拓展海外市場的策略精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的拓展海外市場的策略主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：拓展海外市場的策略范文

論文摘要:文章從Z公司企業實際和行業現狀出發，站在企業發展戰略的高度，提出了z公司戰略營悄的總體思路，并以此為中心思想，對公司品牌建設、戰略聯盟、海外營銷組織、海外營悄梁道、營銷計劃等提出建議。

近年來，戰略營銷理論開始傳入中國，個別中國企業逐漸接受戰略營銷理論和理念，并在實踐中大膽運用。本文希望從Z公司企業實際和行業現狀出發，站在企業發展戰略的高度，提出了Z公司戰略營銷的總體思路，并以此為中心思想，對公司品牌建設、戰略聯盟、海外營銷組織、海外營銷渠道、營銷計劃等主題進行建議，希望能借此提高Z公司對海外市場戰略營銷的認識和重視，從而對提高Z公司全球競爭力有所幫助。

一、Z公司背景介紹

Z公司(浙江x x技術股份有限公司搶吐建于1993年，是一家集自動化與信息技術產品的科研開發、生產制造、市場營銷及工程服務為一體的國家級高科技企業，是首批“國家863計劃產業化基地”之一，獲得國家火炬計劃重點高新技術企業、國家規劃布局內重點軟件企業和國家高新軟件園重點骨干企業等一系列榮譽稱號。

Z公司以Z大學先進控制研究所、工業自動化國家工程研究中心、工業控制技術國家重點實驗室等機構為技術依托，利用Z大學多學科的綜合優勢，致力于工業IT技術和產品的開發。Z公司已經擁有了完整的過程自動化產品體系，主要包括WebField JX系列DCS控制系統、WebField ECS系列DCS控制系統、WebField GCS系列控制系統、現場總線技術與產品、InPlant企業整體解決方案、PIMS生產信息管理系統、ERP軟件及系統集成等。產品廣泛應用于化工、煉油、石化、冶金、電力、造紙等流程工業企業，以及智能交通、水處理及教育領域等公共事業部門，已經為超過6000多家來自中國及世界各地的用戶提供從工廠類自動化到非工廠類自動化的整體解決方案。

二、Z公司的技術和產品

工業自動化行業中，Z公司作為自動化硬件、軟件制造商及自動化系統集成商，擁有完整的過程自動化產品體系，并已經為超過6000家來自中國及世界各地的過程行業用戶提供了產品與工業自動化行業整體解決方案。

目前，Z公司已經形成三大類五個型一號的產品體系，見表1。過程自動化是Z公司的核心業務，主要產品包括WebField JX系列DCS控制系統，WebField ECS系列DCS控制系統，WebField GCS系列控制系統，現場總線技術一與產品，ESP-Suite企業增效解決方案，PIMS生產信息管理系統，以及ERP軟件及系統集成等。憑借完整的產品體系及對流程工業的深刻理解，Z公司提出了流程工業綜合自動化整體解決方案的概念—InPlant(Intelligent-Plant )。據美國ARC公司調查，應用流程工業綜合自動化技術可獲得顯著的經濟效益，產品質量提高19，2%、勞動生產率提高13.5%、產量提高11.5%;，

三、Z公司海外市場戰略營銷具體舉措

Z公司爭取在3 —5年內從通過戰略營銷實現從國內自控行業的第一梯隊發展成為全球自控行業的第一梯隊，為此需要對公司的品牌建設、戰略聯盟、組織變革、海外市場營銷渠道構建、及營銷計劃制定等五方面進行相應調整。

1.品牌建設。菲利普·科特勒將品牌所表達的意義分為六層:屬性、利益、價值、文化、個性和使用者，其中品牌最持久的含義是它的價值、文化和個性，它們確定了品牌的基礎。因此品牌已逐漸成為市場競爭的起點、要素、細胞和載體，成為企業乃至一個國家或地區綜合競爭實力的象征，誰擁有為社會所公認的強勢品牌，誰就擁有市場，誰就會取得競爭優勢。

在高新技術市場環境下，擁有強大的品牌比在傳統消費品市場中更為重要。強大的品牌是高新技術產品高質、可靠的象征和標志

根據多國調查顯示，z公司品牌僅處在全國知名階段，尚不具備全球聞名的品牌知名度和美譽度，在世界范圍內品牌知名度還遠遠落后于業內的跨國公司。現階段，z公司的工作重心是產品銷售，銷售部門是公司的核心業務部門，而負責市場開拓、廣告宣傳、品牌建設等活動的市場部在公司架構中地位不高且結構不完整、功能不完善，這與當前一些跨國企業紛紛以市場部為中心，其他職能部門圍繞市場部開展工作的做法是相反的。z公司必須意識到建設強勢品牌是贏得市場和可持續發展的關鍵，是企業進軍全球自控市場第一梯隊的必經之路，也是實施戰略營銷的第一步和有力保障。因此，品牌建設對于Z公司拓展海外市場具有緊迫的戰略意義。

2.戰略聯盟。在拓展海外市場中，發達國家的競爭對手實力往往比國內對手更為強勁，競爭威脅更大。我國企業目前整體實力較弱，同時在海外市場上普遍處于開拓初期，面臨各種障礙，包括目標市場中現有企業的過激反應以及貿易、資金、技術方面的壁壘，如果采用單兵作戰的方式自己開拓市場或相互拆臺搶奪對方市場，勢必導致企業成本增加或者“共損”局面的出現。

相反，如果與同行企業結成同盟共同開拓某個海外市場，實行技術研發、市場渠道、商標與品牌等資源的共享，將會產生規模經濟效應和協同作用，相應降低每一家企業分攤的市場開拓成本.同時面對實力強大的買方，戰略聯盟會使每家企業的議價能力加強。因此在全球工控市場已被國際知名公司占據大半江山的現實面前，Z公司正確的戰略舉措應當是樹立合作的競爭觀，跟國內外知名公司建立戰略聯盟，通過利用這些公司的國外客戶和渠道優勢、經營理念優勢、品牌優勢、成熟的管理體系和人才優勢等諸多競爭優勢，加速公司海外市場的拓展進程。

3.組織變革。當前，Z公司為開拓海外市場，已經設立海外部，為適應公司戰略營銷需要，Z公司海外部的組織形式應該進行適當變革，變革的路線將是海外部—國際事業部—全球營銷中心。

海外部。Z公司現已按垂直化管理原則，設置專業職能部門—海外部。該部門由部門經理和部門員工組成，專業從事進出口業務，具體負責海外營銷各種服務，隨著海外市場的擴大而發展實踐中，海外部是剛剛開展海外市場業務的公司必經之路，便于集中管理。

國際事業部。隨著海外業務的拓展，Z公司在越南、印度、巴基斯坦等國家與當地在自動化控制領域頗有聲望的公司建立了戰略合作關系，構建了分銷體系，對各個地區、各個商分別進行渠道管理、價格管理和銷售管理的需要十分迫切，但現行的垂直化管理體系已經逐漸不適應Z公司的海外業務拓展進程，Z公司海外市場戰略營銷客觀要求對海外部的組織形式進行變革。Z公司在海外市場的經營活動現狀是:在對某一國家出口產品的同時，在另一個國家建立商制度，而在第三個國家設立辦事處，又在第四個國家開辦合營企業，在第五個國家設立子公司。這樣Z公司需要按照事業部原則，專門設立一個國際事業部，專門處理公司的國際業務活動。國際事業部由該部的總經理領導，負責制訂其目標和預算，并負責目標公司在國際市場上的業務發展。國際事業部的職能人員包括有市場營銷、工程服務、財務計劃、合同管理與進出口后勤服務等方面的專家，他們為下屬各經營單位制訂計劃，并提供服務。

經營單位的設置可按下面三個原則中的一種或幾種來考慮。它們可以是地理區域性的組織機構，由分別主管不同地區的業務主管對主管國際事業部的總經理負責。這些地區業務主管負責管理承擔地區業務的銷售人員、商和經銷商。經營單位也可以是按產品大類設置組織機構，每個經營單位由一名業務主管負責，主管每個大類產品在海外市場的銷售業務主管可以向公司職能部門的地區專家征詢有關各不同地區的專門知識。最后，經營單位還可以是一些國際子公司，每個子公司由一名經理主管，各子公司經理向主管國際事業部的總經理負責。 全球營銷中心。隨著海外事業的發展，Z公司將成為真正的跨國公司，公司將在世界范圍內進行設備生產、人才、資金等資源配置和客戶關系管理，并提供后勤供給保障。此時，Z公司的全球營銷職能將游離出來，依托單獨設立的全球營銷中心進行管理，全球營銷中心是獨立的公司法人。全球營銷中心總裁對Z公司最高負責人和執行委員會負責，下屬區域經理們受過全球經營方面的訓練。經理人員可從其他國家聘任;零部件及其他原材料可以向任何價格最低的地方采購。

4.海外渠道構建未來幾年內，為了加快海外市場拓展進程，根據Z公司的戰略營銷思路，Z公司應通過間接出口和直接出口，構建海外營銷網絡。

間接出口間接出口是指Z公司利用本國另一商業組織，如借助利用國內各大設計院、各大成套公司、各大進出口公司的項目資源、營銷網絡和市場經驗進入海外市場，在這種方式下，銷售方式與國內市場大致相同間接出口是Z公司現階段可用資源少、自身出口組織不健全、海外市場信息了解不充分情況下，交易成本最低、市場經營風險最小的出口貿易方式。

直接出口直接出口的主要形式是直接接受國外公司的訂貨及參加國外工程投標，這要求Z公司對海外目標市場了解充分，掌握豐富的市場信息Z公司可以通過在當地建立辦事處，甚至創辦合資公司，深人市場調研，充分挖掘用戶信息，進行直接出口。

Z公司進人海外市場，與國外用戶、官方機構直接、正面接觸的最簡單、最直接、低風險形式是開設國外辦事處、代表處，它既可以作為企業商品與服務出口的延伸服務工作，如了解、研究當地市場，辦理有關出口事宜，提供售后服務;也可以作為Z公司推進海外市場進人的實質性、前瞻性步驟，使Z公司可以通過了解當地的經營環境、經營條件，積累在當地經營管理企業的經驗.為Z公司進一步增加對當地市場的投入做準備。建立辦事處還可以作為Z公司學習競爭者、研究競爭者、模仿競爭者、監控競爭者的有效手段。

海外商和經銷商。Z公司在本國自建分銷渠道，對產品定價、產品選擇、營銷方案、市場信息等方面有絕對的控制權和知情權，能夠很好的制定和實施營銷戰略然而在國外自建分銷渠道，不但資本需求量較大，而且要充分了解當地市場，還要配有高素質的營銷人員，渠道維護成本也相當高，同時又需盡力規避由立法、慣例、政治因素造成的海外市場進人壁壘，與當地商或經銷商結成戰略聯盟是解決前述難題的有效方法這一戰略要求Z公司在海外目標市場尋求具有強大營銷能力和在市場定位方面有潛力的合作伙伴作為其在當地的商或經銷商，將該合作作為進人新產品市場進行擴張的手段，因此正確的選擇海外商和經銷商對Z公司開拓海外市場有著舉足輕重的作用

5.營銷計劃制定。營銷計劃必須與企業戰略營銷保持良好的協調性，應將所有的管理職能都融入到營銷計劃制定過程中，將顧客置于計劃的中心地位，并使企業的定位策略能夠與目標市場相互協調。

Z公司較為完善的海外營銷計劃包括定價、促銷、營業推廣、公共關系、產品開發和人力資源配置等，將所有的管理職能都融人到營銷計劃制定過程中，講求系統化管理，整體配置企業所有資源，形成競爭優勢;強調協調與統一，不僅僅使企業內部各環節、各部門的協調一致，而且也強調企業與外部環境協調一致，共同努力以實現營銷資源整合。

四、結論分析

本文從戰略營銷角度，結合Z公司企業實際，提出Z公司應該充分利用各方面資源，運用戰略營銷進行市場開拓，保持企業長久的核心競爭力。本文基本觀點總結如下:

1傳統營銷圍繞營銷產品、分銷、價格、推廣展開，也就是著名的4P營銷組合。戰略營銷包括這些策略變量，但在某些重要的戰略方面超越了傳統營銷的范圍。戰略營銷是關于營銷的一種新思維和實踐方式，具有目標的長期性、營銷的戰略性、手段的綜合性、行動的計劃性、結果的深遠性和競爭導向性的特征。

2.在全球經濟一體化發展和WTO背景下，Z公司進人了新的發展時期，由成長期向成熟期轉變，通過全球營銷向海外市場發展實現市場多元化，成為Z公司的現實選擇，但由于全球市場競爭日趨激烈，以及Z公司現階段開拓海外市場工作中存在諸多不足，傳統的營銷理論已經不能完全滿足企業推進出口的客觀需求，國際營銷理論和方法上理應進行大膽創新和實踐應用。理論研究表明，戰略營銷正是符合Z公司在WTO框架下適應全球化市場競爭要求的國際先進營銷理論和方法，因此.Z公司在海外市場拓展中，借鑒和實施戰略營銷就具有突出的必要性和緊迫性。

第2篇：拓展海外市場的策略范文

走出國門：安全問題無國界

作為網秦的創始人和CEO，林宇酷愛中國古典文化。“過龍門”、“滿庭芳”、“鷓鴣天”，這些頗具中國古典文化色彩的名詞成為網秦公司的房間名稱。同樣的，林宇正是將運營之道融入了中國文化，將海外市場做得風生水起。

林宇指出：“中國企業走出去首先要去掉‘中國制造大國’的烙印，從低端制造向高科技制造商發展，研發自己的技術，成為能與國際廠商抗衡的資本。其次，需要充分利用中國文化的優勢。”

雖然曾受到詬病，但不可否認的事實是，如今的網秦已是國內移動互聯網企業中的佼佼者。數據顯示：眼下網秦用戶共有1.5億，其中海外用戶達到6000萬。與此同時，網秦將銷售網絡鋪到全球200多個國家和地區，包括美國、英國等，使其成為真正走出國門的移動互聯網公司。

“安全領域的掘金和語言文化的關聯度不大，其對地域束縛也較少。而手機病毒和惡意軟件也并沒有國界。”林宇道出了網秦海外運營的真經。

海外拓展術：中國文化融匯貫通

2007年，林宇搶先進行海外拓展，當時歐美市場還沒有相應的手機安全產品。“我們判斷手機安全是全球性的市場，起初的版本就采用的是雙語種。”

相比國內“沒有底線競爭、產業生態破壞”的環境，國外的市場競爭主要圍繞產品本身，而用戶的付費意愿也已培養起來。

林宇說：“網秦海外市場之所以成功，秘訣有三：其一，建立專利瓶頸，產品功能贏得用戶認可，這是一切的根基。其二，與海外運營商合作，從渠道上把控。其三，用海外的團隊拓展海外市場。”

“要想在海外混，必須要有自己的專利。”正是意識到這一點，網秦在剛剛推進海外市場時，就申請了產品的專利權。

和中國的智能手機市場環境不同，歐美等國家是開放性市場，主要通過定制。這給了網秦通過合作運營商進軍海外市場提供了土壤。

值得一提的是，在安全領域，國內的360安全衛士開啟免費的先河。而林宇則將免費的模式借鑒運用到海外市場拓展中。

2011年在挺進俄羅斯市場時，網秦就采取了“基礎服務免費”的模式，從傳統的俄羅斯安全廠商卡巴斯基口中奪食。

一般而言，所有公司的國際化套路都分為兩個步驟：第一步，首批海外拓展者搶占灘頭陣地，令國際業務從無到有。一旦奠定基礎，必須履行第二步，找到本土人才進行替代。

同樣，林宇將網秦業務挺進海外市場時也奉行了這一套路。

因為起步較早，網秦搶先在美國等海外市場站住了腳。2011年，網秦成功上市獲得資本認可后，加速了海外布局的第二階段。

2011年9月，網秦在美國設立了安全研究中心，之后又與世界第五大電信運營商Telefonica達成協議。2012年1月，網秦在移動互聯網領域首創聯合CEO的公司管理架構，被譽為“三星Galaxy之父”的奧馬爾加入網秦任聯合CEO一職，全盤負責網秦的海外市場。

今年4月，網秦任命微軟前WP市場經理為首席產品官；5月初，任命三星移動高管為首席體驗官。眾多國外人士的加入，為網秦的跨國生態鏈布局輸入了新鮮的血液。

林宇說道：“對語言、文化的理解，對專業技能、人際資源的把握，這些海外本土人士更加適合。市場機會是均等的，留給每一家公司的時間極其寶貴。所以我們上市后不斷在海外市場出擊，而借助熟悉國外市場的海外兵團，無疑能讓網秦海外之路取得事半功倍的效果。”

深諳中國文化的林宇，除了從技術上突破之外，也從文化上對業務方向予以引導。

中國的溝通文化與國外差異很大。第一，人和人之間溝通不像外國人那樣習慣于面對面，比較內向，習慣通過手機短信、電話、視頻、SNS和朋友互動。第二，中國人在休閑娛樂時，不像外國人那樣喜歡戶外運動、Party ，而是喜歡網聊、上網玩游戲、看視頻……這些差異，決定了中國人在使用手機的功能上更喜歡下載游戲、視頻聊天、網上游戲、瀏覽網頁、移動 IM……這就決定了中國的智能手機市場比國外大。

林宇認為，中國式的溝通文化、休閑文化，催生了強大的智能手機市場，進而給網秦植根了豐沃的土壤。

生態鏈打造：“死纏爛打”最有效

在移動互聯網領域，用戶最關心的安全問題包含以下幾大類：第一，隱私。如：通訊錄、短信、照片、地理位置、社交網絡信息等。 第二，網上交易。如：手機流量、手機銀行、實際上的商品交易等。 第三，惡意軟件。如：病毒、木馬等，特別是隨著智能手機普及，各種App和Rom大量出現，越獄的濫用導致各種惡意軟件泛濫。第四，一些意外忽略的潛在隱患。如：手機被盜、使用無密碼的公開Wifi等。而這些成為網秦移動安全產品滿足用戶需求的核心定位。

林宇指出，智能終端時代，用戶獲取軟件及應用的渠道多樣，缺乏安全監管，國內用戶安全意識又較為淡薄，特別是手機論壇、應用商店、下載網站和一些破解軟件中所潛伏的惡意軟件應用，能輕易地侵入到用戶的終端中。

在具體的移動安全產品設計中，因為iOS的API限制，未越獄的 iOS 較為安全，這使得安全產品iOS版本和Android版本功能差別較大。

早在2004年，林宇與一名諾基亞首席科學家交流，讓他看到手機安全市場未來的前景。一年后，林宇辭去了北京郵電大學副教授職務，創立網秦，成為國內移動互聯網的第二代創業者。

“國內創業，國外開花，再實現國內國外同步走，網秦的運營核心就是打造跨平臺、跨終端、跨國家、跨運營商的移動服務生態鏈。”林宇如此強調。

在整個鏈條中，對運營商和手機廠商的控制，為網秦的產品推廣和收費鋪平了道路。

國內市場上，網秦的產品依靠預置諾基亞手機，并聯合手機廠商宏達電及手機芯片巨頭聯發科，每天獲得近3000個用戶。獲得用戶后通過運營商的合作，以增值服務收費獲利。

市場渠道方面，網秦目前有互聯網和WAP、手機設備商、電信運營商等。全球前五大運營商中有3家與網秦合作；諾基亞、摩托羅拉等全球前十大的手機廠商，5成以上是網秦的合作伙伴。

為了拓展渠道，林宇也曾走“死纏爛打”的路數。雖然這是最笨的套路，但最管用。

早在2006年，林宇希望借助家電賣場大中電器渠道派發手機安全軟件。“我們計劃每賣出一臺手機，就附贈顧客一個網秦的手機殺毒軟件。但賣場要收進店費。”最終，林宇親自找到大中電器負責人，耗了兩個月時間，見面達到十多次，實現了免費進店。

為了省錢，林宇把貨品的包裝放在深圳完成。當貨品從深圳進入北京各店時，為了讓貨提前進店，林宇甚至發動所有員工把貨品分派到大中電器的每個店面。

第3篇：拓展海外市場的策略范文

［關鍵詞］　中國石油企業；開拓海外市場；博弈分析；競合策略

［中圖分類號］F407.22［文獻標識碼］A［文章編號］　1673-5595（2012）06-0001-06

近年來，隨著中國石油安全問題日益突出和國際市場上石油之爭越演越烈，中國石油企業加快了開拓海外石油市場的步伐。但是，由于缺乏合作競爭意識，在國際市場上往往是中國石油企業相互之間過度競爭，只注重自身利益而忽視國家利益。例如，兩家石油公司為了競爭同一個項目，大大壓縮自身的利潤空間，甚至盲目競爭導致虧損；又如，各石油公司單獨參與國際競爭，錯失聯合獲得項目的機會，使得企業投入的前期成本成為沉沒成本等。這對中國石油企業的發展和能源戰略的實現是不利的。因此，如何促進其在開拓海外市場的過程中進行合作競爭、做到競合有度、建立良好的競合關系，成為中國政府和石油企業亟須解決的一個難題。

競合策略又稱為合作競爭策略，它是一種不同于傳統競爭和合作準則的重要思想或戰略，具有二維性，主要包括高競爭高合作、高競爭低合作、低競爭高合作和低競爭低合作四種類型［1］。目前，學術界主要圍繞產業鏈中的競合和區域集群中的競合展開研究。李健和金占明構建了反應聯盟企業競合關系的二維模型，提出了有效評估競合關系的衡量指標，包括反映企業間競爭關系的指標和反映企業間合作關系的指標［2］。唐喜林針對寡頭市場，建立了以核心企業為中心的兩條供應鏈之間非合作的Conmot模型和合作博弈模型，對兩種情形下的博弈結果進行了比較分析，得出的結論為鏈間合作均比鏈間競爭收益更大，給出了一個供應鏈鏈間收益共享契約協調策略［3］。項后軍和江飛濤基于集群核心企業視角所進行的研究表明，競爭和合作關系已經演進到了不同類型的企業之間，競爭方面主要由集群中的核心企業所主導，合作方面則體現在核心企業與協作企業的合作關系中。集群中的競爭與合作關系不僅競爭關系要比合作關系更為重要，而且競爭關系支配著合作關系［4］。目前對競合的研究定性研究居多，定量研究較少；理論研究居多，應用研究較少。與合作競爭戰略不同，中國石油企業開拓海外市場的戰略研究或過于強調競爭，或過于強調合作，而忽視了二者的有機統一和協調。因此，本文以博弈論作為理論工具，將競合作為中國石油企業開拓海外市場的策略，這不僅有利于實際問題的解決，也是對競合理論應用研究的補充。

一、中國石油企業開拓海外市場存在的問題及原因分析

（一）存在的問題

1.中國石油企業在海外市場“撞車”頻繁

現在的海外油氣資源市場是一個“賣方市場”，油氣資源的競爭非常激烈。面對一個海外項目，多家石油企業往往蜂擁而上。例如，2008年6月，伊拉克面向外國石油公司公開招標，從125家投標企業中篩選出的35家外國石油公司開始角逐伊拉克石油蛋糕，中國有4家石油企業參與了競爭，出現了“撞車”現象。另外，在其他的油氣資源市場上也經常出現中國多家石油企業競爭同一個項目的現象，這大大分散了中國石油企業在國際市場上的競爭力量。

中國石油大學學報（社會科學版）2012年12月第28卷第6期黃昶生，等：中國石油企業開拓海外市場競合策略研究2.中國石油企業相互間存在“拆臺”現象

中國各大石油企業為了實現自身的戰略版圖擴張，常常會與其他石油企業的戰略版圖相重合，由此，產生了利益沖突，有時為了自己的利益，甚至不惜犧牲同胞企業的利益。例如，2004年，中石油和中石化在蘇丹爭奪石油管道招標項目的廝殺。中石化的舉動不僅損害了中石油的利潤，還打亂了中石油的海外經營戰略。這種現象，顯然不利于兩大石油企業之后的和諧健康發展。

3.企業利潤空間小，國家利益受損

中國石油企業為了中標海外石油項目，普遍報價偏低，甚至以低于成本的價格投標，但當它們履行完若干合同后，才發現項目利潤實在太少，甚至入不敷出，最終因成本過高而被迫擱淺，使企業蒙受嚴重的經濟損失。2009年，中石油聯合英國BP拍得伊拉克最大油田魯邁拉油田，而給中石油帶來的收入僅僅是2美元／桶的報酬。結果是只拿到每桶2美元的勞務費，而沒有給國家帶來任何石油資源的進口。

（二）原因分析

分析以上現象產生根本原因就是中國石油企業間過度競爭，缺少合作。具體分析，既有企業自身的原因，也有政府政策的原因。

1.合作競爭意識淡薄

中國的石油企業在進行國際石油競爭時大多孤軍奮戰，不僅很少和其他同胞石油企業合作，甚至相互之間還惡性競爭。合作競爭意識不強，使得它們失去合作競爭的主動性。回顧中石油的海外擴張之路，其曾經與BP、哈薩克斯坦國家石油和天然氣公司、道達爾勘探生產伊拉克公司、馬來西亞石油公司等外國石油公司聯合，與國內石油企業的合作卻很少。可見，激烈的競爭使其合作對象轉向了國外，卻忽視了國內兄弟公司間的合作。

2.缺乏溝通和協調

中國石油公司海外擴張，“撞車”現象在所難免。每家石油企業開拓海外市場的根本動機是自身利潤的最大化，因而，當出現多個中國石油企業爭奪一個石油項目時，往往想到的是與實力更為雄厚的大型跨國石油公司合作，甚至不惜出讓國內的部分油品零售市場。如果中國石油企業不能主動圍繞矛盾進行溝通和協調，矛盾只能激化。

3.協調組織機構不健全

中國大型石油企業目前由能源局領導，但能源局的力量是有限的。當多家石油企業在海外市場出現矛盾的時候，除了自身的協調外，還缺乏相應的協調組織機構，即企業、政府之外的第三股力量——社會團體或者組織機構。在中國，目前有石油學會、石油化工信息學會等，而這兩個組織在中國各大石油企業的協調中并沒有起明顯的作用。

4.缺少國家政策引導

目前，國家對石油企業開拓海外市場鼓勵競爭的政策強調了市場的自動調節作用，符合了市場的淘汰機制，然而，過度的競爭則損害了國家的利益。中國各大石油企業作為各自獨立的個體，如果沒有國家政策的引導、相關的法律法規的約束，權責不分，任其自由發展，從長遠來看，無論是對企業自身還是國家的能源安全來說都是不利的。

二、中國石油企業競合動力模型構建

（一）石油企業開拓海外市場的目標

由前面的研究發現，在開拓海外市場的過程中出現的過度競爭、忽視合作的局面于公于私都是不利的。我們倡導“和睦相處、齊頭并進”，在維護自身利益的同時，要維護國家的利益。為此，中國石油企業在開拓海外市場時應該以下面三點為目標：

——形成合力，開拓海外市場，獲取更多的石油資源，承擔起維護國家石油安全的重任；

——每個石油企業都可以以較低的成本獲得更多的收益，實現個體利益的增加；

——建立大型石油企業相互之間良好的競爭秩序，實現在開拓海外市場過程中企業與企業、企業與國家之間的共贏。

（二）基于博弈論的競合動力模型構建

模型假設有以下四種假設：

假設一：背景假設。假設伊拉克某個油氣項目公開招標。中石油和中石化積極參與競標。二者均有兩種行動策略：單獨競標開發和合作競標開發。

假設二：二人假設。在開拓海外市場的過程中，多家石油企業間的博弈實質上是兩兩之間的博弈，因此，多人的博弈都可以用二人博弈來進行分析。

假設三：經濟人假設。即兩家石油企業都是理性人，他們都追求個體利益的最大化。

假設四：完全信息假設。指在博弈過程中，每一位參與人對其他參與人的特征、策略空間及收益函數都有準確的信息。

本文為得到競合模型中的收益數據，采用德爾菲法進行數據的收集，獲得專家的相關意見。調查問卷的發放對象為勝利油田、江蘇油田及中原油田的有關領導和專家。調查內容主要包括中石油、中石化在該項目中兩種競爭策略下的收益，中石油、中石化對國家利益的態度以及中國政府應持有的態度等三大方面。本次的調查共發放調查問卷20份，實際收回17份，對回收的問卷進行統計得到收益矩陣，見表1。

表1中石油、中石化各種策略下收益矩陣

矩陣D中石化單獨競標開發D中石化合作競標開發　中石油單獨競標開發D（52，44）D（71，58）　中石油合作競標開發D（63，51）D（82，69）

表1中，收益矩陣中的數值并不代表兩家石油企業的實際收益，而是收益的程度。收益程度采用10分制，獲得最大收益時為10，其次為9，以此類推，0表示收益最差。收益最差既包括盈利但利潤最低的情況，也包括利潤為負的情況。在表中，對每個收益均保留了一位小數。

由表1可知，專家認為中石油由于在伊拉克的項目中具有優勢，收益相對于中石化也較高。如果二者單獨競標開發，由于競標成本的上升和開發成本的上升，導致收益很低，中石油收益為52，中石化收益為44；如果二者在競標和開發的過程中均選擇合作，由于節約了較大的成本，中石油收益為82，中石化收益為69；如果中石油選擇競爭，中石化選擇合作，中石油的收益為71，中石化的收益為58，反之中石油收益為63，中石化收益為51。若都選擇合作，二者的整體收益即國家利益最大，為151。由此，該模型的結論是兩者都應該選擇合作競標開發。

此外，筆者對調查問卷進行了統計分析。調查結果顯示，882％的專家認為中國石油企業應該考慮國家的利益，706％的專家認為一家獲得了石油權益，對另外一家有有利影響。因此，筆者認為，中國各大石油企業的策略是具有國家效應的，即一家石油企業獲得了一部分海外市場，另一家石油企業也會因此受益。另外，94％的調查問卷都認為國家不能用行政命令干預它們的策略，但是可以用政策加以引導。

（三）基于競爭優勢的競合動力模型構建

由于中石油、中石化、中海油三大石油公司的優勢和劣勢是不同的，因此，競爭優勢的差異性使得各大石油公司之間具有了合作的基礎和可能。

根據競爭優勢理論，本出如下假設：

假設一：背景假設。假設中海油和中石化兩家企業參與競標一個海外海上石油項目，中海油具有海上開發技術優勢，中標的可能性大，中石化具有陸上管道運輸優勢，中標的可能性小。

假設二：二人假設。在競爭優勢理論中，競爭優勢是相對的，多人的競爭本質上是兩兩之間的競爭。

假設三：假設合作時投資項目支出由于優勢差異而不同，投入產出分配與相對競爭優勢有關。

假設四：假設企業為競標該項目做前期準備所付出的成本是一定的，各家企業的成本也是相同的，均為m。

構建投入-產出模型：

Si=Pi-Ii-m　（1）

Pi=f（Ci，Mi）　（2）

Ci=f（T，F，H，E，D）　（3）

式中，Si表示第i個企業在該項目上的收益；Pi表示第i個企業采取單獨競標策略時的預期收益；Ii表示第i個企業在該項目上的競標支出；m表示企業為競標該項目前期投入的成本；收益Pi是第i企業的能力Ci和中標后的可變成本Mi的函數，而Ci是技術（T）、資金（F）、人力資源（H）、管道等基礎設施（E）及其他影響收益的因素（D）的函數。下面，分析當中石化分別采取完全競爭策略、完全合作策略和競合策略時，二者的收益情況。

一是當中石化采取完全競爭策略時，由于自身的劣勢，不但提高了中海油的競標額外支付I′，而且幾乎沒有中標的可能，此時預期收入和支出都等于0，而m成為沉沒成本，中海油的收益為S1，中石化的收益為S2，由式（1）得：

S1=P1-（I1+I′）-m

S2=P2-I2-m=-m

二是當中石化采取完全合作的策略時，由于中海油和中石化是兩個獨立的經濟實體，在開拓海外市場的過程中必然存在競爭，因此，二者完全合作沒有競爭是不可能的。

三是當中石化采取競合的策略時，與中海油聯合競標，在以后的項目開發中為中海油提供陸上管道運輸，中石化會得到一定的報酬，中海油也因此節約了運輸成本，這不但提高了中標的可能性，而且避免了二者之間的“價格戰”。但是，中石化也必須為此行動付出一定的成本，成本為ΔI。設中石化的投入ΔI給中海油帶來的收益是λ1ΔI，中海油給予中石化的報酬是λ2ΔI，此時：

S1=P1-I1-m+λ1ΔI-λ2ΔI　（4）

S2=-m-ΔI+λ2ΔI　（5）

為了保證二者的收益都比單獨競爭的收益大，根據式（4）和式（5），令

S1=P1-I1-m+λ1ΔI-λ2ΔI>P1-I1-m

S2=-m-ΔI+λ2ΔI>0

得：λ1>λ2；λ2>1+m/ΔI

繼而，得：λ1>λ2；λ2>1+m/ΔI

即當λ1>λ2>1+m/ΔI時，二者就有很好的合作的利益基礎，二者實現利益的“雙贏”。由此，該模型的結論是，中國石油企業也應該在開拓海外市場的過程中采取合作競爭策略。

三、中國石油企業開拓海外市場的競合策略

中國石油企業在開拓海外市場的過程中，實施競合策略，需要在自身轉變競爭觀念的同時，建立良好的協調溝通機制。國家和政府應制定相關的支持政策，拓展開拓海外市場的空間，增加石油企業競合的機會，協調利益相關企業之間的關系，以促使中國石油企業在開拓海外市場的過程中形成合力，從而保障國家的能源安全，保障國民經濟的發展。

（一）石油企業競合導向

根據中國各大石油企業在開拓海外市場中的具體活動，本文構建了中國石油企業海外市場開拓流程圖（以中石油、中石化和中海油三家石油企業為例），見圖1。

圖1中國石油企業海外市場開拓流程根據布蘭德伯格和內勒巴夫的研究，價值創造本質上是一種合作過程，而價值獲取（或分配）則本質上是一種競爭過程；企業間在共同開拓或占領市場時通常會相互合作，而在分配市場份額或分配收益時則會相互競爭［5］。因此，根據各環節特點以及各環節是創造價值的過程還是分享價值的過程，找出中國各大石油企業的競合導向以及在各環節的工作重點，見表2。中國各大石油企業要以競合導向為策略方向，抓住工作重點，具體問題具體分析。

表2中國石油企業開拓海外市場的競合導向

流程環節D競合導向D工作重點獲取市場信息D強合作弱競爭D搜集并分析市場信息

分析宏微觀環境項目可行性分析

及風險評估D強合作弱競爭D建立項目可行性分析體系

建立項目風險評估體系

進行可行性分析和風險評估競合伙伴選擇D弱合作弱競爭D各種力量的衡量和分析合作投標和經營D強合作弱競爭D合作建立海外項目聯合體

共同與其他競爭者競爭

技術、資金、勞務、基礎設施等的合作利益分配D強競爭弱合作D公平分配利潤

（二）企業層面策略

1.堅持國家和企業利益兼顧的原則

中國石油企業開拓海外市場的過程，不僅是自身壯大的過程，還是國家能源戰略實施的過程。中國石油企業作為國家實施石油“走出去”戰略的主力軍，必須把國家利益與企業利益緊密結合起來，努力提高國際競爭力，盡可能多地參與分享國際石油資源和市場，努力保障國內油氣供應［6］。中國石油企業在海外市場上要堅持國家利益最高的原則，避免為了各自的利益過度地內部競爭、相互打壓、抬高價格、相互“殘殺”、陷入所謂“國際化”的陷阱。

2.增強合作競爭意識

中國石油企業只要認識到了需要承擔的社會責任，就要轉變過去“各自為營”的觀念，積極尋求相互合作的機會。中國石油企業雖然具有很強的競爭力，但是參與國外油氣資源的勘探開發，與國外一流石油公司相比，仍有一定的差距。在這種情況下，中國的石油企業必須聯合起來，采取競合的戰略措施才可能獲得突破。復雜的國際環境、強大的競爭對手、不穩定的外在因素都要求中國石油企業積極合作，建立良好的競合關系，提高在國際市場上的競爭力。

3.建立有效的溝通協調機制

中國的石油企業之間應有效地實施競合策略，從石油的勘探、開發、儲運、煉化、油品銷售一直到國內外的市場分布、資金、技術能力等都需要有清晰的了解。這不但為合作找到了機會，而且還可以充分利用對方的能力，節約成本。石油企業之間的競合，利益分配是一個關鍵環節。通過合作把市場這塊“蛋糕”做大了，如何分配“蛋糕”便成為它們競爭的焦點。如果不能保證分配的公平和效率，就會失去合作的基礎。此時，合作的各方需要通過談判、相互溝通，達成讓各方都滿意的分配方案。

4.成立開拓海外市場的“聯合體”

要徹底改變中國石油企業在海外單打獨斗的局面，避免在“走出去”尋油的項目中“撞車”，中國石油企業必須建立統一協調的機制。這可以借鑒日本和韓國綜合商社的經驗，整合內部資源，加強聯合、一致對外，適應國際競爭的“非零和博弈”和“合作博弈”。“聯合體”的形式很多，戰略聯盟是近幾年較為流行的一種方式。聯盟成員之間既相互獨立，又具有利益的相關性；既有合作，又有競爭。例如，聯盟成員承諾任何一方獲得項目，都要引入其他兩方參與項目。

5.制定執行競合協議的獎懲措施

合作是有風險的。一個博弈是否合作，要看是否存在一個具有約束力的協議，使參與人采用帕累托最優［7］。當寡頭廠商們為了各自的利益達成共謀協議之后，這種合作協議隨時都可能被破壞。同樣，中國石油企業各自作為市場主體，同樣會在各自的利益驅動下，尋找更有利于自己的機會，從而沒有實現合作協議中的規定。例如，聯盟成員并沒有實現當初的利益公平分配的承諾，為了自身利益最大化，暗自尋找其他的合作伙伴等等。這些都會破壞競合關系。因此，參與競合的石油企業必須增強自我約束，維護競合的基礎，主動執行競合協議，否則就會受到協議的懲罰。

6.加強石油企業間員工的交流

員工之間的交流可以促進良好文化的形成，避免在合作的過程中由于文化的差異導致的效率低下等現象的產生。李晶鈺和沈灝通過實證研究證明，企業間合作時，個人關系的改進有利于知識獲取，對合作績效產生積極影響，并且這種影響在競爭程度高且合作程度也高的競合關系中最有效［8］。因此，不同公司員工之間的交流很重要，尤其是石油企業間合作進行某項石油技術研發和攻關時，良好的員工關系可以提高技術研發的效率，并促進對技術的分享和獲取。

（三）政府層面——推進競合策略的實施

1.發揮國家能源局“石油管家”的作用

國家能源局在2008年8月8日正式掛牌成立，它承擔著保障國家能源需求和能源安全的重大任務。面對中國石油企業國際市場上的“撞車”現象，國家能源局要發揮其作用，扮演好“石油管家”的角色，鼓勵中國石油企業積極合作。國家能源局負責協調中國石油企業海外擴張版圖的沖突，為維護國家利益在必要情況下甚至可以做出處罰石油企業的決定。

2.加強政策引導

由于中國石油企業間的競合缺少系統的政策指導，因此，中國政府要有明確的行業政策，引導它們有效地開展競合活動使之符合國家的利益，尤其是其進行內部競爭時，要避免其過度競爭。例如，可利用稅收和財政補貼，對石油企業的投資方向和投資地區進行引導，使之向良性循環方向發展。

3.建立高效的國際石油市場信息網絡

當今世界的石油工業正處于一個受全球經濟一體化影響、競爭更加激烈、風險更大的信息時代。由于企業對海外信息掌握不夠、可行性研究和分析不全面，導致“上當”的情況很多。中國石油企業要開展跨國經營，必須建立高效、快捷、準確的信息網絡系統和分析機構，以確保信息的真實性、有效性、及時性、系統性。然而，一家公司單獨建設信息網絡系統，不僅缺乏專業的技術和經驗，而且也不利于信息的共享。中國政府應組織力量建立高效的國際石油市場信息網絡，為石油企業的決策提供支持，這也是維護國家石油安全的一種形式。

4.建立國際化經營支持系統

要加強對海外項目的技術支持和經營支持，就必須建立國際化的經營支持系統，為中國石油企業開拓海外市場形成有效的服務體系。例如，提供技術支持主要包括地質研究、勘探開發論證、勘探開發評價、勘探開發部署、開發工藝、流程設計、市場信息服務、專題技術研究服務等。在經營方面，可以提供法律顧問、財務顧問、保險服務、金融服務等。系統應該是全方位的，要起到推進和支持的作用。

5.健全國際石油市場開拓促進組織體系

為促進石油企業更好地開拓海外市場，政府需要建立健全國際石油市場開拓促進組織體系。例如，成立由國家能源局倡導，由三大石油公司領導代表、石油行業協會代表等組成的國際石油開拓促進會，負責三者之間利益及其一切開拓海外市場事宜的溝通和協調；成立技術交流組織，負責石油工程技術服務的交流與學習；建立境外投資促進中心，初期工作調研的基金由企業和政府共同分擔，若項目成功可歸還政府出資部分，若項目失敗國家則承擔部分損失，以此分攤風險。

6.改善外交關系，拓展競合空間

目前，國際上質量較高、風險較小的油田項目已經基本上被西方石油巨頭瓜分殆盡，中國的石油企業不得不將目光轉向中東、非洲等風險較高的地區。政治的不穩定對中國石油企業的海外項目發展造成很大的威脅。政府應充分利用外交資源，為石油企業的國外投資創造良好環境，為中國石油企業開拓海外市場創造機會、擴大空間。尤其是駐產油國的外交機構，要積極改善與產油國的政治關系，盡可能減小政治不穩定因素的影響。

四、結束語

中國石油企業在開拓海外市場的過程中，要擔當起維護國家石油安全的重任，加強合作，防止惡性競爭。本文從博弈論的角度出發，建立了競合模型。通過分析表明，在競合關系中，在競爭的同時加強合作，進行合作競爭已成為中國石油企業參與海外市場競爭的必然選擇。基于競爭優勢理論，三大石油公司之間也存在合作的基礎。實施競合策略，建立有序的競合關系需要政府和企業相互配合，建立一套完整的策略體系和組織體系。本文繪制了中國石油企業開拓海外市場流程圖，提出了中國石油企業開拓海外市場各環節的競合導向和工作重點，并分別從企業和國家的層面論述了各大石油公司之間如何實施競合策略和推進競合策略的實施，希望對中國石油企業在開拓海外市場的過程中建立良好有序的競合關系有一定的促進作用。

［參考文獻］

［1］　劉衡，王龍偉，李垣.競合理論研究前沿探析［J］.外國經濟與管理，2009，31（9）：18.

［2］　李健，金占明.戰略聯盟內部企業競合關系研究［J］.科學學與科學技術管理，2008：129134.

［3］　唐喜林.基于寡頭市場的供應鏈鏈間合作與協調研究［J］.技術與創新管理，2010，31（2）：202204.

［4］　項后軍，江飛濤.核心企業視角的集群競-合關系重新研究［J］.中國工業經濟，2010（6）：137146.

［5］　布蘭登伯格.合作競爭［M］.第1版.王煜昆，譯.合肥：安徽人民出版社，2000：319321.

［6］　呂建中.關于加快提升我國石油石化企業國際競爭力的戰略思考［J］.國際石油經濟，2002，10（8）：1722.

第4篇：拓展海外市場的策略范文

國內市場競爭趨于理性 營收重回增長軌道

過去兩年，中國體育用品市場持續低迷，行業洗牌讓一些小型的體育用品公司逐漸被市場淘汰，市場集中度進一步提升。行業領先的品牌抓住這個時機，通過一系列的品牌升級和運營變革，在2014年上半年扭轉了下滑趨勢。

匹克就是率先實現復蘇的體育品牌之一，銷售收入和凈利潤都實現了超過10%的增長，而一直受競品低價策略影響而走低的毛利率也同比上升4.4個百分點至38.4%，與兩年前的毛利水平相當。

“匹克的盈利能力的提升，得益于匹克從3年前開始的一系列主動調整。”許志華表示。從2011年起，匹克便主動調整運營模式，通過推行渠道扁平化策略、促進分銷商零售轉型、改革訂貨模式、提升終端形象等一系列積極有效的措施，分銷商數量較3年前提升了近一倍，快速補單模式逐漸建立，店面也優化至6000家，從而使終端形象逐漸與國際化和專業化的品牌形象契合，吸引了大批年輕消費者到店選購心儀的商品。

持續“品牌輸出”收獲頗豐 海外收入大增68%

除了在國內市場進行了一系列改進，匹克也憑借多年的“品牌輸出”策略，通過強勢國際體育資源積極拓展海外市場，進入了多個潛力和空白的海外市場。

據匹克體育中期財報顯示，目前匹克已經進入了全球80多個國家和地區銷售。截至6月30日，匹克國際銷售額較去年同期勁增67.63%，已達人民幣2.9億元，在公司總營業額中的占比由去年同期的14.8%跨升至22.6%。匹克海外收入在總收入中的占比，穩居中國體育用品行業榜首。

“2014年是體育大年，得益于豐富的體育營銷資源，匹克在今年舉行的多個頂級國際賽事，如澳大利亞網球公開賽、索契冬奧會、NBA季后賽及總決賽等，獲得了大量的曝光機會，從而加快了海外潛力市場及空白市場的步伐。”匹克體育CEO許志華表示，“這是我們海外市場快速增長的重要動力。”

截至目前，匹克已簽約包括NBA總冠軍、全明星球員托尼?帕克在內的10位NBA球員，以及24名網球國際球星。同時，成為了NBA和FIBA全球兩大頂級籃球組織合作伙伴。此外，贊助了澳大利亞、德國等8個國家籃球協會。匹克已成為國際資源最豐富的中國運動品牌。

借勢體育大年積極營銷 全年正增長在望

今年下半年，作為第一個、也是唯一一家出現在西班牙第一屆FIBA籃球世界杯的中國運動品牌，以“FIBA籃球世界杯”官方合作伙伴身份亮相西班牙的匹克將全面升級營銷策略，不僅贊助澳大利亞、伊朗、塞爾維亞、新西蘭四支國際強隊為冠軍而戰，還將在場外開設互動體驗區，在國際社交媒體上舉行MVF球鞋評選等一系列線上線下互動活動，目的是讓更多的國際球迷感受匹克品牌魅力及專業化的產品。

第5篇：拓展海外市場的策略范文

從轎車年銷30萬多輛,到不得不黯然退場,中國汽車在海外市場的悲歡起落發人深省:提出做大、做強汽車產業的口號由來已久,但在國內汽車“走出去”所面臨的一些問題仍然沒有得到徹底改觀。

海外遭遇“禁入令”

從2008年8月開始至今,我國汽車整車出口已連續出現負增長。累計出口30多萬輛,同比下降一半以上。盡管當前的出口降幅較去年略有減緩,但汽車出口總體來看仍未擺脫低迷走勢。

俄羅斯曾經是中國汽車最大的出口對象國。在過去的6年時間里,中國汽車在俄羅斯曾經大出風頭,但由于自身產品的不足和出口策略的缺陷,現在俄羅斯在中國汽車出口對象國的排名已經退居前10名以外,已面臨退市的危險。

“中俄汽車市場論壇”上,俄羅斯國家汽車摩托車質監中心負責人曾表示:“今后俄羅斯對進口中國汽車的認證會越來越嚴格……”在俄羅斯遇冷只是中國汽車出口海外境況的一個縮影,目前,包括馬來西亞在內的幾個主要汽車出口目的國已變相打出了中國汽車“禁入令”,中國汽車在國際市場上的信譽與形象正在遭遇空前危機。該以怎樣的方式進入國際市場,已成為整個中國汽車產業迫切需要反省的問題。

當數款中國自主品牌轎車出現令人難堪的碰撞結果時,海外媒體一致發聲:中國汽車不安全。難道中國汽車業真的缺少競爭力嗎?

“中國出口的汽車多為中低檔汽車,出口的商用車多,出口的乘用車少,出口到發展中國家的多,出口到發達國家的少。”新華信集團(上海)汽車市場研究服務總監孫木子指出。

在“碰撞門”事件前,中國機械工業聯合會副會長張小虞深知進入海外市場的艱難。他直接指出,中國出口汽車的直接對手是二手車市場。

自2003年四次帶領中國的自主品牌汽車去國外后,張小虞深有心得,“我們去了俄羅斯。俄羅斯人說中國的車貴,我開始想不明白,后來解釋了半天才知道,比他們的二手車貴。”但是,與海外二手車競爭市場的中國汽車還是碰上了大棒。

受挫并不一定是中國汽車的內部原因。除了自身帶來的負面影響外,各國實行的貿易保護措施,也是導致我國汽車出口大幅下滑的直接原因。像俄羅斯,除了盧布急劇貶值外,在2008年年底對進口汽車開征高額關稅的基礎上,2009年再次提高汽車進口關稅稅率至30%,這給汽車出口帶來的是比金融風暴更壞的影響。

價格戰太泛濫

不可否認,“價格戰”一直是我國企業在海外市場“開疆辟土”的有效方式,勞動力、原材料等方面的比較優勢,一度使中國汽車人相信,僅靠低價就能取得不錯的銷售成績。然而,“兵敗俄羅斯”的遭遇,無疑給躊躇滿志的中國汽車企業一記當頭棒。

當前,我國出口的汽車主要是低端、經濟型轎車,地域相同、價格接近、產品檔次相近,這就使得俄羅斯和亞、非、拉等國家和地區成為我國汽車企業交鋒的戰場。因此,手握“價格武器”的中國企業,在海外的對手幾乎全是國內同行。由于中國汽車企業普遍規模小、數量多、缺乏創新能力與核心競爭力,產品附加值低,在海外市場上一味拼價格,受到損傷的只能是整個中國的汽車工業;而同室操戈更有可能給整個“中國制造”的形象蒙上一層價廉質劣的陰影。事實上,在全球金融危機發生之前,由于一味追求市場份額的增長,我國汽車出口就已呈現出量增價跌的態勢。由于出口汽車“同質化”嚴重,在海外的價格戰也愈演愈烈,雖然國際市場空間越來越大,我國汽車出口的價格卻越來越低,企業利潤空間越來越小。

日本汽車在國際市場的份額只有20%左右,盡管面臨席卷全球的金融危機,但日本汽車企業卻擁有較高的利潤。一個重要的原因是日本汽車企業為保障行業利潤率,寧愿讓產品在市場上保持相對稀缺的狀態,這值得中國汽車企業警醒。目前,受全球經濟形勢拖累,國際汽車市場萎縮的局面仍然沒有得到明顯改善,而與此同時,我國勞動力成本卻不斷增加,原材料漲價帶來成本壓力、環保要求日益提高以及人民幣升值等不利因素,已讓“中國制造”的價格優勢逐漸喪失,中國汽車今后恐怕很難再靠單純的價格戰在國際市場生存下去。

而更令人擔憂的是,由于國際競爭加劇,不少國家貿易保護主義抬頭,迫于本國制造業的壓力,傾向于把反傾銷合法化、制度化,同時筑起了各種貿易壁壘。特別是針對中國企業“價格戰”而出臺的各種技術壁壘,已開始讓中國汽車出口舉步維艱。因此,“中國制造”在國際市場頻頻“觸雷”決非偶然現象。業內人士分析認為,目前在國際市場的競爭中,價格并非主要的手段,各國汽車企業紛紛在產品的技術含量、質量、服務上下功夫。正因如此,我國汽車出口目前還無力進軍歐洲、北美等高端市場,影響力也只限于亞、非、拉美等發展中國家和地區。

海外生存要技巧

海外盈利的道路眼看越走越窄,中國汽車企業要“走出去”,路在何方?

隨著中國經濟的快速發展,特別是中國在全球政治經濟領域的話語權逐漸增大,隨之而來的就是中國,這種論調經很多海外媒體大肆渲染,對中國企業的海外擴張帶來了很多障礙。如何調整我國企業的海外戰略,是擺在每一個中國企業決策者面前的重要課題。

全球經濟危機不僅給我國汽車企業帶來沖擊,也使世界汽車產業的格局發生了變化。對于中國汽車而言,使用價格優勢打開海外市場,應該只是第一步,之后應該更加努力地提高產品質量、售后服務水平和品牌知名度,在國際市場上運用一些戰略來擴大已有的地位。

第6篇：拓展海外市場的策略范文

關鍵詞：海外項目；施工項目；成本管理

一、海外施工項目成本管理主要構成內容

海外施工項目成本管理是一項系統的管理工作，它涉及到施工項目的各個環節，可以說它貫穿于整個施工項目的全過程。施工項目的成本管理是指在一定的工期內，為了實現施工項目的目標而對施工項目全過程中實際需要產生的費用進行管理和控制的過程。施工項目的成本管理主要包括以下內容：承接項目前的成本預算和成本目標，施工前的成本計劃，施工過程中的成本監測與控制，項目竣工后的成本核算與分析考核。施工項目實施成本管理的最終目的是通過降低施工項目的成本來提升項目的經濟利潤，為了實現這一目的，成本管理需要采取一系列措施，如組織措施、技術措施等[1]。不僅如此，施工項目的成本管理還要滿足施工合同對工程工期、質量等多方面的要求。

二、海外施工項目成本管理影響因素分析

從目前海外施工項目成本管理的經驗來看，以下幾個因素影響海外施工項目成本管理：(1)勞務費用。任何施工項目都不能脫離人工的支持，在海外市場，施工項目中聘用人工產生的勞務費用與國內差距較大，無論是工程分包價格還是人工的單價，都遠超于國內市場，因而勞務費用一直居高不下，這是影響海外施工項目成本管理的重要因素。(2)機械使用費。在海外施工項目中，機械的運輸、安裝、拆除和使用都涉及到一些費用，這些費用被統稱為機械使用費。海外施工項目的工期對機械使用費的影響較大，工期的長短決定了施工單位是租賃機械還是購買機械，因此產生的機械使用費也不相同[2]。(3)材料費。施工過程中使用的建筑材料的價格并不固定，市場的變化與材料的質量、數量都會影響建筑材料的費用。(4)政治因素。海外市場的政策保護增加了國內企業在海外承建施工項目的成本，有些地區的政治動蕩可能造成施工項目出現停工、人員傷亡等情況，成本也會大大增加。(5)安全文明施工的因素。海外市場安全文明施工要求更高，因而企業在安全文明施工方面投入的資源也比較多，無形中增加了施工項目的成本。

三、海外施工項目成本管理存在的部分問題

隨著國內企業對成本管理的重視程度提升，海外施工項目成本管理也取得了一些成效，為國內企業帶來了可觀的利潤，但是海外施工項目的成本管理仍然存在一些問題，主要表現在：(1)項目管理制度不完善。國內企業進入海外市場的時間尚短，承建的施工項目也比較少，因而很多企業沒有建立完善的項目管理制度。盡管承建的海外施工項目開始增多，但是缺乏完善的項目管理制度指導和約束，成本管理流于形式。(2)項目管理人員綜合素質難以滿足需求。要執行海外施工項目，拓展海外市場，項目管理人員的綜合素質十分重要，可以說項目管理人員的綜合素質直接影響了海外施工項目成本管理的成效，但是目前國內企業在海外施工項目中的項目管理人員難以滿足實際的需求，在語言溝通方面的障礙較大，影響了成本管理效果[3]。(3)對海外市場了解不足。要做好海外施工項目成本管理就必須充分了解海外市場的具體情況，當地的政治環境、政策法規、貨幣匯率等情況都會影響海外施工項目的成本，但是國內一些企業在承接海外施工項目的時候并沒有做好充分的實地調研工作，對施工項目所在地的市場了解不足，施工項目的成本難以得到控制。

四、完善海外施工項目成本管理的相關策略

(一)完善制度與程序

完善的項目管理制度是海外施工項目成本管理順利開展的指導方針，因此，要做好海外施工項目的成本管理，首先就要完善制度與程序。具體而言應當做到以下兩點：(1)完善成本管理制度。企業應當建立符合企業發展實際的成本管理制度，明確各個部門的權責，并加強對各項費用支出申請的審批流程管理，在此基礎上對海外施工項目所在的市場進行充分的實地調研，確保企業成本管理制度在海外施工項目中具有可操作性。(2)理順成本管理流程。海外施工項目的流程涵蓋了投標報價、施工準備與執行、竣工驗收等，企業應當按照項目開展的流程仔細梳理，按照制度的規定對涉及到成本管理的內容進行嚴格把控，確保成本支出符合實際需求，避免產生不必要的費用，增加施工項目的成本。

(二)實施精細化管理

盡管海外施工項目與國內施工項目的成本管理內容構成大體一致，但是在實際的操作過程中，海外施工項目的成本管理更加復雜。因此，企業要想做好海外施工項目的成本管理，絕對不能直接套用國內施工項目成本管理的模式，一定要立足長遠，積極學習先進的管理理念，走精細化管理道路。可以通過以下幾個途徑實現精細化管理：(1)成立成本管理組織部門。通過成立成本管理組織部門做好前期成本管理的相關工作，如設計成本管理方案、制定成本管理目標等。除此之外，成本管理組織部門還要肩負起組織協調的責任，做好涉及成本管理的各個部門之間的溝通聯系工作[4]。(2)設立成本管理執行部門。企業內應當設立成本管理執行部門，貫徹執行企業的成本管理責任制度，對施工項目各個環節涉及的成本進行細化、落實，實行追責制度，對于落實到部門及個人的成本管理目標進行實時監測，確保成本管理目標能順利實現。

(三)加強成本考核

從海外施工項目成本管理的現狀來看，盡管一些企業在項目中有審計與考核的環節，但基本流于形式，特別是在項目最終結算時利潤較可觀的情況下，在項目執行過程中一些成本超支的問題會被大事化小、小事化了。因此，要想做好海外施工項目成本管理，還應當加強成本考核。具體而言可以從以下幾個方面著手：(1)建立完善的成本考核制度。通過建立完善的成本考核制度并嚴格執行，明確施工項目執行過程中的成本控制責任，避免成本超出預算時出現互相推諉的情況。(2)實時監控。成本管理與成本考核都應該貫穿于施工項目的全過程，因此要對施工項目執行過程中的費用產生情況進行實時監控，一旦出現超出預算目標的情況，就要及時分析原因并進行整改。(3)引入第三方審計。海外施工項目的成本管理較國內更加復雜，因此可以考慮引入第三方審計，以客觀、公正的角度對施工項目的成本進行分析，減少成本管理工作中的失誤。

(四)強化成本監控與風險預警

要實現成本管理目標，還應當強化成本監控與風險預警，既要加大成本監控力度，更要建立風險預警機制。在施工項目成本管理各個環節識別影響項目成本的風險并形成風險清單，采用定性與定量結合的方法對風險進行識別和評估，建立風險預警機制，并明確責任主體，對各類識別出的風險采取相應的風險應對措施，此外，還應當對施工項目的費用情況進行實時監控，建立成本風險預警指標并確定預警閾值，一旦發現實際費用超出成本目標的情況，就要及時預警，找出原因，并根據施工項目的實施情況進行整改，切實避免風險擴大，對施工項目造成不利影響。

五、結語

在海外市場競爭中，我國企業要提升自身的競爭力就必須加強成本管理。通過完善制度與程序、實施精細化管理、加強成本考核、強化成本監控與風險預警等措施完善成本管理，降低企業承建海外施工項目的成本，提升項目的經濟效益，從而提升企業的市場競爭力，為企業拓展海外市場提供助力。

參考文獻：

[1]梁曉麗，吳鵬.淺談海外工程項目的施工成本管理[J].四川水利，2018，39(01)：117-119.

[2]祝顯圖.海外工程項目成本管控探析[J].四川水利，2018，39(01)：111-114.

第7篇：拓展海外市場的策略范文

近半年，電信領域發生了一系列必將影響深遠的大事。2014年6月9日，中國移動宣布通過入股泰國運營商TRUE，正式進入泰國電信市場。僅僅兩個月之前，中國移動剛剛通過其在巴基斯坦的分公司獲得了巴通信領域的3G和4G牌照，正式進軍巴基斯坦市場。在今年2月召開的巴塞羅那通信展以及上海的亞洲GSMA展上，中國移動又高調提出RCS融合通信的概念，這種喊話行為，被業界解讀為是其在向國外電信市場釋放積極信號。緊接著，6月27日，中國電信宣布申請到了全國16個城市的FDD實驗網牌照。而7月18日，“鐵塔公司”的成立則將電信業推到了輿論關注的焦點。人們不禁要問，在這一系列事件發生后，特別是電信運營商曾經的核心資源“鐵塔公司”獨立后，電信運營商們究竟該往哪走？

國內市場遇瓶頸

截止到2014年4月，我國的3G滲透率為36%，寬帶普及率為55%，工業和信息化部電信研究院規劃設計研究所市場研究部主任許立東告訴《中國經濟信息》記者，從這組數據分析，中國電信市場已經不是典型的發展中國家市場了。

依據發達國家經驗，當市場發展到這一階段傳統電信運營商往往會遭遇發展瓶頸。據許立東介紹，隨著用戶普及率趨于飽和，首先是運營商經營效益下滑。移動數據流量收入的增長，普遍不足以彌補話音業務收入的下降，導致企業總體利潤率下滑。其次是互聯網企業的跨界競爭加劇，管道化趨勢明顯，運營商在產業鏈上的主導地位喪失，新的增長點不明晰。這都導致電信運營商發展速度極具放緩。

以中國東部經濟發達地區為例，這些地方在手機、寬帶等方面普及率已近100%，電信運營商們都出現了缺少發展動力的現象。特別是在互聯網OTT服務企業的競爭之下，本希望在服務分發和制作內容等領域贏得更多市場的運營商們，基本失去了這一市場。而就在此刻，運營商又不得不將巨額基礎設施建設和營銷費用投入到3G/4G網絡建設上來，這猶如雪上加霜。

當企業面臨這樣的發展瓶頸時，有觀點認為，企業可以沿著新市場、新產品、多樣的業務延伸的戰略繼續前行。

許立東認為，基礎電信企業轉型創新有四個方面：一是基于智能管道技術實現資源動態調配，開展流量精細化運營。二是通過開展外部合作，特別是與互聯網企業的合作共贏，豐富內容和應用。三是開展商業模式創新和后向運營，挖掘產業融合價值。四是以資本為工具，推動業務創新和產業成長。

一些發達國家的電信運營商的確正沿著這樣的發展方向尋求突破。

國外運營商“樣板”

以兩個非常典型的全球領先的運營商為例，NTTDocomo是一家日本運營商，Vodafone則是始于英國，最后發展為在歐盟及眾多英聯邦國家進行電信運營服務，是一家國際化企業。

Vodafone是目前國際化水平最高的運營商，其海外用戶占比超過90%，海外收入占比超過80%。許立東說，他們的做法主要有以下幾點：以歐洲為大本營，不斷通過并購、股權合作等方式滲透；投資地域選擇上，選擇與本國地理距離、文化距離、政策差異等較小的區域，以降低國際化風險；擴張方式上，遵循階梯式投資模式；業務領域上，集中在移動業務方面，專業化經營；資金來源上，盡量避免可能導致財務風險加大的現金收購。

NTTDocomo向國外市場擴張十分賣力。據了解，這家公司曾經先后投入幾百億美元拓展海外市場，但往往都因為產品過于封閉，需要從手機生產開始、直至軟件、服務開發等都進行協同努力，這點往往無法被大多數國家接受，所以其所提供的產品也都逐步退出了各個市場。

六年之前，NTTDocomo再次揮師海外市場。這一次他將市場定位于投資當地企業，在亞太地區進行基礎設施建設。2008年，其與印度運營商塔塔集團簽訂了協議，以增資擴股的方式獲得了塔塔20%的股權，參與到了印度基礎運營建設領域。

除向海外市場拓展以外，NTTDocomo還將精力用在了電信運營業務之外的領域，依據其最近的一個“五年規劃”，其打算向金融和移動支付業務、多媒體業務、商業服務、醫療健康、物聯網、環境保護、集成與平臺化服務、安保等領域拓展。最終目標是要為用戶的智能生活進行全方位服務。

有日本電信業學者認為，運營商管道化也許是無法避免的現實問題，但是可以通過多樣化業務彌補收入的損失。電信市場必然要重蹈眾多飽和市場的覆轍，價格競爭遲早到來，運營商如果只依靠基礎業務必然難以支撐。

中國企業謀突圍

我國的電信運營領域雖然與日本市場有著眾多不同，但在“鐵塔公司”獨立之后，中日電信運營商的共同之處似乎越來越多。比如，在移動市場都是一大和兩小形成三足鼎立的局面，手機用戶已經接近飽和等等。

就中國移動的發展情況來看，已經很明顯無法再依靠擴大用戶數量占領更大的市場份額維持高速發展的態勢，即使在眼下，雖然其在國內最早擁有4G牌照，可以進行大規模營銷拓展用戶，也難以掩飾其業務量下滑的頹勢。

為尋求新的增長點，中國移動一方面正在積極籌謀拓展海外市場，將國內已經發展完善成熟的經驗直接照搬到非通信發達地區。另一方面也加強了移動互聯網、移動支付、物聯網、甚至互聯網金融等領域的拓展。

中國移動投資55億元人民幣獲得泰國領先的全業務通信公司TRUE18%的股權就是其進軍海外的例證。其實，早在2007年，中國移動就收購了巴基斯坦第三大電信運營商，直接獲得了其2570萬用戶，并通過競拍取得了在巴從事3G和4G業務的牌照。2013年，中國移動還與Vodafone共同參與了緬甸電信牌照的競標，但最終未果。

許立東建議我國運營商，在未來幾年必須慎重考慮國際化問題，抓住新興市場高速增長的機遇，促進自己的發展。但需要權衡發展機遇、政府管制要求與國際化經營能力多方面因素后加以推進，量力而行，不可冒進。

在非電信業務領域，中國移動也是動作頻頻。這些年，中國移動進入了眾多網絡服務領域，這些領域包括游戲、閱讀、生活服務、軟件商城、電商、支付、音樂、視頻、車聯網等。其最近還推出了視頻盒子、音頻盒子等硬件產品，甚至可穿戴裝備、云產品等。

在今年的亞洲GSMA展上，中國移動董事長奚國華還提出，當流量飽和后，要保持企業的可持續發展，應該更加注重內容和應用的發展。因而提出了智能管道、開放平臺、特色業務、友好界面組成的中國移動移動互聯網發展策略。

第8篇：拓展海外市場的策略范文

[關鍵詞]零售企業跨國營銷風險管理理論綜述

一、引言

對今天的零售企業來說，國際化是一個重要趨勢（Simpson,Thorpe，1995）[1]。上世紀90年代以來，零售企業特別是大型零售企業也和其它行業一樣，正在大力向國外發展，零售企業的跨國營銷已成為當今世界的一大潮流。然而，服務型企業在國際擴張中面臨的風險遠遠大于制造業面臨的風險（Carman&Langeard，1998）[2]。著名的日本零售企業八佰伴正是因為沒有正視風險管理，盲目投資，最終在亞洲金融風暴的沖擊下徹底崩潰，黯然淡出其輝煌了30余年的商業舞臺[3]。顯然，零售企業在國際化進程中由于其跨國經營的性質，其營銷活動面臨著比國內企業更多、更復雜、破壞力也更強的國際風險，零售企業跨國營銷風險管理理論研究逐漸引起國內外學者的關注。

二、風險與風險管理的定義

（一）風險的定義

風險的基本含義是損失的不確定性。經濟,企業觀察經濟學家把風險定義為損失機會，這表明風險是一種面臨損失的可能性狀況，也表明風險是在一定狀況下的概率度；統計學家把風險定義為實際結果與預期結果的離差度，使用統計學中的標準差來衡量風險；保險學者把風險定義為一個事件的實際結果偏離預期結果的客觀概率。

本研究采用決策理論家的定義，他們把風險定義為損失的不確定性，這種不確定性又可分為客觀的不確定性和主觀的不確定性。客觀的不確定性是實際結果與預期結果的離差，它可以使用統計學工具加以度量；主觀的不確定性是個人對客觀風險的評估，它同人的知識、經驗、精神和心理狀態有關。

（二）風險管理的定義

美國學者Christin（1997）認為風險管理是企業或組織為控制偶然損失的風險，，以保全所得能力和資產所做的一切努力；另外兩位美國學者Willins,Lichard.Hans（1996）認為，風險管理是通過對風險的鑒定、衡量和控制，以最低的成本使風險所造成的損失控制在最低限度的管理方法。我國的陳佳貫(2000)認為，風險管理是企業通過對潛在意外或損失的識別、衡量和分析，并在此基礎上進行有效的控制，用最為經濟合理的方法處理風險，以實現最大安全保障的科學管理方法。可見，風險管理是一個系統過程，包括風險的識別、衡量和控制等環節；風險管理的目標在于控制和減少損失，提高有關單位或個人的經濟利益或社會效果；風險管理是一種管理方法。

三、跨國營銷風險管理的理論研究

隨著跨國企業不斷向全球化拓展以及國際競爭的不斷加劇，跨國企業將面臨更復雜的國際風險。Gloshal(1987)就曾論述到，對于跨國企業的管理者而言，風險控制是三個戰略目標之一[4]。

1987年，Beamish和Banks提出存在兩種類型的東道國風險：情境風險和交易風險。1991年，W.ChanKim和PeterHwang提出影響國際市場進入模式選擇的兩個變量是環境變量和交易變量。

1992年，Miller提出了一個由三部分變量構成的、完整的國際風險模式。這三部分是：一般環境的不確定性；行業的不確定性；特定企業的不確定性[5]。Miller的這篇文章在學術界引起了極大的反響，他第一次對公司進入國際市場面臨的不確定性進行了系統而全面的分類，并提出一體化框架，為后來的研究提供了很好的指引，讓更多學者投入到國際風險的研究之中。

1995年，荷蘭學者KelthD.Brouthers從實證的角度對Miller提出的一體化框架進行了檢驗，并在此基礎上對一體化模型進行了補充。Bruthers將戰略風險劃分為兩大類，即管理控制風險和市場復雜性風險：管理控制風險，由管理經驗、文化差異和產業結構三個變量構成；市場復雜性風險，包括影響企業進入市場的能力、分銷產品/服務的能力和企業的獲利能力[6]。在我國，許暉等學者又對此模型加以擴展,借鑒Root（1994）對國際市場進入模式決策影響因素的研究[7]，構建一體化國際風險感知模型。許暉等人認為國際風險的感知主要由三部分構成,其中控制風險變量與以下三點相關:管理層對風險控制的意愿；管理層對目標市場的認知程度；替代的控制機制的可獲取性[8]。

四、零售企業跨國營銷風險管理的理論研究

商業（包括零售）領域內稍具規模的對外直接投資開始于20世紀70年代，到20世紀90年代以后，以零售企業為主的跨國營銷活動進入，國際化戰略成為零售商的一個重大公司戰略(SteveBurt,JohnDawson,LeighSparks,2004)[9]，在大多數零售商中應用。綜觀國內外理論研究，學者們主要從以下三方面對零售企業跨國營銷風險管理進行研究。

（一）零售企業海外市場選擇中的風險評估

在對零售商海外市場選擇時，海外市場風險是重要的評估方面，全球零售發展指數GRDI（globalretaildevelopmentindex）中，經濟政治風險作為其中主要的變量，占了40%的權重，可見海外市場選擇上面，市場風險是其主要的評估變量。從風險角度看，海外市場風險主要包括政治風險與經濟風險，而政治風險與經濟風險之間往往也具有一定的連帶關系，零售商海外擴張時往往關注那些政治經濟環境相對穩定的市場。

BenounandHelies-Hassid(1993)將影響零售商海外市場的因素模型化，他認為零售商對海外目標市場的選擇的外部限制包括政治風險，資金返還，法律進入障礙，國家財政可靠性[10]。Koch(2001)也認為零售商海外市場選擇的外部因素包括國家市場潛力、市場的競爭地位、預期的海外市場風險[11]。

（二）基于進入戰略的風險管理研究

有學者將零售企業開展跨國營銷的戰略研究與風險的探討相結合，許暉（2004）針對跨國企業對風險感知與國際市場進入戰略決策的進行互動研究，采用實證研究的方法證明，不同的國際風險對國際市場進入模式的影響也將不同，從而對其風險的感知將影響到企業選擇國際市場進入模式的決策[12]。對零售商海外市場進入方式的研究中，McGoldrick（1995）的研究得到了學術界的認可[13]。根據McGoldrick（1995）的分析，零售商進入海外市場的方式主要由許可、租約或附屬經營、特許、合資、收購以及自我進入六種類型。如表1，許可（licensing）主要指零售商許可海外銷售機構以銷售自有品牌的方式進入，與其他進入方式相比，使用許可的方式進入國外市場，零售商只需要極少的前期投資，風險最低，但對海外市場的控制程度也最低；租約或附屬經營（concessions）同樣是低風險、低成本的進入方式，主要指在大型店鋪里店中店的經營；特許（Franchising）進入方式與許可進入方式很相似，所不同的是，特許方要給予被特許方經營方面的指導與幫助，該方式在海外市場保持一定的控制水平以及成本投入與風險之間實現了平衡；合資（jointventure）是指與熟悉本地市場的合作伙伴合資經營，合資方式縮短了進入新市場的適應時間，減少了成本與風險，成本與控制水平居中；并購（merger&acquisition）的進入速度快，但是成本與風險也極高；自我進入（self-startentry）的進入方式對海外市場控制程度最高，但是投入資金多，成本巨大，且可能遇到較大的政治與經濟風險，如貨幣貶值、外匯管制、政府沒收等。

表1六種進入戰略選擇的特征

首先，對零售企業跨國營銷風險的研究還缺乏系統的理論體系和框架。雖然Miller的一體化跨國營銷風險模型得到大多數學者的認同，但如何運用于零售企業還沒有學者進行研究。

第9篇：拓展海外市場的策略范文

由多品牌向單品牌轉變：品牌收縮

松下電器放棄自1918年創立以來就開始使用的“發家品牌”National，將原松下白色家電品牌National退出日本本部以外的海外市場，統一品牌，保留單一品牌Panasonic，把Panasonic定位為全球性的品牌，這就是松下品牌策略的轉變。出于維護與加強品牌資產的目的，將原有的多個品牌策略性地進行縮減，以形成更為合理有效的品牌架構的行為就是品牌收縮。品牌收縮不是放棄，而是有目的的戰略調整，是為了更好地進攻而進行的防御。

National是松下電器創始人松下幸之助為體現“為國為民造福”理想而自創的品牌，并得到了日本政府特別批準使用的，是松下電器光輝歷史的標志。Panasonic是1961年，松下電器欲進入北美市場時，發現National的商標早已被注冊，而開始使用的作為北美市場的松下品牌。在以后的發展中，在民用電器產品領域，就逐步形成了電視機、錄像機等黑色家電使用Panasonic品牌，而空調、冰箱、洗衣機、微波爐、電飯煲等白色家電產品使用National品牌的品牌架構。

Panasonic品牌一向給人以科技含量高、時尚前衛的印象，而National品牌下的產品則似乎代表傳統、經典。這樣不同的品牌定位，注定了兩大品牌不同的命運。品牌收縮要以品牌定位研究為出發點，找出企業眾多品牌在消費者心目中的定位，根據不同品牌要占據不同細分市場的要求，收縮放棄定位重疊的弱勢品牌，明確與加強符合企業發展戰略要求的強勢品牌。Panasonic品牌自面向北美洲使用以來，品牌價值在海外得到了很大的提高，而海外市場的松下商品中使用National商標的僅有10%，在品牌認知度上Panasonic要遠遠高于National。因此松下電器希望將Panasonic作為全球統一品牌，把“idea for life”作為統一的品牌概念，與松下電器的商品一起呈現給目標顧客，并以此加速全球的發展戰略，以提高其整體競爭力。“Panasonic ideas for life” 的含義是“松下電器的所有員工，通過開發、制造、銷售、服務，為人們富足的生活和社會的發展，不斷提供有價值的提案”。

品牌收縮是個系統的、復雜工程，正確與否關系到企業的存亡，因此品牌收縮要在品牌戰略的指導下，有步驟地按計劃進行。松下電器的品牌收縮計劃早在2003年的4月都已經開始了，為此將以“營銷專家”著稱的松下電器歐洲本部部長伊勢富一調到中國任松下電器（中國）有限公司總裁，首要目的就是督戰松下新品牌戰略的實施。為了實現品牌策略的轉變，進行品牌收縮，該規模宏大的松下海外品牌轉化工程將歷時一年，耗資超過200億日元，約合14億元人民幣。松下品牌轉化除冰箱外，還包括數碼相機等產品在內的其它白電、數碼產品，大部分新品將在2003年10月前正式登陸全球市場；由National到Panasonic品牌更換也將在明年3月份以前完成。此后，新上市的松下電器所有家用產品都使用統一的Panasonic品牌，而現有的national品牌產品將在明年3月前繼續銷售。這一單一品牌戰略是松下在全球的海外市場采取的統一部署，而由于這兩個品牌在日本市場上享有極高的知名度，因此還將在日本本土繼續同時使用。

松下電器正是希望通過品牌收縮，進行品牌統一，來維護與加強松下企業品牌資產，以Panasonic科技含量高的品牌定位向消費者傳遞一種信息——松下電器是運用于普通消費者生活中的高科技電器產品，以科技理念來推動企業長久發展。

品牌收縮結果：單一品牌策略

松下電器品牌收縮的結果是形成了以Panasonic作為全球統一品牌的單一品牌策略。當然品牌收縮的結果并不一定都會產生單一品牌策略，品牌收縮會導致品牌策略性地減少，依靠整合企業資源，塑造強勢品牌，維護與加強企業的品牌資產。

其實，松下電器早在1979年就開始在歐洲實行National向Panasonic的過渡，并于1983年實現完全過渡，現在在歐洲已統一使用Panasonic品牌。而在美國，從開始松下全部產品都是以Panasonic品牌推廣的，并獲得了很高的評價。此次品牌策略轉變，主要是針對中國、東南亞、中東地區的松下電器商品還繼續使用National的品牌，通過實施品牌的統一，從而實現全球單一品牌策略。

如此規模宏大的松下海外品牌轉化工程，將耗資200億至300億日元，約為14億元人民幣，其中僅在中國地區就將花費70億日元，約合近5億元人民幣。松下電器花費巨資啟動單一品牌戰略意欲何為？

理清品牌概念

多品牌如果定位不當，沒有清晰明確的品牌架構，就會造成自己品牌內部的競爭，給消費者帶來品牌概念的混淆。National和Panasonic都是松下電器旗下的品牌，早期National一直用于松下白色家電產品類，而松下其他的產品則用Panasonic品牌。松下電器在多品牌策略下的品牌架構是不當的，并不是在對消費者需求分析的基礎上，細分市場，從而選擇目標市場，進行品牌定位的。而是按照不同的產品類型來自主地定位品牌，這樣以自我為中心，而不是以消費者為中心的品牌理念，經常會混淆用戶的品牌概念，弄不清它們跟松下的關系，分散了松下的品牌資源，不利于增強松下電器的整體競爭力這樣宣傳投資比較分散，難以發揮整合優勢。松下決定使用Panasonic作為全球海外市場統一的品牌商標，實行品牌策略轉變，有利于資源的整合，可以避免投資的分散，壓縮經營成本，集中資源提高品牌的資產價值和品牌競爭力。

服務海外擴張

松下將Panasonic作為全球品牌，這也是松下海外擴張的需要。松下電器1978年進入中國，目前在中國有53家分公司，北京和蘇州有兩個研發中心，松下電器2002年在中國的銷售額達到285億元人民幣。伊勢富一指出，海外事業已成為松下的成長引擎，松下海外市場的銷售額超過了本土，達到53%，而中國占到松下海外市場的11%。單一品牌策略的出臺，可以利用松下原有的企業品牌資產，集中資源，全力打造Panasonic全球品牌，強化其品牌知名度，從而塑造成強勢品牌，更進一步推進松下電器的國際化進程。松下電器7月21日在中國的全無氟BCD-220U冰箱，是松下統一品牌Panasonic的首發產品，松下電器希望以單一品牌策略帶來松下中國戰略的新契機，更是提出了2005年中國銷售將要實現700億元的目標。

扭轉虧損局面

松下電器自2001年7月歷史上首次宣布虧損200億日元以來，如圖所示，一直無法擺脫虧損的陰影。2002年3月份當財年結束之時，公司債務總額達到了36億美元，真正降到了1918年公司成立以來的谷底。2001年松下全年虧損高達2650億日元，而2002年雖然情況有所好轉，但仍舊虧損200億日元。

在遭遇了連續兩個財政年度的巨額虧損后，日本松下這個電子業巨頭急需以品牌戰略重新恢復市場優勢。以“營銷專家”著稱的伊勢富一來華的首要目的就是督戰松下新品牌戰略的實施。隨著松下海外事業部地位的不斷強化以及中國大陸市場的迅猛發展，中國已經成為了松下海外事業引擎。2003年松下電器正逐漸恢復自己在全球市場的影響，無論是在日本還是在全球其它國家的家用電器市場中，松下奪取的市場份額不斷擴大。《商業周刊》曾經撰文就該公司兩年來的表現進行了分析，指出松下公司即將重現昔日輝煌。在這種情況下，松下集團對海外市場銷售愈發依賴。松下電器此時提出單一品牌策略，既有希望全力擺脫虧損陰影，又有為集團復蘇，重新取得全球電子市場領導地位的考慮。

單一品牌策略運用：品牌延伸

實行單一品牌策略，不可避免地要進行品牌延伸。如果一個公司采用一個已有的品牌作為剛推出的新產品的品牌，這種做法就是品牌延伸。品牌延伸是最近幾十年才開始流行的，并顯示出愈演愈烈的態勢。品牌延伸目前已經是企業品牌策略的核心策略。一項針對美國超級市場快速流通的商品研究顯示，過去十年，成功品牌（銷售在1500萬美元以上的品牌）有2/3屬于延伸品牌，而不是新上市的品牌。日本索尼公司就是品牌延伸的典型代表，依靠其不斷創新的技術優勢，通過品牌延伸，形成了一系列為消費者信賴的高質量的索尼產品，從而引領電子產品技術發展的潮流。

當然，品牌延伸也受到很多人的批判。以定位論聞名于世的營銷學大師杰克.特勞特就是品牌延伸的堅決反對者。在他的成名作《定位》中，他以很大的篇幅來論述“產品延伸陷阱”，指出最容易毀掉一個品牌的做法就是把該品牌加以延伸。品牌延伸往往會模糊品牌定位，混淆品牌概念。早期的派克筆高貴典雅，是身份與地位的象征，人們以佩帶派克筆而引以為榮。自從派克為擴大市場占有率，進入低端市場，進行品牌延伸，推出3美元的低價派克筆以來，派克不但沒有取得理想的占有率，相反損害了原有高貴的品牌形象，在高端市場的份額也下降不少。

誠然，任何事情都要辯證地來看，沒有絕對的真理。品牌延伸既有其有益一面，又有其風險的一面，如表中所列，可以清楚地看到品牌延伸的利與弊，企業要做的就是能否利用其優點，同時把可能的風險控制在可行的范圍內，這就是成功與失敗的區別。

在品牌延伸中，需要特別注意兩個問題：

品牌寬度

品牌寬度就是企業品牌下產品的變動幅度。品牌寬度是衡量原產品與品牌延伸產品相關性的重要標準。品牌寬度窄的品牌，該品牌下所覆蓋的產品類型就少，產品相關性要高。相關性高的品牌就可以避免給消費者造成的混淆品牌概念以及損害母品牌形象的影響。如果企業總是將品牌延伸到相類似的產品上，那么品牌寬度會比較窄，這樣的品牌延伸的成功率要比品牌寬度寬的品牌延伸大得多。

品牌延伸的時機

品牌延伸的時機并不是越早越好，相反，在市場發展的早期，品牌延伸相對于新品牌獲得的市場份額要小，生存的可能性也弱。這是因為在市場引入期風險較大，如果產品失敗，品牌延伸就會損害到母品牌的形象，品牌延伸應延后推出。還有就是品牌延伸在定位上缺乏伸縮性，原品牌的某些特有形象限制了品牌定位的適應與調整。因此，在市場相對成熟的條件下推出品牌延伸，就可以盡量避免不確定因素帶來的風險，避開“產品延伸陷阱”。

由單品牌向多品牌發展：品牌拓展

與品牌收縮相對，品牌拓展就是為了實現企業進入市場的戰略目的，引入新品牌，利用品牌間的協同效應，形成整體優勢，提高品牌資產的行為。品牌拓展不是盲目的發展，而是建立在原有品牌資產基礎上的拓展。品牌拓展不僅僅意味著品牌數量的增加，更重要的是代表著細分市場的增加，市場機會的增加。品牌拓展是建立在消費者行為分析以及市場細分基礎上的，偏離了這個基礎，就不能取得品牌拓展的成功。松下電器單一品牌策略的推出是其品牌拓展失敗的結果，National和Panasonic品牌的區別是松下根據產品類型的不同主觀而定的，并不是消費者心中的品牌定位。所謂的“白色家電”與“黑色家電”只能會使消費者混淆品牌概念，無法發揮松下品牌的整體優勢。

由單品牌向多品牌發展，進行品牌拓展，要注意保持品牌有很大的區隔。我國雖然很多家電企業擁有多個品牌，并給自己現有的多個品牌在做中、高、低端的定位，但抱歉的是這種安排只是一廂情愿，因為在市場上這些產品同處在一個檔次，幾乎就沒有差別。這樣的品牌拓展也是失敗的。尤其是在同類產品的前提下，品牌的作用實際就是區隔不同的消費空間，如果在現實的消費環境中這些品牌沒有差別的話，它們的存在就顯得沒有任何必要。無論是用不同的企業操作這些品牌，或者是整合之后一只手來操作這些品牌，因為沒有區隔，品牌之間實際上在打架，自己競爭，運行的成本當然會很高。松下電器在海外放棄使用NATIONAL，集中力量推廣PANASONIC品牌就說明了這樣的問題，在品牌沒有太大的區隔作用的話，根本沒有必要維持多品牌策略。要集中資源做自己的拿手事情，而不是廣為散布自己的資源，自己降低自己的競爭力。

品牌拓展結果：多品牌策略

1931年，寶潔公司的一名普通員工尼爾.麥克羅向公司高層建議實行一種品牌管理的方法，進行多品牌經營。這一建議被采納，以“品牌經理”為核心的營銷管理體系建立，從而開創了多品牌經營的新時代。多品牌策略是品牌拓展的結果，縱觀國內外成功的大企業，可以說大部分采取的都是多品牌策略。

我國國內也同樣存在著一家以多品牌經營取得輝煌業績的企業，這就是以生產“金龍魚”系列而著稱的嘉里糧油（中國）有限公司。截止到2002年底，金龍魚系列共推出了16個品牌，除金龍魚是中國食用油的領導品牌外，還有鯉魚、元寶、胡姬花、香滿園、花旗、手標、巧廚、嘉龍、萬黛蘭、海皇、花鼓、衛星等15個品牌。嘉里糧油的多品牌策略發揮了品牌的整體優勢，提高了品牌價值。用嘉里糧油（中國）有限公司董事兼總經理李福官的話說，其麾下的金龍魚、元寶、胡姬花、鯉魚等品牌市場占有率之和超過了從第2名到第10名的市場份額總和。如果再加上其他13個品牌的銷量，嘉里糧油差不多占據了中國小包裝食用油市場的半壁江山。為了適應日趨激烈的市場競爭，嘉里糧油推出了多品牌策略，我們也可以從中看出多品牌策略的競爭優勢。

領導品牌塑造領導形象

這就是嘉里的高明之處。如果將金龍魚延伸到中、低端市場，那么低檔產品的形象通過品牌效應勢必會波及到高檔產品上，就會對消費者心中“食品油專家”的品牌形象造成沖擊，損害到金龍魚的品牌資產。因為，在消費者的頭腦中，高品質是不等于低價的！而為了不失去份額巨大的中、低端市場，明智的做法就是推出新的品牌，強占這一市場。

低價品牌應對價格戰

為了應對價格戰，而又不能損害到金龍魚的品牌形象，嘉里糧油推出元寶、胡姬花等二、三線品牌與主要競爭對手福臨門進行價格競爭。依靠推出低價品牌，參與價格競爭，不但不會損害到核心品牌的價值，相反可以提高產品的市場占有率，維護企業的品牌資產。

競爭品牌緊跟競爭對手

為了應對魯花花生油咄咄逼人的勢頭，嘉里糧油適時地推出了胡姬花花生油，擾亂了對方的部署，也提高了核心品牌金龍魚策略的靈活性。

新品牌開拓新市場

新的市場變幻莫測，如果直接以核心品牌進入新的市場會存在風險。利用新品牌進入新的細分市場，就可以把風險控制在可行的范圍內。

區域品牌形成區域優勢

目前的市場是存在著一定程度的地區分割的，如果以全國性的品牌進行推廣會有一定的難度，而嘉里的策略是繼續以金龍魚為全國性品牌面向全國推廣，同時，在某些地方設立分廠，生產區域品牌，從而形成區域優勢。

相對于單一品牌策略，多品牌策略最大的優點就是分散風險，利用品牌間的協調效應，發揮整體優勢，提高策略的靈活性。當然多品牌策略還有一個優勢是這個案例所沒有提到的，就是可以提升企業品牌的價值。日本汽車長期以來給人以低檔庸俗的形象，日本豐田汽車想要擠進高端市場，他們用了各種辦法來進行品牌提升，但效果并不理想。這也是單一品牌策略造成的惡果。后來豐田汽車利用新的品牌凌志，成功打入高檔汽車市場，該變了以往豐田車是低檔品牌的形象。

多品牌策略運用：品牌定位

品牌定位就是為品牌在消費者心目中找到一個合適的位置，也就是確立消費者對品牌的特殊偏好。品牌定位是多品牌策略運用的關鍵，準確的品牌定位，不僅可以形成品牌特有的優勢，而且可以理順品牌架構，避免內部競爭，不致讓消費者混淆品牌概念。寶潔公司多品牌策略的成功，要歸功于其準確的品牌定位，依靠“品牌經理”制，在市場細分的基礎上，為每個產品確定一個目標市場，有其特有的消費群體，這樣就有利于滿足不同顧客的需求，又可以發揮整體品牌優勢。

松下以前的多品牌策略沒有取得成功，與其模糊的品牌定位有關，而不能說現在采取單一品牌策略，是因為多品牌策略就是不可行的。如果注意一下松下電器的廣告，就會發現松下的廣告，一般是先有動人的畫面，由洪亮的聲音說出臺詞：“松下電器”，廣告的結尾才是“National或Panasonic”品牌的發音。而寶潔的廣告正好相反，先是產品品牌的聲音，然后才是“寶潔公司優質產品”。松下注重塑造企業品牌，忽視了產品品牌，而寶潔在突出產品品牌的同時，最后一句仍然起到了塑造企業品牌的作用。這是因為消費者購買的是產品，對他們來說，產品品牌更重要。當然突出企業品牌可以加強產品品牌的形象，但把這個關系搞反了就不恰當了。忽視產品品牌的塑造，盡管企業品牌為大家所熟知，還是很容易造成National和Panasonic品牌定位的混亂，消費者很難明白這兩個品牌所謂的“白色家電”與“黑色家電”的定位。

小結：單品牌與多品牌孰更優？