房地產精細化管理精選(九篇)
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第1篇：房地產精細化管理范文
一、房地產企業加強成本控制的意義
房地產業雖然在我國的起步較晚，但很快就迎來如火如荼之勢，對國民經濟的貢獻有目共睹。同時還應看到，房價居高不下、行業過熱問題也帶來宏觀調控力度的增強以及風險的加劇，加強成本控制對房地產企業至關重要。一方面，近年來國家對房地產業的管控不斷增強。房地產業雖然已經成為國家的支柱產業，但是短短幾年來出現的暴利增長、行業不規范等問題也急需國家的宏觀調控。房屋限購、保障性住房等政策的出臺旨在促進房價回歸理性，因而房地產企業也需要面臨價格下調的趨勢，隨著利潤空間下滑，企業必須加強對成本的控制，才能保證有效的利潤。另一方面，伴隨宏觀調控的發展，企業面臨的風險更為突出。目前不僅通貨膨脹壓力增大，房地產企業融資的難度也隨之增長，土地資源供應緊張，再融資及上市均有限制，融資、投資、回收等均受到風險的考驗，成本控制成為企業有效管理資金、提高盈利能力的必然選擇。
針對當前行業發展的現狀，房地產企業對成本的精細化管理不僅是必要的，更是非常迫切的。
第一，成本核算的精細化管理需求。房地產企業對于成本的管理與控制主要是通過財務決算來實現的，這種管理方式雖然能夠按照基本的財務制度實施，但是缺少經營管理層面的考慮。這就導致預算的執行難以得到有效的控制，實際財務支出超出預算的情況時有發生，甚至是大規模超出預算。由于企業財務科目的設置與成本核算的需求不能完全吻合，所以成本的精細化管理是企業加強數據分析、規避財務風險的需求所在。
第二，項目全過程的精細化管理需求。房地產企業成本管理問題可以從工程項目的全過程得到體現，立項、策劃、設計、施工、銷售、竣工等不同階段都需要對成本進行嚴格的控制。但是從當前的項目全過程來看，其粗放式的管理勢必帶來成本的巨大損耗。例如，前期立項不合理，策劃和設計方案不科學，工程施工現場管理不力等都需要精細化管理來加以改進。尤其是施工現場，人力、物力、財力資源投入較多，工程變更時常出現，企業成本投入就會超出預算標準。
第三，成本評估考核的精細化管理需求。房地產企業成本管理是一項系統性的工作，需要各個部門的通力合作，才能將成本投入控制在合理的范圍。但是從企業目前的管理來看，并沒有對成本控制的責任進行明確的分工和落??。由于成本涉及的部門較多，各部門人員缺乏責任意識，成本管理具有被動性，即使出現問題也難以追究當事人責任。所以精細化管理也是房地產企業規范部門職責、加強考核約束的必由之路。
三、房地產企業成本精細化管理的策略
為促進成本管理向精細化的方向邁進，房地產企業應當健全成本控制體系，加強對項目全過程的成本管控，并建立科學的成本考核約束機制。
第一，健全成本管理體系。近年來我國房地產業的競爭近乎白熱化，企業為提高綜合競爭力，控制成本投入，必須進一步健全現有的成本管理體系，將成本核算與財務管理有機結合，在應用財務管理方法的同時，融入經營管理理念，提升經營管理水平，奠定長期可持續發展的基礎。為此，企業應當建立健全成本管理制度，完善財務科目的設置，通過優化管理方法，使不同類型的房地產項目實現差別化核算。而且企業為實現精細化管理，還應深入開展成本數據系統的建設，廣泛收集項目數據，為成本管理與決策提供詳細的依據。
第二，加強對項目全過程的成本管理。房地產企業對成本的精細化管理依托于工程項目實施的具體過程，因此，企業應當細分項目的不同階段，對每個階段的成本管理提出具體目標，制定科學的管理方法，然后逐一落實。在前期的立項階段必須加強可行性分析，從源頭避免盲目投資給企業帶來無法挽回的成本損失。進入方案策劃與設計階段，企業應當對方案進行反復論證，在設計階段的修改，其成本損耗遠遠小于工程施工階段。工程施工現場更是成本管理的重中之重，無論是原材料的采購，還是施工質量與工期的管控，以及工程變更，都應當以嚴格遵循設計圖紙、減少不必要的浪費為原則。即使進入后期的竣工結算階段，企業也要對結算審核給予足夠的重視。
第三，建立科學的成本考核約束機制。為增強各部門的責任意識，促進部門間的合作，使各部門上下能夠共同參與成本的精細化管理，最大限度地降低房地產開發項目的風險，企業要善于對成本管理的目標加以分解，將成本管理工作落實到具體的部門，明確部門員工的成本管理責任及其考核目標，用科學的考核體系發揮激勵和約束作用，促進成本管理由被動轉為主動。
第2篇：房地產精細化管理范文
【關鍵字】房地產企業精化管理措施
中圖分類號：F293.33 文獻標識碼：A 文章編號：
一、房地產企業的精細化管理的內涵
通常，我們將精細化管理的內涵歸納為3 個方面： 一是規范化，二是精細化，三是個性化。它是建立在常規管理的基礎上，并將常規管理引向深入的關鍵一步。精細化管理就是要求把每一項工作都抓細、量化，有利于落實到行動中。精細化管理就是以人為根本，以細為基礎，以精為目標，以綜合運用現代管理方法為手段，通過建立和優化工作流程，對管理對象施以不斷完善的動態化管理過程。
“精細化”管理是針對過去企業“粗放化”管理而提出的，即管理上的精耕細作。精細化管理強調目標的細化、分解、落實，強調數量化和精確化。精細化管理以提高企業經營績效為目的，通過對企業戰略目標的細化、分解、落實，保證企業戰略能夠在各個環節得到有效貫徹并發揮作用，通過細化企業管理單元，明確管理目標，改進管理方式，確保企業管理思想的高效、準確地貫徹到位。
二、房地產企業實施精細化管理的必要性
1、外部環境的變化迫使房地產開發企業實施精細化管理
如今，土地供應日趨緊張，國家采取進一步的緊縮調控。“管嚴土地，看緊信貸”房地產開發的兩大命脈——土地和資金均被納入了國家宏觀調控的范圍，尤其是2009 年下半年以來，國家為加強對土地供應開發的管理，不僅加大了對閑置土地的監管和處理力度，而且還出臺《關于進一步加強土地出讓收支管理的通知》，要求分期繳納全部土地出讓價款的期限原則上不超過一年，特殊項目可約定在兩年內全部繳清，以及首次繳納比例不得低于全部土地出讓價款的50%等措施。另外，消費者在購買商品房時越來越理性，市場的主導權正在從開發商手中逐步轉移到消費者手中。市場格局的這一系列變化意味著房地產開發企業唯有持續強化產品創新、強化內部管理，為市場提供性價比更高的產品，才能適應中國房地產市場未來的變化趨勢，長久地立于不敗之地。
2、內部環境的壓力要求房地產開發企業實施精細化管理
多年來低價拿地和寬松的貸款政策降低了行業門檻，產品供不應求的狀況更使得開發商不重視商品房建造與客戶服務的精細化，而把土地與資本運營當作發展的重中之重，片面追求發展速度，忽略了對產品內在品質的提升和優化。在這種發展模式下，隨著項目開發成本大幅度增加、財務風險不斷擴大、利潤空間不斷縮小，整個行業的利潤率都呈逐年下降的趨勢，另外消費者更加理性和成熟，對商品房的品質要求也越來越高，這一切都內生性地要求房地產開發企業發展戰略發生轉變，從外延性擴張轉向內涵性發展，即以市場為導向，以產品為核心，認真、精細、標準、規范、專業地開發商品房，這是提升產品價值和企業價值的唯一手段。
三、我國房地產企業管理現狀
我國房地產企業管理經歷了手工作坊管理、粗放管理、規范管理、精細化管理、精益化管理5 個階段。目前，65％以上的房地產企業還處在粗放管理階段，22％的企業正處在由粗放式管理向規范化管理的過渡階段， 只有不到13％的企業已經開始從規范化管理向精細化管理過渡。2010 年以來，隨著國家對房地產業的連續調控，房地產市場的環境條件發生了很大的變化，在國家一系列調控措施的打壓下， 尤其是對閑置土地的收回或處罰的政策，杜絕了投機炒作行為，房地產企業不得不面臨轉型和調整。在內部、外部環境的雙重壓力下，精細化管理成為當前我國大多數房地產企業面臨的重要的戰略選擇。一些房地產企業已致力于從規范化管理向精細化管理轉變，以期通過管理的精細化構筑新的競爭力。在目前的環境下，行動比別人快一步就是競爭優勢。
四、房地產企業實施精細化管理的方法
1、成本領先策略——全過程成本控制
（1）以合同管理為突破口深化項目成本管理 。建設項目是施工企業效益的源泉，項目管理作為施工企業的成本中心，管理的好壞，特別是成本管理的好壞，直接關系到企業的生存和發展。強化合同管理是促成成本管理扎實運行的有效手段。
（2）項目實行全面預算管理。預算管理是企業有序運作的一個不可或缺的必要組成部分。企業發展規劃需要有計劃性，預算管理就是計劃性的一種體現。項目預算的重點是項目支出的預算管理，即根據項目預算控制每一筆項目支出是否在預算范圍內。在對項目進行精細預算的基礎上，財務人員按照項目預算對項目成本進行實時控制；各級主管在其權限范圍內可以獲悉每個項目的信息，使各級管理者能夠掌控項目、規避風險。實施預算管理是實現成本領先戰略的重要保障手段。
（4）工程造價控制。降低工程成本，有效地控制工程造價是關鍵。工程造價的控制是貫穿于項目建設全過程，即在投資決策階段、設計階段、建設項目發包階段和建設實施階段，把建設工程造價控制在批準的造價限額以內，隨時糾正發生的偏差，以保證項目管理目標的實現。造價控制應從以下幾個方面入手:優秀工程設計是有效控制工程造價的前提，工程招投標是有效控制工程造價的核心，施工管理是有效控制工程造價的重要環節，竣工結算是有效控制工程造價的關鍵，“以人為本”是有效控制工程造價的基礎。
（4）強化內審，有效防止成本控制失效。為了遏制內控失效，必須強化內部審計工作，針對內控失效的現狀，在重新建立健全內控制度時，有針對性地加強相關方面的內部審計工作。根據各部門的特點，實施“防、堵、查”為主線的遞進式的監控措施；加強內部考核的力度，使內部審計工作制度化；內部審計應從傳統的防錯向服務轉變；內部審計應從事后審計向事前審計和事中審計轉變；配備高素質的內部審計人才。
2、項目策劃精細化
房地產企業依據自身現狀，根據對客戶需求的準確分析和客戶購買力的有效判斷，按照“精細”思路，找準關鍵問題與薄弱環節，編制完整而詳盡的階段性樓盤策劃書，使后續具體工作有章可循、有制可依，只有這樣，才能讓客戶買得稱心、住得舒心，由此可見，項目策劃精細化的重要性。在項目策劃階段對客戶的分析尤為重要，只有在策劃階段對客戶進行合理分析的基礎上編制的項目策劃書才能符合客戶與市場需求。
3、選材與施工管理精細化
良好的施工工藝和合理的建筑用材是保證產品品質的重要因素。房地產企業應以建造品質優良的樓盤為目標，嚴格把好選材與施工管理這一關鍵環節。選材與施工管理的精細化是鑄就品牌房產的重要環節。施工質量精細化要追求高標準， 造精品、創品牌，建造百年建筑，讓樓盤建筑成為城市凝固的、永恒的藝術。
4、物業服務精細化
服務的精細化是一種理念、態度和文化，是先進的理念、認真的態度、精益求精的文化，簡而言之，即為精心的態度、精細的過程、精品的成績。物業服務的精細化要求房地產企業緊密結合企業文化建設，努力營造物業服務精細化的企業氛圍。物業服務精細化管理的最終目的是通過精細的理念、態度和文化把看似簡單的事情做精、做細、做好。
【參考文獻】
[1] 孫韜，論房地產企業的創新型管理，生產力研究，2004（2）
[2] 韓健，房地產業對國民經濟發展的影響，河海大學學報2004（1）
第3篇：房地產精細化管理范文
0引言
房地產企業的成本管理經歷了核算型、控制型、策劃型三個階段，傳統粗放的成本管控已經向精細化轉變，而目標成本管理的精細化程度直接決定了房企在成本管理上的優劣。目前，多數房企均實施以目標成本為管理主線的項目全過程成本動態管理，合理制訂目標成本，確保項目的經濟效益，及時對各項目進行動態成本分析，通過預警、強控等措施有效控制成本。在項目開發的不同階段，通過逐級分解，漸進明細地制訂目標成本，已經成為項目成本精細化管理的主要手段。
1目標成本的定義及意義
目標成本是房企根據項目定位和客戶價值的分析結論，以項目規劃和實施方案為依據，結合市場價格行情以及對未來風險的預估，制定的管理后續設計、招采、項目管理、銷售等各作業過程成本支出的管理文件。目標成本包括土地成本、前期工程費、建筑及安裝工程費、基礎設施費、配套設施費、開發間接費、不可預見費、營銷設施建造費。根據開發項目所處的階段，目標成本可分為拿地版、啟動版、施工圖版、交房版。目標成本的編制是成本精細化管理的重要核心，且貫穿整個開發周期。
2投資決策階段
2.1土地獲取時的成本優勢是項目的成功之本
拿地階段，土地價值的判斷是關鍵，應從城市價值、區域規劃、周邊環境、市政配套、土地自身條件、競品樓盤交易情況、區域內存貨分析等方面給目標項目定位定檔，設置相應檔次的成本限額，編制出“拿地版目標成本”。此階段的目標成本應客觀反映目標地塊實際情況。
2.2將項目全建面單方指標作為限額標準
項目全建面單方指標是指除土地成本外的前期費用、主體建安工程費、基礎設施費、配套設施費、開發間接費、不可預計費、營銷設施建造費，這七大項之和除以項目的建筑面積得到的指標。目前，企業根據拿地項目所處的城市位置及城市屬性，制訂了對應的城市地圖，將地塊分為核心價值、高價值、中高價值、中價值、潛力價值等五大板塊；將城市按一線、準一線、二線、三線、四線分成了五個檔次，并制訂了全建面單方的控制限額。對城市核心價值板塊的土地，可根據競品樓盤的對標數據具體分析；對高價值板塊的土地，限額控制在4200元/m2～3800元/m2；對中高價值板塊的土地，限額控制在3800元/m2～3400元/m2；對中價值板塊的土地，限額控制在3400元/m2～3000元/m2；對潛力價值板塊的土地，限額控制在3000元/m2～2800元/m2。
3項目定位階段
獲取土地后，要精準定位目標客戶，挖掘項目開發的最大價值點，尋求符合客戶需求的產品。成本人員應協同營銷、設計人員深度挖掘市場，判定項目的目標購買人群，得出具體的戶配方案和產品的定位。此階段目標成本精細化管理應重點關注并測算地下室單車位指標、外立面配置、公區精裝及景觀投入標準、展示區成本投入、外立面體形系數、窗地比、墻地比等內容。根據地塊屬性，通常需設計出3種不同方案及對應測算作對比，最終選定一個落地方案。
4項目啟動階段
1）方案設計階段需確定“啟動版目標成本”，它是項目目標成本的限額基準，成本管理人員在此階段應注意:①收集政策性收費文件、壟斷行業指導價等；②與設計、營銷、工程共同確定項目建造標準；③與設計共同確定設計限額指標、規劃面積；④對土方平衡、樁基方案、支護方案、地上可售比、贈送率、窗地比、墻地比、鋼筋含量、混凝土含量、地下室單車位面積、人防類型和人防比例、地下室頂板覆土厚度、建面單方、地上可售單方等進行重點測算；⑤與拿地版目標成本、歷史項目、競品項目進行差異分析；⑥項目的風險項管控措施；⑦測算單價和含量應有理有據；⑧原則上目標成本不允許超過拿地版成本。具體操作可以分為“四步走”:①對規劃指標進行復核，包含規劃指標的調整，計算地上可售比、贈送率、窗地比、墻地比、車位配比、單車位面積；②對標競品項目，明確項目的配置標準，確定出設計限額、建造標準、鋼筋含量及混凝土含量等；③專項方案重點把控，包含土方平衡方案、樁基方案、支護方案、車位方案、外立面標準、精裝標準、售樓部方案測算、紅線外費用測算；④詳細了解當地行政收費情況和壟斷行業收費情況，多方面數據對比后，夯實數據。2）啟動版目標成本確定后，成本管理中心需對目標成本進行責任分解，將成本管控目標分解至設計、營銷、開發報建、項目部等具體業務部門，形成各部門對項目的責任成本，并定期對其進行考核。
5項目實施階段
1）項目進入實際施工階段，成本人員應根據施工圖預算或總價包干招標的總包合同來確定“施工圖版目標成本”。施工圖版目標成本原則上不應高于啟動版目標成本。成本人員與設計人員應密切溝通，在設計方案落地之前，所有成本管控動作均需前置，項目實施中的成本限額及相關參數應在設計方案前告知設計單位。設計初稿階段，成本人員應根據每種方案測算出相關造價供公司決策。主體施工圖前，設計部門應選擇設計優化單位，對項目進行結構、基坑支護、土方平衡及地下室車位排布等優化，使啟動階段的成本限額能落地、目標成本不超標。針對造價比例較高的工程，如門窗、外立面、公區精裝、景觀等，設計部門應至少提供3種方案給成本測算部門，并作比選。招標時成本控制人員編制的控制價不能高于目標成本值，否則需再次優化設計，直至其在目標成本控制范圍內。2）在項目施工過程中，需對目標成本進行月度動態成本回顧。動態成本是項目實施過程中各個階段體現的已發生和預期發生的成本之和，包含規劃余量。預期發生的成本需考慮項目可能存在的風險因素及實施過程中已發生、待發生但未進行確認的材料調差、變更等。動態成本應每季度梳理一次，并提交季度動態成本報告，如梳理結果對項目經營指標形成明顯影響的，需進行專項投模測算。3）為保證項目成本在可控范圍內，若動態成本相對當前目標成本（不含土地費用）差值比例1%時，成本系統會自動預警，若動態成本超過目標成本時，成本系統將會實行強控，即停止項目的合約規劃審批、合同簽訂及付款、合同預留金審批、三單辦理、結算辦理等。待調整完所有影響因素后才能正常辦理成本業務。
6交房階段
在項目最后一期交房前10d內，成本人員應根據項目實際情況，夯實最后的成本、釋放所有的規劃余量，對目標成本進行最終修正。設計部負責梳理已發生及待發生的設計費用；項目管理部梳理項目潛在風險及爭議事項；開發報建部梳理已發生及無合同開支的相關費用；客關部梳理物業完善費及維修類成本的相關費用；成本管理中心根據各業務部門填報的內容，梳理已發生及預估待發生成本，并預估相關后期風險后，形成最終的“交房版目標成本”。
7結語
目標成本精細化管理的前提是成本管理人員要跳出成本講成本，從運營的角度去推動項目，引領、協調、配合各職能部門，將所有涉及建設項目成本的管控動作前置。目標成本精細化管理要取得好成績，不僅僅是成本管控部門的事情，房企各部門自上而下都應有強烈的目標意識。從拿地初期到最后交房，房企各部門都應將目標成本意識貫穿始終，使項目最終的經濟效益在最大程度上得到提升。
第4篇：房地產精細化管理范文
隨著國家宏觀調控的力度不斷加大，房地產交易量價大幅度降低，而地產開發公司的成本越來越高，如何降低成本提高利潤，是每個地產公司的共同關注的問題，所以成本精細化管理對房地產公司運營就至關重要。
關鍵詞 房地產；成本管理體系；管理預案機制
中圖分類號：F293文獻標識碼： A
房地產開發是一項投資額大、耗材大、周期長、涉及成本范圍較廣的一項工程。其成本管理是企業的工作重點，在成本管理逐漸由粗放管理到精細化管理中，我們應該明確成本精細化管理的方向和細化其工作方法：
一、成本管理總體原則
1、全員成本管理原則。公司所有員工要建立成本控制意識和責任，并貫徹于日常工作中。
2、全過程成本管理原則。項目從可行性研究到竣工決算，要有完整的估算、概算、測算、預算及結算，全過程的成本比較、方案選擇、信息反饋與分析控制。
3、合同化管理原則。所有預算成本范圍內的成本，都需簽訂經濟合同，細致、明確地規定乙方的工作范圍、內容、進度、質量標準及工程結算辦法、違約責任等。
4、目標成本管理原則。項目投資決策階段確定的項目收益水平是項目最終收益的下限，與此對應的成本水平在售價不能提高的情況下，是不可突破的項目成本控制目標（上限）；項目的總體控制目標分解為各部門的各項費用成本目標。
5、責任成本控制原則。任何部門、任何個人不能單獨代表公司，獨立完成涉及公司利益的成本決策與業務操作；公司建立責任成本管理體系，將各項成本目標落實到各個責任主體（相關部門與個人），各責任主體要按程序報批，操作。
6、可復查原則。業務操作及估算、概算、測算、預算、結算全過程應有完整、詳細的記錄和檔案管理，所有結果應具備可復查性。
二、建立制度化、流程化的成本管理體系。
編制《工程預算編審管理流程》、《設計變更管理流程》、《現場簽證管理流程、》《工程結算編審管理流程》、《目標與責任成本管理流程》等操作流程，規定工作方法、流程流向、責任范圍、責任部門，重點注意事項等，按流程辦事，按流程流轉工作內容，權責明確，提高工作效率；同時根據流程的控制要點轉化為成本控制要點和成本數據的積累，讓成本管理中的知識和經驗在企業中傳承。在流程中貫徹以下：
有效憑據體系：如預算編審依據為蓋有紅章的有效合同、補充協議、設計變更、現場簽證、材料、設備控制價格及一些甲、乙雙方簽認明確費用的函件、經審批確認費用的會議紀要，被確認用于施工的施工圖，或者經核對過原件的以上資料復印件。每一份預算結果都要有有效憑據做后盾，脫離以上編審依據的預算則不成立。
廉潔奉公體系：工作中應遵守法律法規，恪守職業道德，如出現不正當計價行為，將按照有關規定給予處罰。
多級審核體系：根據流程審核額度進行兩級或兩級以上審核，嚴格把關。
高效體系：各項計算應準確、清晰、符合規定，具有很高的準確度，同時保持較高的工作效率，做到及時帳清；
合理低價體系：工作中應充分理解合同，靈活運用造價管理規定、市場競爭原則、甲方品牌資源等因素，處理好質量、工期與成本的關系，追求以合理較低價格確定工程造價。
方案優化體系：積極協同設計、工程管理等進行設計、施工措施、材料設備等方面的方案優化工作。
信息通達體系：編審時要與相關部門及時溝通，通報現場實際信息，對資料、信息應及時整理、通報。
責任共擔體系：工作內容經復核人員確認復核完畢后，復核人員將與初審人員一起負責數據的準確性，共同承擔相應責任。
三、建立成本管理預案機制
1．項目可行性研究階段
從項目的可行性研究開始，就要重視投資控制工作。如項目論證決策、項目投資結算、項目經濟評估、資源有效地配置和利用、資金籌集和回收、市場需求預測等。只有合格地通過了可行性研究的項目，才能進行開發。
2．設計選型、優化設計階段
一般而言，設計方案的優劣對工程造價的影響度約占75％左右。房產商要擇優選用信譽好、資質高的設計院。應嚴格要求設計方，將設計的保險系數在規范允許范圍內降至最下限。例如在保證工程質量的前提下，選用砼級別越低，單位平方米含鋼量越少，造價越低；裝飾材料選用檔次適中、價格實惠的材料，工程成本則會有較大幅度的降低。
3．工程招投標階段
工程招標一般有費率招標、設計概算招標、施工圖招標等形式，確定合理的合同價。應首先做到工程成本測算，合理預測工程造價，做到胸中有數，再次要考慮簽約合同模式，善于合理轉嫁施工期間的系列風險。例如在編寫投標須知時,須將開辦費、優惠條件、結算原則、工程獎罰明細等列入報價范圍。在保證質量、工期的前提下合理降低中標價。同時要借鑒市場的經驗和教訓，選取資質、信譽、經驗及技術標全方位的綜合實力強的施工單位。
4．合同簽約階段
編制合同標準模板，在合同中對有風險的事項進行約定，在合同階段就進行風險規避有的工程，同時根據工作中產生的問題和相關經驗不斷改進合同模板，優化合同，提升合同簽約價值。同時合同條款格式須規范,文字嚴謹、精練。
5．工程預結算階段
編制審核工程預（結）算。應按現行規定，結合工程合同、項目招投標的精神辦理。要求工程量計算準確，選套定額子目及取費標準正確，主材補差等無誤。工程預算與結算的本質區別就是，預算按施工圖紙計算，結算按竣工圖紙計算；工程結算比工程預算，主要是多
考慮了設計變更和簽證等費用。
甲供料或甲方指定供應商。通過過甲方供應主要材料（砼、鋼筋等），或甲方指定材料（設備）供應商的方法，讓供應商讓利的部分即本可屬于施工方的利潤，全部或部分地轉化為甲方收益，這樣直接可以降低工程成本。在合同中約定甲供料或甲方的供應商，甲供料的損耗率要按現行的定額標準計取等細則。應當注意，現在的裝飾材料層出不窮，凡定額或中準價有的材料均可按現行規定辦。遇到定額或中準價缺項的材料,須合同中注明，應首先經甲方簽章確認。甲方在結算時應掌握材料（設備）市場價格幅度。
監控設計變更費用。一般情況下，從工程開工至竣工，或多或少地會發生一些設計變更費用。歸納有以下兩種情況：一是因業主要求或其它非設計方原因造成的設計變更，根據合同的性質，其發生的費用應由業主承擔；二是由于設計方未吃透業主的意圖，或未完全按業主的意愿進行設計，或設計工作有誤等。屬于此類性質的設計變更費用，理應由設計方承擔相應的經濟責任。
監控技術核定單和經濟簽證費用。設計變更通知由設計院發出，而技術核定單則由施工方經辦，報設計、監理、業主確認。房產商須保持清醒頭腦，首先定性分析，該核定單費用由誰承擔。其次，定量分析審核其合理性。經濟簽證的現象，施工中一般難以避免。在確認時，須分析研究。凡合同（招投標）中已明確的內容或費用，或定額中（直接費或綜合費率）均已包含的費用，或圖紙中能夠反映的內容，一律不予認可。否則，易出現簽證內容或費用重復的現象。例如技術措施費（如，施工方要求砼級別提高、摻外加劑等）、安全文明施工措施費等均屬于開辦費。而開辦費一般合同已注明包干，故屬于開辦費性質的簽證等，可均不予確認。
高度重視反索賠。反索賠是非業主的原因（可以是施工、監理、設計、供應商等單位），造成了業主的經濟損失。此時，應向有關責任方進行反索賠（工期索賠、費用索賠）。屬于設計方的失誤，造成了不必要的設計變更，或因設計圖紙遲供；屬監理方未能盡責，造成工程質量事故；屬于施工方的工程質量事故；屬供應商的原因,推遲供貨或供貨質量不符合合同約定的要求等原因，致使質量、工期受到影響并增加費用的，都可以進行反索賠。
監控建筑安裝工程造價以外的其他費用。（1）建設單位管理費。房產商應規范管理，深挖潛力，努力降低項目的管理成本。（2）設備購置費及工器具、生產家具購置費。在保證質量、效果及供貨期的前提下，房產商應貨比三家，選用價廉物美的設備和家具等，多渠道地降低工程成本。（3）生產準備費和聯合試車費。縮短生產準備期，降低生產培訓費用。聯合試車費。要求單機安裝質量好，單機試車正常（其調試費屬于安裝單位承擔）。認真審核聯合調試的方案，力爭一次性聯機試車成功，達到設計要求，降低調試的成本。（4）各種稅費。利用政策的優惠條件，盡量爭取減稅、免稅，降低成本。
房地產作為商品，成本合理最小化，企業的價格就越富有競爭性，而價格競爭將成為市場最重要的因素，在現今房地產市場動蕩的背景下，低成本的公司將成為未來的勝利者，對于成本的精細化管理必將是房地產企業管理的方向。
參考文獻
第5篇：房地產精細化管理范文
我國房地產業自1998年房改后發展迅猛,目前所占國內GDP比重不斷提高,已漸成經濟發展支柱。房地產企業的健康和可持續發展,成本管理至關重要,相較于一般成本管理,房地產業成本管理極具特殊性。其資金高度密集,金融環境變化及國家宏觀調控都會沖擊和影響著房地產業,雖可因房地產業獲得高收益,但卻很難確定收益率。另外,很多房地產企業資金管理粗放、成本管理失效,財務管理水平普遍較低。所以,房地產業需強化房地產業成本管理,不斷提升財務管理水平,力求實現最小化成本最大化利潤。很多新進該領域的企業較迷糊成本管理,原本對制造業、商業成本管理都很熟悉的財務人員對此也不甚了解。不少項目都是按計劃成本結轉,預算有30％甚至更高利潤,但最終竣工結算時,卻變成微利,甚至虧損,正是基于對這一問題的思考,筆者結合自己在房地產企業的工作實踐,針對房地產企業成本的特殊性,探討企業如何有效地進行全成本管理。
2 中小房地產企業成本管理的必要性
2.1 成本管理可保障房地產企業實現利潤
可以說,企業經營成本直接影響著利潤,提高成本就會直接降低企業利潤,反之則直接增加利潤。多因素影響著企業利潤的生成,而成本則是眾多利潤影響因素中最重要的。提升銷售量是提高利潤的有效途徑,然而受國家政策和成本雙重制約的價格,受制約與市場需求而不穩定。因為國家稅法規定的稅金有一定剛性,只有極大地減小成本才是企業最好的、最穩定的提高利潤的途徑。
2.2 成本管理可保障企業健康和可持續發展
企業經營的首要任務是競爭中求發展。房地產企業現代成本管理的目的應是成本最低化,積累最大化,從而保障企業的健康和可持續發展。成本管理關鍵在于保證及時足額補償企業未來生產經營耗費。企業的健康和可持續發展以其正常持續進行再生產為基礎,而及時足額補償企業生產經營過程耗費是其持續進行再生產的必要條件。企業再生產過程中,合理補償生產經營耗費需要正確的成本管理,成本補償匱乏則會降低企業再生產規模直至倒閉；反之又會使其他利益受損。
2.3 成本管理可提高房地產企業管理水平
成本管理的經濟指標綜合性強,企業各項工作最終都綜合反映于成本指標。某一時期,縮減企業成本集中表現為各方面工作成績。在此意義上說,成本管理有利于企業內部各部門協作的加強,有利于企業的經濟核算,可推進企業以節約促增產,達到促進企業逐步提升管理水平的目的。
3 房地產企業成本管理現狀
3.1 成本管理流于表面形式
成本管理應是房地產企業經營管理的核心,而很多房地產企業的內部經營管理并未意識和理解成本管理的積極作用,并未切實實施成本管理,大多企業的成本管理工作流于表面盲目地進行事中、事后成本管理,弱化事前成本管理,未規范成本預、決策現象很普遍,或未形成制度；或形同虛設；成本計劃既不科學也不嚴肅,或增或減。
3.2 存在成本管理意識誤區,缺乏市場觀念
現代企業企業管理對成本管理的要求是全員、全過程、全要素和全方位,而真正進行全面成本管理的房地產企業并不多。地產企業或重成本管理設計,或重材料和設備成本,而并未進行精細化管理,將所有微小成本及成本要素納入成本管理。另外,成本是房地產企業生產經營效率的綜合反映,影響著內部投入和產出。投入少資源產出多產品則是成本低,但成本低并非一定帶來高效益。現代成本管理要求房地產企業立足于市場,對市場需求及建筑產品投入產出比加以考慮,而不應只重對建筑產品成本的掌控。
3.3 成本管理制度體系不健全
目前,房地產企業普遍對成本管理制度體系進行完善,成本管理粗放。或成本管理制度較完整但缺乏執行；或未對應崗位責權利,混淆職責,缺乏獎懲。一方面嚴重損害員工積極性,另一方面對成本管理工作無利。
4 房地產企業成本管理對策
4.1 加強企業成本管理意識,實行全面成本管理
房地產企業應樹立系統成本管理理念,注重全局和整體和諧統一,全方位分析企業成本管理對象、內容和方法,構造系統成本管理方法體系。為使企業產品市場競爭力強,成本管理不能局限于產品生產過程,內涵也應由物質產品成本擴展到非物質產品成本,如人力資源成本、資本成本、服務成本、產權成本等；應以嚴格、細致的科學手段管理成本內容,增強產品市場競爭力。不斷加強員工認識成本管理,樹立成本理念,把握好技術結合經濟、生產并重管理準則,進行全面成本管理,培養全員成本意識,全員參與成本管理。
4.2 完善成本管理組織控制體系
筆者認為房地產企業有必要成立成本管理領導小組,由財務總監或財務經理、預算經理或主管、材料總監或經理等成本管理主要領導組成；對總經理負責,決策和領導成本管理工作,及時、高效地完成成本管理日常工作。積極有效的成本管理有必要得到各部門成本管理相關人員的配合,以保障順利進行企業成本管理；更有必要完善成本管理控制體系,制定目標成本、明確責任體系、適時跟蹤管理業務過程；完善企業成本責任制及監督考核機制。
4.3 逐步進行信息化式的精細化管理
精細化管理并非新生事物,作為管理理念精細化管理備受推崇。知識經濟時代是精細化管理時代,房地產企業間競爭加劇。房地產企業應以信息化實現企業精細化管理。房地產企業應視自身實際,充分利用信息化逐步搭建成本管理平臺,方便管理者經由系統查詢成本信息,系統管理基本的合同管理、結算、變更簽證、付款、資金計劃等。目前,很多大中房地產企業如萬科等已在成功應用,其他房地產企業可充分借鑒利用其成功經驗,完善自身的精細化管理。
4.4 加強會計人員培訓
房地產企業會計人員職業道德教育的加強,對加強會計工作自我監督很有效。會計信息質量的高低由會計人員專業知識、技能高低決定。房地產企業會計人員更需嫻熟的專業理論知識、業務操作技能、較強的綜合能力和風險管控力。房地產企業會計人員應不斷充實和完善自己,積極利用科學方法,準確判斷財務信息,保障會計信息質量真實、可靠,便于有效地執行會計監督。
第6篇：房地產精細化管理范文
走到歲末，房地產樓市調控政策依然是史上最嚴的房地產政策，限購、限貸之繩沒有松動，前景依舊不明朗。房地產業的持續低迷讓部分房企出現破產、倒閉現象。
然而，鄭州康橋房地產開發有限公司（下簡稱康橋地產）卻逆市而發，成為“寒冬”中的一抹亮色。這個根植中原的地產企業，在12年的發展歷程中，平穩度過2008年的行業低谷，并在2012年行業普遍慘淡的情況下業績實現逆市上揚。采訪康橋地產執行總裁朱榮梅時，我們的探討一直圍繞一個主題展開：康橋地產保持昂揚活力的秘訣是什么？
朱榮梅給出的答案是全方位地打造產品、管理、服務的夢工廠，這也是董事長宋革委一直強調的著力點。
“房地產受政策和形勢的雙重影響，并且受政策影響遠大于別的行業。”朱榮梅說。這樣的市場，對于開發商而言，除了要應對來自市場競爭的挑戰，還要揣摩政策的走勢。
讓產品與價值匹配
房地產行業進入寒冬之時，促銷成為諸多房企提升銷售額的首選，卻被康橋地產排除在視線之外。康橋地產選擇的是提升產品品質。
林溪灣是康橋地產在龍湖打造的低密度住宅項目。2011年的冬天，在業界普遍大促銷時，林溪灣做了三件事：第一，景觀升級。增加樹木，將樹徑相對小的樹木進行調換，同時調整了所有景觀中非常細小的瑕疵，讓整個項目的景觀得到提升。第二，物業升級。加入國際金鑰匙物業聯盟，定期接受培訓。第三，加強配套設施建設。考慮到業主的陸續入住，五星級會館林溪匯全面開裝，為業主提供一個交流、娛樂的場所。盡管這樣的做法在幾年之內是得不到回報的。
林溪灣這一系列提升產品和服務的舉動，體現在數據上，兩年12個億的銷售，并且提前完成了2012年的銷售任務。
林溪灣只是康橋地產打造的產品中的個例。從最初的產品康橋花園、康橋華城，到康橋溪山御府、康橋金域上郡及至低密度住宅林溪灣項目等，康橋地產一直堅持“品質生活倡導者”的企業文化理念。
研究康橋地產的產品，不難發現始終貫穿始終的兩條主線：一是對地塊價值的深度研讀與發掘。二是倡導產品的精細化，對產品研發的無比執著。
對于產品的這兩條主線，朱榮梅說：“后者可以說是前者的結果，也可以說是一種主動的選擇。”對于產品品質的追求，是康橋地產一開始就具備的基因。
對于背景并不深厚的康橋地產來說，一直以來，拿地走的都是“招拍掛”程序。2006年時，康橋地產以總價1.35億元，取得鄭州市土地“招拍掛”的第一宗交易，成為鄭州市的第一塊地王。
“如此地王的身份，讓我們考慮如何最大限度地開發這塊土地的價值，即做出與土地價值匹配的產品。”朱榮梅說，在這種情況下，走高端產品的精細化和差異化成為康橋地產的選擇，而不是按照常規蓋個高層了事。
“從公司成立之初，我們都有一種產品主義的傾向，只要把產品建好了，銷售是不愁的。”朱榮梅的信心來源于客戶對康橋地產產品的價值認可。
產品精細化
康橋地產實踐產品精細化理念最顯著的一點，體現在產品的定位和研發上。公司專門設立有產品策劃中心和產品設計中心。
一般地產公司的做法是，前期的定位由營銷團隊來做，在康橋地產，營銷和定位是分離的。朱榮梅笑著說，公司的定位團隊除了和新疆沒去之外，國內、國外的項目他們看得太多了。視野的開闊更有利于定位團隊找出每一個項目更合適的定位。
在鄭州，康橋地產是最早設立研發團隊的公司，并且人員無限制，常年招聘。康橋地產的研發團隊目前已經60多人，相當于一個設計院的規模。
迄今，康橋地產的研發團隊已經申請30多項專利，并運用在公司的項目上。比如康橋華城采用的人工降雨系統，對改善園區的負離子含量起到了明顯作用。
在2008年前后房地產市場“跑馬圈地”的時機，越來越多的項目采用標準化建設，復制速度非常快。在這個過程中，康橋地產雖然有過動搖，卻一直堅持品質堅持精細化發展思路。朱榮梅說：“從2009年開始，康橋主張要穩健，一種高效的穩健。”
林溪灣就是那個時期設計出的產品。如果康橋地產堅持產品標準化，那么林溪灣就不會出現。因為低密度墅品在建立之初，開發商的通常做法都是大規模的土地平整。林溪灣在經過多方論證，并且聘請加拿大和我國香港的設計、景觀人員多方考察后，最終采用“四依”的規劃理念，即依山、依水、依坡、依林。
林溪灣項目的成功，讓康橋地產又在龍湖地區打造出康橋溪月等作品。這也體現出康橋地產在發展戰略上的一個特點：深耕一個點，帶動一個面。
目前，康橋地產在龍湖地區的其他項目也在規劃中。
第7篇：房地產精細化管理范文
關鍵詞：房地產企業 人力資源 優化 配置
房地產企業主要經營兩個方面的管理：一個是在生產過程中的管理，另一個是在流通過程中的管理。我們從一開始土地的選址就可以看出，房地產企業就已經在運行生產企業了，再加上工程在建設以及項目的成立上還要花費很長的時間，所以這段時期之內房地產企業的經營管理是比較復雜的，并且企業中的人力資源管理也是非常重要的。
一、房地產企業人力資源管理現狀
1.人員數量較多，缺乏高素質的人才。作為一個朝陽行業，房地產企業是不可能在短期之內聚集一大批專業化的人才的。近年來，由于房地產企業的巨大利益的誘惑，使得從事這方面的人員得到迅速增加。但是，隨著房地產企業的不斷發展，高素質人才的數量并不能跟上它的發展速度了，所以呈現出一個緊缺的狀態，其中，營銷人員與高級管理人員是房地產企業之中最為缺乏的兩種人才。如今，隨著市場競爭力的不斷激烈化，使得企業不得不通過引進高素質的人才來提高它們的市場競爭力。
2.落后的人力資源管理理念，管理方法較單一。如今，房地產企業中人力資源管理的相關部門的主要工作有管理人事檔案、辦理人事關系以及審批工資計劃等等，但是，這些工作的內容很明顯已經不適應現代市場經濟的發展形式了。目前，人力資源管理的核心內容就是把人才與人力看做是一種持續性資源的利用、管理與開發，因此是先進于之前的人力資源管理理念的。另外，在人力資源的管理方面，它的方式與方法較為單一，因此并不能夠很好地發揮它的作用。
3.各企業間績效考評的制度不同，地區間工資差異過大。各地區的經濟水平與政策等是影響房地產企業內員工工資的重要影響因素，例如：在同一個城市之內，不同類型的房地產企業的員工工資也是具有很大差異的；在房地產企業的員工工資方面，經濟落后的地區的工資要遠遠低于經濟發達的地區。另外，在同一個房地產企業內，績效考評的結果也是會影響到工資差距的，再加上因為房地產企業具有崗位多、組織結構較復雜等特點，所以就會使得員工工資之間產生差距。所以，從目前的現狀來看，許多房地產企業正在面臨著一個巨大的難題，那就是如何針對企業內部不同職位的員工進行公平公正的績效考核。
二、優化房地產企業人力資源管理的建議和措施
1.提高員工的整體素質。一個企業是否能夠得到長期的發展，最重要的就是看它的員工素質了。企業如果要提高員工的整體素質，就必須要因才施用、以人為本、人盡其用了。所以，房地產企業中的人力資源管理的相關部門應該要把員工的特長與職位的要求綜合起來考慮，做到揚長避短，爭取使每一個員工都能夠人盡其用。
2.構建學習型的企業氛圍。如果想要構建一個學習型的企業氛圍，就需要企業內的員工積極參與員工的培訓活動，并且在實際的工作中學以致用，再加上一個良好的企業文化是構建學習型企業的基礎，所以企業的文化內涵是非常重要的。另外，房地產企業還應該認清企業生存發展和員工培訓之間的關系，所以員工培訓的資金在充足的情況之下，是應該制定一個完善、切實可行的培訓計劃的。爭取不斷加強理論上的培訓和實際操作上的培訓，對新引進的設備和技術進行普遍的培訓與教育，以便從本質上解決人才缺乏這一問題。
3.完善績效考評制度。員工工作的熱情度是靠完善的績效考評制度來維系的，同時企業的未來一部分也是掌握在員工的手里的，所以，企業是需要一個完善的績效考評制度的。此外，一個完善的績效考評制度還能夠吸引一些人才的到來，對提高企業員工的整體素質有著非常重要的作用，使企業達到一個良性的循環。另外，針對績效考評的結果，企業應該找出問題的關鍵所在，注重和員工之間的溝通，使員工的績效水平得到不斷的提高。總而言之，一個完善的績效考評制度是能夠調動起員工的積極性與主動性的，值得房地產企業去完善它。
4.做到人力資源管理的精細化。如何做好精細化的管理是當前房地產企業首先需要面對的一個問題。從目前的狀況來看，精細人力資源的管理是符合現代房地產企業的發展要求的，因為它不僅僅可以使企業的競爭力得到增強，還可以大大降低人力資源的使用成本。所以，目前房地產企業的人力資源是要靠精細化的管理來優化的。
參考文獻
[1]劉少明.中國房地產業人力資源管理改革探討[J].管理觀察，2011（14）
第8篇：房地產精細化管理范文
關鍵詞：房地產項目，成本管理
Abstract: China real estate industry standard and mature prompted project management step by step focuses from fine management so as to ensure the realization of the target of the project cost management, it needs from organization and system, technical support and so on various formations foms the whole dynamic monitoring, universal coverage, full participation of the cost management mode.
Keywords: real estate project, cost management
中圖分類號： F293.3 文獻標識碼：A 文章編號：
前言
隨著我國房地產市場的日趨規范與成熟，市場的競爭、成本的上漲、政府宏觀政策的調控等因素導致房地產項目的利潤空間逐步縮減，特別是在國內二三線城市，房價對項目成本的天花板效應更為突出，為保障項目的利潤空間，房地產項目成本管理的重要性日趨凸顯。筆者參與了多個房地產項目成本管理工作，深感房地產企業欲贏得市場的認可，在競爭中立于不敗之地，建設集約式精細化的全過程動態監控、全面覆蓋、全員參與的成本管理模式是不可或缺的重要途徑。
房地產項目成本管理目標
房地產項目是房地產企業經營的基本單元，項目的成本是指在形成房地產產品過程中所有直接與間接的成本及費用，狹義的僅僅包括交付使用前的成本，廣義的還包括交付使用后運營維護成本以及最終報廢拆除成本。本文對象主要是基于房地產企業角度的狹義成本，房地產項目成本一般包括拆遷及土地費用、規劃設計費用、工程管理費用、前期工程費用、建安工程費用、大小市政費用、營銷費用、管理費用、財務費用、稅金，不同的公司有不同的歸類。
房地產項目成本管理目標是通過項目成本預測、成本規劃、成本實施監控、成本核算、成本分析、成本考核等職能活動在保障或提升產品品質的條件下，以合理較低的項目成本建設獲得市場認可的產品，在保障企業利潤的條件下實現企業的價值，同時得到投資者與大眾的認可。
房地產項目成本管理模式
全面覆蓋，房地產項目成本種類繁多，數據繁雜，在項目成本管理工作中，需要分門別類制定詳盡的工作制度、作業手冊對涉及項目成本費用支出全面統計，不遺漏重復，方能全面真實反映項目成本。
全員參與，管理的對象離不開人的活動，項目成本只有落實到具體的責任者形成全員參與的局面管理活動方具實際意義，由于房地產項目建設的特殊性，項目建設的參與者不僅僅局限于房地產企業，還包括規劃勘察設計單位、工料測量顧問、工程監理單位、營銷顧問、承包商、供貨商等，特別是規劃設計單位，因此，全員參與的概念須全面涵蓋上述項目建設參與者。
全過程動態監控：房地產項目建設周期包括項目市場及機會研究、可行性研究、土地獲取、規劃設計、工程施工、竣工驗收直至交付使用，項目各項成本以戴明循環（Edwards Deming recycle, PDCA-plan, do, check, action）模式貫穿于期間，這就需要房地產項目成本管理活動全過程持續進行；同時，由于房地產項目建設周期一般都比較長，特別是大型集群式房地產項目，建設周期多超過五、六年乃至十余年，各項成本動態發生需要采取各種措施及時動態反映，特別是在政策、市場等波動條件下，及時動態的真實成本管理往往能化解規避項目建設風險。
房地產項目成本管理原則
企業高級管理層重視：傳統的項目管理三大目標質量、成本、進度由于其自身矛盾對立統一的關系，這三大目標通過工作分解至具體的責任者后，如無企業高級管理層強有力的統籌協調，常常出現責任部門責任者相互推諉，相互制肘的局面，往往導致項目管理目標失控乃至項目建設失敗，因此，在項目管理三大目標分解落實至具體的責任者后，更需要企業高級管理層在更高的層面去統籌協調，以保障項目建設目標的協調發展。
價值工程：任何管理活動都沒有絕對的最好，只有結合具體條件的相對較好，由于項目管理三大目標質量、成本、進度之間矛盾對立統一的關系，一味的降低成本往往導致產品品質降低，工期延長乃至導致安全隱患。因此，房地產項目成本管理需要價值工程模式，應該在保證產品品質、安全與建設進度的條件下使項目成本合理可控。
區別對待，重點監控：由于房地產項目成本種類繁多，數據繁雜，邏輯關系復雜，貫穿于項目建設周期動態變化，在目前大多房地產企業尚無完善的成本管理計算機網絡系統平臺條件下，要想實時動態監控項目真實成本情況極其困難。因此，需要根據企業特點對房地產項目成本組成中比例較大、影響深遠的類別重點監控，如設計費用、建安費用、土地拆遷費用等，這樣方可在有限的資源條件下有的放矢，取得良好的管理效果。同時，需要根據不同成本發生情況及責任主體區別應對，如規劃設計成本占整個項目成本比例不大，但該階段是形成項目成本的重要階段，可以采取總費用預算包干結合限額設計進行監控；建安成本占整個項目成本比例最大，可以細分該類成本，采取適合的采購招標及合約模式以控制成本。
房地產項目成本管理保障
組織措施
房地產項目成本管理的組織措施主要是將項目成本目標分解至具體的責任承擔者。作為管理活動的責任載體，良好的組織形式是實現房地產項目成本管理目標的重要保障。
在房地產企業外部，主要通過合約關系將包括市場營銷顧問公司、規劃勘察設計單位、工料測量顧問、工程監理單位、承包商、金融機構等納入房地產企業主導的項目管理的組織架構，除了法定要求外，合約條件約定了各參建單位的項目管理責任、權利、利益與義務，明確了各自的項目成本管理責任，因此，從房地產企業外部，需要重視包括項目合約規劃、合約形式、合約變更與爭端解決機制等項目合約管理，以形成適合項目條件的組織架構，保障項目成本管理目標的實現。
在房地產企業內部，一般已有成熟的組織架構模式與崗位要求，主要通過勞動合同招募合適的員工將其納入項目管理的組織體系，組織與崗位所承擔的項目管理責任則更多的體現于企業的管理制度。
制度保障
任何管理活動離不開制度，它是人們在長期管理實踐活動中知識經驗的沉淀總結，是規范人們從事管理活動的準則，同時也是項目成本管理目標實現的保障。
房地產項目成本管理方面的制度包括項目成本預測、成本規劃、成本實施監控、成本核算、成本分析、成本考核等職能活動的各個方面，同時需要根據上述制度需編制項目成本收益預測編制、項目成本規劃與分解、項目責任成本、采購招標、合約管理、合約爭端與變更處理、合約中期付款與結算等方面的作業手冊，以指導項目成本管理責任者具體工作。
目前，越來越多的房地產企業將上述制度保障納入外部合約條件，通過合約的形式將外部參建單位納入項目成本管理活動中，以適應目前國內房地產企業主導的項目管理模式。
技術支持
目前傳統的人員密集手工作業方式已難以適應項目成本管理集約式精細化發展趨勢，因此，亟需從技術層面獲取支持。國內已有多家企業提供完善的成本管理解決方案，如明源公司的POM成本管理系統、用友公司的房地產行業整體解決方案等，上述解決方案均已在國內多家地產公司得到應用。但需要注意的是，上述解決方案多需要根據企業及項目條件進行二次開發。
第9篇：房地產精細化管理范文
房地產企業財務成本管理的現狀分析
財務成本核算缺乏真實性、及時性,影響了科學決策①設立成本核算對象時不夠規范,由于房地產產品規模大、生產周期長,往往成片分期開發,而且建筑產品是非標準產品,許多房地產企業沒有能夠根據產品特點合理確定核算對象;②建設部門和財務部門對建造成本的確認和計量存在著差異,造成了對成本管理財務賬面與實物數量不符的現象;③成本費用分攤隨意性過高,造成工程成本核算脫離了經營實際;④成本核算與施工進程不同步,造成核算結果滯后于工程進度,財務成本信息不夠準確、及時,影響了決策者判斷。
財務成本管理控制意識淡薄開發初期房地產行業的高額利潤使管理者和員工忽視了財務成本管理的重要性,不論成本高低都能盈利,形成粗放經營的局面。從全局和戰略的角度認識到精細化的管理模式,是未來房地產企業所必然經歷的轉變。
財務成本管理措施和管理方法落后房地產企業財務成本管理的方法分析,主要是利用財務管理部門的決算報告為依據。按照此方法即使分析過程中發現問題,由于項目已經實施,已經無法進行相關的彌補工作。不能及時進行事前預測和事中控制,財務成本核算顯得很被動。如果財務成本在賬面上出現失控狀況,則無法挽回已經產生的損失,沒有真正實現核算型財務成本管理向管理型財務成本管理的轉換。
房地產企業財務成本管理及控制的方法策略
積極構建全面預算管理體系房地產企業的全面預算管理的基本內容包括:全面預算模式、預算的編制與執行、預算的考核與分析。
全面預算模式根據房地產企業特點,建議采用以項目預算與資金預算為基礎的企業年度責任預算管理模式。項目預算是房地產企業以開發項目作為預算對象,對項目建設中將會發生的前期可行性研究、規劃設計費用、工程開發成本、開發間接費用、經營收入、借款計劃等內容進行的整體預算。資金預算是指房地產企業的母公司在對各責任中心的年度資金需求和使用計劃進行匯總后,根據整體資金狀況,對企業資金的整體協調運作所制定的年度規劃。年度責任預算是指房地產企業在確定各層次責任中心的基礎上,將整體計劃與目標層層分解至各責任中心。各責任中心作為企業總體預算的具體執行單位,負責編制、組織、匯總和完成本責任中心的年度項目預算及資金預算,從而保證公司預算總目標得以實現的一種預算管理模式。每個責任中心通過建立責任中心預算報表體系,及時將實際經營信息向上一級責任中心反饋,以此實現預算執行的跟蹤與控制。
預算的編制與執行房地產企業全面預算的編制過程,需要上下互動,反復溝通。預算的執行控制工作主體首先是各個責任中心的負責人,他們需要嚴格按照預算控制實際業務。房地產企業預算執行控制需要與業務授權體系的內容緊密結合起來,如果某項實際業務是預算范圍內的業務,則可按照正常的審批程序進行;如果該業務是屬于預算外的業務,則需要按特定程序報至房地產企業最高決策層審批,并說明理由。這樣,能夠有效地控制預算外支出,增強企業的控制能力。
預算的考核與分析房地產企業的預算分析與考核的總原則是月度分析、季度考核、年度總評,這是指:每個月各責任中心均要對各自預算的執行情況進行分析,房地產企業母公司進行匯總和分析總結,召開月度分析會議并查找出現的問題及原因。每季度按各責任中心該季度累計的預算實際執行情況,根據設定的績效指標對其業績進行考核,再與激勵和薪酬制度結合起來。每年度終了房地產企業需對全年的預算執行情況進行整體分析,總結主要的問題,并制定和修正下年度的經營目標,指導下年度預算編制和責任中心預算目標的分解。
完善現有的財務管理體系
完善財務會計體系①科學設置會計科目。根據《企業會計制度》和管理控制要求,科學設置會計科目。如在開發產品科目中盡可能細化核算對象,保證按產品名稱或樓號進行開發產品的歸集;在開發成本和銷售收入科目中,根據產品或樓號設置土地費用及下級明細科目、前期費用及下級明細科目等各項開發成本費用項目,細化成本對象,以便于進行不同產品的盈利能力分析。②統一會計核算程序。企業的會計科目設置要保持統一,在此基礎上增加適當的靈活性;會計單據格式、種類和使用方法要保持統一;財務數據記錄和歸集程序、財務處理程序、結賬與會計報表編制和上報程序要保持統一。
建立管理會計系統建立管理會計系統的主要任務是設立責任中心。責任中心是指按照管理目標,根據各職能部門、項目公司、項目部等組織單元承擔的職責,將其分別確定為成本中心、利潤中心和投資中心。責任中心管理是按照每個責任中心的職責分別確定其績效考核指標、標準、辦法,并通過責任中心績效報告的形式動態反映各責任中心每月、每季度和每年度業務執行情況,進而能夠對各責任中心的業績進行客觀評價。同時,設置科學的管理會計報告體系,向管理層及時反饋銷售進度、項目開發成本、項目管理成本、綜合效益等信息,支持管理層的經營決策行為。
健全預算會計體系,實現財務管理預算化房地產企業的預算會計體系主要包括項目預算與資金預算兩項內容。項目預算是企業以開發項目為預算對象,對項目建設中將會發生的前期可行性研究、規劃設計費用、工程開發成本、開發間接費用、經營收入、借款計劃等內容進行整體預算。資金預算是指公司在對各責任中心的資金需求和使用計劃進行匯總后,根據資金狀況,對企業資金的整體協調運作所制定的規劃。企業財務部門應圍繞目標利潤編制預計損益表、資產負債表和現金流量表,構建企業財務預算指標體系。同時要加強管理,堅持月度分析、季度考核、年度總評相結合的預算分析和考核原則,定期檢查、嚴格考核、落實責任、兌現獎懲措施,形成以財務制度對經濟行為定性約束、以財務預算為主對經濟行為定量約束的格局。
強化資金管理在資金籌措方面,首先要加強企業信用管理,信用良好的企業將能獲得條件優厚的長期低息貸款,企業將會有更多的資金開發經營更多的房地產項目,有利于做大做強。其次資金籌措要有計劃,根據企業實際需要選擇適合的資金來源。在資金使用方面要加強管理,加快資金周轉。防止企業過度預支資金,否則一旦發生債務危機就會危及到企業生存。嚴格控制管理費用支出。
加強財務制度建設,完善內部審計制度房地產企業在制定財務會計制度時,應當遵循針對性、可操作性和強制性原則,制定一套符合企業實際的財務制度:一是要設立專門的財務管理機構,統一負責企業的資金融通、現金出納、財務管理、工資核算、固定資產等的預算編制、決算實施工作;二是要制定相應的財務管理制度,如現金、采購、報銷、稽核等制度,實行財務管理規范化和制度化;三是要具備相應的考核制度,強化監督機制。內部審計工作要從事后的財務收支審計向經濟效益審計、管理審計、內部控制制度評價、工程項目預(決)算審計、專項審計等領域發展。要善于發現問題,及時提出解決問題的措施,從而提高整個企業的財務管理水平。
調整并優化資金管理體制,完善資金管理系統
房地產行業是資金密集度高的行業,加強資金管理尤為重要。資金管理體制的優化應當從資金預算管理、信息化管理以及資金籌集等工作的日常管理進行切入。將企業的一切資金收支都納入到預算體系當中,并將不同的預算資金規劃進行結合,通過對會計核算系統與網上信息系統的利用,建立起包含資金預算管理系統、資金結算管理系統、資金分析決策管理系統以及資金全程預警系統在內的信息化資金管理平臺。首先應將資金管理納入全面預算管理體系,通過與項目預算和責任中心預算相結合的資金預算,可以實現對資金需求較準確的預測與動態調度;通過對資金預算實際執行情況的分析,對房地產企業的資金使用進行及時反饋和修正。其次,建立適應于企業規模的資金控制模式,大型房地產企業、二級項目開發公司眾多,會計主體數量較大,適應于資金調度中心模式;中小型房地產企業,則可選用資金監控模式。管理目標是提高資金利用效率,降低資金使用成本。
