)、風(fēng)險(xiǎn)管理部門、各業(yè)務(wù)部門、審計(jì)等部門分別對(duì)風(fēng)險(xiǎn)負(fù)有明確的職責(zé),即清楚界定銀行各內(nèi)部所有職能部門和各崗位被授予對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)的限額和定義。為此風(fēng)險(xiǎn)管理部門必須獨(dú)立于產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)的各業(yè)務(wù)部門和交易領(lǐng)域,在涉及的每一業(yè)務(wù)部門中任命相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理,作為內(nèi)部治理的一個(gè)基本組成部分,將每日的風(fēng)險(xiǎn)信息及時(shí)準(zhǔn)確向風(fēng)險(xiǎn)管理部門報(bào)告,使風(fēng)險(xiǎn)管理部門和業(yè)務(wù)部門保持密切有效聯(lián)系;同時(shí)建立清晰的風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告路線,除了縱向?qū)蛹?jí)之間的報(bào)告,還應(yīng)包括橫向之間的交流,實(shí)現(xiàn)信息共享,可以建立一套具體的風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告模式,規(guī)范風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告的格式和傳遞路徑,使風(fēng)險(xiǎn)政策得到貫徹,營(yíng)造良好的風(fēng)險(xiǎn)管理文化。
其次,加強(qiáng)商業(yè)銀行的外部環(huán)境治理,主要包括來自股票市場(chǎng)的約束。針對(duì)上市銀行而言,股東發(fā)現(xiàn)銀行的盈利狀況惡化,或者銀行從事了太多的高風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù),不利于銀行長(zhǎng)期盈利水平的提高,股東就會(huì)在二級(jí)市場(chǎng)上拋售銀行的股票來迫使銀行改善治理狀況。具體表現(xiàn)為:
第一,來自存款人的治理。一旦存款人知曉銀行的高風(fēng)險(xiǎn)性,或者其他各種可能損害銀行經(jīng)營(yíng)狀況的傳言,存款人就會(huì)提取存款,嚴(yán)重的會(huì)引起擠兌,直接導(dǎo)致銀行破產(chǎn)倒閉。第二,來自貸款人的治理。如果一家銀行的風(fēng)險(xiǎn)性很高,優(yōu)質(zhì)貸款客戶就會(huì)遠(yuǎn)離這家銀行。貸款人之所以能夠?qū)︺y行實(shí)施一定的約束,主要是因?yàn)橘J款人關(guān)心的并不只是資金的可獲得性,還包括與貸款相關(guān)的其他服務(wù),如咨詢服務(wù)、貸款出現(xiàn)問題時(shí)的重組服務(wù)等等。第三,來自銀行同業(yè)的治理。同業(yè)市場(chǎng)有可能向一家高風(fēng)險(xiǎn)的銀行關(guān)閉,使它再無法從市場(chǎng)拆人資金,在出現(xiàn)流動(dòng)性困難時(shí),就難以得到有效的化解。第四,來自金融市場(chǎng)的治理。如果銀行的風(fēng)險(xiǎn)上升,銀行在金融市場(chǎng)債券市場(chǎng)和票據(jù)市場(chǎng)上發(fā)行債券或商業(yè)票據(jù)時(shí),一方面可能需要提高利率,從而加大籌資成本,另一方面可能根本銷售不出去。第五,來自外部經(jīng)理市場(chǎng)的約束。如果銀行的董事或經(jīng)理不能勝任其職務(wù),必將被來自經(jīng)理市場(chǎng)的優(yōu)秀人才所“驅(qū)逐”。
這些外部治理機(jī)制的存在使得銀行在督促銀行董事改善企業(yè)治理和經(jīng)理提高公司績(jī)效方面發(fā)揮了重要的作用,但如果其一旦付諸實(shí)施(比如,大量?jī)?chǔ)戶同時(shí)提款),由于銀行業(yè)的行業(yè)特殊性,勢(shì)必對(duì)一國(guó)的金融穩(wěn)定性產(chǎn)生影響,進(jìn)而影響到整個(gè)經(jīng)濟(jì)體系的穩(wěn)定。
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第5篇：國(guó)有商業(yè)銀行的職能范文
關(guān)鍵詞：國(guó)有商業(yè)銀行；銀行風(fēng)險(xiǎn)；風(fēng)險(xiǎn)管理
1 我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行面臨的風(fēng)險(xiǎn)分析
(1)利率風(fēng)險(xiǎn)。
根據(jù)巴塞爾銀行監(jiān)管委員會(huì)頒布的《有效銀行監(jiān)管的核心原則》的定義，利率風(fēng)險(xiǎn)是指銀行財(cái)務(wù)因利率的不利變動(dòng)而遭受的風(fēng)險(xiǎn)。市場(chǎng)利率發(fā)生波動(dòng)以及銀行資產(chǎn)和負(fù)債期限不匹配都會(huì)造成該種風(fēng)險(xiǎn)。在現(xiàn)實(shí)市場(chǎng)中，資金供給和需求的相互作用造成市場(chǎng)利率不斷發(fā)生變化，利率風(fēng)險(xiǎn)的存在使銀行暴露在利率的不利變動(dòng)中。利率風(fēng)險(xiǎn)主要有基準(zhǔn)風(fēng)險(xiǎn)、重定價(jià)風(fēng)險(xiǎn)、收益率曲線風(fēng)險(xiǎn)和期權(quán)風(fēng)險(xiǎn)等四種表現(xiàn)形式。過高的利率風(fēng)險(xiǎn)將對(duì)銀行的利潤(rùn)和資本造成很大的威脅。
(2)信用風(fēng)險(xiǎn)。
商業(yè)銀行面臨的信用風(fēng)險(xiǎn)是指借款者在貸款到期沒有償還貸款本息，或由于借款者信用評(píng)級(jí)下降給銀行帶來損失的可能性。商業(yè)銀行所面臨的風(fēng)險(xiǎn)信用主要分為道德風(fēng)險(xiǎn)和企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)兩大類。其中，道德風(fēng)險(xiǎn)來源于信息不對(duì)稱，即銀行由于缺乏對(duì)于借款者借款的目的和用途的完全了解而產(chǎn)生了帶來損失的可能性。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)則是由于借款企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況不佳而不能按期還本付息的風(fēng)險(xiǎn)。
(3)流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)。
商業(yè)銀行將面臨市場(chǎng)流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)和現(xiàn)金流風(fēng)險(xiǎn)，前者是由于市場(chǎng)交易不足而無法按照當(dāng)前交易價(jià)值進(jìn)行交易所造成，后者是指現(xiàn)金流不能滿足債務(wù)支付的需要，迫使機(jī)構(gòu)提前清算，從而使賬面上的潛在損失轉(zhuǎn)化為實(shí)際損失的風(fēng)險(xiǎn)。目前，上述特點(diǎn)還未暴露在我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)管理中，但是隨著國(guó)有商業(yè)銀行向獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧型企業(yè)的轉(zhuǎn)變，流動(dòng)性危機(jī)出現(xiàn)的可能性加大。
(4)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。
經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)是指由于不規(guī)范的內(nèi)部操作流程以及人員、系統(tǒng)或是突發(fā)外部事件導(dǎo)致的直接或間接損失的可能性。我國(guó)金融業(yè)所實(shí)行的分業(yè)經(jīng)營(yíng)，導(dǎo)致了商業(yè)銀行具有經(jīng)營(yíng)對(duì)象同質(zhì)性，貸款對(duì)象單一性等特點(diǎn)。我國(guó)商業(yè)銀行的貸款對(duì)象大多限定于國(guó)有企業(yè)，并且具有一定的專業(yè)貸款方向。20世紀(jì)90年代，國(guó)有企業(yè)和集體企業(yè)的倒閉、重組、改制等原因，使得國(guó)有商業(yè)銀行難以收回貸款。
2 我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理中存在的問題
(1)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理權(quán)力責(zé)任制度模糊，缺少必要激勵(lì)約束。
我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行的信貸管理缺乏清晰的權(quán)力責(zé)任制度、激勵(lì)約束制度以及責(zé)任追究制度。權(quán)力責(zé)任制度的缺陷，是指目前貸款權(quán)力的分布完全根據(jù)行政級(jí)別而不是根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)管理能力來劃分；而激勵(lì)約束制度的缺陷則表現(xiàn)在激勵(lì)不足、約束過度時(shí)銀行信貸人員會(huì)選擇消極怠工，而激勵(lì)過分、約束不足時(shí)則會(huì)選擇鋌而走險(xiǎn)。
(2)銀行風(fēng)險(xiǎn)衡量方面存在缺陷，風(fēng)險(xiǎn)量化體系有待完善。
商業(yè)銀行的信用評(píng)級(jí)主要用于銀行授信管理和授信業(yè)務(wù)運(yùn)作過程。受內(nèi)外部因素的制約，我國(guó)的信用評(píng)級(jí)的其他重要作用發(fā)揮不夠：在信用評(píng)級(jí)方法上，目前商業(yè)銀行的做法與巴塞爾銀行新框架的要求還有較大差距；在信用評(píng)級(jí)的組織和程序方面，存在分工不明確等問題。尤其是在進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)量化時(shí)，計(jì)量分析不足，缺乏量化手段；現(xiàn)有量化指標(biāo)不能體現(xiàn)出行業(yè)和規(guī)模之間的差別；指標(biāo)的調(diào)整速度和行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的變化不協(xié)調(diào)。使計(jì)算結(jié)果失真。
(3)社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境有待加強(qiáng)，外部作用加劇商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)。
目前，我國(guó)的信用評(píng)級(jí)機(jī)構(gòu)的信用評(píng)級(jí)業(yè)務(wù)尚處于起步階段，大多數(shù)信用評(píng)級(jí)機(jī)構(gòu)的影響力不大，社會(huì)各界對(duì)信用評(píng)級(jí)的重要性認(rèn)識(shí)不夠。由于信用中介行業(yè)發(fā)展滯后，已有信用數(shù)據(jù)庫小、覆蓋面窄，無法對(duì)市場(chǎng)主題的信用級(jí)別做出公正、客觀、真實(shí)的評(píng)估。
3 我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理的可行性對(duì)策
(1)培養(yǎng)和建立自身的風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)，營(yíng)造健康積極的風(fēng)險(xiǎn)管理氛圍。
加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理，應(yīng)首先注意國(guó)有商業(yè)銀行內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)管理文化建設(shè)。即在國(guó)有商業(yè)銀行內(nèi)部形成積極應(yīng)對(duì)，防患于未然的風(fēng)險(xiǎn)與內(nèi)控管理文化，上行下效，落實(shí)到崗位落實(shí)到人，上級(jí)應(yīng)鼓勵(lì)基層工作人員及時(shí)揭示和報(bào)告風(fēng)險(xiǎn)。金融風(fēng)險(xiǎn)往往是動(dòng)態(tài)的，商業(yè)銀行業(yè)務(wù)層面的經(jīng)營(yíng)者和基層管理者對(duì)于具體業(yè)務(wù)中的風(fēng)險(xiǎn)往往最為敏感，了解的最為透徹。所以，每一位員工對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理工作都有足夠的認(rèn)識(shí)與重視才有可能使工作中的不良金融風(fēng)險(xiǎn)盡早暴露，使銀行的可能損失降到最小。如此，把風(fēng)險(xiǎn)管理作為一項(xiàng)動(dòng)態(tài)指標(biāo)融入到商業(yè)銀行的日常經(jīng)營(yíng)管理中，形成健康積極的風(fēng)險(xiǎn)管理氛圍，在注意收益最大化的同時(shí)也關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)的重要意義，使銀行始終處于穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)，持續(xù)發(fā)展的狀態(tài)。
(2)科學(xué)化治理結(jié)構(gòu)，集中監(jiān)督力量，樹立正確的監(jiān)督方向。
國(guó)有商業(yè)銀行應(yīng)當(dāng)按照公司法的組建規(guī)定，結(jié)合現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)的要求，在決策層、執(zhí)行層、監(jiān)督層和業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)管理層的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)監(jiān)事會(huì)職能，設(shè)立股東大會(huì)、董事會(huì)等監(jiān)督機(jī)制。由此在商業(yè)銀行的日常經(jīng)營(yíng)管理工作中，可以通過監(jiān)督事權(quán)的內(nèi)在集中統(tǒng)一，外在監(jiān)督機(jī)制的引入，達(dá)到合理運(yùn)行監(jiān)督機(jī)構(gòu)，理順銀行治理結(jié)構(gòu)，有效制衡銀行內(nèi)部人員控制的目的，形成銀行治理中股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、高管人員相輔相成相互制約架構(gòu)。以保證銀行的有效運(yùn)作。
(3)強(qiáng)化內(nèi)部控制建設(shè)，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理職能。
不同類型的銀行風(fēng)險(xiǎn)，其產(chǎn)生根源、形成機(jī)理、特征和引起的后果各不相同則需要采取不同的防范和化解措施。為了有效解決這一問題，國(guó)有商業(yè)銀行應(yīng)建立識(shí)別、評(píng)估以及監(jiān)控全面風(fēng)險(xiǎn)的內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)，完善以風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)為中心，以總行、分支行的風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門為執(zhí)行機(jī)構(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)管理體系。在實(shí)際操作中，主要以風(fēng)險(xiǎn)防范為核心，加強(qiáng)業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，實(shí)行有專門管理層負(fù)責(zé)的定期檢查機(jī)制，建立起與商業(yè)銀行日常業(yè)務(wù)發(fā)展同步延伸的反饋機(jī)制，系統(tǒng)地加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理職能。
(4)運(yùn)用科學(xué)信息決策系統(tǒng)，建立風(fēng)險(xiǎn)測(cè)評(píng)模型。
第6篇：國(guó)有商業(yè)銀行的職能范文
[論文摘要] 本文從國(guó)有商業(yè)銀行公司治理的經(jīng)濟(jì)學(xué)背景入手，分析了國(guó)有商業(yè)銀行公司治理的特殊性和存在的問題，提出國(guó)有商業(yè)銀行治理要以保護(hù)利益相關(guān)者的利益、實(shí)現(xiàn)社會(huì)福利最大化為目標(biāo)。這既深化和拓展了公司治理的研究，也為完善國(guó)有商業(yè)銀行公司治理結(jié)構(gòu)和模式選擇提供理論支持。
近年來，尤其是2008年的
二、國(guó)有商業(yè)銀行公司治理要追求社會(huì)福利最大化
雖然，國(guó)有商業(yè)銀行有其特殊性，但并不是說國(guó)有商業(yè)銀行的公司治理可以不遵循國(guó)際通行的基本準(zhǔn)則。國(guó)有商業(yè)銀行必須遵循新巴塞爾資本協(xié)議規(guī)定的銀行治理結(jié)構(gòu)應(yīng)具備的7個(gè)準(zhǔn)則: 1.在銀行內(nèi)部確立清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)和銀行的價(jià)值理念;2.全行各崗位的職責(zé)界定明確并得到實(shí)施;3.確保董事會(huì)成員勝任其職能并不受來自外部或管理層的不當(dāng)影響;4.確保高層管理者行使職責(zé)，實(shí)施有效監(jiān)督;5.充分發(fā)揮內(nèi)部與外部審計(jì)人員的監(jiān)控作用;6.確保薪酬制度與銀行的價(jià)值理念、 經(jīng)濟(jì) 目標(biāo)和戰(zhàn)略以及管理環(huán)境相一致;7.保持銀行治理的透明度。該準(zhǔn)則特別強(qiáng)調(diào)了銀行董事會(huì)對(duì)銀行經(jīng)營(yíng)和安全負(fù)最終責(zé)任，以及建立完善的內(nèi)部控制及外部審計(jì)和風(fēng)險(xiǎn)管理制度等內(nèi)容。盡管國(guó)有商業(yè)銀行公司治理結(jié)構(gòu)的建設(shè)才剛剛開始，董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、管理者之間的制衡和約束機(jī)制還處于探索階段，董事會(huì)的結(jié)構(gòu)性、獨(dú)立性和決策 科學(xué) 性問題的解決，還需要一個(gè)實(shí)踐的過程。但是，監(jiān)管當(dāng)局應(yīng)充分發(fā)揮在信息和人力資源方面的優(yōu)勢(shì)，深入研究國(guó)外公司治理的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)和國(guó)際組織的原則要求，向其提供制衡機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制、監(jiān)督機(jī)制、科學(xué)決策機(jī)制、風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制等方面具有操作性的指導(dǎo)意見。無論是出于審慎監(jiān)管的目的，還是出于完善治理機(jī)制的目的，監(jiān)管當(dāng)局都必須把加強(qiáng)對(duì)銀行內(nèi)控機(jī)制的監(jiān)管作為工作重點(diǎn)，擔(dān)負(fù)起維護(hù) 金融 體系安全穩(wěn)定運(yùn)行、保護(hù)廣大存款人利益、防范和化解金融風(fēng)險(xiǎn)的重大使命，形成對(duì)銀行管理者的有效約束。并遵循巴塞爾委員會(huì)《健全銀行機(jī)構(gòu)的公司治理》文件中的治理標(biāo)準(zhǔn)和國(guó)際清算銀行有關(guān)銀行公司治理評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，建立涵蓋董事會(huì)或監(jiān)事會(huì)結(jié)構(gòu)、股東權(quán)益保護(hù)、投資人權(quán)益保護(hù)、廣大存款人權(quán)益保護(hù)、董事會(huì)議事和操作程序以及銀行風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制等方面指標(biāo)的公司治理結(jié)構(gòu)評(píng)估體系，保證公司治理的有效性。同時(shí)，由于信息披露缺乏透明度，資產(chǎn)所有者和監(jiān)事會(huì)很難把握董事會(huì)和經(jīng)理層的行為；利益相關(guān)者也無法獲得相關(guān)的充分信息，難以判斷銀行董事會(huì)和經(jīng)理行為的有效性。監(jiān)管當(dāng)局應(yīng)通過制定信息披露準(zhǔn)則等措施，促進(jìn)國(guó)有商業(yè)銀行及時(shí)、準(zhǔn)確地披露其財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)狀況、公司目標(biāo)、主要的股權(quán)結(jié)構(gòu)、董事會(huì)成員和高層管理人員及其薪酬、可預(yù)見的主要風(fēng)險(xiǎn)、與職員及其他利益相關(guān)者有關(guān)的重大事項(xiàng)。通過資本市場(chǎng)強(qiáng)制信息披露等制度安排，增強(qiáng)國(guó)有商業(yè)銀行信息的透明度，對(duì)管理者形成極大的壓力，促使其加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)管理，努力降低不良貸款率，增加中間業(yè)務(wù)收入，提高贏利水平。同時(shí)，要充分利用監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督職能保證信息的充分、及時(shí)、真實(shí)與透明，有效保護(hù)投資者和存款者的利益。
第7篇：國(guó)有商業(yè)銀行的職能范文
國(guó)有商業(yè)銀行脫胎換骨
2002年末，工農(nóng)中建四大國(guó)有商業(yè)銀行的不良貸款率為21.4%，資本充足率除了中行達(dá)到8.15%外，其他三家都在7%以下。
五年后，截至2007年6月底，工行、中行、建行和交行的資本充足率分別為13.67%、13.39%、11.34%和14.17%，不良貸款比例分別為3.29%、3.56%、2.95%和2.06%，凈利潤(rùn)分別為413.9億元、295.43億元、342.55億元和89.18億元。
通過股份制改革和上市，四家國(guó)家控股商業(yè)銀行的主要財(cái)務(wù)指標(biāo)有了脫胎換骨的變化，接近國(guó)際較好銀行的水平，正努力向“資本充足、內(nèi)控嚴(yán)密、運(yùn)營(yíng)安全、服務(wù)與效益良好”的現(xiàn)代股份制商業(yè)銀行邁進(jìn)。
巨變不僅僅是體現(xiàn)在財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)上，在體制上，改制銀行也從原來的國(guó)有獨(dú)資脫胎換骨為國(guó)際公眾持股銀行。
改制前的國(guó)有商業(yè)銀行，是企業(yè)而不像企業(yè)，非財(cái)政卻又履行著諸多財(cái)政職能。與產(chǎn)權(quán)不明、職責(zé)不清相伴的自然是效益低下。改革者們毅然選定了艱難但徹底的整體改制之路，并引進(jìn)了國(guó)際戰(zhàn)略投資者。從實(shí)踐看，這些戰(zhàn)略投資者們不僅給國(guó)有銀行帶來了先進(jìn)的產(chǎn)品開發(fā)、風(fēng)險(xiǎn)管理、金融創(chuàng)新理念，而且切實(shí)有效地提升了國(guó)有商業(yè)銀行的公司治理結(jié)構(gòu)。
改制后的國(guó)有商業(yè)銀行，成功地在境內(nèi)外資本市場(chǎng)發(fā)行上市，受到國(guó)際資本的熱烈追捧。
上市只是改革的第一步
上市僅僅是銀行改革走出的第一步，接下來還有一系列艱巨的工作要做。
人民銀行金融穩(wěn)定局日前撰文指出，從銀行內(nèi)部看，改革雖然取得了很大成就，但公司治理還不完善，內(nèi)控機(jī)制仍不健全，基礎(chǔ)管理比較薄弱，風(fēng)險(xiǎn)管理和控制能力有待提高，分支機(jī)構(gòu)和基層網(wǎng)點(diǎn)改革還需深入，金融服務(wù)水平亟待提升。總之，與現(xiàn)代銀行制度的要求和國(guó)際先進(jìn)銀行相比，我國(guó)國(guó)家控股商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)環(huán)境、經(jīng)營(yíng)管理水平和整體競(jìng)爭(zhēng)力還有相當(dāng)大的差距。
如何盡快打造創(chuàng)新能力和國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)的現(xiàn)代化大銀行，成為下一步國(guó)家控股商業(yè)銀行改革的著力點(diǎn)。
首先，必須切實(shí)發(fā)揮資本市場(chǎng)對(duì)建立現(xiàn)代銀行制度的監(jiān)督、促進(jìn)和約束作用。包括國(guó)家控股商業(yè)銀行在內(nèi)的大型商業(yè)銀行要嚴(yán)格按照國(guó)際監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范信息披露、提高透明度，保持資本充足率、資產(chǎn)質(zhì)量、盈利能力的穩(wěn)定和提高，樹立我國(guó)銀行業(yè)的良好形象。
其次，加快金融創(chuàng)新，穩(wěn)步推進(jìn)綜合經(jīng)營(yíng)，實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略。加快包括金融產(chǎn)品、管理模式、組織架構(gòu)等方面的金融創(chuàng)新。繼續(xù)支持大型商業(yè)銀行穩(wěn)步發(fā)展綜合經(jīng)營(yíng)，不斷提高大型商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)能力和競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。支持大型商業(yè)銀行結(jié)合自身發(fā)展優(yōu)勢(shì)，逐步實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略，積極參與國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。
此外，一個(gè)真正健全的公司治理機(jī)制必不可少，這是商業(yè)銀行改制上市后依然薄弱的環(huán)節(jié)。雖然銀行的股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和高管層等公司治理的架構(gòu)已經(jīng)按照國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)基本搭建完成，并開始發(fā)揮作用，但公司治理的理念和實(shí)際運(yùn)作機(jī)制尚需進(jìn)一步理清。
第8篇：國(guó)有商業(yè)銀行的職能范文
一、在產(chǎn)權(quán)與稅收之間的戰(zhàn)略選擇
中國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行改革的第一大戰(zhàn)略選擇，定位于“產(chǎn)權(quán)與稅收”之間的選擇，表面上看是令人費(fèi)解的，它意味著國(guó)有獨(dú)資商業(yè)銀行的“出資方”國(guó)家主體（由一屆一屆政府來代表），要在擁有商業(yè)銀行的產(chǎn)權(quán)與獲得源自于商業(yè)銀行的稅收量方面有取有舍。那么，商業(yè)銀行的產(chǎn)權(quán)與商業(yè)銀行帶來的稅收兩者之間難道具有某種對(duì)立性，從而必須做出兩之擇一的決策？
從時(shí)下的格局來看，國(guó)有商業(yè)銀行產(chǎn)權(quán)與提供的稅收量之間，確實(shí)存在著現(xiàn)實(shí)的對(duì)立性。中國(guó)四大國(guó)有商業(yè)銀行“工、農(nóng)、中、建”，盡管從賬面上看，近年盈利者多，也向國(guó)家上交了數(shù)量不少的營(yíng)業(yè)稅和所得稅，但作為國(guó)家獨(dú)資的銀行，一方面，資本金嚴(yán)重不足，資本充足率較低，遠(yuǎn)未達(dá)到國(guó)際同行的標(biāo)準(zhǔn)；另一方面，不良資產(chǎn)的狀況仍然令人擔(dān)憂，除建設(shè)銀行之外，其余三家國(guó)有銀行按五級(jí)分類計(jì)算的不良率都在20％之上（建設(shè)銀行2002年3月底公布的不良率為18．14％），各家銀行總計(jì)超過萬億元的不良資產(chǎn)最終的損失部分，還必須由國(guó)家來承擔(dān)。因此，將近年國(guó)家從國(guó)有商業(yè)銀行得到的稅收總量，與國(guó)有商業(yè)銀行達(dá)到國(guó)際最低標(biāo)準(zhǔn)的資本充足率目標(biāo)所要求補(bǔ)充的資本金量，加上承擔(dān)不良資產(chǎn)損失的量進(jìn)行比較，稅收的量比例很小，實(shí)際就是“負(fù)稅收”。換言之，如果不考慮歷史形成的原因，僅僅從近些年來看，國(guó)家擁有并經(jīng)營(yíng)幾大國(guó)有商業(yè)銀行，實(shí)際在經(jīng)濟(jì)方面是很不合算的：商業(yè)銀行帶來的收益遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能彌補(bǔ)它們對(duì)國(guó)家投入的現(xiàn)實(shí)需要和潛在需要。這里的潛臺(tái)詞是，國(guó)家是不是可以考慮舍棄國(guó)有商業(yè)銀行大部分產(chǎn)權(quán)甚至于全部產(chǎn)權(quán)。
如果放棄國(guó)有商業(yè)銀行的產(chǎn)權(quán)，中國(guó)銀行業(yè)會(huì)是什么景象？2001年年底中國(guó)正式加入世界貿(mào)易組織之后，一份中國(guó)銀行業(yè)開放的時(shí)間表，已經(jīng)將來自于國(guó)外銀行競(jìng)爭(zhēng)的業(yè)務(wù)范圍與時(shí)間、區(qū)域等，清晰地展示在國(guó)有商業(yè)銀行的面前。前不久，南京愛立信將在國(guó)內(nèi)銀行的信貸業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)至美國(guó)花旗銀行的“倒戈”事件，表明國(guó)外銀行開始在國(guó)有商業(yè)銀行壟斷久矣的“餡餅”上下刀，并預(yù)計(jì)會(huì)切分得七零八落。國(guó)外銀行進(jìn)入中國(guó)版圖對(duì)中國(guó)銀行業(yè)的巨大沖擊已見端倪。在這里，我們?cè)囎饕粋€(gè)極端的設(shè)想，從現(xiàn)在開始，國(guó)外銀行大舉進(jìn)入中國(guó)版圖，由于國(guó)有商業(yè)銀行體制變革遲滯或困難等原因，國(guó)有商業(yè)銀行的大量?jī)?yōu)秀人才全部流入國(guó)外銀行在中國(guó)的分支機(jī)構(gòu)，“工、農(nóng)、中、建”四大國(guó)有商業(yè)銀行競(jìng)爭(zhēng)乏力驟然出局，或是茍延殘喘卻不得不退居末席，并逐漸地萎縮成為歷史的陳跡，中國(guó)銀行業(yè)的天下為外國(guó)銀行所完全占領(lǐng)，結(jié)果會(huì)如何呢？
從直接經(jīng)濟(jì)計(jì)算來看，問題并不見得多么嚴(yán)重，相反還可能很“合算”。國(guó)外銀行在形成對(duì)國(guó)有商業(yè)銀行沖擊的同時(shí)，也使得中國(guó)政府取得稅收的格局發(fā)生了重大變化，國(guó)外銀行成為了一支極為重要的納稅隊(duì)伍。鑒于大量國(guó)外銀行的進(jìn)入，特別是國(guó)際化水平較高的國(guó)外銀行的進(jìn)入，將大大提升了中國(guó)銀行業(yè)市場(chǎng)化的水平，那些本來就是為了利潤(rùn)最大化而來的國(guó)外銀行，其經(jīng)濟(jì)效益就會(huì)很好，至少也不會(huì)弱于國(guó)有商業(yè)銀行現(xiàn)行的經(jīng)濟(jì)收益水平，它們交納給中國(guó)政府的稅收量，將必定隨著它們經(jīng)營(yíng)規(guī)模的增大及收益的增加，大大多于幾大國(guó)有商業(yè)銀行“壟斷”時(shí)的稅收收入。而且，在中國(guó)版圖上的國(guó)外銀行分支機(jī)構(gòu)，根本不需要中國(guó)政府投入任何資源，政府取得的稅收是“凈收益”，與國(guó)有商業(yè)銀行那種名實(shí)不符的稅收量相比，要真實(shí)可靠得多。因此，作為國(guó)家主體代表的政府，如果從稅收量上考慮，從對(duì)國(guó)有商業(yè)銀行投入和不良資產(chǎn)損失負(fù)擔(dān)巨大上考慮，放棄對(duì)國(guó)有商業(yè)銀行的產(chǎn)權(quán)，是經(jīng)濟(jì)“合算”的，它也便于在稅收實(shí)實(shí)在在“凈增加”的格局下，逐步解決國(guó)有商業(yè)銀行歷史沉積下來的經(jīng)濟(jì)損失包袱。所謂的國(guó)有商業(yè)銀行改革中“產(chǎn)權(quán)與稅收”之間的選擇戰(zhàn)略，在這里就凸現(xiàn)了出來：選擇國(guó)有商業(yè)銀行的產(chǎn)權(quán)，就必須承擔(dān)“負(fù)稅收”的重負(fù)；選擇“凈稅收”，就必須考慮放棄或至少相當(dāng)部分地放棄對(duì)國(guó)有商業(yè)銀行的產(chǎn)權(quán)，讓國(guó)外的銀行成為中國(guó)銀行業(yè)市場(chǎng)的主角。
以放棄國(guó)有商業(yè)銀行大部分或全部產(chǎn)權(quán)來贏得“凈稅收”，是不是一種真正經(jīng)濟(jì)合理的選擇？如果是，我們可以對(duì)國(guó)有商業(yè)銀行采取“達(dá)爾文式”的適者生存的策略，任其在競(jìng)爭(zhēng)中走向終結(jié)；如果不是，我們則要對(duì)國(guó)有商業(yè)銀行大加改造和重組，保有足夠份額的產(chǎn)權(quán)，增強(qiáng)其生存的能力。這個(gè)問題需要我們從簡(jiǎn)單直接的經(jīng)濟(jì)效益計(jì)算中走出來，在一個(gè)更大的空間中進(jìn)行分析和討論。
讓全世界學(xué)者、官員甚至于百姓爭(zhēng)論不休的“經(jīng)濟(jì)全球化”正在以強(qiáng)大的力量席卷世界的各個(gè)角落。不論是認(rèn)定全球化會(huì)帶來“雙贏”或“多贏”的觀點(diǎn)，還是指出全球化不過是發(fā)達(dá)國(guó)家的“陰謀”看法，所有的言論都是出自于言論者背后民族國(guó)家利益考慮的。這一點(diǎn)本身就表明，經(jīng)濟(jì)全球化并沒有消滅民族國(guó)家的經(jīng)濟(jì)利益，更不可能融合各民族國(guó)家的經(jīng)濟(jì)利益為共同利益，跨國(guó)公司規(guī)模的增大和國(guó)際金融市場(chǎng)的發(fā)達(dá)，以及國(guó)際間協(xié)調(diào)組織（如世界貿(mào)易組織等）的強(qiáng)大，只是意味著民族國(guó)家的各種利益在經(jīng)濟(jì)全球化中，更為強(qiáng)烈、獨(dú)立和具體。發(fā)達(dá)國(guó)家自身經(jīng)濟(jì)利益的一種明顯表面化的事實(shí)就是，大力發(fā)展本國(guó)的跨國(guó)公司，將國(guó)別的金融市場(chǎng)國(guó)際化，并極力在國(guó)際組織中形成充分代表自己利益的力量。這個(gè)世界并不見“大同”的趨勢(shì)，卻只見利益的激烈紛爭(zhēng)。這說明，一個(gè)國(guó)家擁有足夠“自己的”跨國(guó)公司，其中包括“自己的”銀行，具有經(jīng)濟(jì)全球化中民族國(guó)家“根本利益”所在的性質(zhì)，具有從長(zhǎng)期來看的利益性質(zhì)，產(chǎn)權(quán)的全面讓渡當(dāng)然是不可取的，犧牲全部產(chǎn)權(quán)來取得某種一般或是短期的利益，就更是愚不可及的了。因此，一個(gè)國(guó)家關(guān)于商業(yè)銀行的產(chǎn)權(quán)，在現(xiàn)實(shí)的情況下將其作為某種可見利益（如稅收量）的代價(jià)全部拋出去，決不是明智的選擇，它意味著這個(gè)國(guó)家經(jīng)濟(jì)根本利益、長(zhǎng)期利益的喪失。在“產(chǎn)權(quán)與稅收”的戰(zhàn)略選擇中，根本利益和長(zhǎng)期利益，遠(yuǎn)比一般利益和短期利益重要。
應(yīng)當(dāng)說，一個(gè)民族國(guó)家為了根本利益和長(zhǎng)期利益，應(yīng)當(dāng)保有“自己的”銀行，卻并不一定非要有“國(guó)有的”銀行。在當(dāng)今市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)較為發(fā)達(dá)的國(guó)家，“國(guó)有”性質(zhì)的銀行幾乎不存在，那些“私有”或“民有”的商業(yè)銀行其實(shí)都有著明確的民族國(guó)家歸屬的規(guī)定性，美國(guó)花旗銀行是“美國(guó)的”，德國(guó)商業(yè)銀行是“德國(guó)的”，盡管它們都沒有國(guó)有資本的背景。從這一點(diǎn)講，在中國(guó)實(shí)行市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)制度后，保有“自己的”的銀行是非常必要的，但是不是一定要保有“國(guó)有的”商業(yè)銀行，則可以有不同的選擇。由于歷史的原因，中國(guó)國(guó)有的專業(yè)銀行轉(zhuǎn)向商業(yè)銀行后，占住了整個(gè)銀行業(yè)市場(chǎng)的最大份額，中國(guó)中小商業(yè)銀行的發(fā)展還只有很短的歷史，2000年在中國(guó)銀行業(yè)的總資產(chǎn)規(guī)模中，這些銀行的資產(chǎn)份額只有7％左右。從其發(fā)展走勢(shì)來看，它們會(huì)有一個(gè)較好的發(fā)展前景，但近期要達(dá)到相當(dāng)?shù)馁Y產(chǎn)規(guī)模超過國(guó)有商業(yè)銀行的資產(chǎn)總量，那是不可能的。這樣，“國(guó)有的”銀行就有必要在歷史的基礎(chǔ)之上，通過向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)制度要求的體制轉(zhuǎn)化，承擔(dān)起中國(guó)“自己的”銀行的歷史使命，保有中國(guó)民族國(guó)家自己必須具有的商業(yè)銀行產(chǎn)權(quán)份額。
需要指出的是，說商業(yè)銀行產(chǎn)權(quán)的相當(dāng)份額是涉及到一個(gè)民族國(guó)家的根本利益和長(zhǎng)期利益，不應(yīng)當(dāng)全部或大部分地放棄，核心之處就在于產(chǎn)權(quán)關(guān)系是一種穩(wěn)定的經(jīng)濟(jì)關(guān)系，盡管其帶來利益的前景具有不確定性，其本身歸屬的明確性質(zhì)就決定了一個(gè)國(guó)家基本的利益所在，有它就有未來收益的可能。在中國(guó)，國(guó)有商業(yè)銀行時(shí)下的收益情況在好轉(zhuǎn)，歷史包袱解決的力度在加大，前景隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的高速增長(zhǎng)持續(xù)而看好，丟棄產(chǎn)權(quán)而取得時(shí)下某種量的稅收，從長(zhǎng)期看并不一定值。這就現(xiàn)實(shí)地告訴我們，就是一般地計(jì)算經(jīng)濟(jì)利益的賬，亦不能輕易地放棄國(guó)有商業(yè)銀行的全部產(chǎn)權(quán)。
經(jīng)驗(yàn)告訴我們，純粹“國(guó)有的”商業(yè)銀行運(yùn)行效率存在著問題，它源自于國(guó)有產(chǎn)權(quán)清晰之下產(chǎn)權(quán)主體的空白，在純粹“國(guó)有的”格局下，它是不可能“有解”的。解決這一問題的辦法，就是通過產(chǎn)權(quán)的多元化來改造國(guó)有商業(yè)銀行的治理結(jié)構(gòu)，提高運(yùn)行效率。同時(shí)，短期利益也是不能夠簡(jiǎn)單忽略的，它畢竟是商業(yè)銀行發(fā)展的重要方面，也是現(xiàn)實(shí)國(guó)家稅收所急需的。國(guó)有商業(yè)銀行的產(chǎn)權(quán)并非不能夠讓渡一部分給國(guó)內(nèi)的“民間資本”和某種份額給外國(guó)資本，以利于根本利益與一般利益，長(zhǎng)期利益和短期利益的有機(jī)結(jié)合。因此，在“產(chǎn)權(quán)與稅收”之間的戰(zhàn)略選擇中，基本的原則是國(guó)家對(duì)商業(yè)銀行產(chǎn)權(quán)的絕對(duì)保有，但股份制改造國(guó)有商業(yè)銀行勢(shì)在必行，在國(guó)家對(duì)商業(yè)銀行絕對(duì)控股的前提下，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)上的多元化。當(dāng)時(shí)機(jī)成熟時(shí)，“國(guó)有的”資本也可能戰(zhàn)略考慮地增大對(duì)國(guó)內(nèi)資本的讓渡，使更多的“民間資本”進(jìn)入到商業(yè)銀行界內(nèi)業(yè)，更好地提高“我們的”商業(yè)銀行運(yùn)行的效率。到那時(shí)，中國(guó)的大商業(yè)銀行雖然非“國(guó)有”或非“國(guó)有控股”卻是“自已的”，它們?nèi)匀粴w屬于我們這個(gè)民族國(guó)家。從市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展前景看，中國(guó)的大商業(yè)銀行在“國(guó)有”或“國(guó)有控股”大旗之下的歷史會(huì)有較長(zhǎng)的時(shí)期，但不會(huì)永遠(yuǎn)如此。
二、在大銀行和中小銀行之間的選擇
關(guān)于中國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行改革是整體上市還是分拆上市選擇的問題，爭(zhēng)論之勢(shì)一直不弱。從戰(zhàn)略角度來看，這個(gè)問題可以歸結(jié)為，中國(guó)還要不要有“自己的”大商業(yè)銀行――整體上市是保有“自己的”大商業(yè)銀行的選擇，分拆上市則意味著中國(guó)不再有，或者說在相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)不可能再有資產(chǎn)總量規(guī)模足夠大的商業(yè)銀行，中小商業(yè)銀行成為中國(guó)“自己的”銀行的主體。
在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的國(guó)家，資產(chǎn)規(guī)模較大的銀行都有一定的數(shù)量，這是一個(gè)自然演進(jìn)而來的過程，我們只需要查閱一下發(fā)達(dá)市場(chǎng)國(guó)家的銀行歷史即可證實(shí)。在美國(guó)，1920年美國(guó)商業(yè)銀行（主要指州銀行和國(guó)民銀行）的數(shù)量為28000家左右，1930年為23000家，1990年只剩下了12000家，據(jù)CSBS（ConferenceofStateBankSupervisors）統(tǒng)計(jì)2001年州銀行和國(guó)民銀行數(shù)量為8313家。盡管美國(guó)在上個(gè)世紀(jì)三十年代大衰退之后實(shí)行了存款保險(xiǎn)制度，支持了中小銀行的生存和發(fā)展，但歷史以其無情的力量，滅掉了大量的中小銀行，大型的銀行則保持著較好的發(fā)展勢(shì)頭，不少美國(guó)大型銀行還通過合并等方式，將銀行的資產(chǎn)的規(guī)模越做越大，資產(chǎn)總量在3000億美元之上的美國(guó)銀行目前就有6家。日本的銀行長(zhǎng)期以來就以資產(chǎn)規(guī)模巨大稱雄于世，在二十世紀(jì)九十年代前期，世界十大銀行中日本銀行占到七至八席左右。由于嚴(yán)重的壞賬包袱，銀行資產(chǎn)規(guī)模的巨大并沒有轉(zhuǎn)化為可觀的收益，而是更多地體現(xiàn)為了信貸的風(fēng)險(xiǎn)，日本的大銀行倍受壞賬的折磨，并在很大程度上拖累了日本整個(gè)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行。但令人思考的是，日本人并沒有通過分拆小資產(chǎn)規(guī)模大的銀行來面對(duì)壞賬問題，而是以更大的合并，造就銀行的“航空母艦”以對(duì)付日益嚴(yán)重的銀行難題。目前，日本已經(jīng)形成了四大銀行集團(tuán)，最大的瑞穗集團(tuán)資產(chǎn)總量高達(dá)14000億美元，三井住友銀行總資產(chǎn)為9600億美元，三菱東京銀行8350億美元，UFJ控股金融集團(tuán)（由三和、東海和東洋信托銀行合并而成）為8200億美元。看看歐洲不少的商業(yè)銀行，亦在將合并形成大資產(chǎn)規(guī)模的商業(yè)銀行作為重要的銀行生存和發(fā)展的方式來運(yùn)用。從歷史和現(xiàn)實(shí)的經(jīng)驗(yàn)上看，資產(chǎn)規(guī)模大的銀行，具有某種內(nèi)在的抗風(fēng)險(xiǎn)、較高效率和效益取得的力量，特別是有對(duì)所在國(guó)金融甚至于經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定的力量。基于歷史的自然演進(jìn)過程，我們應(yīng)當(dāng)承認(rèn)各國(guó)對(duì)于較大資產(chǎn)規(guī)模銀行選擇在“經(jīng)濟(jì)上”是理性的，保有一定資產(chǎn)規(guī)模之上的大商業(yè)銀行，是當(dāng)今世界各發(fā)達(dá)國(guó)家一種現(xiàn)實(shí)可感的選擇。
那么，規(guī)模較大的商業(yè)銀行的真正優(yōu)勢(shì)究竟何在？理論上有沒有一個(gè)基本的優(yōu)勢(shì)認(rèn)同？換言之，一個(gè)國(guó)家保有一些資產(chǎn)規(guī)模較大的商業(yè)銀行僅僅只是一種現(xiàn)實(shí)“不得已”的選擇或權(quán)宜之計(jì)，還是有它充分合理的經(jīng)濟(jì)“必然性”，從而有較長(zhǎng)久保有的價(jià)值？
新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)以“交易費(fèi)用”為理論支柱解釋各種制度變化的經(jīng)濟(jì)理由，解釋企業(yè)生存和發(fā)展的基本路徑，它是世界各國(guó)對(duì)商業(yè)銀行規(guī)模選擇，特別是對(duì)歷史性合并而保有一定量大商業(yè)銀行的重要理論支持。各國(guó)商業(yè)銀行通過合并等方式擴(kuò)大銀行的資產(chǎn)規(guī)模，在很大程度上，是以外在“交易成本”內(nèi)部化來降低總成本的選擇的結(jié)果，它有助于內(nèi)部管理的效率提高，大大減少內(nèi)部管理費(fèi)用，提高收益水平，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力。“交易費(fèi)用”理論認(rèn)為，在銀行的規(guī)模相對(duì)較小時(shí)，銀行運(yùn)行所需要的許多資源（人、設(shè)施等）必須到市場(chǎng)上去即時(shí)性地“購買”，由于市場(chǎng)購買活動(dòng)的復(fù)雜，特別是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)等關(guān)系錯(cuò)綜交織，這要消耗相當(dāng)量的“交易成本”；如果銀行擴(kuò)大規(guī)模，通過合并等方式較長(zhǎng)期地與更多的社會(huì)資源建立“契約關(guān)系”，即長(zhǎng)期地雇用相對(duì)多的職員，添置相對(duì)多的設(shè)施等，把對(duì)外購買較大的“交易費(fèi)用”轉(zhuǎn)化為內(nèi)部相對(duì)節(jié)約的管理支出，可以大大地節(jié)約銀行經(jīng)營(yíng)的總成本。顯然，這樣“即時(shí)購買”與“長(zhǎng)期契約”之間對(duì)于“交易成本”的比較，會(huì)使得任何一家銀行不斷地去追求某種合適的資產(chǎn)總量規(guī)模。
對(duì)于一般工商企業(yè)而言，規(guī)模的追求很可能會(huì)止步于某種數(shù)量邊界，因?yàn)槌^某種邊界，將“交易費(fèi)用”內(nèi)部化反而不合算，因?yàn)楣芾碇С鲞^大。但是，對(duì)于商業(yè)銀行而言，它的資產(chǎn)規(guī)模并沒有一個(gè)通用的、普遍的最佳數(shù)量限制，因?yàn)樯虡I(yè)銀行經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品是特殊的貨幣資金，社會(huì)對(duì)于貨幣資金的需求及相關(guān)服務(wù)的需要，與對(duì)于某種特殊的工商企業(yè)產(chǎn)品的需求大不相同，在資金價(jià)格和服務(wù)價(jià)格市場(chǎng)化的前提下，這種需求沒有極限。一家商業(yè)銀行的資產(chǎn)規(guī)模，直接的限制是自己既定的資本量，以及現(xiàn)有的資產(chǎn)質(zhì)量。通常情況下，按照資本量和資產(chǎn)質(zhì)量來決定銀行某種規(guī)模的資產(chǎn)量，是商業(yè)銀行最為現(xiàn)實(shí)的選擇，它將不斷地將資產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大，直到資本量限制的邊界和資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)的邊界。理論上容易說明，這種選擇也就是不斷地將外在的“交易成本”內(nèi)部化，并且減少“交易成本”的過程，其中最為突出的一點(diǎn)就是，大的商業(yè)銀行的合并會(huì)使得競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手減少，從而加大自身對(duì)于市場(chǎng)的權(quán)威性和控制力，降低交易過程的復(fù)雜性，即降低“交易成本”。同時(shí)，商業(yè)銀行資產(chǎn)規(guī)模大到一定程度，還能夠?yàn)楹?jiǎn)化內(nèi)部的管理層次及人員提供基礎(chǔ)，這也就是許多銀行合并之后，能夠大規(guī)模地裁減人員的原因，內(nèi)部管理支出也進(jìn)一步減少。1990年，美國(guó)的化學(xué)銀行與漢諾威銀行合并，當(dāng)年就可以節(jié)約成本支出188億美元，數(shù)字不可謂不巨。因此，資產(chǎn)規(guī)模大的商業(yè)銀行，具有降低“交易成本”的功用與基礎(chǔ)，從對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)來看，這也就是競(jìng)爭(zhēng)力的另外一種說法而已。
前面我們已經(jīng)談到，經(jīng)濟(jì)全球化并沒有消滅民族國(guó)家獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)利益，相反，它使這種利益更加強(qiáng)烈化，如何從經(jīng)濟(jì)全球化中贏得本民族國(guó)家足夠量的經(jīng)濟(jì)利益，是任何一個(gè)國(guó)家都必須謹(jǐn)慎考慮再三的事情。在各國(guó)銀行參與經(jīng)濟(jì)全球化的過程中，資產(chǎn)規(guī)模較大的銀行具有較為明顯的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這是因?yàn)檫@些銀行具有相對(duì)雄厚的實(shí)力，市場(chǎng)范圍更大，調(diào)節(jié)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與收益結(jié)構(gòu)的范圍更加廣泛和現(xiàn)實(shí)，內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理成本相對(duì)容易降低較低，能夠更好地服務(wù)于跨國(guó)企業(yè)所致。一個(gè)國(guó)家只要進(jìn)入到經(jīng)濟(jì)全球化過程中來，沒有“自己的”足夠資產(chǎn)規(guī)模量的大銀行，要想贏得足夠經(jīng)濟(jì)利益的份額，是困難的，甚至于是不可能的。因此，僅僅就參與經(jīng)濟(jì)全球化的競(jìng)爭(zhēng)來看，一個(gè)國(guó)家特別是一個(gè)大國(guó)保有一定數(shù)量的大商業(yè)銀行，是一種無可質(zhì)疑的戰(zhàn)略選擇。
從資產(chǎn)規(guī)模較大的商業(yè)銀行的一般優(yōu)勢(shì)，以及經(jīng)濟(jì)全球化過程中一個(gè)大國(guó)銀行的競(jìng)爭(zhēng)要求來看，中國(guó)應(yīng)當(dāng)保有一定數(shù)量資產(chǎn)規(guī)模較大的商業(yè)銀行。目前，中國(guó)中小商業(yè)銀行的發(fā)展速度，應(yīng)當(dāng)說還是相當(dāng)迅速的，規(guī)模的擴(kuò)大也令人鼓舞。然而，它們要成長(zhǎng)為資產(chǎn)總量可以與國(guó)際上大商業(yè)銀行抗衡的銀行，路還很長(zhǎng)。2000年底，四大國(guó)有商業(yè)銀行之外的幾大銀行的資產(chǎn)規(guī)模為，交通銀行759億美元，中信實(shí)業(yè)銀行283億美元，招商銀行262億美元，光大銀行250億美元，廣東發(fā)展銀行182億美元，它們要在近幾年之內(nèi)擴(kuò)張到3000億美元左右的資產(chǎn)，幾乎不可能。從中國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行情況分析，它們時(shí)下是國(guó)內(nèi)資產(chǎn)規(guī)模最大的銀行，2000年底，“工、農(nóng)、中、建”四家銀行的總資產(chǎn)分別是：4829億美元，2639億美元，3827億美元和3058億美元（為比較方便，我們都采用美元數(shù)），由于歷史的原因，它們的客戶群體與市場(chǎng)分布，與中小商業(yè)銀行有不少差別，與國(guó)外銀行在中國(guó)的分支機(jī)構(gòu)則完全不同構(gòu)，遍布全國(guó)的網(wǎng)絡(luò)，存款吸收和貸款發(fā)放為主的業(yè)務(wù)特性，都體現(xiàn)出了國(guó)有商業(yè)銀行對(duì)于銀行業(yè)市場(chǎng)的某種優(yōu)勢(shì)，保有這種規(guī)模的銀行，一方面能夠代表著民族國(guó)家的銀行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，容易迅速地進(jìn)入到全球化競(jìng)爭(zhēng)體系之中，另一方面，它也容易形成較好的經(jīng)濟(jì)性結(jié)果。與發(fā)達(dá)國(guó)家的大商業(yè)銀行相比，我們國(guó)家的大商業(yè)銀行數(shù)量目前看來還是較為合適的。歐美發(fā)達(dá)國(guó)家總資產(chǎn)在3000億美元左右及以上的商業(yè)銀行一般在3至6家之間。當(dāng)然，與這些國(guó)家相比，我國(guó)銀行數(shù)量結(jié)構(gòu)方面的差別表現(xiàn)在，國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行中中型銀行相對(duì)較少，1000億美元左右的商業(yè)銀行是一個(gè)空白。
可見，從現(xiàn)實(shí)分析，國(guó)有商業(yè)銀行將歷史地承擔(dān)起中國(guó)“自己的”大商業(yè)銀行的使命。如果采取拆分的方式進(jìn)行國(guó)有商業(yè)銀行的股份制改造和上市，四大國(guó)有商業(yè)銀行大體可以拆分為20家左右的中型的商業(yè)銀行。基于與國(guó)內(nèi)現(xiàn)存幾家中型銀行業(yè)務(wù)的同構(gòu)性，拆分后的中型商業(yè)銀行將激烈化國(guó)內(nèi)銀行業(yè)“餡餅”的競(jìng)爭(zhēng)，放棄或無力與國(guó)外銀行機(jī)構(gòu)在中國(guó)版圖上的競(jìng)爭(zhēng)，也將在相當(dāng)時(shí)期內(nèi)，無法參與到經(jīng)濟(jì)全球化的過程中，去服務(wù)跨國(guó)企業(yè)特別是支持中國(guó)“自己的”跨國(guó)企業(yè)，失去歷史給予我們的爭(zhēng)取經(jīng)濟(jì)全球化中民族國(guó)家利益的最大份額的機(jī)會(huì)。并且，由于國(guó)內(nèi)銀行業(yè)市場(chǎng)的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)激烈化，各家銀行的經(jīng)營(yíng)成本會(huì)相應(yīng)地增加。在中國(guó)要不要大的商業(yè)銀行選擇上，其實(shí)我們沒有可選擇的另外一條道路。選擇整體上市也就是這樣戰(zhàn)略思考的自然結(jié)論，如果外部條件允許，四大國(guó)有商業(yè)銀行進(jìn)行上市改造能夠繼續(xù)保存資產(chǎn)規(guī)模較大的地位，應(yīng)當(dāng)是歷史性最好選擇。當(dāng)然，如果外部條件不允許，中國(guó)某家國(guó)有大商業(yè)銀行根據(jù)外部條件情況、自身情況和操作可能，選擇拆分改造和上市準(zhǔn)備，也是可為的，這也有利于中國(guó)“自己的”商業(yè)銀行出現(xiàn)中型資產(chǎn)規(guī)模者，導(dǎo)引出結(jié)構(gòu)上的相對(duì)合理性。但是，保存至少三家“自己的”大商業(yè)銀行的戰(zhàn)略不能退縮。
三、組織機(jī)構(gòu)體系在“科層制”和“部門制”之間的選擇
中國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行目前的組織機(jī)構(gòu)體系是按行政區(qū)域設(shè)置的總、分、支行體系。它們以分、支行為成本、利潤(rùn)、風(fēng)險(xiǎn)控制和資源配置中心來經(jīng)營(yíng)銀行業(yè)務(wù)，實(shí)施總、分、支行之間層級(jí)授權(quán)經(jīng)營(yíng)管理和信息傳遞為聯(lián)系紐帶，以銀行內(nèi)部的資金市場(chǎng)為依托，實(shí)現(xiàn)資源在各行范圍內(nèi)的流動(dòng)。
凡是現(xiàn)實(shí)存在著的，自然有其合理性。首先，這種組織機(jī)構(gòu)體系能夠很好地適應(yīng)現(xiàn)實(shí)客戶群體對(duì)金融服務(wù)的需要，能夠獲得相對(duì)穩(wěn)定的客戶資源，保證國(guó)有商業(yè)銀行的基本經(jīng)濟(jì)效益。盡管不少的全國(guó)性、集團(tuán)性的企業(yè)客戶已經(jīng)開始有了統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理體系變革的嘗試，沖擊著客戶群體的地方屬性，總體來看，國(guó)有商業(yè)銀行客戶資源的地區(qū)性特色仍然濃厚，現(xiàn)行的組織機(jī)構(gòu)體系服務(wù)的對(duì)等性突出，優(yōu)勢(shì)相對(duì)明顯。以某國(guó)有商業(yè)銀行2001年底的資產(chǎn)負(fù)債比例結(jié)構(gòu)來看，各省一級(jí)分行的貸款存款比例大多在60――80％之間，大部分地市級(jí)分行的貸款存款比例也大致相同，它表明國(guó)有商業(yè)銀行主要的存款資源和資源運(yùn)用有著明顯的地方性質(zhì)，本地資源大體用于本地資產(chǎn)，這顯然是由客戶的地方性質(zhì)為主所決定的。毫無疑問，有了這些相對(duì)穩(wěn)定的地方客戶資源，國(guó)有商業(yè)銀行銀行的基本經(jīng)濟(jì)效益就有了保證。
其次，它能夠較好地解決歷史遺留問題。國(guó)有商業(yè)銀行歷史遺留的主要問題，一是不良資產(chǎn)規(guī)模較大，二是機(jī)構(gòu)龐大、人員過多。這些問題形成與地方政府、地方企業(yè)機(jī)構(gòu)等有著密不可分的關(guān)系。相比較而言，現(xiàn)行的地區(qū)性分支機(jī)構(gòu)的設(shè)置，由于它與地方的對(duì)等性和密切關(guān)系，更有利于銀行的管理方與地方政府和企業(yè)進(jìn)行協(xié)調(diào)和合作，也有利于各家銀行的總部對(duì)分支機(jī)構(gòu)處理歷史問題進(jìn)行激勵(lì)，可以較好地在最快的期限之內(nèi)，解決不良資產(chǎn)和冗員等問題，為未來國(guó)有商業(yè)銀行較大動(dòng)作的改革提供較為牢固的基礎(chǔ)。
第三，它具有相對(duì)快速的市場(chǎng)反應(yīng)性，便于提高銀行的決策效率，爭(zhēng)取當(dāng)前最好的收益。中國(guó)市場(chǎng)的格局，地區(qū)分割的性質(zhì)仍然很突出。這一方面是地理原因，地大而交通不便或是產(chǎn)品與服務(wù)的地方特色濃厚等，使得區(qū)域性的市場(chǎng)自然而然地形成；另一方面，地方保護(hù)主義一定程度上的存在，導(dǎo)致了區(qū)域市場(chǎng)的強(qiáng)化。我國(guó)市場(chǎng)相對(duì)分割的現(xiàn)實(shí)，在很大程度上決定了國(guó)有商業(yè)銀行按照地區(qū)來設(shè)置分支機(jī)構(gòu)，能夠?qū)κ袌?chǎng)的變化迅速反應(yīng)，及時(shí)決策，贏得最佳的市場(chǎng)資源，實(shí)現(xiàn)最好的當(dāng)前收益。在某種意義上說，市場(chǎng)的地方分割性在短時(shí)間內(nèi)不可能消除，國(guó)有商業(yè)銀行的分支行式組織體制就是相對(duì)穩(wěn)定的。
顯然，國(guó)有商業(yè)銀行組織機(jī)構(gòu)體系的合理之處，換個(gè)角度看就是對(duì)應(yīng)的問題，它表現(xiàn)在：（1）金融資源配置的區(qū)域過小，大多本地資源本地使用，內(nèi)部的資金市場(chǎng)由于利率決定的非市場(chǎng)性也無法優(yōu)化資源配置，資源并不是向著效益最高處流動(dòng)，銀行利潤(rùn)最大化沒有獲得資源流動(dòng)上的保證；（2）對(duì)跨區(qū)域的大客戶的服務(wù)存在組織機(jī)構(gòu)的障礙，做好這些客戶的服務(wù)在各區(qū)域之間的協(xié)調(diào)成本過大，若減少協(xié)調(diào)成本則難以達(dá)到優(yōu)質(zhì)的服務(wù)效果；（3）培養(yǎng)國(guó)際性的競(jìng)爭(zhēng)力困難很大，一家銀行上下不能形成大的整體效應(yīng)，業(yè)務(wù)品種與中小銀行同構(gòu)，市場(chǎng)定位不清。
從理論上看，中國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行組織機(jī)構(gòu)體系是較為典型的一層管理一層的“科層制”結(jié)構(gòu)，其基本特征或組織機(jī)構(gòu)要求，正如德國(guó)著名社會(huì)學(xué)家馬克斯．韋伯的經(jīng)典“科層制”理論所描述，有四個(gè)突出的方面。第一，專業(yè)化。即適應(yīng)社會(huì)分工的需要，國(guó)有商業(yè)銀行不同專業(yè)的人被安排在不同的層級(jí)和位置上，他們專業(yè)化地發(fā)揮作用；與此同時(shí)，分工也就意味著協(xié)調(diào)和合作，在商業(yè)銀行內(nèi)部，幾乎沒有任何一個(gè)崗位和部門不需要其它崗位和部門的協(xié)調(diào)和合作能夠完成一件事情。第二，權(quán)力等級(jí)制。國(guó)有商業(yè)銀行是依靠不同層次的權(quán)威來控制和監(jiān)督體系運(yùn)作的，對(duì)上服從和對(duì)下發(fā)號(hào)施令，是最為基本的決策和執(zhí)行程序，它具有實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的內(nèi)在嚴(yán)謹(jǐn)有效的結(jié)構(gòu)，也有來自于不同等級(jí)權(quán)力位置本身的激勵(lì)；在授權(quán)管理的前提下，總行、分行和支行在權(quán)限范圍內(nèi)活動(dòng)，超過權(quán)限就必須有從下至上的申請(qǐng)，及從上至下的批準(zhǔn)。第三，規(guī)章制度化。國(guó)有商業(yè)銀行的重大事項(xiàng)決策及日常運(yùn)作是按照規(guī)章制度來進(jìn)行的，規(guī)章制度化保障了組織機(jī)構(gòu)內(nèi)部各種活動(dòng)的規(guī)范化，尤其是各種活動(dòng)的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)消滅了人為的隨意性。第四，非人格化。國(guó)有商業(yè)銀行在各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中原則上不能含有個(gè)人的情感因素，以便嚴(yán)格地排除私人感情去處理公務(wù)事項(xiàng)可能帶來的偏差，減少人為的磨擦和對(duì)立。
馬克斯．韋伯認(rèn)為，“科層制”的基本特征或基本要求，并不表明這種組織機(jī)構(gòu)體系能夠自動(dòng)地實(shí)現(xiàn)最高效率目標(biāo)，只有“規(guī)范的”科層制能夠?qū)崿F(xiàn)最高效率。因此，國(guó)有商業(yè)銀行能否最高效率地運(yùn)作，還在于“科層制”組織機(jī)構(gòu)體系是不是規(guī)范。實(shí)際上，世界上大型的組織機(jī)構(gòu)體系，大量的結(jié)構(gòu)都是“科層制”的，運(yùn)作的效率卻是差別很大，這就說明“科層制”只是實(shí)現(xiàn)效率的一種組織基礎(chǔ)，并不必然導(dǎo)致最高效率。由此來看，我們可以從國(guó)有商業(yè)銀行上述四個(gè)方面的基本特征入手，看其規(guī)范程度多大來選擇進(jìn)行改造的方面和力度。
與經(jīng)典“科層制”組織機(jī)構(gòu)體系對(duì)應(yīng)的，還有一種“部門制”的組織機(jī)構(gòu)體系，它是在一個(gè)大的組織機(jī)構(gòu)內(nèi)部，分列出不同類型的部門自成獨(dú)立體系的組織機(jī)構(gòu)結(jié)構(gòu)。時(shí)下許多歐洲商業(yè)銀行實(shí)行的體制，就是按照不同的產(chǎn)品部門設(shè)立批發(fā)性業(yè)務(wù)部門、個(gè)人業(yè)務(wù)部門、投資銀行業(yè)務(wù)部門等，它們均相對(duì)獨(dú)立地存在，部門與部門之間不是協(xié)調(diào)合作關(guān)系，而僅僅是一個(gè)屋頂之下的“兄弟”關(guān)系，它們自成體系，從上到下一貫到底。實(shí)際上，我們對(duì)于“科層制”和“部門制”是非常熟悉的，它們通常被俗稱為“塊塊制”和“條條制”，前者以分、支行為相對(duì)獨(dú)立的單位，后者則以產(chǎn)品或客戶部門為相對(duì)獨(dú)立的單位。
嚴(yán)格講來，按照產(chǎn)品或客戶部門來構(gòu)建組織機(jī)構(gòu)體系（部門制），與按照專業(yè)分工的方式來構(gòu)建組織機(jī)構(gòu)體系（科層制），它們都在科層制的大范圍之中。兩者不同的是，傳統(tǒng)的“科層制”對(duì)于層次或?qū)蛹?jí)的多少?zèng)]有限制，它僅僅強(qiáng)調(diào)權(quán)力等級(jí)之下控制與協(xié)調(diào)的有效性；“部門制”則看到了傳統(tǒng)科層制下控制和協(xié)調(diào)成本的巨大，傳統(tǒng)“科層制”的缺陷與改造的必要也就充分顯示出來。美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家威廉姆森認(rèn)為，通過用每一個(gè)都對(duì)自己的績(jī)效負(fù)責(zé)的自主單位替代集中控制的“科層結(jié)構(gòu)”，能夠使組織產(chǎn)生極高的效率，因?yàn)樗軌虼蟠蟮販p少部門之間的相互依賴和協(xié)作成本。因此，“部門制”的組織模式也被稱為“威氏模型”。
比較馬克斯．韋伯的“科層制”和“威氏模型”，“科層制”也就是“多層級(jí)”的組織模型，它以專業(yè)化分工為基礎(chǔ)，以層級(jí)連結(jié)信息通道，基層信息或市場(chǎng)信息上行，決策信息下行，部門之間強(qiáng)調(diào)協(xié)作配合，多個(gè)層級(jí)由上至下地通過權(quán)力體系來控制和監(jiān)督；威廉姆森的模型則以“多部門”為組織基本規(guī)定，它以產(chǎn)品或客戶為對(duì)象來綜合地構(gòu)建組織，部門之間相對(duì)獨(dú)立，組織層級(jí)很少，一個(gè)部門就是一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的組織，信息不論是“上行”還是“下走”，通道全部?jī)?nèi)部化，權(quán)力作用只發(fā)生在內(nèi)部而不在不同部門之間。從實(shí)踐過程來看，“科層制”和“威氏模型”在現(xiàn)代社會(huì)中都存在，大型組織的機(jī)構(gòu)體系既有選擇前者也有選擇后者的，還有兩者混合型的。在規(guī)范的“科層制”中，組織機(jī)構(gòu)體系理論上講是高效率的；而在“科層制”與“部門制”的比較中，“部門制”是發(fā)現(xiàn)了“科層制”中效率問題而產(chǎn)生的，它表明“部門制”對(duì)于“科層制”的某種替代功能。但不論從理論上還是從實(shí)踐中看，“科層制”與“部門制”各有優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，不能簡(jiǎn)單地比較，更不能簡(jiǎn)單地選擇。
可見，在國(guó)有商業(yè)銀行的組織機(jī)構(gòu)體系改造的選擇中，我們面對(duì)兩個(gè)層次的問題。一是選擇“科層制”（或“塊塊體制”）還是選擇“部門制”（或“條條體制”），還是選擇兩者混合的體制；二是在選擇好某種組織機(jī)構(gòu)體系之后，如何對(duì)組織機(jī)構(gòu)體系進(jìn)行內(nèi)部的規(guī)范和完善，以便達(dá)到最高效率的要求。作為企業(yè)性質(zhì)明確的國(guó)有商業(yè)銀行，它實(shí)行什么樣的組織機(jī)構(gòu)體系，并不能夠完全由自身業(yè)務(wù)的運(yùn)作內(nèi)部需求來決定，而是要充分地考慮市場(chǎng)和客戶的情況來進(jìn)行設(shè)計(jì)和決策。
美國(guó)花旗銀行作為享譽(yù)全球的國(guó)際化商業(yè)銀行，其組織機(jī)構(gòu)體系是相對(duì)典型的“科層制”結(jié)構(gòu)，實(shí)行總行、地區(qū)總部、國(guó)家分行、城市分行的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置體系。花旗銀行總行，主要職能是制定發(fā)展戰(zhàn)略和政策，沒有直接為客戶服務(wù)的功能。總行的部門設(shè)置和職員人數(shù)規(guī)模都很小，僅設(shè)置有辦公室、戰(zhàn)略部、財(cái)務(wù)部、風(fēng)險(xiǎn)部、人力資源部、運(yùn)營(yíng)部（僅負(fù)責(zé)政策的制定）、法律及公共事務(wù)部、審計(jì)部，以及銷售和交易、證券托管及全球產(chǎn)品等部門。花旗銀行總的戰(zhàn)略指導(dǎo)思想是，靠近市場(chǎng)，下放權(quán)力，分散經(jīng)營(yíng)，通過分配更多的資源用于客戶服務(wù)來贏得最大的利潤(rùn)。業(yè)務(wù)的運(yùn)營(yíng)則主要由花旗銀行設(shè)在世界各地的分行來進(jìn)行。
作為主要的組織機(jī)構(gòu)層次之一，花旗銀行的地區(qū)總部是銀行業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的直接管理層次，負(fù)責(zé)對(duì)所在地區(qū)所有分支機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)管理，其功能與總行功能基本一致，主要從事戰(zhàn)略和政策的制定及管理，不直接經(jīng)營(yíng)，有點(diǎn)類似于我們國(guó)有商業(yè)銀行的總行職能。地區(qū)總部的下一層次是國(guó)家分行，具體從事銀行業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)，但還設(shè)置有某些特殊的管理職能部門及對(duì)客戶的營(yíng)銷部門。如公司業(yè)務(wù)，通常會(huì)根據(jù)所在地區(qū)市場(chǎng)的情況，分設(shè)相關(guān)的跨國(guó)公司處、本地客戶處、金融機(jī)構(gòu)處、中小企業(yè)處等等。在大的國(guó)家中，國(guó)家分行下面再設(shè)城市分行，它們所在國(guó)家分行的分支機(jī)構(gòu)，只進(jìn)行經(jīng)營(yíng)，原則上不設(shè)管理或后臺(tái)部門，直接面對(duì)市場(chǎng)和客戶。
組織機(jī)構(gòu)體系的“科層制”當(dāng)然是服從于市場(chǎng)和客戶需要來選定的，美國(guó)花旗銀行的“科層制”結(jié)構(gòu)，從戰(zhàn)略上看，它具有對(duì)全球市場(chǎng)和客戶資源充分掌握并提供最好服務(wù)的組織機(jī)構(gòu)支持，戰(zhàn)略定位和具體操作相對(duì)分離；同時(shí)，從內(nèi)部激勵(lì)及市場(chǎng)反應(yīng)和決策效率來看，又有著服務(wù)于地方客戶和市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)，它以地區(qū)分支機(jī)構(gòu)為成本、資源配置及利潤(rùn)的中心，較好地實(shí)現(xiàn)了內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理與外部市場(chǎng)客戶需求的一致性，為贏得最佳的經(jīng)濟(jì)效益打下了基礎(chǔ)。美國(guó)花旗銀行時(shí)下在全球有5000多個(gè)機(jī)構(gòu)，13萬多員工，地區(qū)性的組織機(jī)構(gòu)體系選擇，與總部之間戰(zhàn)略定位的協(xié)調(diào)，保證了花旗銀行強(qiáng)大的生命力。因此，該行研究組織機(jī)構(gòu)體系的高級(jí)人士認(rèn)定，花旗銀行組織機(jī)構(gòu)體系目前不能說是最好的，但卻是最適合花旗實(shí)際情況的。
英資的渣打銀行選擇的則是“部門制”組織機(jī)構(gòu)體系，但它也經(jīng)歷了一個(gè)由典型“科層制”向“部門制”轉(zhuǎn)變的過程。該銀行建立于1853年，目前在世界40多個(gè)國(guó)家擁有近500家分行，總部分別設(shè)置在英國(guó)倫敦、新加坡及中國(guó)香港特別行政區(qū)。上個(gè)世紀(jì)90年代之前，渣打銀行實(shí)行的是按地理區(qū)域管理的分支行組織機(jī)構(gòu)體系。隨著市場(chǎng)資源的變化，特別是客戶需求的變化，九十年代開始重組了內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)體系。1995開始，按業(yè)務(wù)種類歸并，形成了以業(yè)務(wù)種類為主線的兩大業(yè)務(wù)部門，即公司類批發(fā)業(yè)務(wù)部門和個(gè)人類零售業(yè)務(wù)部門。這兩大業(yè)務(wù)部門各自成體系，內(nèi)部有專門的人力、財(cái)務(wù)等資源配置部門，大體相當(dāng)于一家銀行之內(nèi)兩家相對(duì)獨(dú)立的“行中行”，地區(qū)的分行或總部的負(fù)責(zé)人，只是對(duì)非業(yè)務(wù)事項(xiàng)進(jìn)行協(xié)調(diào)，業(yè)務(wù)則由各地的分支機(jī)構(gòu)按業(yè)務(wù)直線向上一層次報(bào)告，業(yè)務(wù)、成本、利潤(rùn)中心并不在各分支機(jī)構(gòu)，而在這兩大業(yè)務(wù)部門。這是明顯不過的“威氏部門制”組織機(jī)構(gòu)體系模式。不過，在一些小國(guó)家，渣打銀行的機(jī)構(gòu)設(shè)置還是區(qū)域性的分支行制，這也體現(xiàn)出渣打銀行因地制宜的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置思想。
二十世紀(jì)后期十多年來，歐洲的各大商業(yè)銀行組織機(jī)構(gòu)大有向“部門制”轉(zhuǎn)變的跡象。轉(zhuǎn)變的動(dòng)力大多來自于市場(chǎng)的變化和客戶需求的變化，同時(shí)，銀行內(nèi)部也由于信息科技手段的進(jìn)步得到了足夠大的基礎(chǔ)支持。如歐洲統(tǒng)一貨幣為歐元，就使得整個(gè)歐洲的市場(chǎng)一體化水平大為提高，客戶在不同國(guó)家之間的業(yè)務(wù)流動(dòng)量大為增加，對(duì)于銀行服務(wù)就要求統(tǒng)一化、整體化和標(biāo)準(zhǔn)化，而不是接受不同國(guó)家不同模式和不同收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)等。原來按照國(guó)家分行方式設(shè)立的機(jī)構(gòu)，在很大程度上對(duì)某個(gè)客戶在整個(gè)歐洲甚至于在世界范圍之內(nèi)的統(tǒng)一服務(wù)就產(chǎn)生了一定的矛盾，它激勵(lì)了銀行按照業(yè)務(wù)種類來重組內(nèi)部機(jī)構(gòu)的重大改變。
不論是典型的“科層制”還是“部門制”，商業(yè)銀行組織機(jī)構(gòu)體系的變革本身并不是目的，為了某種體系而變革體系，理論上不能得到支持，經(jīng)驗(yàn)上也得不到支持。因此，借鑒國(guó)際上商業(yè)銀行組織機(jī)構(gòu)體系選擇和變革的經(jīng)驗(yàn)體會(huì)，因地制宜、因行制宜，根據(jù)市場(chǎng)和客戶的變化，并根據(jù)信息等科技進(jìn)步的速度和質(zhì)量，來決定中國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行組織機(jī)構(gòu)體系設(shè)置的模式，應(yīng)當(dāng)是正確的選擇原則。
和其它商業(yè)銀行一樣，國(guó)有商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是利潤(rùn)的最大化。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，銀行的客戶定位非常重要，而客戶資源的現(xiàn)實(shí)情況又約束了對(duì)于客戶的定位或選擇。正是這樣的客戶資源狀況和由此生成的客戶定位，基本上決定了國(guó)有商業(yè)銀行組織機(jī)構(gòu)體系的戰(zhàn)略選擇，近期還應(yīng)當(dāng)是“科層制”模式。
前面已經(jīng)談及，經(jīng)濟(jì)體制改革以來，中國(guó)的市場(chǎng)分割情況有了較大的改變，商品、資金、勞動(dòng)力的流動(dòng)已經(jīng)在較大的區(qū)域內(nèi)形成，但市場(chǎng)分割的狀況還相當(dāng)?shù)貒?yán)重，它使得客戶的各種資源的配置與流動(dòng)，仍然有著地區(qū)性的重大限制，相應(yīng)地，服務(wù)于這種分割市場(chǎng)下資源配置及流動(dòng)的銀行業(yè)組織機(jī)構(gòu)體系，“科層制”下各分支機(jī)構(gòu)具有較為明顯的體制優(yōu)勢(shì)，它容易形成地區(qū)化、個(gè)別化或差別化服務(wù)，贏得市場(chǎng)較大的份額。同時(shí)，國(guó)有商業(yè)銀行時(shí)下客戶主體還是地方性質(zhì)的，特別是地方政府，既是銀行業(yè)服務(wù)的一個(gè)特殊“客戶”，還仍然是當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的主要組織者和資源配置方，“科層制”的組織機(jī)構(gòu)體系有著與客戶和地方經(jīng)濟(jì)主導(dǎo)力量的天然和諧性，這是取得最好客戶資源的基礎(chǔ)。只要是客戶資源的地方性質(zhì)突出，銀行組織機(jī)構(gòu)體系按不同地區(qū)的分支行來設(shè)置的“科層制”構(gòu)造就是相對(duì)最佳的選擇，至少不會(huì)是最差的選擇。
從1984年中國(guó)人民銀行獨(dú)立行使中央銀行職能開始起算，國(guó)有銀行的商業(yè)銀行化改革不過十多年的歷史，若從1994年分離政策性業(yè)務(wù)與商業(yè)性業(yè)務(wù)來看，真正改革的歷史時(shí)期則更短。就是在這樣短短的時(shí)期內(nèi)，國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)和客戶資源格局發(fā)生了巨大的變化，許多大的集團(tuán)性企業(yè)開始了業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)與財(cái)務(wù)資源配置的內(nèi)部改造，企業(yè)集團(tuán)范圍內(nèi)統(tǒng)一的資源配置與管理體系正在形成，這就對(duì)國(guó)有商業(yè)銀行的服務(wù)提出了新的要求。在全國(guó)范圍之內(nèi)，對(duì)同一集團(tuán)客戶整體提供統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)成為了銀行組織機(jī)構(gòu)體系重組建設(shè)的一種推動(dòng)力，它使得按照業(yè)務(wù)種類來設(shè)置“條條式”的機(jī)構(gòu)體系代替時(shí)下“塊塊式”體系有了源自于客戶資源變化的必要。但從整個(gè)資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)水平來看，這樣的客戶資源在總量上還不足以動(dòng)搖國(guó)有商業(yè)銀行“科層制”結(jié)構(gòu)，在現(xiàn)在“科層制”下適當(dāng)增加全系統(tǒng)性的服務(wù)功能，協(xié)調(diào)好不同地區(qū)分支行的運(yùn)行，上下聯(lián)動(dòng)，左右配合，尚能夠保證較高質(zhì)量服務(wù)的實(shí)現(xiàn)。因此，要有對(duì)于市場(chǎng)變化特別是客戶資源變化的跟蹤，也要有相應(yīng)的內(nèi)部體制變革的考慮，但不必過于著急地選擇某種體制替代所謂“舊的”體制。
此外，中國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行信息科技進(jìn)步相對(duì)于國(guó)際化的大商業(yè)銀行來說，尚存在著較大的差距。渣打銀行從“科層制”轉(zhuǎn)向“部門制”，只是將內(nèi)部信息的報(bào)告線進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，就可能保證組織機(jī)構(gòu)體系變化后，新的體系對(duì)于信息傳遞的需要，基本的信息體系并不需要多么大的調(diào)整。這一點(diǎn)，中國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行還難以做到。目前國(guó)有商業(yè)銀行的基本信息分散，信息整合水平較差，信息整理的重復(fù)勞動(dòng)量非常大，科技手段的支持尚不足以保證“部門制”組織機(jī)構(gòu)體系對(duì)于信息傳遞的要求，無法支持整體的市場(chǎng)分析、客戶變化分析及決策的敏感性分析等，信息管理的質(zhì)量問題嚴(yán)重地阻礙了組織機(jī)構(gòu)體系的轉(zhuǎn)變。相比較而言，按照地區(qū)來設(shè)置的分支行機(jī)構(gòu)體系，大量信息收集、整理和分析范圍相對(duì)縮小，信息的傳遞及運(yùn)用對(duì)信息管理及科技手段的要求小得多。坦率說，實(shí)行“部門制”，國(guó)有商業(yè)銀行的信息管理現(xiàn)狀基本不支持。
事實(shí)上，中國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行組織機(jī)構(gòu)體系最大的問題，還不是“科層制”與“部門制”之間的選擇問題，而是如何做好“科層制”組織機(jī)構(gòu)體系的“規(guī)范化”問題。中國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行在“科層制”上存在的不規(guī)范，應(yīng)當(dāng)說是相當(dāng)嚴(yán)重的，它們是效率和效益的最大敵人。
首先，“科層制”中層級(jí)設(shè)置較為混亂，許多分支機(jī)構(gòu)層級(jí)設(shè)置過多。特別是在省會(huì)城市行，國(guó)有商業(yè)銀行原來體制下通常設(shè)置有省分行、市分行、支行、分理處、儲(chǔ)蓄所，這樣的層級(jí)結(jié)構(gòu)大大地增加了管理成本，市場(chǎng)反應(yīng)遲鈍，資源配置無序，決策效率低下。經(jīng)過近年的改革目前情況已經(jīng)有所變化，但不少分支機(jī)構(gòu)的層級(jí)數(shù)量仍然較多，資源配置和業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)要求極不相匹配。
第二，各個(gè)層級(jí)管理中，執(zhí)行規(guī)章制度的嚴(yán)肅性尚存在問題，等級(jí)的權(quán)威在一定程度上不是服從于規(guī)章制度而來，而是服從于少數(shù)個(gè)人的意志而來。因人而事，因人而為，因人而褒貶，因人而勤懶，造成了層級(jí)管理中規(guī)章制度的虛置，權(quán)威人格化，由此帶來了人對(duì)規(guī)章制度的較大面積沖突，大大地增加了內(nèi)部管理的矛盾和磨擦，降低了效率，最后導(dǎo)致增加運(yùn)作成本。
第三，專業(yè)化分工與協(xié)調(diào)存在巨大的調(diào)整空間，協(xié)調(diào)事項(xiàng)過多過雜。國(guó)有商業(yè)銀行現(xiàn)行的“科層制”中，專業(yè)化分工的要求不突出，對(duì)于專業(yè)化分工的理論研究和實(shí)際配置過于簡(jiǎn)單草率，特別是個(gè)人意志決定事項(xiàng)較多，使得從上到下各個(gè)層級(jí)中的部門之間分工不確切，協(xié)調(diào)事項(xiàng)困難很大，協(xié)調(diào)過程很長(zhǎng)，協(xié)調(diào)程序過多，正好掉到了“威氏模型”所指出的協(xié)調(diào)成本巨大的“陷阱”之內(nèi)。
針對(duì)這些“科層制”規(guī)范差的問題，改革的設(shè)計(jì)必須更多地訴諸于整個(gè)國(guó)有商業(yè)銀行改革的整體戰(zhàn)略目標(biāo)要求，并從制度上確立盡可能統(tǒng)一的層級(jí)設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)有利于整體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的要求，對(duì)銀行整體運(yùn)行功能進(jìn)行詳細(xì)分析后，構(gòu)建或重組各個(gè)層級(jí)上的不同管理或運(yùn)作部門，以崗位職能來約束不同層級(jí)人員的權(quán)威等級(jí)，而不是由官職大小來約束（實(shí)際上也約束不了），盡量保證“科層制”的簡(jiǎn)明化，專業(yè)分工明確，報(bào)告線條清晰，信息上下通暢。
其實(shí)，國(guó)有商業(yè)銀行“科層制”的規(guī)范化問題，既是歷史累積起來的結(jié)果，也與現(xiàn)實(shí)改革的激勵(lì)力量不夠密切相關(guān)――改革對(duì)于改革參與者沒有足夠“好處”的原因，改革缺乏必要的動(dòng)力。例如，減少層級(jí)的改革將有利于銀行的效率和效益目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，但如此的改革通常會(huì)降低某些層級(jí)上的資源配置量，改革真是“革自己的命”，改革的積極性得不到調(diào)動(dòng)。與此同時(shí)，層級(jí)越多的分支機(jī)構(gòu)，得到的資源配置總量也就越大，它反向地激勵(lì)著人們對(duì)層級(jí)設(shè)置的改革熱情消失。改革的激勵(lì)問題，實(shí)際上是國(guó)有商業(yè)銀行乃至整個(gè)改革中具有共性的問題。在“科層制”改革的進(jìn)程中，國(guó)有商業(yè)銀行改革的真正推動(dòng)力目前主要在上層改革的領(lǐng)導(dǎo)決策和設(shè)計(jì)方面，上層改革者似乎不存在改革利益上的損失，積極性沒有影響；但下層改革參與者的主動(dòng)性及熱情，取決于改革對(duì)自身利益的傷害程度，許多的改革方案即便能夠出臺(tái)，只要有損于參與者的利益，就是能夠執(zhí)行，也會(huì)出現(xiàn)一定的走樣變形。上述“科層制”中存在著的大量不規(guī)范的問題，大抵沒有人不清楚，但如何從改革的激勵(lì)中找到上下一致的改革力量，充分調(diào)動(dòng)各方面參與改革的積極性，在通過改革贏得銀行整體的效率和效益中，讓改革的參與者得到一定的實(shí)惠，尚處理得不到位，而這正是解決現(xiàn)行國(guó)有商業(yè)銀行“科層制”中問題的關(guān)鍵。
第9篇：國(guó)有商業(yè)銀行的職能范文
一、在產(chǎn)權(quán)與稅收之間的戰(zhàn)略選擇
中國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行改革的第一大戰(zhàn)略選擇，定位于“產(chǎn)權(quán)與稅收”之間的選擇，表面上看是令人費(fèi)解的，它意味著國(guó)有獨(dú)資商業(yè)銀行的“出資方”國(guó)家主體（由一屆一屆政府來代表），要在擁有商業(yè)銀行的產(chǎn)權(quán)與獲得源自于商業(yè)銀行的稅收量方面有取有舍。那么，商業(yè)銀行的產(chǎn)權(quán)與商業(yè)銀行帶來的稅收兩者之間難道具有某種對(duì)立性，從而必須做出兩之擇一的決策？
從時(shí)下的格局來看，國(guó)有商業(yè)銀行產(chǎn)權(quán)與提供的稅收量之間，確實(shí)存在著現(xiàn)實(shí)的對(duì)立性。中國(guó)四大國(guó)有商業(yè)銀行“工、農(nóng)、中、建”，盡管從賬面上看，近年盈利者多，也向國(guó)家上交了數(shù)量不少的營(yíng)業(yè)稅和所得稅，但作為國(guó)家獨(dú)資的銀行，一方面，資本金嚴(yán)重不足，資本充足率較低，遠(yuǎn)未達(dá)到國(guó)際同行的標(biāo)準(zhǔn)；另一方面，不良資產(chǎn)的狀況仍然令人擔(dān)憂，除建設(shè)銀行之外，其余三家國(guó)有銀行按五級(jí)分類計(jì)算的不良率都在20％之上（建設(shè)銀行2002年3月底公布的不良率為18．14％），各家銀行總計(jì)超過萬億元的不良資產(chǎn)最終的損失部分，還必須由國(guó)家來承擔(dān)。因此，將近年國(guó)家從國(guó)有商業(yè)銀行得到的稅收總量，與國(guó)有商業(yè)銀行達(dá)到國(guó)際最低標(biāo)準(zhǔn)的資本充足率目標(biāo)所要求補(bǔ)充的資本金量，加上承擔(dān)不良資產(chǎn)損失的量進(jìn)行比較，稅收的量比例很小，實(shí)際就是“負(fù)稅收”。換言之，如果不考慮歷史形成的原因，僅僅從近些年來看，國(guó)家擁有并經(jīng)營(yíng)幾大國(guó)有商業(yè)銀行，實(shí)際在經(jīng)濟(jì)方面是很不合算的：商業(yè)銀行帶來的收益遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能彌補(bǔ)它們對(duì)國(guó)家投入的現(xiàn)實(shí)需要和潛在需要。這里的潛臺(tái)詞是，國(guó)家是不是可以考慮舍棄國(guó)有商業(yè)銀行大部分產(chǎn)權(quán)甚至于全部產(chǎn)權(quán)。
如果放棄國(guó)有商業(yè)銀行的產(chǎn)權(quán)，中國(guó)銀行業(yè)會(huì)是什么景象？2001年年底中國(guó)正式加入世界貿(mào)易組織之后，一份中國(guó)銀行業(yè)開放的時(shí)間表，已經(jīng)將來自于國(guó)外銀行競(jìng)爭(zhēng)的業(yè)務(wù)范圍與時(shí)間、區(qū)域等，清晰地展示在國(guó)有商業(yè)銀行的面前。前不久，南京愛立信將在國(guó)內(nèi)銀行的信貸業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)至美國(guó)花旗銀行的“倒戈”事件，表明國(guó)外銀行開始在國(guó)有商業(yè)銀行壟斷久矣的“餡餅”上下刀，并預(yù)計(jì)會(huì)切分得七零八落。國(guó)外銀行進(jìn)入中國(guó)版圖對(duì)中國(guó)銀行業(yè)的巨大沖擊已見端倪。在這里，我們?cè)囎饕粋€(gè)極端的設(shè)想，從現(xiàn)在開始，國(guó)外銀行大舉進(jìn)入中國(guó)版圖，由于國(guó)有商業(yè)銀行體制變革遲滯或困難等原因，國(guó)有商業(yè)銀行的大量?jī)?yōu)秀人才全部流入國(guó)外銀行在中國(guó)的分支機(jī)構(gòu)，“工、農(nóng)、中、建”四大國(guó)有商業(yè)銀行競(jìng)爭(zhēng)乏力驟然出局，或是茍延殘喘卻不得不退居末席，并逐漸地萎縮成為歷史的陳跡，中國(guó)銀行業(yè)的天下為外國(guó)銀行所完全占領(lǐng)，結(jié)果會(huì)如何呢？
從直接經(jīng)濟(jì)計(jì)算來看，問題并不見得多么嚴(yán)重，相反還可能很“合算”。國(guó)外銀行在形成對(duì)國(guó)有商業(yè)銀行沖擊的同時(shí)，也使得中國(guó)政府取得稅收的格局發(fā)生了重大變化，國(guó)外銀行成為了一支極為重要的納稅隊(duì)伍。鑒于大量國(guó)外銀行的進(jìn)入，特別是國(guó)際化水平較高的國(guó)外銀行的進(jìn)入，將大大提升了中國(guó)銀行業(yè)市場(chǎng)化的水平，那些本來就是為了利潤(rùn)最大化而來的國(guó)外銀行，其經(jīng)濟(jì)效益就會(huì)很好，至少也不會(huì)弱于國(guó)有商業(yè)銀行現(xiàn)行的經(jīng)濟(jì)收益水平，它們交納給中國(guó)政府的稅收量，將必定隨著它們經(jīng)營(yíng)規(guī)模的增大及收益的增加，大大多于幾大國(guó)有商業(yè)銀行“壟斷”時(shí)的稅收收入。而且，在中國(guó)版圖上的國(guó)外銀行分支機(jī)構(gòu)，根本不需要中國(guó)政府投入任何資源，政府取得的稅收是“凈收益”，與國(guó)有商業(yè)銀行那種名實(shí)不符的稅收量相比，要真實(shí)可靠得多。因此，作為國(guó)家主體代表的政府，如果從稅收量上考慮，從對(duì)國(guó)有商業(yè)銀行投入和不良資產(chǎn)損失負(fù)擔(dān)巨大上考慮，放棄對(duì)國(guó)有商業(yè)銀行的產(chǎn)權(quán)，是經(jīng)濟(jì)“合算”的，它也便于在稅收實(shí)實(shí)在在“凈增加”的格局下，逐步解決國(guó)有商業(yè)銀行歷史沉積下來的經(jīng)濟(jì)損失包袱。所謂的國(guó)有商業(yè)銀行改革中“產(chǎn)權(quán)與稅收”之間的選擇戰(zhàn)略，在這里就凸現(xiàn)了出來：選擇國(guó)有商業(yè)銀行的產(chǎn)權(quán)，就必須承擔(dān)“負(fù)稅收”的重負(fù)；選擇“凈稅收”，就必須考慮放棄或至少相當(dāng)部分地放棄對(duì)國(guó)有商業(yè)銀行的產(chǎn)權(quán)，讓國(guó)外的銀行成為中國(guó)銀行業(yè)市場(chǎng)的主角。
以放棄國(guó)有商業(yè)銀行大部分或全部產(chǎn)權(quán)來贏得“凈稅收”，是不是一種真正經(jīng)濟(jì)合理的選擇？如果是，我們可以對(duì)國(guó)有商業(yè)銀行采取“達(dá)爾文式”的適者生存的策略，任其在競(jìng)爭(zhēng)中走向終結(jié)；如果不是，我們則要對(duì)國(guó)有商業(yè)銀行大加改造和重組，保有足夠份額的產(chǎn)權(quán)，增強(qiáng)其生存的能力。這個(gè)問題需要我們從簡(jiǎn)單直接的經(jīng)濟(jì)效益計(jì)算中走出來，在一個(gè)更大的空間中進(jìn)行分析和討論。
讓全世界學(xué)者、官員甚至于百姓爭(zhēng)論不休的“經(jīng)濟(jì)全球化”正在以強(qiáng)大的力量席卷世界的各個(gè)角落。不論是認(rèn)定全球化會(huì)帶來“雙贏”或“多贏”的觀點(diǎn)，還是指出全球化不過是發(fā)達(dá)國(guó)家的“陰謀”看法，所有的言論都是出自于言論者背后民族國(guó)家利益考慮的。這一點(diǎn)本身就表明，經(jīng)濟(jì)全球化并沒有消滅民族國(guó)家的經(jīng)濟(jì)利益，更不可能融合各民族國(guó)家的經(jīng)濟(jì)利益為共同利益，跨國(guó)公司規(guī)模的增大和國(guó)際金融市場(chǎng)的發(fā)達(dá)，以及國(guó)際間協(xié)調(diào)組織（如世界貿(mào)易組織等）的強(qiáng)大，只是意味著民族國(guó)家的各種利益在經(jīng)濟(jì)全球化中，更為強(qiáng)烈、獨(dú)立和具體。發(fā)達(dá)國(guó)家自身經(jīng)濟(jì)利益的一種明顯表面化的事實(shí)就是，大力發(fā)展本國(guó)的跨國(guó)公司，將國(guó)別的金融市場(chǎng)國(guó)際化，并極力在國(guó)際組織中形成充分代表自己利益的力量。這個(gè)世界并不見“大同”的趨勢(shì)，卻只見利益的激烈紛爭(zhēng)。這說明，一個(gè)國(guó)家擁有足夠“自己的”跨國(guó)公司，其中包括“自己的”銀行，具有經(jīng)濟(jì)全球化中民族國(guó)家“根本利益”所在的性質(zhì)，具有從長(zhǎng)期來看的利益性質(zhì)，產(chǎn)權(quán)的全面讓渡當(dāng)然是不可取的，犧牲全部產(chǎn)權(quán)來取得某種一般或是短期的利益，就更是愚不可及的了。因此，一個(gè)國(guó)家關(guān)于商業(yè)銀行的產(chǎn)權(quán)，在現(xiàn)實(shí)的情況下將其作為某種可見利益（如稅收量）的代價(jià)全部拋出去，決不是明智的選擇，它意味著這個(gè)國(guó)家經(jīng)濟(jì)根本利益、長(zhǎng)期利益的喪失。在“產(chǎn)權(quán)與稅收”的戰(zhàn)略選擇中，根本利益和長(zhǎng)期利益，遠(yuǎn)比一般利益和短期利益重要。
應(yīng)當(dāng)說，一個(gè)民族國(guó)家為了根本利益和長(zhǎng)期利益，應(yīng)當(dāng)保有“自己的”銀行，卻并不一定非要有“國(guó)有的”銀行。在當(dāng)今市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)較為發(fā)達(dá)的國(guó)家，“國(guó)有”性質(zhì)的銀行幾乎不存在，那些“私有”或“民有”的商業(yè)銀行其實(shí)都有著明確的民族國(guó)家歸屬的規(guī)定性，美國(guó)花旗銀行是“美國(guó)的”，德國(guó)商業(yè)銀行是“德國(guó)的”，盡管它們都沒有國(guó)有資本的背景。從這一點(diǎn)講，在中國(guó)實(shí)行市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)制度后，保有“自己的”的銀行是非常必要的，但是不是一定要保有“國(guó)有的”商業(yè)銀行，則可以有不同的選擇。由于歷史的原因，中國(guó)國(guó)有的專業(yè)銀行轉(zhuǎn)向商業(yè)銀行后，占住了整個(gè)銀行業(yè)市場(chǎng)的最大份額，中國(guó)中小商業(yè)銀行的發(fā)展還只有很短的歷史，2000年在中國(guó)銀行業(yè)的總資產(chǎn)規(guī)模中，這些銀行的資產(chǎn)份額只有7％左右。從其發(fā)展走勢(shì)來看，它們會(huì)有一個(gè)較好的發(fā)展前景，但近期要達(dá)到相當(dāng)?shù)馁Y產(chǎn)規(guī)模超過國(guó)有商業(yè)銀行的資產(chǎn)總量，那是不可能的。這樣，“國(guó)有的”銀行就有必要在歷史的基礎(chǔ)之上，通過向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)制度要求的體制轉(zhuǎn)化，承擔(dān)起中國(guó)“自己的”銀行的歷史使命，保有中國(guó)民族國(guó)家自己必須具有的商業(yè)銀行產(chǎn)權(quán)份額。
需要指出的是，說商業(yè)銀行產(chǎn)權(quán)的相當(dāng)份額是涉及到一個(gè)民族國(guó)家的根本利益和長(zhǎng)期利益，不應(yīng)當(dāng)全部或大部分地放棄，核心之處就在于產(chǎn)權(quán)關(guān)系是一種穩(wěn)定的經(jīng)濟(jì)關(guān)系，盡管其帶來利益的前景具有不確定性，其本身歸屬的明確性質(zhì)就決定了一個(gè)國(guó)家基本的利益所在，有它就有未來收益的可能。在中國(guó)，國(guó)有商業(yè)銀行時(shí)下的收益情況在好轉(zhuǎn)，歷史包袱解決的力度在加大，前景隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的高速增長(zhǎng)持續(xù)而看好，丟棄產(chǎn)權(quán)而取得時(shí)下某種量的稅收，從長(zhǎng)期看并不一定值。這就現(xiàn)實(shí)地告訴我們，就是一般地計(jì)算經(jīng)濟(jì)利益的賬，亦不能輕易地放棄國(guó)有商業(yè)銀行的全部產(chǎn)權(quán)。
經(jīng)驗(yàn)告訴我們，純粹“國(guó)有的”商業(yè)銀行運(yùn)行效率存在著問題，它源自于國(guó)有產(chǎn)權(quán)清晰之下產(chǎn)權(quán)主體的空白，在純粹“國(guó)有的”格局下，它是不可能“有解”的。解決這一問題的辦法，就是通過產(chǎn)權(quán)的多元化來改造國(guó)有商業(yè)銀行的治理結(jié)構(gòu)，提高運(yùn)行效率。同時(shí)，短期利益也是不能夠簡(jiǎn)單忽略的，它畢竟是商業(yè)銀行發(fā)展的重要方面，也是現(xiàn)實(shí)國(guó)家稅收所急需的。國(guó)有商業(yè)銀行的產(chǎn)權(quán)并非不能夠讓渡一部分給國(guó)內(nèi)的“民間資本”和某種份額給外國(guó)資本，以利于根本利益與一般利益，長(zhǎng)期利益和短期利益的有機(jī)結(jié)合。因此，在“產(chǎn)權(quán)與稅收”之間的戰(zhàn)略選擇中，基本的原則是國(guó)家對(duì)商業(yè)銀行產(chǎn)權(quán)的絕對(duì)保有，但股份制改造國(guó)有商業(yè)銀行勢(shì)在必行，在國(guó)家對(duì)商業(yè)銀行絕對(duì)控股的前提下，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)上的多元化。當(dāng)時(shí)機(jī)成熟時(shí)，“國(guó)有的”資本也可能戰(zhàn)略考慮地增大對(duì)國(guó)內(nèi)資本的讓渡，使更多的“民間資本”進(jìn)入到商業(yè)銀行界內(nèi)業(yè)，更好地提高“我們的”商業(yè)銀行運(yùn)行的效率。到那時(shí)，中國(guó)的大商業(yè)銀行雖然非“國(guó)有”或非“國(guó)有控股”卻是“自已的”，它們?nèi)匀粴w屬于我們這個(gè)民族國(guó)家。從市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展前景看，中國(guó)的大商業(yè)銀行在“國(guó)有”或“國(guó)有控股”大旗之下的歷史會(huì)有較長(zhǎng)的時(shí)期，但不會(huì)永遠(yuǎn)如此。
二、在大銀行和中小銀行之間的選擇
關(guān)于中國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行改革是整體上市還是分拆上市選擇的問題，爭(zhēng)論之勢(shì)一直不弱。從戰(zhàn)略角度來看，這個(gè)問題可以歸結(jié)為，中國(guó)還要不要有“自己的”大商業(yè)銀行――整體上市是保有“自己的”大商業(yè)銀行的選擇，分拆上市則意味著中國(guó)不再有，或者說在相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)不可能再有資產(chǎn)總量規(guī)模足夠大的商業(yè)銀行，中小商業(yè)銀行成為中國(guó)“自己的”銀行的主體。
在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的國(guó)家，資產(chǎn)規(guī)模較大的銀行都有一定的數(shù)量，這是一個(gè)自然演進(jìn)而來的過程，我們只需要查閱一下發(fā)達(dá)市場(chǎng)國(guó)家的銀行歷史即可證實(shí)。在美國(guó)，1920年美國(guó)商業(yè)銀行（主要指州銀行和國(guó)民銀行）的數(shù)量為28000家左右，1930年為23000家，1990年只剩下了12000家，據(jù)CSBS（ConferenceofStateBankSupervisors）統(tǒng)計(jì)2001年州銀行和國(guó)民銀行數(shù)量為8313家。盡管美國(guó)在上個(gè)世紀(jì)三十年代大衰退之后實(shí)行了存款保險(xiǎn)制度，支持了中小銀行的生存和發(fā)展，但歷史以其無情的力量，滅掉了大量的中小銀行，大型的銀行則保持著較好的發(fā)展勢(shì)頭，不少美國(guó)大型銀行還通過合并等方式，將銀行的資產(chǎn)的規(guī)模越做越大，資產(chǎn)總量在3000億美元之上的美國(guó)銀行目前就有6家。日本的銀行長(zhǎng)期以來就以資產(chǎn)規(guī)模巨大稱雄于世，在二十世紀(jì)九十年代前期，世界十大銀行中日本銀行占到七至八席左右。由于嚴(yán)重的壞賬包袱，銀行資產(chǎn)規(guī)模的巨大并沒有轉(zhuǎn)化為可觀的收益，而是更多地體現(xiàn)為了信貸的風(fēng)險(xiǎn)，日本的大銀行倍受壞賬的折磨，并在很大程度上拖累了日本整個(gè)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行。但令人思考的是，日本人并沒有通過分拆小資產(chǎn)規(guī)模大的銀行來面對(duì)壞賬問題，而是以更大的合并，造就銀行的“航空母艦”以對(duì)付日益嚴(yán)重的銀行難題。目前，日本已經(jīng)形成了四大銀行集團(tuán)，最大的瑞穗集團(tuán)資產(chǎn)總量高達(dá)14000億美元，三井住友銀行總資產(chǎn)為9600億美元，三菱東京銀行8350億美元，UFJ控股金融集團(tuán)（由三和、東海和東洋信托銀行合并而成）為8200億美元。看看歐洲不少的商業(yè)銀行，亦在將合并形成大資產(chǎn)規(guī)模的商業(yè)銀行作為重要的銀行生存和發(fā)展的方式來運(yùn)用。從歷史和現(xiàn)實(shí)的經(jīng)驗(yàn)上看，資產(chǎn)規(guī)模大的銀行，具有某種內(nèi)在的抗風(fēng)險(xiǎn)、較高效率和效益取得的力量，特別是有對(duì)所在國(guó)金融甚至于經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定的力量。基于歷史的自然演進(jìn)過程，我們應(yīng)當(dāng)承認(rèn)各國(guó)對(duì)于較大資產(chǎn)規(guī)模銀行選擇在“經(jīng)濟(jì)上”是理性的，保有一定資產(chǎn)規(guī)模之上的大商業(yè)銀行，是當(dāng)今世界各發(fā)達(dá)國(guó)家一種現(xiàn)實(shí)可感的選擇。
那么，規(guī)模較大的商業(yè)銀行的真正優(yōu)勢(shì)究竟何在？理論上有沒有一個(gè)基本的優(yōu)勢(shì)認(rèn)同？換言之，一個(gè)國(guó)家保有一些資產(chǎn)規(guī)模較大的商業(yè)銀行僅僅只是一種現(xiàn)實(shí)“不得已”的選擇或權(quán)宜之計(jì)，還是有它充分合理的經(jīng)濟(jì)“必然性”，從而有較長(zhǎng)久保有的價(jià)值？
新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)以“交易費(fèi)用”為理論支柱解釋各種制度變化的經(jīng)濟(jì)理由，解釋企業(yè)生存和發(fā)展的基本路徑，它是世界各國(guó)對(duì)商業(yè)銀行規(guī)模選擇，特別是對(duì)歷史性合并而保有一定量大商業(yè)銀行的重要理論支持。各國(guó)商業(yè)銀行通過合并等方式擴(kuò)大銀行的資產(chǎn)規(guī)模，在很大程度上，是以外在“交易成本”內(nèi)部化來降低總成本的選擇的結(jié)果，它有助于內(nèi)部管理的效率提高，大大減少內(nèi)部管理費(fèi)用，提高收益水平，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力。“交易費(fèi)用”理論認(rèn)為，在銀行的規(guī)模相對(duì)較小時(shí)，銀行運(yùn)行所需要的許多資源（人、設(shè)施等）必須到市場(chǎng)上去即時(shí)性地“購買”，由于市場(chǎng)購買活動(dòng)的復(fù)雜，特別是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)等關(guān)系錯(cuò)綜交織，這要消耗相當(dāng)量的“交易成本”；如果銀行擴(kuò)大規(guī)模，通過合并等方式較長(zhǎng)期地與更多的社會(huì)資源建立“契約關(guān)系”，即長(zhǎng)期地雇用相對(duì)多的職員，添置相對(duì)多的設(shè)施等，把對(duì)外購買較大的“交易費(fèi)用”轉(zhuǎn)化為內(nèi)部相對(duì)節(jié)約的管理支出，可以大大地節(jié)約銀行經(jīng)營(yíng)的總成本。顯然，這樣“即時(shí)購買”與“長(zhǎng)期契約”之間對(duì)于“交易成本”的比較，會(huì)使得任何一家銀行不斷地去追求某種合適的資產(chǎn)總量規(guī)模。
對(duì)于一般工商企業(yè)而言，規(guī)模的追求很可能會(huì)止步于某種數(shù)量邊界，因?yàn)槌^某種邊界，將“交易費(fèi)用”內(nèi)部化反而不合算，因?yàn)楣芾碇С鲞^大。但是，對(duì)于商業(yè)銀行而言，它的資產(chǎn)規(guī)模并沒有一個(gè)通用的、普遍的最佳數(shù)量限制，因?yàn)樯虡I(yè)銀行經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品是特殊的貨幣資金，社會(huì)對(duì)于貨幣資金的需求及相關(guān)服務(wù)的需要，與對(duì)于某種特殊的工商企業(yè)產(chǎn)品的需求大不相同，在資金價(jià)格和服務(wù)價(jià)格市場(chǎng)化的前提下，這種需求沒有極限。一家商業(yè)銀行的資產(chǎn)規(guī)模，直接的限制是自己既定的資本量，以及現(xiàn)有的資產(chǎn)質(zhì)量。通常情況下，按照資本量和資產(chǎn)質(zhì)量來決定銀行某種規(guī)模的資產(chǎn)量，是商業(yè)銀行最為現(xiàn)實(shí)的選擇，它將不斷地將資產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大，直到資本量限制的邊界和資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)的邊界。理論上容易說明，這種選擇也就是不斷地將外在的“交易成本”內(nèi)部化，并且減少“交易成本”的過程，其中最為突出的一點(diǎn)就是，大的商業(yè)銀行的合并會(huì)使得競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手減少，從而加大自身對(duì)于市場(chǎng)的權(quán)威性和控制力，降低交易過程的復(fù)雜性，即降低“交易成本”。同時(shí)，商業(yè)銀行資產(chǎn)規(guī)模大到一定程度，還能夠?yàn)楹?jiǎn)化內(nèi)部的管理層次及人員提供基礎(chǔ)，這也就是許多銀行合并之后，能夠大規(guī)模地裁減人員的原因，內(nèi)部管理支出也進(jìn)一步減少。1990年，美國(guó)的化學(xué)銀行與漢諾威銀行合并，當(dāng)年就可以節(jié)約成本支出188億美元，數(shù)字不可謂不巨。因此，資產(chǎn)規(guī)模大的商業(yè)銀行，具有降低“交易成本”的功用與基礎(chǔ)，從對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)來看，這也就是競(jìng)爭(zhēng)力的另外一種說法而已。
前面我們已經(jīng)談到，經(jīng)濟(jì)全球化并沒有消滅民族國(guó)家獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)利益，相反，它使這種利益更加強(qiáng)烈化，如何從經(jīng)濟(jì)全球化中贏得本民族國(guó)家足夠量的經(jīng)濟(jì)利益，是任何一個(gè)國(guó)家都必須謹(jǐn)慎考慮再三的事情。在各國(guó)銀行參與經(jīng)濟(jì)全球化的過程中，資產(chǎn)規(guī)模較大的銀行具有較為明顯的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這是因?yàn)檫@些銀行具有相對(duì)雄厚的實(shí)力，市場(chǎng)范圍更大，調(diào)節(jié)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與收益結(jié)構(gòu)的范圍更加廣泛和現(xiàn)實(shí)，內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理成本相對(duì)容易降低較低，能夠更好地服務(wù)于跨國(guó)企業(yè)所致。一個(gè)國(guó)家只要進(jìn)入到經(jīng)濟(jì)全球化過程中來，沒有“自己的”足夠資產(chǎn)規(guī)模量的大銀行，要想贏得足夠經(jīng)濟(jì)利益的份額，是困難的，甚至于是不可能的。因此，僅僅就參與經(jīng)濟(jì)全球化的競(jìng)爭(zhēng)來看，一個(gè)國(guó)家特別是一個(gè)大國(guó)保有一定數(shù)量的大商業(yè)銀行，是一種無可質(zhì)疑的戰(zhàn)略選擇。
從資產(chǎn)規(guī)模較大的商業(yè)銀行的一般優(yōu)勢(shì)，以及經(jīng)濟(jì)全球化過程中一個(gè)大國(guó)銀行的競(jìng)爭(zhēng)要求來看，中國(guó)應(yīng)當(dāng)保有一定數(shù)量資產(chǎn)規(guī)模較大的商業(yè)銀行。目前，中國(guó)中小商業(yè)銀行的發(fā)展速度，應(yīng)當(dāng)說還是相當(dāng)迅速的，規(guī)模的擴(kuò)大也令人鼓舞。然而，它們要成長(zhǎng)為資產(chǎn)總量可以與國(guó)際上大商業(yè)銀行抗衡的銀行，路還很長(zhǎng)。2000年底，四大國(guó)有商業(yè)銀行之外的幾大銀行的資產(chǎn)規(guī)模為，交通銀行759億美元，中信實(shí)業(yè)銀行283億美元，招商銀行262億美元，光大銀行250億美元，廣東發(fā)展銀行182億美元，它們要在近幾年之內(nèi)擴(kuò)張到3000億美元左右的資產(chǎn)，幾乎不可能。從中國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行情況分析，它們時(shí)下是國(guó)內(nèi)資產(chǎn)規(guī)模最大的銀行，2000年底，“工、農(nóng)、中、建”四家銀行的總資產(chǎn)分別是：4829億美元，2639億美元，3827億美元和3058億美元（為比較方便，我們都采用美元數(shù)），由于歷史的原因，它們的客戶群體與市場(chǎng)分布，與中小商業(yè)銀行有不少差別，與國(guó)外銀行在中國(guó)的分支機(jī)構(gòu)則完全不同構(gòu)，遍布全國(guó)的網(wǎng)絡(luò)，存款吸收和貸款發(fā)放為主的業(yè)務(wù)特性，都體現(xiàn)出了國(guó)有商業(yè)銀行對(duì)于銀行業(yè)市場(chǎng)的某種優(yōu)勢(shì)，保有這種規(guī)模的銀行，一方面能夠代表著民族國(guó)家的銀行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，容易迅速地進(jìn)入到全球化競(jìng)爭(zhēng)體系之中，另一方面，它也容易形成較好的經(jīng)濟(jì)性結(jié)果。與發(fā)達(dá)國(guó)家的大商業(yè)銀行相比，我們國(guó)家的大商業(yè)銀行數(shù)量目前看來還是較為合適的。歐美發(fā)達(dá)國(guó)家總資產(chǎn)在3000億美元左右及以上的商業(yè)銀行一般在3至6家之間。當(dāng)然，與這些國(guó)家相比，我國(guó)銀行數(shù)量結(jié)構(gòu)方面的差別表現(xiàn)在，國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行中中型銀行相對(duì)較少，1000億美元左右的商業(yè)銀行是一個(gè)空白。
可見，從現(xiàn)實(shí)分析，國(guó)有商業(yè)銀行將歷史地承擔(dān)起中國(guó)“自己的”大商業(yè)銀行的使命。如果采取拆分的方式進(jìn)行國(guó)有商業(yè)銀行的股份制改造和上市，四大國(guó)有商業(yè)銀行大體可以拆分為20家左右的中型的商業(yè)銀行。基于與國(guó)內(nèi)現(xiàn)存幾家中型銀行業(yè)務(wù)的同構(gòu)性，拆分后的中型商業(yè)銀行將激烈化國(guó)內(nèi)銀行業(yè)“餡餅”的競(jìng)爭(zhēng)，放棄或無力與國(guó)外銀行機(jī)構(gòu)在中國(guó)版圖上的競(jìng)爭(zhēng)，也將在相當(dāng)時(shí)期內(nèi)，無法參與到經(jīng)濟(jì)全球化的過程中，去服務(wù)跨國(guó)企業(yè)特別是支持中國(guó)“自己的”跨國(guó)企業(yè)，失去歷史給予我們的爭(zhēng)取經(jīng)濟(jì)全球化中民族國(guó)家利益的最大份額的機(jī)會(huì)。并且，由于國(guó)內(nèi)銀行業(yè)市場(chǎng)的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)激烈化，各家銀行的經(jīng)營(yíng)成本會(huì)相應(yīng)地增加。在中國(guó)要不要大的商業(yè)銀行選擇上，其實(shí)我們沒有可選擇的另外一條道路。選擇整體上市也就是這樣戰(zhàn)略思考的自然結(jié)論，如果外部條件允許，四大國(guó)有商業(yè)銀行進(jìn)行上市改造能夠繼續(xù)保存資產(chǎn)規(guī)模較大的地位，應(yīng)當(dāng)是歷史性最好選擇。當(dāng)然，如果外部條件不允許，中國(guó)某家國(guó)有大商業(yè)銀行根據(jù)外部條件情況、自身情況和操作可能，選擇拆分改造和上市準(zhǔn)備，也是可為的，這也有利于中國(guó)“自己的”商業(yè)銀行出現(xiàn)中型資產(chǎn)規(guī)模者，導(dǎo)引出結(jié)構(gòu)上的相對(duì)合理性。但是，保存至少三家“自己的”大商業(yè)銀行的戰(zhàn)略不能退縮。
三、組織機(jī)構(gòu)體系在“科層制”和“部門制”之間的選擇
中國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行目前的組織機(jī)構(gòu)體系是按行政區(qū)域設(shè)置的總、分、支行體系。它們以分、支行為成本、利潤(rùn)、風(fēng)險(xiǎn)控制和資源配置中心來經(jīng)營(yíng)銀行業(yè)務(wù)，實(shí)施總、分、支行之間層級(jí)授權(quán)經(jīng)營(yíng)管理和信息傳遞為聯(lián)系紐帶，以銀行內(nèi)部的資金市場(chǎng)為依托，實(shí)現(xiàn)資源在各行范圍內(nèi)的流動(dòng)。
凡是現(xiàn)實(shí)存在著的，自然有其合理性。首先，這種組織機(jī)構(gòu)體系能夠很好地適應(yīng)現(xiàn)實(shí)客戶群體對(duì)金融服務(wù)的需要，能夠獲得相對(duì)穩(wěn)定的客戶資源，保證國(guó)有商業(yè)銀行的基本經(jīng)濟(jì)效益。盡管不少的全國(guó)性、集團(tuán)性的企業(yè)客戶已經(jīng)開始有了統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理體系變革的嘗試，沖擊著客戶群體的地方屬性，總體來看，國(guó)有商業(yè)銀行客戶資源的地區(qū)性特色仍然濃厚，現(xiàn)行的組織機(jī)構(gòu)體系服務(wù)的對(duì)等性突出，優(yōu)勢(shì)相對(duì)明顯。以某國(guó)有商業(yè)銀行2001年底的資產(chǎn)負(fù)債比例結(jié)構(gòu)來看，各省一級(jí)分行的貸款存款比例大多在60――80％之間，大部分地市級(jí)分行的貸款存款比例也大致相同，它表明國(guó)有商業(yè)銀行主要的存款資源和資源運(yùn)用有著明顯的地方性質(zhì)，本地資源大體用于本地資產(chǎn)，這顯然是由客戶的地方性質(zhì)為主所決定的。毫無疑問，有了這些相對(duì)穩(wěn)定的地方客戶資源，國(guó)有商業(yè)銀行銀行的基本經(jīng)濟(jì)效益就有了保證。
其次，它能夠較好地解決歷史遺留問題。國(guó)有商業(yè)銀行歷史遺留的主要問題，一是不良資產(chǎn)規(guī)模較大，二是機(jī)構(gòu)龐大、人員過多。這些問題形成與地方政府、地方企業(yè)機(jī)構(gòu)等有著密不可分的關(guān)系。相比較而言，現(xiàn)行的地區(qū)性分支機(jī)構(gòu)的設(shè)置，由于它與地方的對(duì)等性和密切關(guān)系，更有利于銀行的管理方與地方政府和企業(yè)進(jìn)行協(xié)調(diào)和合作，也有利于各家銀行的總部對(duì)分支機(jī)構(gòu)處理歷史問題進(jìn)行激勵(lì)，可以較好地在最快的期限之內(nèi)，解決不良資產(chǎn)和冗員等問題，為未來國(guó)有商業(yè)銀行較大動(dòng)作的改革提供較為牢固的基礎(chǔ)。
第三，它具有相對(duì)快速的市場(chǎng)反應(yīng)性，便于提高銀行的決策效率，爭(zhēng)取當(dāng)前最好的收益。中國(guó)市場(chǎng)的格局，地區(qū)分割的性質(zhì)仍然很突出。這一方面是地理原因，地大而交通不便或是產(chǎn)品與服務(wù)的地方特色濃厚等，使得區(qū)域性的市場(chǎng)自然而然地形成；另一方面，地方保護(hù)主義一定程度上的存在，導(dǎo)致了區(qū)域市場(chǎng)的強(qiáng)化。我國(guó)市場(chǎng)相對(duì)分割的現(xiàn)實(shí)，在很大程度上決定了國(guó)有商業(yè)銀行按照地區(qū)來設(shè)置分支機(jī)構(gòu)，能夠?qū)κ袌?chǎng)的變化迅速反應(yīng)，及時(shí)決策，贏得最佳的市場(chǎng)資源，實(shí)現(xiàn)最好的當(dāng)前收益。在某種意義上說，市場(chǎng)的地方分割性在短時(shí)間內(nèi)不可能消除，國(guó)有商業(yè)銀行的分支行式組織體制就是相對(duì)穩(wěn)定的。
顯然，國(guó)有商業(yè)銀行組織機(jī)構(gòu)體系的合理之處，換個(gè)角度看就是對(duì)應(yīng)的問題，它表現(xiàn)在：（1）金融資源配置的區(qū)域過小，大多本地資源本地使用，內(nèi)部的資金市場(chǎng)由于利率決定的非市場(chǎng)性也無法優(yōu)化資源配置，資源并不是向著效益最高處流動(dòng)，銀行利潤(rùn)最大化沒有獲得資源流動(dòng)上的保證；（2）對(duì)跨區(qū)域的大客戶的服務(wù)存在組織機(jī)構(gòu)的障礙，做好這些客戶的服務(wù)在各區(qū)域之間的協(xié)調(diào)成本過大，若減少協(xié)調(diào)成本則難以達(dá)到優(yōu)質(zhì)的服務(wù)效果；（3）培養(yǎng)國(guó)際性的競(jìng)爭(zhēng)力困難很大，一家銀行上下不能形成大的整體效應(yīng)，業(yè)務(wù)品種與中小銀行同構(gòu)，市場(chǎng)定位不清。
從理論上看，中國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行組織機(jī)構(gòu)體系是較為典型的一層管理一層的“科層制”結(jié)構(gòu)，其基本特征或組織機(jī)構(gòu)要求，正如德國(guó)著名社會(huì)學(xué)家馬克斯．韋伯的經(jīng)典“科層制”理論所描述，有四個(gè)突出的方面。第一，專業(yè)化。即適應(yīng)社會(huì)分工的需要，國(guó)有商業(yè)銀行不同專業(yè)的人被安排在不同的層級(jí)和位置上，他們專業(yè)化地發(fā)揮作用；與此同時(shí)，分工也就意味著協(xié)調(diào)和合作，在商業(yè)銀行內(nèi)部，幾乎沒有任何一個(gè)崗位和部門不需要其它崗位和部門的協(xié)調(diào)和合作能夠完成一件事情。第二，權(quán)力等級(jí)制。國(guó)有商業(yè)銀行是依靠不同層次的權(quán)威來控制和監(jiān)督體系運(yùn)作的，對(duì)上服從和對(duì)下發(fā)號(hào)施令，是最為基本的決策和執(zhí)行程序，它具有實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的內(nèi)在嚴(yán)謹(jǐn)有效的結(jié)構(gòu)，也有來自于不同等級(jí)權(quán)力位置本身的激勵(lì)；在授權(quán)管理的前提下，總行、分行和支行在權(quán)限范圍內(nèi)活動(dòng)，超過權(quán)限就必須有從下至上的申請(qǐng)，及從上至下的批準(zhǔn)。第三，規(guī)章制度化。國(guó)有商業(yè)銀行的重大事項(xiàng)決策及日常運(yùn)作是按照規(guī)章制度來進(jìn)行的，規(guī)章制度化保障了組織機(jī)構(gòu)內(nèi)部各種活動(dòng)的規(guī)范化，尤其是各種活動(dòng)的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)消滅了人為的隨意性。第四，非人格化。國(guó)有商業(yè)銀行在各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中原則上不能含有個(gè)人的情感因素，以便嚴(yán)格地排除私人感情去處理公務(wù)事項(xiàng)可能帶來的偏差，減少人為的磨擦和對(duì)立。
馬克斯．韋伯認(rèn)為，“科層制”的基本特征或基本要求，并不表明這種組織機(jī)構(gòu)體系能夠自動(dòng)地實(shí)現(xiàn)最高效率目標(biāo)，只有“規(guī)范的”科層制能夠?qū)崿F(xiàn)最高效率。因此，國(guó)有商業(yè)銀行能否最高效率地運(yùn)作，還在于“科層制”組織機(jī)構(gòu)體系是不是規(guī)范。實(shí)際上，世界上大型的組織機(jī)構(gòu)體系，大量的結(jié)構(gòu)都是“科層制”的，運(yùn)作的效率卻是差別很大，這就說明“科層制”只是實(shí)現(xiàn)效率的一種組織基礎(chǔ)，并不必然導(dǎo)致最高效率。由此來看，我們可以從國(guó)有商業(yè)銀行上述四個(gè)方面的基本特征入手，看其規(guī)范程度多大來選擇進(jìn)行改造的方面和力度。
與經(jīng)典“科層制”組織機(jī)構(gòu)體系對(duì)應(yīng)的，還有一種“部門制”的組織機(jī)構(gòu)體系，它是在一個(gè)大的組織機(jī)構(gòu)內(nèi)部，分列出不同類型的部門自成獨(dú)立體系的組織機(jī)構(gòu)結(jié)構(gòu)。時(shí)下許多歐洲商業(yè)銀行實(shí)行的體制，就是按照不同的產(chǎn)品部門設(shè)立批發(fā)性業(yè)務(wù)部門、個(gè)人業(yè)務(wù)部門、投資銀行業(yè)務(wù)部門等，它們均相對(duì)獨(dú)立地存在，部門與部門之間不是協(xié)調(diào)合作關(guān)系，而僅僅是一個(gè)屋頂之下的“兄弟”關(guān)系，它們自成體系，從上到下一貫到底。實(shí)際上，我們對(duì)于“科層制”和“部門制”是非常熟悉的，它們通常被俗稱為“塊塊制”和“條條制”，前者以分、支行為相對(duì)獨(dú)立的單位，后者則以產(chǎn)品或客戶部門為相對(duì)獨(dú)立的單位。
嚴(yán)格講來，按照產(chǎn)品或客戶部門來構(gòu)建組織機(jī)構(gòu)體系（部門制），與按照專業(yè)分工的方式來構(gòu)建組織機(jī)構(gòu)體系（科層制），它們都在科層制的大范圍之中。兩者不同的是，傳統(tǒng)的“科層制”對(duì)于層次或?qū)蛹?jí)的多少?zèng)]有限制，它僅僅強(qiáng)調(diào)權(quán)力等級(jí)之下控制與協(xié)調(diào)的有效性；“部門制”則看到了傳統(tǒng)科層制下控制和協(xié)調(diào)成本的巨大，傳統(tǒng)“科層制”的缺陷與改造的必要也就充分顯示出來。美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家威廉姆森認(rèn)為，通過用每一個(gè)都對(duì)自己的績(jī)效負(fù)責(zé)的自主單位替代集中控制的“科層結(jié)構(gòu)”，能夠使組織產(chǎn)生極高的效率，因?yàn)樗軌虼蟠蟮販p少部門之間的相互依賴和協(xié)作成本。因此，“部門制”的組織模式也被稱為“威氏模型”。
比較馬克斯．韋伯的“科層制”和“威氏模型”，“科層制”也就是“多層級(jí)”的組織模型，它以專業(yè)化分工為基礎(chǔ)，以層級(jí)連結(jié)信息通道，基層信息或市場(chǎng)信息上行，決策信息下行，部門之間強(qiáng)調(diào)協(xié)作配合，多個(gè)層級(jí)由上至下地通過權(quán)力體系來控制和監(jiān)督；威廉姆森的模型則以“多部門”為組織基本規(guī)定，它以產(chǎn)品或客戶為對(duì)象來綜合地構(gòu)建組織，部門之間相對(duì)獨(dú)立，組織層級(jí)很少，一個(gè)部門就是一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的組織，信息不論是“上行”還是“下走”，通道全部?jī)?nèi)部化，權(quán)力作用只發(fā)生在內(nèi)部而不在不同部門之間。從實(shí)踐過程來看，“科層制”和“威氏模型”在現(xiàn)代社會(huì)中都存在，大型組織的機(jī)構(gòu)體系既有選擇前者也有選擇后者的，還有兩者混合型的。在規(guī)范的“科層制”中，組織機(jī)構(gòu)體系理論上講是高效率的；而在“科層制”與“部門制”的比較中，“部門制”是發(fā)現(xiàn)了“科層制”中效率問題而產(chǎn)生的，它表明“部門制”對(duì)于“科層制”的某種替代功能。但不論從理論上還是從實(shí)踐中看，“科層制”與“部門制”各有優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，不能簡(jiǎn)單地比較，更不能簡(jiǎn)單地選擇。
可見，在國(guó)有商業(yè)銀行的組織機(jī)構(gòu)體系改造的選擇中，我們面對(duì)兩個(gè)層次的問題。一是選擇“科層制”（或“塊塊體制”）還是選擇“部門制”（或“條條體制”），還是選擇兩者混合的體制；二是在選擇好某種組織機(jī)構(gòu)體系之后，如何對(duì)組織機(jī)構(gòu)體系進(jìn)行內(nèi)部的規(guī)范和完善，以便達(dá)到最高效率的要求。作為企業(yè)性質(zhì)明確的國(guó)有商業(yè)銀行，它實(shí)行什么樣的組織機(jī)構(gòu)體系，并不能夠完全由自身業(yè)務(wù)的運(yùn)作內(nèi)部需求來決定，而是要充分地考慮市場(chǎng)和客戶的情況來進(jìn)行設(shè)計(jì)和決策。
美國(guó)花旗銀行作為享譽(yù)全球的國(guó)際化商業(yè)銀行，其組織機(jī)構(gòu)體系是相對(duì)典型的“科層制”結(jié)構(gòu)，實(shí)行總行、地區(qū)總部、國(guó)家分行、城市分行的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置體系。花旗銀行總行，主要職能是制定發(fā)展戰(zhàn)略和政策，沒有直接為客戶服務(wù)的功能。總行的部門設(shè)置和職員人數(shù)規(guī)模都很小，僅設(shè)置有辦公室、戰(zhàn)略部、財(cái)務(wù)部、風(fēng)險(xiǎn)部、人力資源部、運(yùn)營(yíng)部（僅負(fù)責(zé)政策的制定）、法律及公共事務(wù)部、審計(jì)部，以及銷售和交易、證券托管及全球產(chǎn)品等部門。花旗銀行總的戰(zhàn)略指導(dǎo)思想是，靠近市場(chǎng)，下放權(quán)力，分散經(jīng)營(yíng)，通過分配更多的資源用于客戶服務(wù)來贏得最大的利潤(rùn)。業(yè)務(wù)的運(yùn)營(yíng)則主要由花旗銀行設(shè)在世界各地的分行來進(jìn)行。
作為主要的組織機(jī)構(gòu)層次之一，花旗銀行的地區(qū)總部是銀行業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的直接管理層次，負(fù)責(zé)對(duì)所在地區(qū)所有分支機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)管理，其功能與總行功能基本一致，主要從事戰(zhàn)略和政策的制定及管理，不直接經(jīng)營(yíng)，有點(diǎn)類似于我們國(guó)有商業(yè)銀行的總行職能。地區(qū)總部的下一層次是國(guó)家分行，具體從事銀行業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)，但還設(shè)置有某些特殊的管理職能部門及對(duì)客戶的營(yíng)銷部門。如公司業(yè)務(wù)，通常會(huì)根據(jù)所在地區(qū)市場(chǎng)的情況，分設(shè)相關(guān)的跨國(guó)公司處、本地客戶處、金融機(jī)構(gòu)處、中小企業(yè)處等等。在大的國(guó)家中，國(guó)家分行下面再設(shè)城市分行，它們所在國(guó)家分行的分支機(jī)構(gòu)，只進(jìn)行經(jīng)營(yíng)，原則上不設(shè)管理或后臺(tái)部門，直接面對(duì)市場(chǎng)和客戶。
組織機(jī)構(gòu)體系的“科層制”當(dāng)然是服從于市場(chǎng)和客戶需要來選定的，美國(guó)花旗銀行的“科層制”結(jié)構(gòu)，從戰(zhàn)略上看，它具有對(duì)全球市場(chǎng)和客戶資源充分掌握并提供最好服務(wù)的組織機(jī)構(gòu)支持，戰(zhàn)略定位和具體操作相對(duì)分離；同時(shí)，從內(nèi)部激勵(lì)及市場(chǎng)反應(yīng)和決策效率來看，又有著服務(wù)于地方客戶和市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)，它以地區(qū)分支機(jī)構(gòu)為成本、資源配置及利潤(rùn)的中心，較好地實(shí)現(xiàn)了內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理與外部市場(chǎng)客戶需求的一致性，為贏得最佳的經(jīng)濟(jì)效益打下了基礎(chǔ)。美國(guó)花旗銀行時(shí)下在全球有5000多個(gè)機(jī)構(gòu)，13萬多員工，地區(qū)性的組織機(jī)構(gòu)體系選擇，與總部之間戰(zhàn)略定位的協(xié)調(diào)，保證了花旗銀行強(qiáng)大的生命力。因此，該行研究組織機(jī)構(gòu)體系的高級(jí)人士認(rèn)定，花旗銀行組織機(jī)構(gòu)體系目前不能說是最好的，但卻是最適合花旗實(shí)際情況的。
英資的渣打銀行選擇的則是“部門制”組織機(jī)構(gòu)體系，但它也經(jīng)歷了一個(gè)由典型“科層制”向“部門制”轉(zhuǎn)變的過程。該銀行建立于1853年，目前在世界40多個(gè)國(guó)家擁有近500家分行，總部分別設(shè)置在英國(guó)倫敦、新加坡及中國(guó)香港特別行政區(qū)。上個(gè)世紀(jì)90年代之前，渣打銀行實(shí)行的是按地理區(qū)域管理的分支行組織機(jī)構(gòu)體系。隨著市場(chǎng)資源的變化，特別是客戶需求的變化，九十年代開始重組了內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)體系。1995開始，按業(yè)務(wù)種類歸并，形成了以業(yè)務(wù)種類為主線的兩大業(yè)務(wù)部門，即公司類批發(fā)業(yè)務(wù)部門和個(gè)人類零售業(yè)務(wù)部門。這兩大業(yè)務(wù)部門各自成體系，內(nèi)部有專門的人力、財(cái)務(wù)等資源配置部門，大體相當(dāng)于一家銀行之內(nèi)兩家相對(duì)獨(dú)立的“行中行”，地區(qū)的分行或總部的負(fù)責(zé)人，只是對(duì)非業(yè)務(wù)事項(xiàng)進(jìn)行協(xié)調(diào)，業(yè)務(wù)則由各地的分支機(jī)構(gòu)按業(yè)務(wù)直線向上一層次報(bào)告，業(yè)務(wù)、成本、利潤(rùn)中心并不在各分支機(jī)構(gòu)，而在這兩大業(yè)務(wù)部門。這是明顯不過的“威氏部門制”組織機(jī)構(gòu)體系模式。不過，在一些小國(guó)家，渣打銀行的機(jī)構(gòu)設(shè)置還是區(qū)域性的分支行制，這也體現(xiàn)出渣打銀行因地制宜的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置思想。
二十世紀(jì)后期十多年來，歐洲的各大商業(yè)銀行組織機(jī)構(gòu)大有向“部門制”轉(zhuǎn)變的跡象。轉(zhuǎn)變的動(dòng)力大多來自于市場(chǎng)的變化和客戶需求的變化，同時(shí)，銀行內(nèi)部也由于信息科技手段的進(jìn)步得到了足夠大的基礎(chǔ)支持。如歐洲統(tǒng)一貨幣為歐元，就使得整個(gè)歐洲的市場(chǎng)一體化水平大為提高，客戶在不同國(guó)家之間的業(yè)務(wù)流動(dòng)量大為增加，對(duì)于銀行服務(wù)就要求統(tǒng)一化、整體化和標(biāo)準(zhǔn)化，而不是接受不同國(guó)家不同模式和不同收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)等。原來按照國(guó)家分行方式設(shè)立的機(jī)構(gòu)，在很大程度上對(duì)某個(gè)客戶在整個(gè)歐洲甚至于在世界范圍之內(nèi)的統(tǒng)一服務(wù)就產(chǎn)生了一定的矛盾，它激勵(lì)了銀行按照業(yè)務(wù)種類來重組內(nèi)部機(jī)構(gòu)的重大改變。
不論是典型的“科層制”還是“部門制”，商業(yè)銀行組織機(jī)構(gòu)體系的變革本身并不是目的，為了某種體系而變革體系，理論上不能得到支持，經(jīng)驗(yàn)上也得不到支持。因此，借鑒國(guó)際上商業(yè)銀行組織機(jī)構(gòu)體系選擇和變革的經(jīng)驗(yàn)體會(huì)，因地制宜、因行制宜，根據(jù)市場(chǎng)和客戶的變化，并根據(jù)信息等科技進(jìn)步的速度和質(zhì)量，來決定中國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行組織機(jī)構(gòu)體系設(shè)置的模式，應(yīng)當(dāng)是正確的選擇原則。
和其它商業(yè)銀行一樣，國(guó)有商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是利潤(rùn)的最大化。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，銀行的客戶定位非常重要，而客戶資源的現(xiàn)實(shí)情況又約束了對(duì)于客戶的定位或選擇。正是這樣的客戶資源狀況和由此生成的客戶定位，基本上決定了國(guó)有商業(yè)銀行組織機(jī)構(gòu)體系的戰(zhàn)略選擇，近期還應(yīng)當(dāng)是“科層制”模式。
前面已經(jīng)談及，經(jīng)濟(jì)體制改革以來，中國(guó)的市場(chǎng)分割情況有了較大的改變，商品、資金、勞動(dòng)力的流動(dòng)已經(jīng)在較大的區(qū)域內(nèi)形成，但市場(chǎng)分割的狀況還相當(dāng)?shù)貒?yán)重，它使得客戶的各種資源的配置與流動(dòng)，仍然有著地區(qū)性的重大限制，相應(yīng)地，服務(wù)于這種分割市場(chǎng)下資源配置及流動(dòng)的銀行業(yè)組織機(jī)構(gòu)體系，“科層制”下各分支機(jī)構(gòu)具有較為明顯的體制優(yōu)勢(shì)，它容易形成地區(qū)化、個(gè)別化或差別化服務(wù)，贏得市場(chǎng)較大的份額。同時(shí)，國(guó)有商業(yè)銀行時(shí)下客戶主體還是地方性質(zhì)的，特別是地方政府，既是銀行業(yè)服務(wù)的一個(gè)特殊“客戶”，還仍然是當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的主要組織者和資源配置方，“科層制”的組織機(jī)構(gòu)體系有著與客戶和地方經(jīng)濟(jì)主導(dǎo)力量的天然和諧性，這是取得最好客戶資源的基礎(chǔ)。只要是客戶資源的地方性質(zhì)突出，銀行組織機(jī)構(gòu)體系按不同地區(qū)的分支行來設(shè)置的“科層制”構(gòu)造就是相對(duì)最佳的選擇，至少不會(huì)是最差的選擇。
從1984年中國(guó)人民銀行獨(dú)立行使中央銀行職能開始起算，國(guó)有銀行的商業(yè)銀行化改革不過十多年的歷史，若從1994年分離政策性業(yè)務(wù)與商業(yè)性業(yè)務(wù)來看，真正改革的歷史時(shí)期則更短。就是在這樣短短的時(shí)期內(nèi)，國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)和客戶資源格局發(fā)生了巨大的變化，許多大的集團(tuán)性企業(yè)開始了業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)與財(cái)務(wù)資源配置的內(nèi)部改造，企業(yè)集團(tuán)范圍內(nèi)統(tǒng)一的資源配置與管理體系正在形成，這就對(duì)國(guó)有商業(yè)銀行的服務(wù)提出了新的要求。在全國(guó)范圍之內(nèi)，對(duì)同一集團(tuán)客戶整體提供統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)成為了銀行組織機(jī)構(gòu)體系重組建設(shè)的一種推動(dòng)力，它使得按照業(yè)務(wù)種類來設(shè)置“條條式”的機(jī)構(gòu)體系代替時(shí)下“塊塊式”體系有了源自于客戶資源變化的必要。但從整個(gè)資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)水平來看，這樣的客戶資源在總量上還不足以動(dòng)搖國(guó)有商業(yè)銀行“科層制”結(jié)構(gòu)，在現(xiàn)在“科層制”下適當(dāng)增加全系統(tǒng)性的服務(wù)功能，協(xié)調(diào)好不同地區(qū)分支行的運(yùn)行，上下聯(lián)動(dòng)，左右配合，尚能夠保證較高質(zhì)量服務(wù)的實(shí)現(xiàn)。因此，要有對(duì)于市場(chǎng)變化特別是客戶資源變化的跟蹤，也要有相應(yīng)的內(nèi)部體制變革的考慮，但不必過于著急地選擇某種體制替代所謂“舊的”體制。
此外，中國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行信息科技進(jìn)步相對(duì)于國(guó)際化的大商業(yè)銀行來說，尚存在著較大的差距。渣打銀行從“科層制”轉(zhuǎn)向“部門制”，只是將內(nèi)部信息的報(bào)告線進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，就可能保證組織機(jī)構(gòu)體系變化后，新的體系對(duì)于信息傳遞的需要，基本的信息體系并不需要多么大的調(diào)整。這一點(diǎn)，中國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行還難以做到。目前國(guó)有商業(yè)銀行的基本信息分散，信息整合水平較差，信息整理的重復(fù)勞動(dòng)量非常大，科技手段的支持尚不足以保證“部門制”組織機(jī)構(gòu)體系對(duì)于信息傳遞的要求，無法支持整體的市場(chǎng)分析、客戶變化分析及決策的敏感性分析等，信息管理的質(zhì)量問題嚴(yán)重地阻礙了組織機(jī)構(gòu)體系的轉(zhuǎn)變。相比較而言，按照地區(qū)來設(shè)置的分支行機(jī)構(gòu)體系，大量信息收集、整理和分析范圍相對(duì)縮小，信息的傳遞及運(yùn)用對(duì)信息管理及科技手段的要求小得多。坦率說，實(shí)行“部門制”，國(guó)有商業(yè)銀行的信息管理現(xiàn)狀基本不支持。
事實(shí)上，中國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行組織機(jī)構(gòu)體系最大的問題，還不是“科層制”與“部門制”之間的選擇問題，而是如何做好“科層制”組織機(jī)構(gòu)體系的“規(guī)范化”問題。中國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行在“科層制”上存在的不規(guī)范，應(yīng)當(dāng)說是相當(dāng)嚴(yán)重的，它們是效率和效益的最大敵人。
首先，“科層制”中層級(jí)設(shè)置較為混亂，許多分支機(jī)構(gòu)層級(jí)設(shè)置過多。特別是在省會(huì)城市行，國(guó)有商業(yè)銀行原來體制下通常設(shè)置有省分行、市分行、支行、分理處、儲(chǔ)蓄所，這樣的層級(jí)結(jié)構(gòu)大大地增加了管理成本，市場(chǎng)反應(yīng)遲鈍，資源配置無序，決策效率低下。經(jīng)過近年的改革目前情況已經(jīng)有所變化，但不少分支機(jī)構(gòu)的層級(jí)數(shù)量仍然較多，資源配置和業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)要求極不相匹配。
第二，各個(gè)層級(jí)管理中，執(zhí)行規(guī)章制度的嚴(yán)肅性尚存在問題，等級(jí)的權(quán)威在一定程度上不是服從于規(guī)章制度而來，而是服從于少數(shù)個(gè)人的意志而來。因人而事，因人而為，因人而褒貶，因人而勤懶，造成了層級(jí)管理中規(guī)章制度的虛置，權(quán)威人格化，由此帶來了人對(duì)規(guī)章制度的較大面積沖突，大大地增加了內(nèi)部管理的矛盾和磨擦，降低了效率，最后導(dǎo)致增加運(yùn)作成本。
第三，專業(yè)化分工與協(xié)調(diào)存在巨大的調(diào)整空間，協(xié)調(diào)事項(xiàng)過多過雜。國(guó)有商業(yè)銀行現(xiàn)行的“科層制”中，專業(yè)化分工的要求不突出，對(duì)于專業(yè)化分工的理論研究和實(shí)際配置過于簡(jiǎn)單草率，特別是個(gè)人意志決定事項(xiàng)較多，使得從上到下各個(gè)層級(jí)中的部門之間分工不確切，協(xié)調(diào)事項(xiàng)困難很大，協(xié)調(diào)過程很長(zhǎng)，協(xié)調(diào)程序過多，正好掉到了“威氏模型”所指出的協(xié)調(diào)成本巨大的“陷阱”之內(nèi)。
針對(duì)這些“科層制”規(guī)范差的問題，改革的設(shè)計(jì)必須更多地訴諸于整個(gè)國(guó)有商業(yè)銀行改革的整體戰(zhàn)略目標(biāo)要求，并從制度上確立盡可能統(tǒng)一的層級(jí)設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)有利于整體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的要求，對(duì)銀行整體運(yùn)行功能進(jìn)行詳細(xì)分析后，構(gòu)建或重組各個(gè)層級(jí)上的不同管理或運(yùn)作部門，以崗位職能來約束不同層級(jí)人員的權(quán)威等級(jí)，而不是由官職大小來約束（實(shí)際上也約束不了），盡量保證“科層制”的簡(jiǎn)明化，專業(yè)分工明確，報(bào)告線條清晰，信息上下通暢。
其實(shí)，國(guó)有商業(yè)銀行“科層制”的規(guī)范化問題，既是歷史累積起來的結(jié)果，也與現(xiàn)實(shí)改革的激勵(lì)力量不夠密切相關(guān)――改革對(duì)于改革參與者沒有足夠“好處”的原因，改革缺乏必要的動(dòng)力。例如，減少層級(jí)的改革將有利于銀行的效率和效益目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，但如此的改革通常會(huì)降低某些層級(jí)上的資源配置量，改革真是“革自己的命”，改革的積極性得不到調(diào)動(dòng)。與此同時(shí)，層級(jí)越多的分支機(jī)構(gòu)，得到的資源配置總量也就越大，它反向地激勵(lì)著人們對(duì)層級(jí)設(shè)置的改革熱情消失。改革的激勵(lì)問題，實(shí)際上是國(guó)有商業(yè)銀行乃至整個(gè)改革中具有共性的問題。在“科層制”改革的進(jìn)程中，國(guó)有商業(yè)銀行改革的真正推動(dòng)力目前主要在上層改革的領(lǐng)導(dǎo)決策和設(shè)計(jì)方面，上層改革者似乎不存在改革利益上的損失，積極性沒有影響；但下層改革參與者的主動(dòng)性及熱情，取決于改革對(duì)自身利益的傷害程度，許多的改革方案即便能夠出臺(tái)，只要有損于參與者的利益，就是能夠執(zhí)行，也會(huì)出現(xiàn)一定的走樣變形。上述“科層制”中存在著的大量不規(guī)范的問題，大抵沒有人不清楚，但如何從改革的激勵(lì)中找到上下一致的改革力量，充分調(diào)動(dòng)各方面參與改革的積極性，在通過改革贏得銀行整體的效率和效益中，讓改革的參與者得到一定的實(shí)惠，尚處理得不到位，而這正是解決現(xiàn)行國(guó)有商業(yè)銀行“科層制”中問題的關(guān)鍵。
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