簡述戰略管理的特征精選(九篇)

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第1篇：簡述戰略管理的特征范文

關鍵詞：經濟一體化 施工企業 戰略成本管理 利潤最大化

施工企業的最終產品是矗立在人們眼前的工程項目，對施工企業的成本管理其實質就是對施工項目的成本管理。所以，如果能在項目施工過程中對項目本身的各種消耗進行合理有效的控制，則是施工過程中比較重要的問題。下面從施工企業及戰略成本管理的概念出發，對項目的管理進行成本管理和控制，建立一套完整的成本控制體系，來進行事前預測、事中控制、事后總結，從而強化各種支出及費用的控制。

一、施工企業簡述

施工企業的實質是生產不動產的一個部門，它的生產經營不同于一般的企業，也不同于一些建設單位或者是房產開發企業，這是因為施工企業的財務是獨立核算的，經營是單獨進行的，這類企業的業務包括房屋及建筑物的建設、設備的安裝、工業機械產品的生產以及提供機械和運輸方面的勞務。從以上可以總結出施工企業具有以下的特點：

施工企業生產的產品具有物理固定性，即產品為不動產，而生產產品的工作人員、機械設備等具有隨著生產產品的地理位置不同而具有流動性和變化性。

施工企業的生產周期長，會針對不同的生產產品有不同的施工規劃，基本上要完成一個產品，可能要歷經幾年的時間。

施工企業的生產活動基本都是在室外進行，所以嚴格地受天氣等自然條件的限制，比如雷雨天就不適合在野外高空作業等。

施工企業一般都是承包方，所以企業在按照合同完成施工后，將產品再交付給發包方，而不需要把產品推向終端市場。

施工企業對內要求多種產品并存，對外則要與多部門進行協調合作，所以這就使得施工企業具備綜合能力和組織協調能力來進行日常的施工。

二、企業戰略成本管理簡述

（一）戰略成本管理的概念

從企業戰略的角度來看，戰略成本管理是指企業的管理人員運用戰略的思想和專門的方法進行資料分析，來幫助企業管理層進行企業戰略的自我評價，提高競爭優勢，從而使企業能更快速適應競爭環境的變化。而對于施工企業來說，企業戰略成本管理就是將成本應用在整個戰略管理和施工的過程中，控制、改善自我，更好地去適應行業環境、競爭對手以及價值鏈的變化，從而能使企業占據更有利的優勢并能長期生存下去。

（二）戰略成本管理的特點

戰略成本管理具有可持續性、長期性；戰略成本管理綜合了企業價值鏈、競爭對手價值鏈、行業價值鏈的內容，使其具有全面性；戰略成本管理集合了供應商信息、客戶信息以及自身信息于一體，更有利信息整合；增強企業的競爭性是戰略成本管理的核心內容。

三、我國施工企業目前成本管理的現狀

施工企業生產的產品特殊性質決定了企業生產具有流動性、長期性以及受氣候左右的特征。所以，大多數施工企業也采取了一定的措施進行施工成本管理，比如每個項目單獨核算，分級管理等方法，但都沒能取得很好的控制成本的效果，這是因為施工企業本身仍存在很多問題，下面進行簡要論述。

企業為了進行行業競爭，在投標或者承攬項目的時候具有盲目性，這樣不但導致了行業內的惡性競爭，供求關系的失衡，在企業內部更是由于利益使然，對投標的項目預算有可能不到位，甚至遺漏某項成本，這樣必將導致在投標或者承攬項目中失去競爭力或者是給企業的經濟造成損失的嚴重后果。

施工企業的成本管理制度不健全，管理理念陳舊甚至缺乏，更沒有一些獎懲機制。在目前的施工企業中，某些環節存在著較大的管理漏洞，尤其體現在成本管理的法律法規和管理制度上，在大多數的施工者或者管理者眼力，認為成本管理其實是財務人員的職責范疇，和其他人沒有關系，所以在施工中，造成各種資源的浪費。在企業中，各部門之間都互不干涉，各自為政，不能將企業內部的資源有效整合，這就導致建立一個戰略成本管理體系是件非常困難的事情。

施工成本管理力度不夠，管理手段不利，而導致施工總成本居高不下。在施工企業中，成本管理基本屬于沒有成型的措施，所以導致企業中的采購環節到保管環節，再到使用過程中，經常出現丟失或者材料用量不夠工程使用而再次采購，這樣造成成本的提高。這樣就很難在保證質量的前提下，降低成本了。

在企業施工過程中，存在很多情況，有的時候會把相對單一的項目分包給企業以外的小承包商，而在這個過程中由于缺乏一定的分包制度，使材料不均衡外流，導致浪費，這樣無形中又增加了成本

施工期間，一些間接費用嚴重超標，沒有嚴格的控制制度，使辦公費用、差旅費用及各項補助費用大大超過了最高使用限額。施工間接費用開支缺乏統一的管理和制約。

施工企業中成本管理還有很多問題，比如企業重經營，但不重管理，質量安全意識差而導致事故增多等等。針對上述這些問題，如何進行企業成本管理，成為當今管理者比較關心的話題。

四、在施工企業中如何建立戰略成本管理的理念

在施工企業中，一直以來，施工企業的成本管理主要是以財務成本為中心，以產品的實際總成本和單位成本作為控制的起點和終點，企業的種種決策最終目的都是降低成本，不論是思維理念、管理模式、控制方法還是決策分析，他們都著眼于單一的生產成本。在目前的經濟大潮下，成本已向著多元化靠近，所以傳統的成本管理模式已經失去了原本的作用，對價值鏈也就不具有控制作用。因此，成本管理理念必須再上一個臺階，使其與戰略思想結合起來，去發掘有哪些因素能導致產品增值，哪些能使成本降低，這才是關鍵。

根據新的財務管理思維模式建立起新的成本管理目標，如果企業要想達到企業利潤的最大化，那就必須降低成本，所以施工企業應量身定奪，根據市場需求情況，按工程規模、人員情況以及施工工序來進行資源分配，從而制定一套成熟的成本管理的目標。

在目前，信息技術飛速發展的前提下，應針對施工項目采取科學的管理手段來進行成本監控和管理。利用計算機技術建立一套成本管理信息系統，它不但能囊括一些關于成本收益的財務信息，更能使非財務信息加入其中，這樣就可以利用成本管理信息系統來完成企業多元化的需求。通過這個高效率的管理信息系統，使企業在管理方面占有絕對的競爭優勢。

在施工過程中，對項目進行有效的價值鏈分析。價值鏈是公司內外部與施工項目相關的一些活動，通過對這些活動進行分析，然后找出在哪些環節可以提高價值或者降低成本，這樣逐步的分析，使管理層能對整個項目有個掌握，從而才能進行有效的成本控制。

根據價值鏈的分析結果，要做出正確的、科學的、有利的決策。這個決策的科學與否，對施工企業的最終目標的實現是絕對的保障。所以決策前一定要進行正確的分析，深入的調查，可行性的研究，以及風險的評估，漏洞的防范，這些都是必不可少的步驟，這樣才能確保決策的最終完成。

在成本管理過程中，人作為主體，具有主觀能動意識，則就需要提倡一種以人為本的管理理念，這個理念是決定成本高低的一個關鍵性因素。所以，在企業中應該注重人的價值，發掘具有潛力的技術人員，提高全體人員的主觀能動性，調動積極性，讓其主動參與其中，這樣也能達到提高效益，降低成本的目標。

在戰略成本管理理念中，技術創新，發明創造，也是比較重要的內容。如果能把新技術和新發明迅速推向市場，這樣就不用挖空心思去節約成本，就可以用新的產品去占領新的市場，這樣就能在同行業中具有競爭優勢，同時一項新的施工工藝，一個新的施工方案，既可以提高施工的效率，又可以縮短工期，提高施工質量。

五、結束語

綜上所述，我國的施工企業在成本管理上的確存在著很多弊端，所以實行戰略成本管理勢在必行。施工企業應根據自身企業的特點，建立一套屬于自己的戰略成本管理系統，它將是激烈的競爭環境中的一枚法寶。有了這個法寶，就可以加強成本管理，向成本要效益，使企業更具有競爭優勢，并且能使企業實現利潤的最大化。

參考文獻：

[1]徐東.淺談建筑施工企業中戰略成本管理的應用[J].華商，2008

[2]馬樹鉸.關于企業戰略管理調整的思考[J].企業科技與發展，2009

[3]包文杰.論中小企業的戰略管理[J].經營管理者，2009

[4]謝艷芳.建筑企業戰略成本管理分析[J].中華建設，2008

[5]施洪仁.基于企業戰略的成本管理[J].中國郵政，2009

第2篇：簡述戰略管理的特征范文

【摘要】本文簡述了實物期權發展的背景，在傳統價值評估方法日益受到局限時，理論界與實務界尋找到了一種新的價值評估方法，即實物期權方法。重點闡述了實物期權理論國內外的研究現狀，并提出該領域需要進一步研究的方法和問題。

【關鍵詞】實物期權價值評估綜述

一、理論背景

人們在對現資決策的研究中發現，大多數投資決策不同程度上具有三個基本特征，投資是部分或完全不可逆的，也就是說投資必定存在初始沉沒成，本來自投資的未來回報是不確定的，人們在投資時機上有選擇的余地。這些特征使得傳統價值評估方法在投資決策中的應用不斷顯示出其局限。鑒于傳統評估價值方法的局限性的不斷暴露，理論界與實務界一直致力于尋找一種方法去彌補這種局限，從而期權定價理論在投資決策中的應用即實物期權方法顯示出了強大的生命力。

企業價值評估方法越來越注重實用性，期權理論的發展是對傳統價值評估方法的改進和彌補，那么實物期權的研究現狀如何，本文將在下文中進行詳細分析。

二、國外研究現狀

期權定價理論最早可以追溯到1900年法國數學家路易斯·巴舍利耶提出的巴舍利耶模型，而伊藤清發展了巴氏理論，其后就是卡索夫模型，期權理論的重大發展始于上世紀60年代的斯普林科的買方期權價格模型、博內斯的最終期權定價模型、薩繆爾森的歐式買方期權定價模型，而1973年Black和Scholes的經典論文的發表標志了期權定價理論的最終形成，而Merton、Cox、Ross以及Rubinstein等專家的研究進一步發展和完善了期權定價理論。

最早將期權定價理論引入項目投資領域的是教授StewardMyers，他于1977年首次提出將投資機會看成增長期權的思想，他認為基于投資機會的管理柔性存在價值，而這種價值可以用金融期權定價模型來度量，由于標的資產為非金融資產，Myers教授稱之為實物期權。1984年Myers教授在“FinaceTheoryandFinancalStrategy”中又講述了項目戰略的期權意義。Dixit和Pindyck于1995年指出“在確定投資機會的價值和最優投資策略時，投資者不應簡單地使用主觀的概率方法或效用函數，理性的投資者應尋求一種建立在市場基礎上的使項目價值最大化的方法。于是，實物期權價值的確定成了研究的焦點，Joseph認為，與金融期權相比實物期權價值的確定似乎沒有固定的模式，因為大部分投資項目的特殊性使得尋找標準化實物期權的可能性不大。為此，Timothy于1998年提出行之有效的方法就是構造合適的期權形式，從而使實物期權的價值可以更加方便地利用金融期權定價模型確定。而Amaram和Kulatilaka(1999)又提出了一個實物期權應用框架，使得該理論在實際中的應用進一步成熟。

利用實物期權研究投資時機選擇問題始于McDnald&Siegel(1986)研究不可恢復投資計劃的最佳投資時機，討論延遲期權的評估，并推導出最佳投資時機的決定方法。同時McDnald&Siegel利用仿真的例子指出延遲期權的重要性，結論指出投資計劃的最佳延遲時機大約是在當計劃價值為投資成本的兩倍時。Smit&Ankum(1993)則利用二項模式與博弈論來探討在完全競爭市場、壟斷市場及寡頭壟斷市場中，延遲期權和競爭者存在的情況對于投資決策時機的影響。

三、國內研究現狀

范龍振和張子剛（1996）是國內較早進行投資機會價值期權方法研究的文章。范龍振（1998）比較實物期權與金融期權的異同，研究企業經營柔性中的時間選擇型實物期權。范龍振和唐國興（1996）假設項目價值和初始投入均服從幾何布朗運動，在Pindyck（1991）的研究基礎上，拓展分析了投資時間選擇期權的價值及其對決策的影響。范龍振和唐國興（2000）在項目價值和初始投入服從幾何布朗運動、推遲投資時間有限的假設下，把項目投資機會看作美式看漲期權，并利用蒙特卡羅模擬法求解。范龍振和唐國興（2000）把項目產品的價格運動路徑假設推廣開來，分別在幾何布朗運動、均值回復過程和更一般的隨機過程這三種情況下，運用蒙特卡羅模擬法和二叉樹法得到數值解，進而討論了項目暫停生產的管理柔性價值及影響。

黎國華、黎凱（2003）運用實物期權原理分析了不確定性對項目投資評價和決策的影響，通過風險中性概率方法將這些影響予以定量化，并進一步對實際投資行為做出了解釋。

梁鑠、唐小我、馬永開（2004）從思維方式的角度肯定了實物期權理論對企業經營投資行為的現實意義。他們認為戰略管理的一個主要任務就是創造和保持靈活性，為未來不利的變化做準備，為抓住機會做準備。通過將實物期權思想納入企業戰略管理，使在不確定環境下的戰略管理有合適的思維工具。

丁正中、曾慧（2005）在二項式模型的基礎上探討了三項式模型，為期權定價方法的改進提出了新的思路。他們的研究表明，相比于二項式模型，三項式模型的計算結果更加準確。

在專利權和許可證估價領域，實物期權方法同樣得到了廣泛的重視和研究。特別是在當今這個技術至上，高度重視知識產權和創意價值的時代，無形資產尤其受到人們的高度重視。

香港中文大學的譚躍、何佳（2001）借助方程，分析了牌照實物期權對中國移動通信公司和中國聯通通信公司的價值。他們的結論是，牌照對中國的兩家移動通訊公司具有重要意義，其帶來的期權價值尤其應當重視。

楊春鵬（2003）探討了實物期權理論在專利權定價、無形資產評估等領域的應用。學者們指出，對于生物制藥、網絡媒體等技術密集、資金密集、風險較大的行業，實物期權理論具有更大的意義，因為相比于傳統評估方法，實物期權理論將更多的注意力投向了這些不確定性。

實物期權理論應用范圍非常廣泛，不僅限于上述領域。例如，瞿衛東（2004）將實物期權應用于不動產商務租賃定價的應用。張梅琳（2004）認為，非共識項目的特點和重要性使得其決策很困難，實物期權理論為這一問題的解決，提供了新的視角。實物期權理論在土地開發決策方面也有應用。研究表明，在不確定的市場條件下土地開發是一種等待型實物期權，可以通過實物期權定價方法進行決策（張金明、劉洪玉，2004）。

第3篇：簡述戰略管理的特征范文

關鍵詞：物流企業；績效管理；戰略導向

一、我國物流企業績效管理的現狀

近些年來我國的物流企業呈發展趨勢，在整個市場經濟的發展進程中有著舉足輕重的地位。之所以取得大的發展，不僅有來自市場經濟本身的原因，還有一部分原因來自于優良的環境與政策。然而，即便我國物流企業近幾年有了飛速的發展，但企業在績效管理方面仍然存在許多問題：

1.我國物流企業績效管理普遍存在滯后性

我國大多數物流企業的績效管理都存在滯后性，依舊停留在事后考核、“秋后算賬”的階段上。當員工完成工作之后未能及時對員工的工作業績給予衡量與評價，然后根據考核結果給予相應的精神或物質上的獎懲。此種管理模式將十分不利于發現員工在績效上的距離，所存在的問題也就不能及時得到處理，未能進行具有針對性的績效輔導和計劃改進將無法使員工對績效管理給予充分的支持與贊同。

2.績效考核指標太過廣泛以致空洞

大多數物流企業所采取的考核指標提取方式都太過空泛，僅僅只是根據現有的模板或是指標庫進行生硬的改造甚至是完全照搬，并沒有依據企業的具體戰略規劃以及員工的特性進行具有針對性的深入分析，最終導致考核指標過于空泛，企業特征不明顯且考核結果必然缺乏準確性。

3.對考核工具進行選取時過于隨意

企業的績效考核管理中，可供選擇的考核工具有很多種，但是必須更具企業的特性進行合理的，具有針對性的選擇同衡量。不同的職位、不同的工作要求，所選取的考核工具都應該不同。

4.績效考核的角度太過單一

我國大部分物流企業在進行績效考核的時候，通常只是對單個員工的業績進行考核而忽略了對團隊工作的考核。在現階段的企業績效考核發展中，此種考核方法欠缺合理性，且從管理的角度來看單一的績效考核角度將會帶來嚴重的后果。首先會助漲員工“孤狼”意識，不僅不利于企業中的團隊合作，還導致企業員工自私自利，為求上位不惜犧牲同事利益，這樣一來將嚴重破壞了組織內部的協調關系。

二、建立以戰略為導向的績效管理系統

1.加強以戰略為導向的績效管理系統的必要性

我國的物流企業若要在國際同行中具有競爭力，就務必要加強企業內部的改革，以促進明確責權、清晰產權的現代企業管理制度的建立。若要在市場競爭中立于不敗之地，就離不開系統的戰略規劃、合理的管理運作、科學的市場分析、優秀的員工隊伍、無微不至的客戶服務以及先進的經營管理理念同方法等綜合能力的提高。

2.傳統績效管理方式與以戰略為導向的績效管理

以戰略為導向的績效管理主要是從員工的要求及態度來獲取員工對企業的想法同建議，然后依此來制定出有效的工作計劃并促進目標的改進。這樣一來不僅有利于促進企業管理者同員工之間的理解與溝通，與此同時還使員工的自信心得以滿足，有效地加強企業的凝聚力，最終將提高組織效率，促進企業的目標能夠順利實現。簡述了以戰略為導向的績效管理主要優勢，接下來闡述傳統績效管理與其區別。

2.1.考核方法方面的區別

傳統的考核方式所采取的是主觀描述、單項評定，企業管理者對考核過程進行掌控。而參與考核的員工并不了解考核的結果，也沒有得到相應的反饋同溝通。相反，以戰略為導向的績效管理所采取的考核方式不再是進行主觀的描述而采取雙向溝通的形式，其有制定相關標準，并對員工的成績進行記錄。員工能夠參與評估的全過程，且會得到及時的結果反饋以促進員工的工作積極性得以提高。

2.2.考核目的方面的區別

傳統的績效考核過于注重形式，方便人事工作的完成并為了能夠對上級有所支持，經常對過去的工作經驗進行總結，而不去放眼未來。而以戰略為導向的績效管理所重視的是內容，將考核重點放在方法同思路改進的提出，并關注員工滿意度的提高。

2.3.考核結果方面的區別

在傳統的績效考核中，員工被動接受組織的任務分配與考核的結果，忽略了員工的思想與需求，一場考核下來沒有什么實際性的收獲，甚至還會使員工的工作積極性受到一定程度上的挫傷，是組織沒有實質上的改進。然而，以戰略為導線的績效管理則重視對員工的思想、態度以及要求的考核，從而得知員工對企業的想法與建議，方便企業管理者制定出民主的工作目標。

三、戰略導向績效管理體系模塊的設計思路分析

1.戰略導向體系的設計思路

首先要進行分析的是企業的內部與外部環境，可以采用大環境分析法（PESTEL）以及五力模型等工具，PESTEL是以宏觀環境分析模型（PEST）為基礎而發展起來的。此種分析方法主要從來自六個方面的宏觀環境來分析企業所處的生存環境與發展空間是否科學，時候會促進企業可持續發展。這六個方面即使P、E、S、T、E、L，P（political）指的是影響企業的政治因素；E（economic）指的是影響企業的經濟因素；S（society）指的是社會因素；T（technology）指的是科學技術因素；第二個E（environment）指的是環保或生態方面的因素；L（legal）指的是法律因素。要充分發揮企業的優勢來考慮如何盡可能的獎勵外部環境對企業造成的負面影響，然后及時對企業的局限性進行有效的處理，進而避免企業的劣勢進一步受到外部環境的沖撞。

2.績效指標體系的設計思路

確立平衡記分卡中每一個維度的戰略目標，然后通過QQTC模型從質量、數量、時間以及成本這四個方面使目標指標化。Q（quality）具體是指遵守一定的條件來達到工作所要求的質量，質量的維度指標通常以評估結果、周轉次數、采用比率、達成情況、滿意度、合格率、完成率、準確性、及時性等進行表示；Q（quantity）具體是指遵守一定條件達到工作所要求的數量，數量的緯度指標通常以時數、項數、個數、人數、次數以及額度等進行表示；T（time）具體是指遵守一定的條件在規定時間內完成工作，時間緯度的指標通常以批準時間、結束時間、最早時間、完成時間、最晚時間等進行表示；C（cost）具體是指遵守一定條件在規定的消耗成本中完成工作，成本的緯度指標通常以預算控制、費用各進行表示。

3.績效管理過程體系的設計思路

績效考核主要分為以下幾個步驟：首先，以分值對績效指標的權重進行表示；其次，使衡量之與實際完成值的比為百分系數；再次，將所得百分系數同換算后所得出的分值相乘以計算出員工的考核得分；最后，判定員工的評估等級。

4.組織責任體系的設計思路

對組織責任體系這一模塊進行有效的設計，首先就要使企業的高級管理能夠支持績效管理工作，只有企業的高級管理層才是績效管理的原動力；其次要促進人力資源部經理價值的提高，是其從高級辦事員提升到戰略伙伴這一較高的層次；再次是要促進同直線經理之間的團結，原因在于直線經理是績效管理的直接責任人。

總之，績效管理作為物流企業戰略管理的重要內容之一尚未被給予充分的重視，當今的物流企業的績效管理普遍存在考核目標定位低、角度定位單一、工具選取隨意等問題，從而使績效管理難以順利展開。所以物流企業要加強戰略導向的構建，制定科學合理的績效管理系統，以促進企業戰略目標的有效實施以及績效的不斷提高。以戰略為導向的績效管理系統有助于實現戰略目標的具體化，且戰略成功與否的決定因素也充分體現在績效評定指標體系之中，從而使績效管理同戰略能夠進一步結合。（作者單位：中外運空運發展股份有限公司河南分公司）

參考文獻

［1］ 田大洲，物流企業績效管理系統建立與推行［期刊論文］-商場現代化2009（10）

［2］ 胡安安、黃麗華.HU An-an.HUANG Li-hua基于信息系統的企業績效管理體系——以某石化企業為例［期刊論文］-物流科技2007，30（5）

［3］ 楊建宏、趙琳，現代物流企業員工隱性知識績效評價研究［期刊論文］-中國商貿2011（21）

第4篇：簡述戰略管理的特征范文

論文摘要：金融控股公司這種混業經營模式已經成為金融發展的大趨勢。在我國現實經濟生活中，各類金融控股公司在法律間隙中生存發展，在某種程度上出于脫法狀態，蘊含著極大的風險，因而加強金融控股公司的立法及監督工作顯得尤為迫切。本文簡述了中國控股公司的立法狀況和存在的問題，提出了對我國金融控股公司監管的立法構想，希望能夠制訂出一部適合我國國情的金融控股公司法，完善和健全我國的金融監管體系。

一、我國金融控股公司的立法現狀

我國現行法律規定金融業總體上實行“分業經營、分業管理”，不過修改后的《商業銀行法》第43條規定了“但書”，即“商業銀行在中華人民共和國境內不得從事信托投資和證券經營業務，不得向非自用不動產投資或者向非銀行金融機構和企業投資，但國家另有規定的除外”，這使得在銀行業基礎上組建和發展金融控股公司有了一定的法律空間。金融業界和理論界對于與國際金融業接軌，修改《證券法》、《保險法》等金融法中的相關限制，逐步發展金融業綜合經營的呼聲日益高漲，并且也有一些切實可行的立法與政策建議。此外，銀監會、證監會和保監會2003年9月召開了第一次聯席會議并簽署了《中國銀行業監督管理委員會、中國證券監督管理委員會、中國保險監督管理委員會在金融監管方面分工合作的備忘錄》(以下簡稱《備忘錄》)，該《備忘錄》第8條規定：“對金融控股公司的監管應堅持分業經營、分業監管的原則，對金融控股公司的集團公司依據其主要業務性質，歸屬相應的監管機構，對金融控股公司內相關機構、業務的監管，按照業務性質實施分業監管。”初步確立了對金融控股公司的主牽頭監管制度。

二、目前我國金融控股公司存在的問題和監管盲區

1.我國金融法制構架中缺少了對金融控股公司的法律規范。目前，我國仍舊秉持傳統的立法觀念，按照“宜粗不宜細”、“成熟一個、制定一個”的原則開展立法活動。在金融控股公司監管的立法問題上，直接導致立法嚴重滯后，以至于在金融控股公司實踐了數年之后，尚無金融控股公司立法的計劃。

2.我國現行金融法制中監管漏洞使金融控股公司的監管缺位且制度設計失靈。首先監管制度供給不足。根據對上一問題的分析，我國目前尚無對金融控股公司進行監管的專門法律制度。《備忘錄》雖然規定了金融控股公司的監管原則，但仍存在《備忘錄》不是法律，對金融控股公司沒有強制力；對產業資本控股模式的金融控股公司監管規定不明確等問題。

三、我國金融控股公司立法之探討

1.立法模式

我認為，我國金融控股公司的立法形式應當借鑒這種整體修法的先進立法技術制定一部單獨的《金融控股公司法》。利用整體修法的立法技術在《金融控股公司法》整合和修改《公司法》、《商業銀行法》、《證券法》中不符合金融控股公司發展所必需的條款，加入經營規則、監管制度等內容，從而形成內容完備具有較強可操作性的現代金融法律。

2.從法律上明確金融控股公司的性質

在我國，金融監管技術和手段并不發達，更應當將企業和銀行分離，我國金融控股公司的性質，可參照美國《金融服務現代化法》的相關規定，其本質特征有二：首先，金融控股公司是純粹控股公司。母公司不從事具體的金融業務，而專事整個集團的戰略管理和風險控制，主持和協調各子公司的合作；其次，金融控股公司是以股權控制為紐帶組建的金融集團，由于母公司沒有具體業務，其全部資金可用于對子公司的控股上，因此其在資本運作方面具有較高效率。

3.監管機構之選擇

目前學界有一個共識，就是應當由綜合性監管機構對金融控股公司母公司進行全面監管，而且該綜合性監管機構還應具有協調各專業監管機構的職能。但目前對綜合性監管機構采取新設一個金融監督委員會，還是將綜合性監管職責賦予中國人民銀行仍有爭議。我贊成采取將綜合性監管職責賦予中國人民銀行的做法比較可取。因為，“一行三會”是我國當前金融監管機構設置的客觀現實，賦予央行綜合監管職能適應我國當前的金融監管形勢，也避免了新設金融監管機構所帶的未知影響。

4.經營規范之構建

總的來說，對于我國《金融控股公司法》的制定，其中亦至少包含以下幾方面的經營規則：

（1）轉投資的限制。金融控股公司是以投資、控制及管理金融相關事業為目的的，一般而言，其轉投資的對象只能以金融相關事業為限，從而保證金融控股公司以經營相關業務為主，以防止其跨業于實業部門。

（2）資本充足性要求。資本是金融機構賴以從事一切業務的基礎，也是應付意外事件的緩沖器。我國金融行業的資本充足率不高，在資金實力不足的情況下成立金融控股公司會把已經很脆弱的銀行風險擴散到整個集團，危險整個金融體系的安危，因此，在我國《金融控股公司法》中有必要根據巴塞爾協議制定對金融控股公司資本充足性的基本要求，以適用于銀行和控股公司的并表資產狀況。

（3）內部防火墻的制度安排。借鑒國際上的成功經驗，在我國《金融控股公司》中制定相應的內部監管“防火墻”條款，如設置資金、業務和規模的“防火墻”，設立信息安全的“防火墻”，設置市場化管理的防火墻。

（4）子公司的救援機制。由于金融控股公司與其子公司在財務上應視為一體，所以金融控股公司應當成為其子公司的力量源泉，當其子公司財務發生困難時立法應當規定集團公司有救援的責任，以免金融子公司倒閉而造成金融市場的不安。

參考文獻

［1］黎四奇：《金融企業集團法律監管研究》，武漢大學出版社，2005年7月第一版.

［2］西：《盡快制定金融控股公司法》，中國金融，2008年第七期.

［3］王文宇：《控股公司與金融控股公司法》，中國政法大學出版社2003年版.

第5篇：簡述戰略管理的特征范文

【關鍵詞】轉制科研院所 生存與發展 問題研究

自1985年以來中國就沒有停止過對科技體制改革的步伐，但由于事業單位的原因，致使部分科研人員的潛力沒有被挖掘，限制了科學技術成為第一生產力，也直接導致我國經濟結構調整陷入僵局，阻礙國民市場經濟的發展，本文將從科研院轉制的必要性論述出發，再簡述轉制過程中所遇到的困難及難題，最后對于其生存和發展進行展望。

一、科研院所企業化轉制的必要性

首先是管理體制的問題，因為是仿照蘇聯模式的產物，所以科研院所的傳統的體制與新的市場經濟體制發生矛盾，科研事業單位活動受制于政府主管的部門，進入市場也無法以合法的身份與外界交流。內部機構無法適應市場經濟。在所有制構成方面，產權歸國家擁有，成本過高且所有者缺位；在技術優勢方面，由于沒有形成規模效益，所以前期資金投入缺乏，高新技術產品更新換代的周期較短，沒有足夠時間等待自身資金的積累。還有用人機制的變化。現行的包括晉級制度、分配制度、人事制度等較為固化的措施，考慮到人才過于集中容易造成浪費，工資和獎勵制度的不合理也會導致內部“各自作戰”，無法很好形成合作和競爭趨勢。人才流失的現象較為嚴重，特別是人才出國和跳槽。另外在財務管理方面，成本核算過程中會計制度是完全成本法，無法及時地反映確切的生產成本，而且科研事業單位的折舊是依照固定資產的面值去計算的，顯示不出固定資產的準確余值，無法及時沖減成本，導致影響了收入。在財務報告中都是模仿企業財務報表的相關模式制定的，但是卻無法企及企業財務報表的深刻度、廣泛性還有可比性。

二、科研院所面臨的困難與問題

1999年批準的《關于深化科研機構管理體制改革的實施意見》給科研院所的企業化轉制提供了有力的依據，按照實現產業化的有關要求來自主選擇改革的方式，包含轉變成為科技型的企業。但是中間還存在諸多的問題，成為轉型過程中的攔路虎。

首先在觀念方面，原來的思維模式較為僵硬固定，遇到問題不懂得變通，以下這幾個觀念的轉變是轉制的關鍵：（1）市場觀念，指的是科技型的企業要成為市場中的主導者，熟悉并駕馭于市場，利用市場獲得效益，將技術、產品還有人才全部推向市場的中心。（2）成本觀念，要以利益為中心而不是技術，對成本實施全方位的控制，要求企業內部的全體員工都能夠認識到他們參與的每一項行動都與企業個人的利益息息相關，保持對任何一個環節的失控與浪費的最高警惕。（3）自主觀念，放權過后科研院所失去依靠而變得小心翼翼，必須學會如何拿起和使用企業發展的自，快速建立起現代企業的制度模式，定位好符合市場經濟規律的企業發展戰略目標，懂得抓住重要的時機和機遇。（4）科技企業觀念，不應片面強調企業性質而忽略科研本質，也不可過度強調科研而不重視利益的存在。瞄準市場的有利需求，推出適當的新科技產品來贏得廣闊的市場，樹立有別于其他普通企業的市場形象。

其次是產權結構的問題，所有者缺位和成本過高成為了普遍存在的問題，要充分考慮好產權結構多元化下的4類投資人形勢：社會知名度高的股東，已建立現代企業制度且有成功經營的股東，與企業技術、產品有關系的股東，最后一項是風險投資基金。還有治理結構，要注意董事會的組成，不能越權干涉，利用合法程序來使用權力，投資決策程序的正確估定。

最后是人力資源管理的問題，適時優化用人機制，利用好經濟的優勢劣勢，充分凝聚員工的力量，還要著手解決好下面的問題：人員的剝離，按照新設立的業務機構來整裁人員，待隊伍較為穩定之后再統一解決冗余人員。人才結構也要適時調整，多向經營管理人才、市場營銷人才和財經專業人才聚攏，實施合理的分配制度。

此外就是財務管理與科技創新的問題，這將涉及到科研院所的未來生存與發展，在后面筆者還會詳細進行分析。技術創新的領域要注意發揮優勢和資金籌集的問題，注意發揮利用地位、人才設備、信息成果的優勢，而資金籌集要借鑒有關的成功經驗教訓。

三、基于核心競爭力打造的企業化生存與發展

（一）基于核心競爭力的體制創新

體制的創新是為了能讓企業在經營過程中獲得更大的利益，體制的要求是必須高效，降低生產成本，激發人們對于創新的意識，以此來提高勞動的生產率，達到經濟的可持續發展。以沈陽某計算機技術有限公司為例，它的前身其實就是中科院的沈陽計算機技術研究所，在轉制之后透過一系列的體制、運行變革，指導思想從技術的導向轉向了市場的導向，從項目運行轉為產品，從學科劃分的組織結構轉為成本利潤，人才隊伍從重視科技轉到技術管理營銷，這些都是實實在在的轉變，且參與了國際競爭，它的龍頭產品“藍天數控”品牌形象在俄羅斯和德國市場具備一定的競爭力，正在逐步向產品化和規模化發展。

企業的體制創新，首先表現在制度創新，制度是一種新的組織形式，現代企業制度是產權明晰，權責明確，管理科學和政企分開。科研院所很容易受到企業制度的束縛，特別是產權的不明晰，出資人不到位，法人的治理結構沒健全，使得企業無暇自顧。解決的方案是調整和完善產權結構，建立現代企業制度，進行股份制的改造，形成投資主體多元化，有利于政企分開，面向市場經營范圍的制衡，也可以發揮自然人股份作用。另外是完善法人治理結構，所有權與經營權相分離是現代企業的基本特征，股東大會作為公司的最高權力機構，代表的是股東的利益還有形式的資產所有權，而董事會是公司的決策機構，行使的是法人的財產權力，董事長作為公司法人的法定代表，監事會成為了公司的監督機制，成為權利機制、決策還有監督以及經營管理者之間的分權制衡。而對于組織機制的創新，首先是積極推進結構的調整，要善于利用市場機制和經濟手段，不斷整合內部的資源，優化資源配置，不斷實現利益的最大化。構建靈活、高效的新型企業組織，實現人力、物力還有信息力的配置整合、效率統一。此外是管理制度的創新，需要建立以人為本的目標管理體系，建立有效的激勵分配機制，改革分配制度，吸引高科技技術人才，以崗位效益工資為基礎探索新機制。

（二）基于核心競爭力的技術創新

技術創新是企業運用創新的知識和技術工藝來豐富生產方式和經營管理模式，以達到產品質量和服務性質的市場攻略。在產品研發和后期的商業化設計中力求達到產品的新穎，此外還要建立技術創新的機制，與現代企業制度緊密貼合，創造性發揮有效的激勵機制，以自主創新為主，不斷引進、消化和創新，將技術的開發和改造結合在一起，整體去推進技術創新的管理機制。更好的規劃技術創新的戰略，根據自身的特點來規劃和實施技術創新的有關計劃，量制不同的創新模式，試圖與其他的企業、高校或者科研院所一起參與合作，進行資源的合理共同利用。不斷的建立和完善技術創新的體系，以企業為主體，以市場為導向，形成銷、研、產整體一體化的技術創新體系，加大對技術創新的投入力度。

四、結語

針對轉制科研院所的生存與發展情況，必須要進行體制和技術上的創新才能夠從根本上解決發展道路上遇到的問題。盡快對企業制度進行改革，完善產權的結構和法人治理結構，提高核心競爭力還要依靠優秀的企業文化基礎之上，人才創新才是科技創新的關鍵，以信用為核心、以顧客為中心的企業文化才是成功的沃土，建立起滿足市場需求的運行機制，從先進的企業文化、優秀的人才隊伍和持續高昂的創新能力與熱情來提高自己的核心競爭力，不斷實現跨越式的發展，來提高國民經濟整體的素質和綜合國力。

參考文獻

[1] 周三多，陳傳明，魯明泓編著．管理學——原理與方法（第五版）．上海：復旦大學出版社，2011．