財務公司整合方案精選(九篇)
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第1篇：財務公司整合方案范文
關鍵詞：財務公司；結算模式；資金集中管理
中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）09-0-01
財務公司是進行集團資金集中管理的重要平臺，是促進集團資金增長的關鍵因素。在財務公司進行集團資金集中管理時，必須要對財務公司的結算模式進行一定的優化，能夠有效的利用先進的網絡電子信息技術，從而使得財務公司的結算模式能夠有效地體現出集團對資金集中管理的要求以及公司產業發展的方向 。
一、實行集團資金集中管理的必要性
1.公司實行集團資金集中管理可以有效的優化公司內部資源，促進公司的發展壯大。公司在實行集中管理模式時，將公司中各個部門的資金進行有效的集中，并且由集團總部對這些資金進行統一管理，在一定程度上壯大了公司集團資金規模，使得資金的規模優勢得到了全面的發揮，促進公司集團整體戰略的實施。
2.公司實行集團資金集中管理模式將有效地提高了公司信貸的信用等級，集中管理公司的信用額度資金，從而保證了集團公司的整體利益在很大程度上可以有效的實現其最大化。
3.實行集團資金集中管理使公司融資成本得到了有效的降低，從而公司資金使用效率得到了有效地提高。如果一個公司集團的資金過于分散，那么公司在對資金進行籌集和使用時就會產生許多的困難。不管是何種規模何種效益的公司，如果沒有科學有效的資金集中管理，那么在對資金產生較大的需求時，就會對公司資金造成不同程度上的影響。
4.公司實行集團資金集中管理，可以對公司資金進行有效的管理和控制，降低公司財務風險。一些大型規模的公司集團，有眾多的工作人員，具備著復雜的組織結構和層次，并且每個工作人員的素質水平各不相同，需要許多的管理環節，同時管理制度也很難進行全面的落實。
二、優化財務公司結算模式提升集團資金集中管理效率
財務公司要有效的使用現代先進的電子支付網絡，從而對財務公司的結算平臺進行全面的完善，從而在最大程度上提升集團資金集中管理效率。
1.通過先進的電子支付網絡，建立科學有效的財務公司網銀
財務公司在建立網銀時通常都是由財務公司本身通過“銀行”的模式以此來完成結算。財務公司在沒有結算數據中心時，在對資金進行使用時，必須要依賴銀行數據中心的功能，從而依賴“銀企直聯”進行資金集中管理。
2.財務公司網銀利用銀企直聯系統存在的有利因素和不利因素
財務公司網銀利用銀企直聯系統存在的有利因素主要是財務公司網銀為資金集中管理提供了一個多銀行支付結算平臺，從而為財務人員在對資金進行管理時，方便對公司成員進行結算。財務人員在對公司各項活動進行結算時，可以和多家銀行的網銀進行有效的對接，從而能夠對各銀行的功能進行有效的整合，在很大程度上提高集團資金管理效率。
財務公司網銀利用銀企直聯系統存在的不利因素：目前我國財務公司網銀在利用直聯系統時，直聯系統并沒有設置大額支付聯行號查詢模塊，從而公司在進行收款清算信息時，不能在支付指令中自動輸入。因此，在對公司活動進行資金支付時，必須要人工支付，導致財務公司網銀無法與銀行對外支付系統進行有效的數據對接。而且財務公司網銀沒有完善的跨行支付功能，到賬的時間也比較慢，并且客戶也不能自主選擇匯款的道路。
3.提高財務公司網銀結算平臺，提高集團資金集中管理效益
（1）完善財務公司網銀結算各項功能。首先要在財務公司網銀系統中一些查詢模塊，主要包括全國銀行大額的支付號等。同時，支付模板可是使用戶可以自主選擇和進行查詢功能。另外，財務公司也可以對收款單位開戶行的有關信息進行準確快速的查詢，也能夠對收款人賬戶信息進行及時的保存。其次要將公司財務網銀系統和銀行對外支付系統實現有效的對接，能夠將收款人的賬戶以及開戶人的信息的數據準確快速的保存在對外支付系統中，從而保證財務公司網銀能夠進行有效的快速的數據傳輸。
（2）提高集團資金集中管理方式。財務公司網銀通常都是對公司資金進行定時、定額、主動歸集的功能，財務公司在將與工作成員簽訂的文件進行全面的分析，可以將公司各個部門的資金進行主動的劃分，同時也可以將財務公司所進行的公用事業費進行有規律歸集，從而能夠有效的對財務公司的資金進行控制，使得財務公司網銀的資金管理功能得到有效的提高，將集團資金集中管理方法進一步得到提高。
（3）提高財務公司網銀的穩定性。為了增強財務公司網銀的穩定性，必須要加強網銀系統的硬件設施的質量水平，對網銀系統的各個線路進行科學有效的改造，將系統中的前置機進行合理的擴容，從而在對數據進行處理時，可以有效地提高財務公司網銀的處理能力，在很大程度上提高了財務公司網銀功能的穩定性，減少財務公司網銀出現落賬的現象。
（4）增加理財功能，提高網銀的服務深度。根據目前的財務公司調查分析，網銀系統的功能只限于查詢、支付，功能單一。因此，為了增加網銀的服務功能，很好地滿足其他財務公司對資金的管理要求，財務公司在增設網銀的功能時，以自身公司的經營業務為中心，增加其他的網銀功能，比如通過網銀實現轉賬、定期存款、委托投資、賬戶透支以及票據貼現預約等各個方面的功能。
在財務公司進行集團資金集中管理時，必須要對財務公司的結算模式進行一定的優化，能夠有效的利用先進的網絡電子信息技術，提高集團資金集中管理效益。財務公司在實行集團資金集中管理時，要對財務公司內部資源進行有效的優化整合，同時要有效地提高財務公司中信貸的信用等級，在一定程度上擴大財務公司資金集中管理的范圍，另外要提高財務公司資金的使用效率 。
參考文獻：
第2篇：財務公司整合方案范文
【關鍵詞】第三方支付 財務公司
一、第三方支付業務概述
（一）第三方支付是什么
第三方支付有狹義和廣義兩種定義。從狹義上講，第三方支付是指具備一定實力和信譽保障的非銀行機構，借助各類信息安全技術，建立支付平臺實現在各種銀行及非銀行賬戶間的劃撥和轉移資金。從廣義上講，第三方支付在央行《非金融機構支付服務管理辦法》中是指非金融機構作為收、付款人的支付中介所提供的網絡支付、預付卡發行與受理、銀行卡收單以及中國人民銀行確定的其他支付服務。這一定義讓第三方支付不僅僅是互聯網支付，而是成為一個集線上、線下于一體，提供移動支付、電話支付、預付卡支付于一體的綜合支付服務工具。
（二）第三方支付業務發展歷程
在央行對市場的第三方支付企業進行管理之前，支付寶、首信易支付、財付通等平臺與電子商務公司捆綁的第三方支付公司陸續進入并占領市場。隨著互聯網模式的興起，電子支付市場占比越來越多，第三方支付機構不斷侵占傳統行業領域，拓展支付結算市場，開始出現了獨立的第三方支付機構，他們主要為行業提供資金解決方案，如拉卡拉銀聯、匯付天下等，但此時的整個行業監管缺失，業務不規范、一系列問題接踵而至。直至2010年9月央行《非金融機構支付服務管理辦法》公布實施，第三方支付才走上有序發展的道路。
（三）第三方支付業務優勢
一是高效便捷。第三方支付的媒介通道主要建立在眾多銀行等金融機構支付渠道的連接，方便了客戶資金字符流轉，效率得到極大提高。二是風險防控。區別于傳統的資金支付流轉方式，擔保支付為主體的第三方支付可以詳細記錄交易雙方過程，方便事后處理分析，有效地保障資金安全、信用風險等，形成對交易各方的監督，提高交易可信度和透明度。三是創新業務。第三方支付平臺是一個無限可擴展的開放平臺，它可以通過大數據云平臺等整合，開發基于平臺綜合授信業務，擴展相關供應鏈融資、客戶信用體系建設等增值服務，更好助推互聯網金融發展。
（四）國內第三方支付業務發展現狀
目前，國內第三方支付業務發展具有以下幾個特點：一是支付機構水平發展不均衡，水平差異較大；二是擁有支付牌照的企分布發展不均衡，業務主要集中在經濟強省；三是支付的主要類別：互聯網支付和移動支付；四是少數第三方支付機構壟斷市場份額（如：支付寶）；五是市場競爭趨于白日化，小公司生存壓力巨大，被大公司整合或者行業外公司吸納成為趨勢。
二、財務公司發展第三方支付業務的必要性分析
（1）集團業務布局角度。實現整個集團一盤棋，避免重復投資，實現集約化發展，形成合力，符合集團管控的需要。
（2）集團資金管控角度。網上交易的資金集中統一管理，有利于集團的資金集中管控。
（3）集團風險管理角度。對集團風險進行集中管理，有利于降低資金風險、運營風險和基礎設施風險。
（4）集團品牌形象角度。統一品牌形象，保證集團公司形象的完整性和一致性。
（5）集團業務協同角度。客戶、供應商等資源可以統一管理與應用，一方面不斷增加客戶黏性，另一方面不斷促進不同板塊的產品銷售。
（6）集團生態圈打造角度。可以集中的對客戶交易記錄、資金流向等進行大數據分析，發展與之相關的精準營銷、供應鏈金融等增值業務，打造產業生態圈。
（7）集團轉型發展角度。可以在支持主業發展的基礎上形成一個新的增長點，未來可派生出供應鏈金融、企業理財、企業福利等互聯網金融新業務。
（8）信息安全角度。避免接入外部支付平臺所帶來的所有的客戶數據、交易信息泄露問題。
三、財務公司發展第三方支付業務的措施建議
（一）轉方式，提效率
財務公司作為傳統金融的重要補充，經營方式較為固定，應該大力創新經營模式，提高服務的方法和效率。一是要降低進入門檻，在控制風險前提下，簡化業務辦理手續提升客戶體驗度。二是要加強產品的個性化設計。相較于金融市場上繁多的產品，財務公司的產品較為定式且單一，很難滿足客戶的個性需求，而資金外部滯留本來就是資金歸集大難題。對此，財務公司應該借鑒互聯網+思維，大力創新，以合理時限分析歸集峰值變化等手段，為客戶定制產品；借助互聯網金融模式，拓寬服務眼界和邊界，發展產業鏈金融渠道，創新金融產品。
（二）推信息、促發展
互聯網金融模式下的信息處理具有以下特點：一是智能化、二是信息網絡化、三是數據化。相當數量的互聯網金融都可在社交網絡傳輸信息，利用搜索引擎對信息進行數據化處理。另一方面，就是云處理功能，在云計算的保障下相關企業可以對大量數據進行篩選、重組和標準化，從而提供金融交易所需信息數據及分析。當前財務公司缺乏對于存款單位的產業鏈上下游信息的有效利用整合，信息處理相對較弱。財務公司要適應金融市場的發展，就必須推動資金賬戶的將信息網絡化，深度發掘客戶信息及業務數據，再將共享信息整合，真正建立大數據分析系統，最終實現財務公司金融產品的創新化、信息化和智能化。
第3篇：財務公司整合方案范文
資金控制管理模式具有各自的優缺點。對統收統支模式和撥付備用金這兩種模式而言，統收統支方式有助于企業實現全面收支平衡，提高資金流轉效率，減少資金沉淀，控制資金流出，但不利于調動各層次開源節流的積極性，影響各層次經營的靈活性，以致降低集團經營活動和財務活動的效率。撥付備用金方式有助于企業實現資金預算管理，達到減少內耗的目的。撥付備用金方式與統收統支方式相比較：（1）集團所屬各分支機構有一定的現金經營權；（2）集團所屬分支機構或子公司在集團規定的現金支出范圍和支出標準之內，可以對撥付的備用金的使用行使決策權。其缺點是資金整合力度偏弱，無法解決資金過多占用問題。上述兩種方式只適用于非獨立核算的分支機構，對采取母子公司框架的集團不適宜。
在實踐中，母子公司框架的集團公司較多采用結算中心模式、內部銀行模式和財務公司模式。內部銀行模式的應用因與國家政策（尤其是金融政策）存在一定的矛盾或分歧，目前這種資金控制管理模式正逐步淡出。現階段，我國鋼鐵企業應用較多的資金控制管理模式主要有以下兩種：
一、結算中心模式
即在母子公司框架的集團化企業內部設立財務結算中心，由中心辦理企業內部各成員或分公司現金收付和往來結算業務，它是一個獨立運行的職能機構。這種資金控制管理模式具有如下特點：（1）各分公司有自身的財務部門，有獨立的二級賬戶，有財務管理權；（2）減少現金沉淀，提高資金利用效率和效益；（3）實行收支兩條線管理，真實反映分公司財務狀況；（4）整合融資資源，統一對外借款，有利于降低資金成本；（5）慎重對成員企業放款，減少財務風險。
目前，國內集團公司的一些內部結算中心往往只考慮企業急需資金，而極少考慮其資產狀況、貸款用途和效益回報，這種放款純粹屬于資金內部調劑余缺，借款企業經營不善，無力償還借款時，內部結算中心根本無法追回借款本息。因為結算中心的借款合同不受法律保護，無權對借款逾期給予罰息或采用訴訟手段，即使結算中心強行回收借款，也會遇到員工的抵制和領導說情等阻力。所以結算中心只能依靠借款企業自覺按期歸還借款本息。這樣，當結算中心呆賬、壞賬較多時，一方面對存款企業要支付固定利息，另一方面放出去的款項沒有回報，日積月累，惡性循環，甚至可能拖垮整個集團。可見，結算中心模式并不意味著將各分公司的全部資金集中到集團總部，且這種模式也不是一成不變，它將隨著企業組織結構的變遷而發展。一般情況而言，結算中心模式是關于資金整合、資金流動和投資等決策過程的集中化，各分公司依然擁有較大的經營權和決策權，如杭州鋼鐵集團公司。
杭州鋼鐵集團公司是浙江省大型國有企業集團，其前身是杭州鋼鐵廠。1995年，杭州鋼鐵廠與浙江省冶金工業總公司合并，組建了浙江省冶金集團杭鋼集團公司。1988年將其生產主體中的優質資產投入，采用募集方式建立了杭州鋼鐵股份有限公司，并實現了“杭州股份”股票的發行和上市；之后，按照現代企業制度的規范要求，對一些輔助單位和子公司進行了重組，形成了擁有28家控股、全資子公司和兩家分公司的企業集團（以下簡稱“杭鋼”）。近年來，隨著集團公司的發展，新型母子公司體系的建立，子公司增多、資金分散、資金利用率降低等問題開始顯現。為發揮集團公司資金優勢，杭鋼設立了與集團母子公司管理體制相適應的內部資金結算中心，對資金實行“統一調度、統一管理、統一支配”。杭鋼結算中心體制的特色是：（1）仍然保留各開戶單位在銀行開設的一個基本賬戶，各項業務仍通過本單位賬戶進行核算，確保各開戶單位會計核算的完整性和準確性。（2）結算中心不在銀行開戶，也不進行賬戶處理，只是對集團公司范圍內的資金實行集中統一管理，把重點放在控制監督上，通過建立臺賬，反映各單位每日現金流入、流出情況，并進行動態分析，對開戶單位資金的使用和費用的支出進行全面反映和監督控制，對各子公司、單位資金運作進行詳盡的了解，為公司的資金的整體運作提供依據。（3）要求各開戶單位按月編制下月資金收支計劃，集團公司根據資金管理的總體需求核定各單位的資金定額，嚴格做好資金定額控制工作，實施資金的有償內部融通和差額調劑。（4）建立了一套比較完善的配套管理制度，比如在資金運用上未經允許任何子公司不準對外擔保、對外投資、對外拆借資金，統一由集團公司嚴格控制；在營銷管理上，堅持款到發貨制度，結算方式采用進行多種結算方式比較、選擇的制度；在應收賬款上實施通過全段信用管理制度，全面掌握客戶資信狀況，核實各子公司銷售貨款回籠率，在兼顧用戶利益的基礎上制定市場價格，形成杭鋼和用戶的利益共同體等。
與上述這種資金控制管理模式相適應，杭鋼從現金流量預算管理入手加強資金管理，走出了一條具有杭鋼特色的資金管理新路子。多年來，杭鋼實施現金流量預算管理，通過多種有效方式控制現金流向和流量，按照輕重緩急統一調度、合理使用資金，確保生產、建設及長期發展資金的需求。杭鋼現金流量預算管理的特色是：（1）在不同的時段確定不同的工作重點。年初根據銷售、生產、工程等分項預算，結合市場預測，制定合理的現金流量預算，側重于全年資金的平衡與預測。月度則執行滾動預算，在執行過程中進行全程監控，發現偏差和異常波動均需及時查明原因，并采取相應措施。開戶子公司按月上報資金用款計劃，據此對各單位的日常資金流量進行統籌安排，動態控制，并對執行情況進行跟蹤分析。（2）形成了適用于杭鋼行業特色的評價指標體系，對各單位當日庫存資金占用和累計加權平均占用額等指標進行考核，考核結果量化為分值，與工資、資金掛鉤，使現金預算成為杭鋼資金控制管理的重要考核內容。（3）為保證現金預算的嚴格實施，對現金流量各控制點制定了相應的控制政策，如對商業折扣和現金折扣制定了嚴格的審批制度，在確保杭鋼產業信譽的前提下，對大宗原材料等貨款，分別給予到貨一個月后付款或到貨50天后付款等公開操作規程；對需支付的款項盡可能用票據支付等，使預算的執行符合“量入為出，確保重點”的預算安排總原則。
二、財務公司模式
財務公司由于屬于非銀行金融機構，其獨立法人地位的特性決定了其除能擔任集團結算中心的角色之外，還可以對外提供多元化的金融服務。我國財務公司設立標準極高，大多是在集團公司發展到一定水平后由人民銀行批準，作為集團公司的子公司而設立。與其他資金控制管理模式相比，財務公司不僅能實現最經濟、自發的資金整合控制，還能承擔集團的理財職責，具體表現為：（1）通過在企業集團內部轉賬結算等加速資金周轉；通過融資租賃和買方信貸，減少資金需求，解決集團內部產品購銷問題。（2）財務中心具有結算中心、內部銀行所不具有的貨幣市場同業拆借的優勢，為集團開辟廣泛的短期融資渠道，最大限度地降低資金成本。（3）扮演投資中心角色，將集團暫時閑置的資金投向高回報項目，或者用于集團本身發展，使資金運用效率最大化。
從財務公司的功能看，集團設立財務公司是把一種完全市場化的企業與企業或銀行與企業關系引入到集團資金管理中，使得集團各子公司具有完全獨立的財權，可以自行經營自身的現金，對現金的使用行使決策權。另外集團對各子公司的現金控制是通過財務公司進行的，財務公司對集團各子公司進行專門的約束，而且這種約束是建立在各自具有的經濟利益基礎上的。集團公司經營者（或最高決策機構）不再直接干預子公司的現金使用和取得。但作為集團成員單位的子公司，會選擇財務公司融資這種便利、低成本的融資方式，自發地融入集團資金管理體系之中，成為被監管的對象。從該層面講，結算中心、內部銀行等資金控制管理方式帶有行政強制色彩，自主性、經濟性不及財務公司資金控制手段。武漢鋼鐵集團公司（以下簡稱“武鋼”）的資金控制管理模式采用的就是這種財務公司模式。
武鋼在這種模式的基礎上結合自身的特點進行了制度創新，實行了以財務公司為載體的集中式資金管理模式，即集團母公司資金集中管理與子公司自主管理相結合、集團成員單位資金結算與財務公司金融功能相結合、資金有效平衡與資本結構優化相結合、資金占用目標與過程管理相結合、外資高效利用與風險管理相結合、資金信息化管理與業務流程再造相結合。這一資金管理經驗可以概括為“四個統一”，具體做法是：
1、統一銀行開戶管理，確保貨幣資金安全。貨幣資金是流動性最強的資產，是內部控制的最關鍵環節。為強化貨幣資金的事前控制，武鋼在健全貨幣資金基本內部牽制制度的基礎上，撤銷集團內部各單位在社會金融機構的賬戶，將其主要結算賬戶集中至集團財務公司，不僅發揮了財務公司的金融功能，并以貨幣資金結算代替內部銀行結算，實現了對貨幣資金的集中監控。同時，建立集團貨幣資金內部報告制度，每日編制經財務負責人審批后的貨幣資金收支報表，確保及時掌握集團公司的現金流量，強化了對貨幣資金的過程控制。
2、統一資金調度，強化資金運作監管。滿足生產經營與建設的需要，統一重大調度資金權，同時給予子公司日常的資金管理權限，實現集團對下屬單位資金運營的有效監控和防范資金結算風險。母公司還制定了《資金支付暫行管理辦法》，對物資采購和工程項目資金實行集中對外支付，以資金為紐帶加強對工程項目和物資采購的內部控制，降低工程投資和物資采購成本。
第4篇：財務公司整合方案范文
關鍵詞：財務公司；金融；功能研究
自從我國加入世界經濟貿易組織，隨著我國經濟的迅速發展，我國的財務公司也取得了矚目的成就。目前國際競爭日趨激烈，財務公司的發展遇到了更多的國際性挑戰，因此我們需要對我國財務公司的金融功能進行系統性研究，分析目前我國財務公司所面臨的金融環境，使我國的財務公司能夠做到準確的金融定位，在國際競爭中取得優勢。這對我國財務公司的發展具有重要意義。
一、我國財務公司的基本與核心金融功能
（一）基本金融功能
我國財務公司的基本金融功能主要包括支付清算和結算倆個功能。在財務公司未成立之前，我國銀行等金融機構的支付清算和結算服務過程花費的時間較多，不能滿足客戶的實際需求。財務公司成立之后，充分利用自身內部結算的優勢，使財務公司企業內部成員之間的結算時間大大減少，提高了企業運行的效率，加快了企業集團公司內部的資金周轉速度，提高了企業的效益，因此財務公司的結算功能在我國得到了快速的發展，目前財務公司的結算已在我國的企業集團結算中占據了相當重要的地位。
根據我國目前頒布的法律規定，我國的財務公司可以企業集團成員內部提供交易款項支付、內部轉帳、結算、清算等服務，使我國的財務公司運行有法可依。隨著我國經濟的發展和政策的不斷完善，目前我國的財務公司可以在企業集團內部進行轉賬結算，也可以在其中一方為企業集團成員時進行對外轉賬收付，這些功能均可以作為我國財務公司基本功能中的結算功能，這使我國的財務公司結算功能的發展具有更加廣闊的空間。一般來說，企業集團的實際經營狀況和當地總體的金融環境等不盡相同，因此財務公司的清算、結算的模式也因為具體的情況而有所差異。
（二）核心金融功能
我國財務公司的核心功能就是籌融資功能，這也是我國建立財務公司的主要目標，財務公司的主要功能就是使企業集團的籌融資具有更加廣闊的渠道。作為財務公司企業集團內部融資的重要中介，財務公司應該充分利用企業集團內部資金的聚攏和分散通過資金拆借、金融債券等多種手段來擴大企業集團的融資渠道，形成多領域，多層次的融資，為企業所需要的資金提供強有力的支撐，充分滿足企業集團在不同階段對資金的實際需求。
我國財務公司在資金的規模上具有企業集團所不具有的優勢，通過企業財務公司的籌融資功能，能夠大大降低企業集團的融資成本，提高了企業的效益，因此作為以營利為目的的企業集團來說籌融資功能是財務公司的最主要功能。
目前我國企業集團主要是利用財務公司的籌融資功能來為企業集團提供大量融資，使企業集團能夠獲得低成本、多渠道的資金來源，尤其在我國融資困難，各種融資手段政策與國際相比仍有差距的大背景下。充分發揮我國財務公司的核心功能對于企業集團資金鏈的連接非常重要，能夠在一定程度上減少企業集團的財務風險，使企業集團在運營過程中具有充足的資本，面臨財務風險時可以采取有效的措施，保證企業集團的健康發展。
二、中國財務公司的擴展、衍生金融功能
（一）擴展金融功能
中國財務公司的擴展金融功能主要指的是財務公司的資金管理功能，簡單來說也就是對企業的資金調度、結算、流動等環節由專業人員提供系統的管理，使資金系統的運行更加合理有效，資金的管理，在整個企業集團的管理中具有不可取代的地位，也可以說企業集團的管理最重要的就是資金的管理。
企業集團要實行對資金的有效管理，一般以資金的集中管理為主要手段，也就是說企業集團通過在內部設立財務公司的形式，運用現代科技手段對資金進行信息化的管理，使企業集團的所有成員資金集中，對企業集團成員實行統一的授信與貸款。資金的集中管理是有一定要求的，只有在企業集團內部形成完善的結算支付等系統、對企業集團內部人、財、物都具有清晰的把握和完善的管理措施，才能使企業集團的資金管理充分發揮作用，使企業集團達到資源整合的目的，使資金得到充分的運用，使企業集團得到快速的發展。
從金融功能的角度來看，企業集團的財務管理主要可以分為倆類：一類是將資金進行集中，方便企業集團進行大規模的投資。另一類是為企業集團減少財務風險，并且也可以作為控制風險的一種有效途徑。
資金管理，顧名思義，就是對資金既要進行管，又要進行理。其中的管就是指利用先進的科學技術，對企業集團的資金進行管理，使企業集團資金得到充分的利用，除此之外，資金管理還要對資金可能面臨的風險進行嚴格的監控；其中的理是指在資金安全的基礎上，實現盈利的資金管理。
企業集團資金集中以后，財務公司的主要功能就是將資金進行合理的配置，當企業集團的成員在需要資金較大或者企業自身資金不足時，財務公司可以以貸款的方式為企業集團成員提供資金，實現資金的合理配置與調用。財務公司除了可以將資金在企業集團內部進行調用以外，還可對外部進行投資，實現資產的增值，為財務公司和企業集團創造最大的利潤。但在進行外部投資時要充分考慮投資的風險性，在對投資風險進行充分分析與評估的基礎上進行有效的理性投資。在資金的管理中，最重要的就是要重視資金的流動性、安全性和盈利性，只有這三者做到統一，才能對資金作出有效的管理。
（二）衍生金融功能
中國財務公司衍生的金融功能主要是指提供信息功能和處理激勵問題功能。財務公司可以為企業集團的經濟部門及時的提供價格信息，是企業集團的經濟部門作出正確的決策，除此之外，財務公司還可以為企業集團的信息不對稱問題提供解決方案。
我國財務公司的核心功能是對資金的管理和調配，因此財務公司必須了解企業集團每個成員的公司運營狀況，即對企業集團的整體能夠做到較好的把握。財務公司是由專業人員組成的公司，對有關金融、財資金管理等方面能夠提供專業的指導和建議，因此財務公司可以為企業集團的一些財務業務提供專業方面的咨詢，幫助企業集團作出更好的投資政策。
財務公司的信息咨詢功能主要體現在以下幾個方面：一財務公司與企業集團內部成員之間具有密切的聯系，熟悉企業集團成員的資金和管理狀況，因此財務集團在對資金進行集中管理的同時，也可以對企業集團成員的財務狀況進行分析，及時發現企業集團成員所面臨的財務風險，并對企業集團的成員進行預警提醒，及時采取相應的措施避免財務L險的發生或減少財務風險帶來的損失。二
由于財務公司的性質，使財務公司對于外部的金融環境有著較好的理解，并在此基礎上對金融的整體走向作出提前的預測，因此企業集團可以就金融的整體走向向財務公司進行咨詢，使資金能夠創造更大的效益。三與企業集團成員各自進行擔保相比，由財務公司進行統一的擔保能夠最大減少擔保業務的風險性。
第5篇：財務公司整合方案范文
【關鍵詞】集團公司 資金循環 內部資金管理
資金是企業的生命線，只有保證資金在企業內的良性循環，企業才能夠生存和發展。對于每一個企業，資金管理都是一個不能回避的重要的管理方面。對于集團公司來說，由于成員企業眾多、地域分布廣泛、行業形態各異，管理特點就有所不同，資金管理的難度尤其突出。集團資金管理面臨的問題通常包括：一是，集團內資金閑置和資金緊缺的情況同時存在；二是，大量資金通過外部銀行進行結算，資金滯留情況嚴重；三是，資金管理缺乏有效的信息傳遞機制和平臺；四是，資金管理和決策缺少有效的考核指標。
根據集團的業務模式和業務領域的不同，資金管理的模式也各不相同。在筆者所接觸到的業務實踐中，大致可以分為通過預算管理進行資金管理、通過集團財務公司進行資金管理和通過結算平臺進行資金管理三種類型。本文將分析在這三種資金管理模式下，如何通過從資金流入和支出兩個方面即收支兩條線入手，加強集團公司內部資金管理。
一、資金預算管理
資金預算管理主要是通過資金預算的編制和執行情況的跟蹤，對集團內企業的資金收入和支出情況進行跟蹤和監督。預算的管理主要體現在對于集團公司各個單位資金預算的審批及其執行情況的控制。資金預算編制的原則是“以收定支，收入與支出相匹配”，避免出現嚴重的資金短缺，影響企業的生存經營和發展。
在實際操作中，很多企業不單獨編制資金預算，而是將資金預算結合在企業的年度綜合預算當中。很多時候，對于資金的預算就和預算資產負債表、預算利潤表一同體現在預算的現金流量表當中。各單位按照生產經營預測，測算經營活動資金收入情況和相應的采購費用支出情況，著重考慮企業的投資計劃，測算企業的投資資金支出的需求，根據企業的資金缺口，制定企業的融資計劃，保證企業內資金的流轉平衡。
通過預算為工具，從收支兩線對集團公司內的企業進行資金控制，主要體現于預算編制的細致準確，編制程序的科學有效、預算跟蹤的實時嚴格這幾方面。資金的流入方面，如對應收賬款的管理，應當制定比較穩健統一的收款政策，避免過度的賒銷帶來的較高的資金回收風險。資金的支出方面，對于采購和各項費用的資金支付，建立統一的標準，避免支付風險；而資本性支出和對外投資，通過可行性研究、資金預算等方式對于項目的資金平衡進行測算，并按重要程度報集團相關決策部門審批，避免出現諸如短貸長投的情況；對集團所屬企業的融資計劃，要按照企業的資金預測，為滿足企業的經營發展為目的來制定融資方案，避免出現一方面保有大量活期和定期的銀行存款，一方面進行融資的情況。融資方案也要根據重要程度由集團進行審批，控制融資的金額和投向。通過合理設置企業預算，并比較預算收入和支出，從收支兩線，對資金進行管理。
二、財務公司管理
財務公司是隸屬于大型集團的非銀行金融機構，主要為本集團內部各企業籌資和融通資金。企業集團內由于所處的行業不同，經營狀況各不相同，資金的余缺情況也各不相同，常常會出現部分所屬企業缺少資金需要通過銀行貸款等方式籌集資金，而另外一些企業卻資金比較充裕，暫時沒有投資使用的需求。通過集團財務公司，可以有效平衡這種資金余缺不均的情況。資金富余的企業可以將資金通過財務公司委托貸款給需要資金的企業。財務公司可以發揮集團內的資金的乘數效應。為集團內資金平衡提供有效的支持。財務公司發揮資金平衡的作用，需要從收支兩線對于集團內的資金進行管理。包括：
1.建立賬戶管理制度。財務公司要融通集團內的資金，首先需要控制各企業的銀行賬戶數量，避免由于賬戶數量過多，過于分散，不利于掌握其資金狀況，影響資金平衡的效果。
2.建立資金歸集制度。集團公司所屬各個公司通常都有一定的資金沉淀，這些資金沉淀集中到財務公司，可以區分不同支付需要合理進行劃分和支配；頭寸期限較長的，可以通過財務公司進行一些金融產品的投資，取得較高的投資收益，其余部分在滿足日常需要之外，可以通過存放同業的方式，享受到一般企業享受不到的存款高利率。因此要在集團系統內建立資金歸集的制度，對集團所屬各單位的資金歸集率進行考核。監控系統各個單位的資金歸集情況，對于資金歸集不達標的單位，要通過一定的措施進行考核，建立配套獎懲措施。
3.建立資金平衡機制。對于系統內的資金收付，有條件的均應該通過集團內財務公司進行。通過財務公司的內部結算，縮短結算環節并且節省手續費，以加快資金周轉速度、提高資金使用效率、降低資金成本。對于資金短缺的企業，在同等或者相似的條件之下，首選通過集團內部的財務公司以委托貸款的形式獲取資金。通過集團財務公司，更好地分配公司內部資金余缺和流向，平衡資金的使用。
4.建立集中融資機制。集團公司下屬的公司在有融資需求時，如果直接向銀行進行貸款，由于單個企業的規模有限，融資能力較弱，很難取得較好的貸款條件。通過財務公司將集團內企業的融資需求進行整合，集中與銀行進行談判，形成規模效應，發揮財務公司的專長，降低談判的成本，取得較為優惠的貸款利率和期限等條件。
三、資金貿易結算平臺
資金貿易結算平臺指的是公司利用貿易關系與系統內的各個單位發生業務往來，同時通過結算量、結算價格對集團所屬企業進行資金管理和控制。集團公司以資金貿易結算為基礎，對于系統內企業的資金收支進行控制，從而實現整個集團的資金管理最優化的目標。這種管理方式，同樣要借助資金預算這一管理工具，以滾動資金預算為基礎，通過貿易結算這一資金通道來調整集團內的資金流動。
資金結算平臺可以通過采購和銷售對系統內企業的資金收支進行管理。對于提供貨物和購買貨物的系統內單位，通過調整價格和結算量來控制對其資金支付和資金收取，從而在集團內部實現資金平衡。對于無法通過貿易結算來平衡資金的下屬公司，可以采用委托貸款等方式作補充。這種方式對于平衡企業短期內的資金需求有較為直接的效果。值得注意的是，這種方式要求參加結算的集團內的不存在資金收支的長期失衡，以免對整個集團公司的資金結算形成過度的扭曲。
上述三種模式的集團內部資金管理，收支兩線的管理效用強度各有不同。對于預算模式之下的資金管理，下屬公司的自主性比較強，適用于行業領域比較分散，預算管理水平較高的企業集團，但是，單純依靠預算模式進行資金管理，無法有效平衡集團內部的資金余缺，無法形成集團內部資金的規模效應。依托財務公司的資金管理模式，對于內部資金管理較為系統有效，通過財務公司這一平臺實現了資金集中，首先從集團內部滿足了的均衡和資金使用的規模效應，但是設立財務公司的要求比較高，一般的企業集團不具備相關條件。資金結算平臺通過內部貿易的模式，進行收支兩線的資金管理，管理效果最為直接，短期的資金調節的效果最為明顯，但是相應帶來了人為調節結算價格和數量的問題，存在一定的稅務風險，除了做好資金籌劃之外，還要做好稅收籌劃。集團企業應當對自身情況充分認識，分析判斷，并選擇適宜自身的資金管理模式。在實際操作中，從收支兩線對集團的內部資金進行管理，更好地提高資金利用效率，有效平衡集團內部的資金余缺，為企業更好的生存和發展提供資金保障和財務基礎。
參考文獻
第6篇：財務公司整合方案范文
[關鍵詞]內控制度 體系構建 內部控制應用
浙江海華集團有限公司成立于1987年10月,是一家綜合性的民營集團企業。主要經營房地產、酒店旅游、石油、塑膠、物業管理等業務。集團已形成房地產、酒店業、石油、塑膠、物業五業并舉、協同發展的多元化經營格局。前些年,隨著集團的快速發展,海華集團公司一些下屬企業逐漸出現指揮不力、調度不靈、重指標、輕監管、弱化財務管理等問題,只顧追求利潤指標,忽視開拓銷售市場和成本控制,造成閑置浪費資金,給企業的發展帶來了嚴重的挑戰。
一、公司針對所出現問題制定的內控方案
1997年,集團開始著手針對出現的問題思考對策,專門組建了具有“四統一分,二級管理,兩個重點,六項工作”職能的財務公司。距離現在,“四統一分”財務策略已經實施了幾年的時間,總體來說,效果頗佳。目前,海華集團的內部財務系統比較全面,流程的控制手段也在不斷改進和完善,資金的使用無論從效率還是安全都得到了很好的監控,集團范圍的財務公司已經全面建立起來。在內控制度的充分保證下,經營也開始不斷擴大,其觸角開始向旅游業、物業管理等其他行業延伸。從其身上,我們可以充分地看到內控的支持保障作用。
(一)四統一分
財務公司實現了機構、人員、制度、資金的四統一和分別核算。集團財務公司統一決定下屬企業財務部門的設立,實現了大企業設部、中企業設科和小企業設股的三級管理模式。集團財務公司派駐和管理全集團的財務人員,實現了對員工的工資、獎金、升遷、職稱評定等實行垂直管理模式。財務公司統一設置財務制度,改變了過去不同下屬企業執行不同的制度,實現了全集團執行統一的財務制度。財務公司統一管理集團資金賬戶,取消了先前下屬企業對外社立賬戶的資格,實現了在源頭上對資金流向的管理。另外,集團公司仍然保持各成員企業獨立核算,自負盈虧,從而提高下屬企業的管理效率。
(二)二級管理
集團公司實現了二級管理模式,由集團一級核算,下屬企業一級管理。集團公司實現對下屬企業的一級管理,下屬企業對各企業的車間、餐廳、客房等部門實現二級管理。
(三)兩個重點
集團公司實現了重點抓資金和成本兩個關鍵點的財務管理模式,重點進行資金源頭的管控,以倒算成本、模擬市場等方式分解指標,實施成本控制。
(四)六項工作
集團公司實現了比價采購、工程招標、預算控制、成本否決、費用包干、盈虧考核為重點的六項工作部署。對于原輔材料的采購,貨比三家,對供應商進行帥選,選擇最實惠的供應商。集團的建筑、安裝、設備維修等各項工作,實行招標制,下屬企業的建筑安裝公司與其它非集團企業同等條件下參與競標,實現競標的公平競爭,提高公信力和透明度。集團將成本指標分解給下屬企業,并對其進行考核或否決,實現監督和考核,并與業績掛鉤。另外,集團對除有成本的下屬單位外,對人力資源部、銷售部、行政部、財務部、財務公司等行政部門核定費用,實行預算管理,超支不補,節約則給予獎勵。集團公司對于下屬公司企業實行盈虧考核管理,對指標進行考核,與部門的經營責任、業績、職務升遷相互關聯。
二、 海華集團實施“四統一分”內控結構的分析
筆者認為,構建一個合理高效的內控系統應著重重視針對性原則、整體性原則、適用性原則進行設計,以下就這幾個原則對海華集團“四統一分”財務策略進行深入的分析。
(一)內控制度的針對性分析
集團設置企業內部控制制度,要根據自身實際情況,針對財務工作的薄弱環節和容易出現錯誤的細節,加以有效控制,以提高企業的財務會計水平。
1. 公司存在的關鍵性問題。在進行“四統一分”財務策略之前,海華集團由于規模的不斷擴大,相應控制跟不上,導致內部生產經營逐漸偏離了“經濟價值最大化”的目標,具體表現在以下幾方面:重生產,輕銷售。部分下屬企業在集團的“溫床”里,盲目的只管增大產量以提升自身的地位,而非遵循現代經濟社會“以銷定產”的經營策略。這種忽視銷售的做法造成企業嚴重的存貨積壓、資金閑置、周轉不暢、管理效率低下、成本控制不力等問題。重眼前利益,輕長遠利益。對利潤的追求導致了企業在諸多方面過于重視短期利益,而忽視了長遠利益。部分下屬企業為提升利潤盲目擴大生產銷售已累計利潤,而忽視了企業長期的生產策略以及資金的使用效率。整個企業出現高存款、高貸款現象,資金成本嚴重不合理,資金使用效率低下。財務控制系統紊亂,財務指針處于亞健康狀態。企業若缺乏有效的財務管理機制,領導班子的頭腦發熱容易引發集團財務策略的偏離,財務人員聽命于企業領導容易造成下屬企業違規操作、費用攤提不準確、成本控制不力等損害集團利益的現象發生。
2. 針對存在的關鍵性問題公司的內控設計。針對“重生產,輕銷售”現象,集團財務公司采用了“四統一分”的財務策略,同時配以“資金統一”策略,使下屬企業的資金使用更加透明。由于每個下屬企業都要對自己的經營成果進行負責,且所用的資金得到了嚴格的審批和監控,他們就難以再依仗“大集團”的溫床,可以忽視全局觀念和長遠觀念進行盲目爭地位、爭產量,而是必須注重經營的業績。可以講,考核指標的改變(由生產份額到盈利水平)是下屬企業只做體力勞動不做腦力勞動得到了很好的改善。針對“重眼前利益,輕長遠利益”現象,新的“四統一分”財務策略要求整個集團資金統一,即設立內部銀行,作為內部結算中心,集團對財務收支統一管控和預算管理,實現了資金流向的源頭管理,實現了企業資金使用的嚴格控制。由于各項資金都會由全方位的財務指標進行的測試和評析,防止了企業運用資金的短期化,使企業的長遠利益得以保護。針對“財務控制系統紊亂,財務指針處于亞健康狀態”問題,新的財務策略進行了機構統一、人員統一、 制度統一的政策,使集團內部不會由于領導的不力而導致整體利益的損害。尤其是在集團內部控制混亂的情況下,下級的盲從現象得到很好的控制,統一了集團的總體目標,加大了各項財務指標控制的力度和廣度加大。
3 設計方案的針對性及預期的效果和問題。總體來講,整個策略的針對性較強,各項不良現象有了很好的對策,應該會取得很好的效果。但是就以上第三點財務指標處于亞健康狀態方面,新的財務策略并沒有明確的針對性策略,使惡化的財務指標沒有很好的針對性治理。即新財務策略在宏觀上給予企業一個很好的內控發展空間,還并未從微觀上給與問題一個明確的解決,把這個問題留給各下屬公司可能會使問題得不到積極有效的解決,造成宏觀上的治理成果也不穩固。
(二)內控制度的整體性分析
1.海華集團企業結構簡介。海華集團是一家集房地產開發和酒店業為主要經營對象,同時還經營其他幾種業務的集團企業。海華集團下屬企業分別從事了生產、銷售以及一些如物業、加油站等其他產業。可以講,內部控制因不同產業、不同規模、不同地域的原因往往會存在很多差異和很多問題。故新的內控系統不單要兼顧各個下屬單位的具體情況,同時還要使整個企業內部控制的執行具有統一性。“四統一分”在這一方面達到了一定的效果。
2.海華集團內部控制體系框架。新的內控機制是將閑散的各下屬公司的財務經營集中起來,整合以前過于分散的管理體制。海華集團企業采用的“四統一分”財務策略,橫向上,重點重建內控的統一性,并同注重整個內控系統的長期發展性。集團實現以內部銀行為中心的資金管理體制,以內部銀行作為集團全資企業、控股企業資金流程的調控中樞,統一管理和集中運作資金,實現了機構、人員、制度、資金四方面的整合,使內部銀行的作用發揮到最大,從而完成內控機制的整體性重整,應該將對于海華集團的實際情況而言,內部銀行的建立使整個集團的經營過程得到了保證,使其經營效率得到了提高。 縱向上,該財務策略采用了以財務中心為控制體系中心的方法很具長遠發展性。如蛇口一帶的各大商家為解決資金的供需問題,降低資金的使用成本,設立地區內部財務公司,而這家公司即為現在中國招商銀行的前身。事實證明了財務中心這一策略具有發展性和實效性的。重要的是我們如何進行適應企業具體情況的具體財務中心策略設計。制定企業財務內部控制制度要考慮宏觀政策并結合企業自身情況和競爭者動向,制定合理有效的規章制度。企業要抓住主要問題,有步驟的解決實際問題,實現集團流程程序化。對于集團“四統一分”的財務策略的設計,要注重其總體結構和實際實施性。
3.內部控制體系設計的覆蓋面及與企業結構的匹配性。海華集團“四統一分”財務策略,整體覆蓋面較廣,涵蓋了集團內部各個方面的資金使用。“四統一分”財務策略依據企業內部的結構而設計,從四條線路順延匯聚至財務中心,實施了資金使用的集權。并且,財務中心這一內控概念已經被理論界和事實肯定,采用這種策略的安全性和可操作性也得到了保證。事實證明,進行了該財務策略之后,集團的資金流的確清晰了很多,使用效率也得到了很好的提高。
(三) 內控制度的適用性分析
1. 資金流的改良。新的內控機制讓企業的資金流得到了很好的改良。第一,財務公司實施賬戶統一管理,各部門或下屬單位使用資金必須通過財務公司的賬戶。這樣,資金的使用就得到了密切的跟蹤,資金流的測量也得到精確。第二,統一管理后,將過去零存賬戶變成集團統一賬戶,實現了內部資金的運籌,內部貸款可以節約貸款利息支付,減少了集團的銀行利息費用。第三,實現了集團統一還貸,改變了過去一個下屬企業不能還另一個下屬企業的貸款問題。
2.資金預算的約束機制。一個現金流良好而盈利較少甚至是不盈利的企業,是優于一個有很大潛在收益卻無充足持續現金流的企業。在當今的商業社會中,資金的使用是一種技術,同時也是一種藝術。把握好現金的預算約束將會使企業步入健康的經營之道。海華集團的新財務策略在資金預算方面進行了約束機制的優化。對于采購環節,集團實行統一招投標制。對于項目投資方面,集團公司實行所屬建筑安裝公司與其他非集團所屬企業同等條件參與競標。對于生產環節,集團緊緊抓住成本費用開支這條主線,全面實施目標成本管理工程,模擬市場核算,實行成本否決。
3. 資金的后續管理。通過新財務策略節約的資金如何安排即為資金定額后續管理。由于海華集團性質為民營,所以大部分利潤除了用在擴大各項生產以外,同時還應投入相應的資金在建設完善內控制度上,使由其產生的資金回流服務于其發展,使其壯大完善。
參考文獻:
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第7篇：財務公司整合方案范文
摘 要 企業集團的資金集中管理的含義是將整個集團的資金集中到集團總部，由總部統一調度、管理和運用。通過資金的集中管理，企業集團可以實現整個集團內的資金資源整合與宏觀調配，提高資金使用效率，降低金融風險。本文就企業集團資金集中管理幾種模式的優劣，以及企業集團處于發展的何種時期該如何選擇資金集中管理模式與大家進行一些探討。
關鍵詞 企業集團 資金 集中管理
一、企業集團資金集中管理概述
資金指企業集團（以下簡稱集團）擁有的一定時期內可以使用的現金（包括庫存現金、銀行存款、應收賬款等）和金融資源（包括投入金融業所擁有的股票、債券、信托資金等）的總和。隨著資本市場的完善和集團資金規模的擴大及金融創新的發展，加強集團以資金為核心的財務管理為其健康發展提供了強有力的保證。集團應利用現有成熟的資金集中管理軟件，設計出適合其管理特點的資金管理方案，以資金集中管理為核心手段，對下屬企業進行適當集中，合理分權的科學化管理，使整個集團的綜合效益達到最優，實現集團做優做強的最終目標。
二、 資金集中管理模式的比較
集團資金管理是指立足于集團總部對其成員企業資金的控制與管理，在充分發揮成員企業積極性的基礎上，讓其保留必要的交易性資金，而將其余資金歸集到集團，由集團實行統一管理和運用。目前在國內的實踐運用中，集團資金控制模式一般有以下五種：
（一） 統收統支模式
該模式是指企業的一切資金收付活動都集中在集團總部的財會部，各成員企業均不單獨設立帳號，一切資金均通過總部財會部付出，資金使用的審批權高度集中。統收統支的模式有利于企業集團實現全面的收支平衡，并提高資金的流轉效率，最大限度減少成員企業沉淀資金，但不利于調動各層次開源節流的積極性，甚至會降低集團經營活動及財務活動效率。
（二） 撥付備用金模式
該模式是集團總部按一定的期限統撥給各成員企業一定數額的資金，以備其使用。成員企業發生的各類資金使用，持有關憑證到總部撥付補足備用資金。撥付備用金模式使得成員企業有一定的資金調配權限，但仍只能在總部授權的范圍內調配資金。
（三） 結算中心模式
結算中心通常設立于集團總部的財會部內，負責辦理內部成員企業的現金收付和往來結算業務，是一個獨立機構，各成員企業在該中心開立內部賬戶，并使內外相銜接，這樣總部就可以掌握資金情況，加強資金監控，保證資金安全。結算中心模式的特點在于：一是各成員企業獨立建賬核算，有一定的自；二是總部實施統一結算，提高效率，節約成本；三是成員企業對于超額部分要事先申請并經結算中心審批。
與前兩種模式相比，該模式的職能更多，發揮的作用更大。但若管理不善或未建立科學的運營機制，則不僅會限制其功能的發揮，還有可能導致內部債權債務不清，加大集團資金運行困難。因此該模式比較適合已經建立起良好的管理制度和資金運營機制的集團。
（四） 內部銀行模式
該模式是在企業內部建立一個資金管理機構。企業在內部引入銀行的管理機制，所有成員企業都必須在內部銀行開立賬戶，并遵照內部銀行統一制定的結算制度進行日常現金結算及往來核算。內部銀行對資金管理的特征主要表現在：一是成員企業之間的資金收付和結算事項均通過內部銀行統一開立賬號辦理，一般不直接對外進行；二是成員企業實行存貸分戶管理，具有收支兩條線的特征；三是成員企業在財務上擁有相對獨立的權利，可自行安排貸款用途。
但內部銀行在資金管理上也存在其局限性。以非貨幣化結算為重要特征的內部銀行制度，已難以適應企業法人之間的正常結算，且易造成成員企業對集團資金的過度依賴。
（五） 財務公司模式
財務公司模式是由集團出資建立的，以加強集團資金集中管理和促進資金使用效率為目的，為集團內部成員企業提供財務管理服務，以幫助本企業進行內部資金管理、以資本運作為主營業務的非銀行金融機構。財務公司模式通過在集團內部進行轉賬結算，加速了資金周轉，還能為企業閑置資金尋找投資機會，提高剩余資金的投資收益，同時也為集團開辟更為廣泛的融資渠道，充當其融資中心；并為各成員企業提供一系列的金融服務。
但財務公司高標準的準入條件，決定了要建立財務公司模式的集團必須具備優良的營運能力和盈利能力，有強大的盈余資金作為后盾。
三、 企業集團如何選擇資金集中管理模式
從動態來看，資金管理模式應遵循與公司發展生命周期相對應的原則。一般來說，集團的發展有初創期、發展期、成熟期、調整期等階段，集團應按其所處的不同發展階段，采用適合的資金管理模式，并且隨著企業發展階段的升級，相應放寬成員企業融資額度和審批權限，促進其資金自籌能力提升，實現集團整體利益最大化。
（一） 初創期企業集團的資金集中管理模式
處于初創期的企業資金需要量大，資金回報率低，資金風險高。由于風險大，上市和銀行貸款都比較困難，只能主要依靠自有股本或風險資本來滿足其對現金的需要。因而資金成本很高，且集團財務人員經驗相對缺乏，管理水平還沒有提升到一個高的層次。此時集團適宜選擇統收統支模式和撥付備用金模式來集中管理資金，以防御風險和降低財務費用。另一方面，由于此時集團財務實力非常薄弱，集團的資金大多來自自有資金或借款，為了更好地發揮集團優勢，聚合集團資金，發揮財務協同效應，集團通常采用高度集權的資金集中模式。但是統收統支模式和撥付備用金模式一般適用于集團的初創期或是初創期到發展期的過渡期間，集團的經營管理處在較低層次的階段。隨著集團不斷的發展壯大，已經不能滿足集團處理日常事物的需要，二者只能作為過渡性的資金管理方式。
（二） 成長期企業集團的資金集中管理模式
處于成長期的集團由于新增項目的增加以及各成員企業對項目投資的內在沖動，面臨著巨大的資金需求，同時這段時期會有許多商業銀行愿意向企業提供貸款，可以滿足巨額現金需求，但由于技術開發和巨額資本的投入會興成大量固定資產，賬面收益能力不高，投資欲望的高漲會增加投資的盲目性，為企業造成不必要的財務損失。因此在這個階段集團應采取穩固發展的財務戰略。
隨著統收統支模式和撥付備用金模式的應用，集團對資金集中管理有了一定的經驗，但是這兩種模式過高的集權，資金收付轉都需委托集團總部財會部進行，在這種情況下，集團可以采用結算中心模式，因為結算中心的只能是內部監督、信息反饋、統一資金調撥。改善資金的運行機制，調整原有資金的分布方式，盤活沉淀資金，提高資金的使用效率。同時結算中心模式還可以為集團實現資金的實時管理和控制，對資金實行有效的集中管理和控制，能夠適當監控成員企業的資金運營，合理調配集團資金，最大限度地提高資金使用效率。
（三） 成熟期企業集團的資金集中管理模式
處于成熟期的集團規模擴大，資金需求量趨于穩定，資金流量基本穩定，集團發展到一定階段，管理進入制度化、系統化、規范化，市場定位比較明確，企業往往形成較大的現金凈流入量。此時企業有機會進入股票市場或債券市場獲取大量現金，也有許多商業銀行愿意向企業提供貸款，可以滿足巨額的資金需求。相對而言，這一階段的企業對資本市場的吸引力大，融資渠道也拓寬了許多，但仍然需要認真地進行資本市場選擇，以做出科學有效的籌資決策。
在這種情況下，集團宜采用分權的資金管理體制，此時大型集團已有實力組建財務公司，通過財務公司模式可以使集團總部充分掌握整個集團的資金流向和流量，將集團內多余的資金進行集中管理，用于新項目的投資、資本性投資或是其他短期投資等，把盈余資金合理地進行規劃，提高企業資金的使用效率。
（四） 調整期企業集團的資金集中管理模式
集團進入調整期，一方面需要通過新產品的開發或者新產業的投建來進入一個新的發展期。另一方面集團需要對組織結構進行適當調整，最明顯的表現是集團資金流入的減少，籌資變得困難。
第8篇：財務公司整合方案范文
【關鍵詞】財務外包；中小企業；風險；發展
一、財務外包的概述
1.財務外包
財務外包就是將企業的財務方面的職能全部或者大部份都交給社會上的專業財務咨詢機構進行處理，由專業的財務機構來實施企業的財務核算、分析、監督，乃至出納等方面工作。
2.財務外包的內容
根據企業財務業務外包的內容多少可以將財務外包分為：項目財務外包、部分財務外包、完全財務外包等形式。
（1）項目財務外包
企業聘請專業的財務咨詢公司來完成對某個項目的可行性研究分析和進行項目預算甚至決算分析并且提出必要的解決方案的一種財務外包方式就是項目財務外包。
（2）部分財務外包
企業為了更好的發展自己的自身業務而把部分財務職能交給其他財務公司完成，形成部分財務外包。部分財務外包包括記賬、工資、福利費發放、納稅申報、提供專業財務咨詢與建議等。
（3）完全財務外包
完全財務外包是財務外包的最高級形式，企業本身的財務部門作為一個獨立的職能部門已經基本消失，企業的所有財務業務都交給專業的財務公司來運作的一種方式。
二、中小企業財務外包的發展現狀及問題
1.目前財務外包的發展現狀分析
財務外包在西方一些國家特別是美國非常流行，在市場經濟高度發展，社會分工非常細化的情況之下財務外包變得非常普及。很多自公司從成立之日起，財務工作便委托給專業化的財務公司去打理，這樣做既規范了公司財務管理，又規避了很多風險。雖然現在我國財務外包的業務正在發展中，但是相對于歐美國家對這項業務的熱衷相比，我國的財務外包發展緩慢。甚至有許多企業還對這項業務不太了解，且不敢嘗試。許多企業的財務高管甚至對這項業務內心抵制，因為對該業務的不了解和內部抵制非常嚴重，所以直接導致了財務外包在我國的發展速度緩慢。
2.目前我國中小企業財務外包所面臨的阻力分析
（1）對能否節約成本產生質疑。很多企業認為財務外包也需要支付外包費用，而企業只需支付員工工資，所以并不見得財務外包能節約成本，其實企業除了支付員工的工資外，這些人員的休假、福利、加班費、辦公房及設備折舊等大量的附加成本都是相關成本，決策時也必須考慮進去。因此綜合比較下我們不難發現財務外包比企業自身設立財務部門的成本要低。
（2）財務外包會導致財務不安全，甚至秘密泄露。一直以來大家都認為財務是企業的核心商業機密，因此企業高層人員擔心如果將財務外包給第三方將會導致企業商業機密的泄漏。其實，企業內部和外部人員掌握的核心信息，其泄漏信息的風險是一樣的。通過財務外包，在某種程度上可以更好地保密，更好地解決企業因為熟人相互打聽所導致的商業機密泄漏的風險。
三、中小企業財務外包的相關對策
1.對財務外包進行風險管理 任何業務都是有風險的，企業在將財務外包之前就應制定一系列的控制方法，對財務外包業務進行事前、事中、事后的全面監控，以防外包失敗給企業造成嚴重損失。特別要做好以下幾個方面的工作：首先是選擇口碑較好的優秀的服務商；其次設計完善的外包合同。合同是雙方行為的基礎和約束，企業可以嘗試定期對話機制，適度地讓服務商融入自己企業內部，只有這樣，雙方信任程度提高.服務商才會更投入地為你方工作，風險自然降低。
2.結合企業實際，逐步擴大財務外包范圍 國內本土企業在進行財務外包時應該循序漸進逐步擴大。企業的財務體系可以劃分為三個層次即：基礎層（包括貨幣資金、薪酬管理與核算、存貨、固定資產、憑證賬簿處理、發票處理、應收應付賬款、財務報告、納稅申報等）、戰術層（成本控制、內部審計、預算與預測、業績評價、風險評估、納稅籌劃等）、戰略層（企業并購與重組、資本運營等）。這些業務因為風險和復雜程度不同，在外包時應根據企業實際情況，先將獨立性強的基礎層業務試點外包，在逐步和外包商的協商溝通業務往來的過程中，根據外包商的服務質量，適當加大外包的力度。
參考文獻：
[1]李學茜，李莉.財務外包發展運作研究――基于任務提供商的視角 [J].現代經濟（現代物業下半月刊），2014，（11）.
[2]張慶利.中國本土企業開展財務外包的研究.[J]經濟師，2015 ，（05）.
[3]孫秀弘.趙揚.孫秀芝.財務外包的風險研究及規避措施 [J]天津經濟，2013，（08）.
第9篇：財務公司整合方案范文
【關鍵詞】財務外包大數據金融服務
一、財務外包的定位
外包的基本定義是：在企業內部資源有限的情況下，為取得更大的競爭優勢，僅保留其最具競爭優勢的核心資源，而把其他資源借助于外包最適合的專業化資源予以整合，達到降低企業內部成本、提高績效、提升企業核心競爭力和增強企業對環境應變能力的運營管理模式。財務外包是外包的一種模式，其不僅具備外包的降低成本、外包資源整合、突出核心競爭力、技術方法創新的基本屬性，財務外包還具備自身的特性：提升服務企業財務信息質量、提高財務信息的透明度、提供財務數據挖掘、財務數據信息整理、財務數據信息分析服務等。從這些屬性上定義財務外包的定義。財務外包是指企業通過一系列的內部控制程序篩選出符合其公司長遠戰略發展的專業化財務外包公司，將某些非核心非機密的財務活動或部分核心機密財務活動（核心機密信息的控制權始終掌握在公司內部）外包給專業化的財務公司，以達到降低企業財務成本、整合外部資源、規范企業財務管理、提高企業經濟效益的目的。財務外包公司是財務外包經濟業務的主要載體，它通過提供專業化的財務支持服務，為企業降低成本，通過對大量財務數據的整理、挖掘、分析，找到企業的經濟效益的提升空間，幫助企業進一步增強核心競爭力，為企業提供一攬子財務數據的解決方案。
二、財務外包公司發展現狀
我國財務外包業務起步較晚，發展緩慢。從財務外包服務企業看，國內開展財務外包服務業務的企業數量少，多集中在外資企業、中小型企業。從財務外包業務看，主要集中在傳統的會計核算業務，比如往來賬業務、出納服務外包業務、納稅申報業務、會計系統初始化業務、臨時會計人員頂崗業務等。這些傳統的業務與會計師事務所、會計記賬公司、稅務師事務所業務嚴重重合，并沒有發揮出財務外包公司的自身特性。從人員層次看，財務外包公司人員素質不高，學歷集中在大專及以上，職業化水平較低，財務外包公司的人員素質較會計師事務所、稅務師事務所人員素質低，較會計記賬公司人員素質較高。財務外包公司現階段的業務狀況，造成從業人員待遇偏低，人員流動性較大。從財務外包公司規模上看，國內專業化財務外包公司人員達到300人規模的企業，鳳毛麟角。從財務外包公司承建國內、國外業務看，我國的財務外包公司的業務主要集中在國內，并沒有充分參與國際財務外包業務。
三、“大數據”對財務外包公司發展趨勢的影響
“大數據”是掌握數據的主體通過IT技術建立數據倉庫，提供數據安全服務、挖掘數據潛在的商業利益信息，進行商業化的數據分析，從而獲得自身的商業價值。
“大數據”影響了財務外包公司未來發展方向，財務外包公司只有通過大量企業財務基礎數據分析、挖掘，為客戶企業提供一攬子財務數據的解決方案，才能真正克服現有的公司發展瓶頸，真正成為服務企業的合作伙伴。
“大數據”技術給予財務外包公司數據整理、分析、挖掘的能力，有利于財務外包公司從傳統的會計核算業務中擺脫出來，進一步幫助企業的財務總監、職業經理人更加關注企業財務數據的價值，實現企業戰略目標的實現。
財務外包業務在“大數據”的影響下，越來越會成為企業實現自身戰略的有效工具。財務外包業務也不再局限于傳統業務核算，會進一步擴展。隨著財務外包企業和發包企業的聯系密切，財務外包企業會慢慢變成發包企業的財務管理咨詢的業務提供商。財務全面預算管理、信息系統設計研發、公司財務戰術實施等業務將會進入財務外包企業業務中，財務外包企業會成為發包企業的戰略合作伙伴，最終實現財務外包企業與發包企業的相互持股現象或發包企業單方面參股財務外包企業的現象。
財務外包企業在“大數據”技術影響下，自身具備了大量的企業財務數據信息，在嚴格保護企業信息的情況下，經企業的允許，財務外包企業將自身擴展其業務。比如，利用行業企業的對比數據分析，為銀行貸款提供可參考的企業盈利標準等業務；為擔保公司提供擔保前財務調查服務；為金融類企業金融產品開發，提供客戶需求信息和金融產品設計理念等金融服務等。
“經濟越發展，會計越重要。”這句話充分說明了財務信息對政府、社會、企業的重要性，財務外包公司的區域發展程度，將會代表該區域的金融服務水平，因為，只有掌握了數據的企業，才能進一步創造需求。區域經濟的差別化發展，在某種程度上說是金融類企業集聚的程度。但是，集聚會產生大量信息，只有政府能夠扶持財務外包公司的發展，使財務外包公司成為集聚財務信息的平臺，才會真正在區域競爭中，展示出信息挖掘的優勢。
四、 大力發展財務外包企業的對策
1.充分發揮財務外包第三方專業化的優勢，在混合所有制企業下，建立公正透明的財務信息體系，從根本上扭轉不同類型的國有企業財務信息舞弊現象，助力國有企業深化改革。當前國有企業特別是壟斷國有企業，缺乏有效財務管理工具，財務總監的委派制難以起到降低財務舞弊風險的作用。若在國資委下組建專業化的財務外包集團公司，將混合所有制下的國有企業的財務業務外包給專業化的財務外包集團，財務外包集團將充分發揮第三方的專業化優勢，進一步降低企業財務部門成本，配合財務總監委派制，將徹底改變國有企業內部控制環境，從而推進國有企業混合所有制改革，保障國有資產的安全。
2.充分發揮財務外包企業承接不同類型企業的優勢，建立自身會計人才培養機制，為國家培養大量實用型職業化會計人才。會計人才是國家經濟實力的體現，高端的會計人才需要在很多行業中鍛煉，這樣的機會對每一名會計人員來說，是不太可能實現的。但是，如果大量的混合所有制企業參與到財 務外包公司的業務中來，財務外包公司的會計人員，就能在短時期內實現對多行業的會計核算、數據分析等業務，從而能夠批量化地培養出合格的會計核算和管理人才，然后充實到社會不同類型的企業中去。
3.在“大數據”下，充分發揮財務外包企業的數據整理、數據挖掘、數據分析工作，為企業提供一攬子財務信息解決方案，幫助企業進一步提高自身核心競爭力。
4.大力發展財務外包公司的國際財務外包業務，提升我國會計的國際影響力，充分參與會計國際化服務，進一步提高財務服務創匯。
參考文獻
[1] 汪玲玲，高皓.財務會計外包發展現狀與趨勢分析[J]. 現代商貿工業. 2010（21）.
