分包隊伍管理存在的問題精選(九篇)
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第1篇：分包隊伍管理存在的問題范文
關鍵詞：維修資金；管理
1 住宅專項維修資金的定義及相關政策的變化過程
1.1 住宅專項維修資金的定義
住宅專項維修資金（以下簡稱維修資金）是指專項用于住宅共用部位、共用設施設備保修期滿后的維修和更新、改造的資金。
1.2 維修資金的起源及政策變化過程
隨著我縣1994年5月秭歸縣第一輪房改和1997年3月第二輪房改的推進，1998年全縣移民搬遷到新縣城，房屋產權多元化格局逐步形成，公房、商品房出售相繼產生。建設部于1998年11月頒布了《住宅共用部位、共用設施設備維修資金管理辦法》（建住房[1998]213號），1999年7月省建設廳、財政廳印發《實施細則》（鄂建[1999]136號）。
根據實際情況，我縣出臺了實施辦法及實施細則：2003年11月出臺了《實施辦法》（秭政辦法[2003]136號），《實施辦法》規定：維修資金繳交標準分兩種情況：①商品房：商品房售后購房戶按購房款2%的比例繳交維修基金，開發建設單位按成本價的1.5%比例繳交維修資金；②公有住房：公有住房售后維修基金（以下簡稱房改房維修資金），售房單位應按照20～30%的比例從售房款中提取，購房戶按購房款的2%的比例繳交維修基金，包括業務費用從維修基金利息凈收益中核定。
2007年12月我縣針對房改房未繳交維修資金出臺了《秭歸縣房改房售房共用部位共用設施設備維修基金管理實施細則》（秭政辦法[2007]152號），正式啟動了我縣房改房維修資金的繳交工作。
2 我縣維修資金的管理現狀
2.1 維修資金的歸集情況
（1）自2003年11月至2012年4月，我縣累計歸集維修資金情況是：維修資金歸集戶數為6571戶，歸集資金額達3947.61萬元。其中：商品房歸集戶數為3810戶，金額2076.95萬元，歸集率達98%；房改房應歸集戶數為6082戶，已歸集戶數為2761戶，金額為1870.66萬元，歸集率達45.40%。
（2）用門面抵交維修資金的情況：2003～2007年期間，商品房出售價格偏低，開發商無資金繳交應承擔的維修資金額，為了防范開發商項目結束后房屋無人維修的風險，我局采取強制措施抵扣門面作為繳交維修資金。抵交涉及到5個樓盤，面積為8.65萬m2，金額為147.63萬元。
（3）破產改制企業房屋維修資金歸集情況：改制企業職工一般無經濟實力繳納維修資金，有三個改制企業在改制時繳納了部分維修資金（備注：進出口公司、新華印刷廠、縣服裝廠），有少數企業職工在辦理產權過戶時強制繳納了少量維修資金。
綜上所述，我縣房屋商品房和破產企業房屋維修資金首期歸集基本到位，最大的遺留還是房改房維修資金歸集率低的問題。
2.2 維修資金的支取使用情況
隨著時間的推移，越來越多的房屋已逐漸老化陳舊，大部分房屋已進入維修期。我縣出現大量房屋屋頂漏水、主管道老化、下水道堵塞等多種需要維修的情況，群眾反映的維修問題多，關于維修的及糾紛也多，維修矛盾日益浮出水面。由于政策制約、報批使用程序復雜、維修隊伍和監督機制的不健全等諸多因素制約維修資金的使用。
2.3 維修資金管理模式
依據秭政辦法[2003]136號文件精神，我縣維修資金管理實行的是“政府代管模式”。維修資金到底該由誰來管，由誰來監管，針對這個“由誰管”的問題，我國目前有三種管理模式：①政府代管：從本質上講，這種模式不僅僅是一種權力，也是一種義務，行政機關必須代其履行義務，否則會引起群眾的不滿和。②業主委員會自主管理：業主委員會是全體業主的代表，代表業主實行維修資金的所有權、使用權、管理權的統一，便于業主對維修資金使用情況了解，便于溝通，環節少。但業主委員會的管理工作是無償服務，由于各業主的時間因素限制，由業主委員會單獨管理缺乏實際操作性。③物業管理公司與業主委員會共同管理：物業管理公司是為了追求利益最大化，容易挪用侵占維修資金，因此由業主委員會委托物業服務公司代管，業主委員會監督管理的一種共同管理模式，目前，這種管理模式在全國運用較多。
3.1 房改房歸集率低。歸集難度大
主要原因有三個方面：①業主思想認識欠缺，繳交維修資金的積極性不高。a.部分業主的思想觀念尚未更新，業主的思想仍停留在過去傳統計劃經濟模式下由單位負責住房維修，沒認識到住房維修與管理正在向社會化、市場化、專業化的趨勢發展，對政府和單位存在較強的依賴性；b.是部分業主對政府管理維修資金的信任度不高。c.部分業主產權法律知識淡薄。②經濟收入低，對繳交維修資金的承受力較差。2008年12月前，我縣房改房維修資金歸集標準是按照房屋建筑面積66元/m2的標準繳交，2008年以后實行是向原產權單位按市場價購買公攤面積，購公攤面積的房款用于繳交維修資金。維修資金一次性繳交少則幾千元，多則幾萬元，所以部分業主無法承受此項資金壓力，無能力支付。③法律法規對不繳維修資金業主沒有強制處罰措施。《住宅專項維修資金管理辦法》中只有歸集、續籌、標準和收取辦法等，沒有規定對不繳維修資金的業主實行何種強制處罰措施，若房屋不上市交易無法收取維修資金，增加了維修資金的收繳難度。
3.2 維修資金使用操作難度大，服務機構不健全
第2篇：分包隊伍管理存在的問題范文
摘要：隨著我國建筑工程項目化管理的不斷深入，使得建筑行業逐漸向高層次發展，但與此同時也帶來了許多的機遇和挑戰。所以，建立完善的建筑業承包管理體系是促進我國建筑市場發展的有效途徑，本文就建筑分承包管理方式若干問題進行了相應的探討。
關鍵詞：建筑分承包管理問題對策
由于我國建筑市場的開放性程度逐漸提高，使得我國的政策法規也逐漸走向標準化、規范化和國際化，建筑工程項目管理也在向現代的項目管理方式轉型。建筑分承包形式的管理有著很強的整合與管理能力，是建筑項目管理中一個至關重要的內容，本文分析了建筑分承包管理方式存在的問題，并提出了相應的解決措施。
1、建筑分承包管理方式存在的問題
1.1分包商材料方面質量問題，以次充好
在分包商的材料問題上，其實無論是信譽好還是不好的分包商，都會出現這樣的情況，因為分包商在本專業上具備一定的優勢，他們的價格知識都要比一些非專業的人較豐富，所以在投標的時候，在得標價低的狀況下，就會利用材料性能差的材料來代替好的材料，以次充好，從中獲取較大的利潤。例如一些油性的或者水性的防水涂料，雖然在價格上相差很遠，但是使用起來效果是一樣的，此外，一些鋼筋也是如此，雖然檢驗的的時候結果都是合格的，但是實際他們的生產的廠家不同，也會使產品的質量和價格相差較遠，在焊接的時候就會出現一些問題。由此可見，分包商的材料雖然也付出了一定的成本，但是它也給建筑工程埋下了隱患，無法保證質量。
1.2分包商只顧自身施工管理，忽略項目整體系統性
作為分包商為了能夠降低成本，保護自己原有的施工狀態，他們往往只是專注在屬于自己個體的施工管理上面。因此，就造成了在施工中出現問題，就會推卸責任說是別人造成的，不去理會，如果生產的質量出現了問題，就說是別人污染的缺陷，不管。此外，他們的工具和材料都是單獨使用，寧愿浪費都不會給其他人使用，這就造成了建筑項目管理出現較大的問題，使問題越滾越大，不能得 到有效的解決，這不但增加了項目的運營成本，還降低了項目的工作效率。
1.3雙方權利不均等，總包商回避履行義務
在建筑工程項目中，一些總包商由于自身出于優勢的地位，使得他們較容易逃避責任和義務，在簽訂合同的時候，總包商掌握了大部分的主動權，合同的條款對總包商的約束力不夠，這就造成了總包商和分包商之間存在權利不均的情況。在這樣的一個狀態下，一旦出現問題總包商就會把自己的責任和義務推到分包商的身上去，并且使用各種條款和手段逼使分包方無條件的接受，分包商為了能夠獲得項目，只有簽下這份不平等的條約，這就造成分包商一直處于被動的狀態。對分包商來說總包商逃避基本的責任和義務，在無形中增加了他們的成本，這就造成了分包商和總包商的矛盾日益加劇，從而影響了整個建筑工程的工期和質量。
2、建筑分承包管理應對措施
2.1提高效率和應變能力
由于建筑工程項目是直接面對顧客的，所以他們對客戶的需求和市場的變化是較為了解的，企業想要全面了解市場的動態，就必須更加接近顧客，減少中間層，從而有利于信息的傳遞。為了能夠使建筑工程項目更快的適應市場的變化，就必須壓縮現有的組織形式，建立專業的項目管理機構，在分包管理上面要建立相應的小型專業施工隊伍，對施工隊伍的要求要相應的提高，使管理和技術都得到一定程度的提高，從而提高自身的競爭力。在建筑分承包管理中，分包商要不斷的提高自身的設備資源和增加抗風險的能力，對一些突發的情況要及時的應對，做到專業化分工，使資源能夠得到有效的利用，減少生產物質的消耗，從而有利于建筑工程項目的優化。
2.2制定工期目標或進度計劃
在建筑工程項目的建設中，分包商的工作并不是像總包商那樣的，總包商的生產是一個連續的過程，而分包商的工作這是其中的一個小部分，分包商的工作還要受到總包商的影響，這就造成了分包商的工作呈現間接的情況，所以他們在制定工期目標和進度計劃的時候也是會出現相應的變化。因此，作為總包商，在和分包商簽訂合同的時候，就應該明確的告訴分包商這點，并在合同上予以明確，此外，總包商在制定工期目標和進度計劃的時候，一定要做到仔細規劃，并切合分包商的實際情況來進行，確保工期的質量。
2.3對分包隊伍已竣工工程業績和在建工程狀況的實地考察
所謂對竣工工程業績和在建工程狀況的實地考察，主要是指分包商對動態特征的評定，這種評定的結果主要是對分包商的能力進行評價。從分包隊伍已竣工工程業績和在建工程狀況的實地考察結果上面來看，很多的分包商都具備相應的分包資格，但是他們卻對企業的經營活動需求存在不相符的情況。大部分的分包商雖然具備基礎的能力，但是卻不具備為企業帶來更多經濟效益和社會效益的能力，因此，企業必須把這樣的分包方拒之門外。除此之外，一些總承包公司想要尋找一些條件好的分包商，確定長期合作的關系，就應該在分包隊伍已竣工工程業績和在建工程狀況的實地考察上面去了解，看分包商的能力如何，是否具備總承包公司所需要的分包商隊伍，在此基礎上尋找長期合作的伙伴。對長期合作的分包商要堅決督促分包商采取措施增加投入，并且做好定期的培訓工作，提高分包隊伍的素質和能力。總承包商在此基礎上，還應該安排專人專項管理，給分包商想要的技術支持，這樣才可以極大程度的提高整個建筑工程項目的質量。
3、結束語
綜上所述，由于分承包管理總是貫穿在總承包企業經營活動當中的，并設計的建筑工程項目中的各個方面，所以，總承包企業一定要做好分包管理的工作，建立一套完整的分包管理體系，落實分包管理的基本職責，嚴格把控分包商隊伍在經營活動中的作用，不斷提高分包管理的能力和水平，使我國的建筑分承包管理方式逐漸走向成熟穩定的道路。
參考文獻：
[1]邱宏達,尹邵紅.建設工程施工分包管理存在的問題及對策[J].建筑經濟,2003,(11) .
[2]廖啟祥.建筑工程項目施工分承包管理模式分析探討[J].中外建筑,2008,(06) .
第3篇：分包隊伍管理存在的問題范文
本人在集體企業安全方面嚴格落實安全相關規章制度和安全責任制，按照省公司安全述職要求, 現就在集體企業方面安全履職情況進行匯報：
一、集體企業領域存在的突出問題
1、施工人員（含項目管理）業務素質不高，動力不足，效率低下。員工不重視職業資格證取得，常見無證作業情況，不愿意到施工一線工作，一線人員想方設法到管理科室，管理科室到現場不能發現問題或者對問題視而不見，有的不愿意多跑現場，有的不愿意多干事甚至不干事。
2、分包隊伍管控不力。分包隊伍入口把關不嚴，分包隊伍低價中標，分包隊伍能力參差不齊，部分分包隊伍作業人員為臨時、流動作業人員，違章行為屢禁不止，甚至經常出現分包隊伍不履行分包協議，漫天要工程增量，對甲方進行威脅，拖延工期等情況。
3、現場風險管控存在不足。集體企業施工點多面廣，風險點多，現場的管控難度大，人員整體水平明顯低于主業人員，因此安全風險很大。
二、針對上述問題開展的主要工作
1、執行差異化薪酬，激活員工隊伍。對集體企業機關部門進行定崗、定員、定條件，執行差異化的薪酬體系，對不符合條件的部門人員確定過度期，在過渡期實行降薪，清理閑人，減少懶人，重塑管理體系，激活管理團隊。在工程施工方面建立了工效掛鉤的計件薪酬體系，按質、按件取酬，有效激發了員工活力；修訂集體企業員工職業資格管理辦法，實行評聘分離，新增執業資格聘用津貼，員工取證熱情高漲，近年有200多人取證，基本消除無證作業情況。通過薪酬績效改革、轉崗培訓、職業資格評聘分離等措施實施，實現了原部門管理人員、一線人員近20人流向現場施工項目部，部分不合格的項目部人員淘汰為一線人員。
第4篇：分包隊伍管理存在的問題范文
關鍵詞：水利水電工程管理控制
中圖分類號：TV7文獻標識碼：A文章編號：
工程項目的總承包人在承包了工程項目之后，將工程的一部分分包給其他的承包人并 簽訂分包合同，這種形式是建筑業發展的必然產物，可以提高建筑市場的效率，實現有序化競爭，促進建筑業更好的發展，我們應當正確對待。
1 工程項目分包的形成
工程項目分包是市場競爭的必須產物，一般情況下施工企業為了自身的發展會積極的參加各種市場投標活動，等一旦中標以后自己可能不能滿足工程的施工要求。如企業采取臨時增加人員，存在經驗、業務技能、安全意識等方面的缺陷；如增加機械設備，會企業面臨資金周轉的困難及機械設備的再次利用的問題。在施工企業資金周轉困難的時候，實力專業較強的分包隊伍還可緩解施工企業的資金壓力。因此具有專項施工資質的操作層的專業分包隊伍也自然應運而生，下游的施工分包隊伍已是水電企業不可缺少的資源補充方式。特別是工程量大、工期緊、有特殊施工工藝要求的項目，施工分包就更加不可缺少。選擇合適的專業隊伍分包，不僅可以解決技術缺乏問題，而且更能保證工程質量、工程進度等滿足工程施工要求。如水利水電工程的圍堰施工工程，往往要求工期短，見效快，而在圍堰填筑時往往也因為要求工期較緊，圍堰的補漏工作也較大，即使工程的投入較高，也不一定能取得很好的效果，最終影響工程施工。若將這類工程分包給具有“高效、快速防滲技術”的專業施工隊伍，不但能保障施工安全、保證工程質量、滿足工程進度還能最大可能的節約成本支出。
綜上所述，工程的施工分包是市場經濟發展和社會分工細化的必然產物，施工企業自有資源無法滿足工程施工需要，就使得施工企業不得不選擇具有相應資質和類似施工經驗的分包隊伍協助完成施工任務了。
2 水利工程分包管理應注意的問題
2.1 分包隊伍的選擇，是分包管理的首要前提。
實力較強的分包隊伍不但要具有相應資質和類似施工經驗，還應具有施工單位所需要引進的資源。選擇正確的分包隊伍，可以在今后的管理過程中較為容易，并能起到較好的經濟效益和社會效益，達到雙方利益的共贏。
2.2 分包方案的選擇，將直接成為制約分包管理的決定性因素，它是工程分包環節最重要的內容之一。如果選擇不同的分包方案，管理的側重點就不同。比如基礎處理工程中的大壩帷幕灌漿工程，如果采取綜合延米單價計價方案進行分包，分包隊伍就會為了盡可能多的完成工程量，而忽視工程質量，這在一定程度上雖然減少了項目部的管理環節，工程進度能滿足要求，但是不利于工程質量控制，施工單位就會側重于工程質量方面的管理；如果選用注入灰量多少進行計價的方案進行分包，分包隊伍就會為了多注入灰量，而忽視了工程進度，施工單位就會側重于為完成工程進度方面的管理。
2.3 分包合同的簽訂。在簽訂分包合同前，要做好前期預測工作。首先要做好成本測算，結合工程質量、工程進度要求，綜合分析分包隊伍情況，設想在履行中可能出現的問題，事先提出解決的措施；其次不能因準備不足或疏忽而使合同條款留下漏洞，給合同履行帶來困難，必須明確雙方的責任、義務；還要制定相應分包計劃、確定合同范圍、咨詢價格、進行合同洽談直至形成完整的合同文件。
2.4 有效的監控。合同實施過程中，分包隊伍有可能為節約成本，往往會習慣使用舊的、成熟的施工方法，以致造成進度滯后的情況時時發生；質量上，在施工過程中，因為監控不力或監控脫節，以及缺乏強有效的監控機構與體系，也往往會導致施工質量無法得到保證，造成安全隱患與質量隱患。
3 水利水電工程分包管理的控制對策
3.1 建立合格分包商數據庫。好的合作單位是非常重要的，施工單位可根據自身的施工范圍及工作要求，建立合格分包商庫，選擇有實力、信譽好、能長期合作的分包隊伍。首先要嚴格審查其營業執照、資質等級證書、安全生產許可證、營業執照等有效證件等；其次，根據以往類似完成工程情況考察其施工能力和信譽情況；最后可根據各分包隊伍在合作過程中的履約情況，定期進行評價，建立長期合作關系。
3.2 建立分包成本管理控制制度。分包成本管理控制是分包管理的核心內容
3.2.1要根據施工單位自身情況，結合市場情況測算出符合市場要求的內部施工定額。針對工程的施工條件，調查工程所在地的材料價格，測算好所要分包工程的實際成本，通過招投標或邀請招標等方式，尋求合理的分包隊伍施工。
3.2.2要控制分包商的直接成本。重點在材料、機械方面進行管理控制，要在確保分包商的合理利潤基礎上，盡量的降低分包單價，使施工企業的利潤最大化。例如在材料方面，很多工程為了保證質量，業主會提供主要材料如水泥、鋼材、柴油等，而施工單位會通過收取一定比例管理費或其他方式提供給分包隊伍，即使這樣材料價格也會比市場價格低，如果施工單位不與現場施工情況結合，控制材料的領取，往往會出現材料超領的情況，一旦分包商施工退場后，就無法進行核實，施工單位的損失就大了。
3.2.3要加強質量管理。制定合理的質量目標，盡最大的能力降低質量成本，確保工程的質量，向業主提供滿意的產品。分包隊伍為了追求最大利潤，最常用的手段就是偷工減料，在管理過程中，確保“三檢制”的落實，特別是對隱蔽工程，并且要在合同中明確質量標準。
3.2.4 加強分包過程中的進度監控制。在保證工程質量的前提下，分包協議中應對分包商的總進度目標明文規定作詳細說明，明確保證總進度目標得以實現的人員、設備投入計劃及數量。鑒于工程的進度監控一般按月為基本控制單元，每月必須對分包單位進行進度考核，考核情況和經濟效益掛鉤，明確改進措施及擬需增加的施工資源要求。
3.2.5 加強安全管理。分包隊伍為節約投資，安全措施的投入往往很少，而民工的安全意識也比較淡泊，時有安全事故發生。建立安全管理監控制度可有效的避免安全事故發生。
3.3 嚴肅分包過程中的進度監控制度進度監控一般都是體現在計劃，包括工程項目總進度計劃、進度計劃及單項工程進度。投資效益的發揮關系到水利水電工程建設項目能夠在預定的時間內建設完成并且能夠投入使用。所以，進行有效的控制水利水電工程項目進度，使其能夠順利的達到預定的目標，這是在項目實施過程中與進行水利水電工程建設項目管理中心任務的一項重要環節。
3.4 要選擇合理的方案。工程施工過程中，由于地質條件、工期要求等的不斷變化，有時會使施工方案、分包方案不斷進行變化，為提高勞動生產的效率，采用經濟和技術相結合的方法，選擇合理的技術方案，即保證工程的順利施工，又能很好的控制成本。
3.5 規范分包合同管理，動態管理。分包合同內容要完善、合同簽字蓋章、委托等手續要真實合法。針對分包合同條款，盡量避免合同風險。重點要對分包合同生效后的執行、更改、違約賠償、爭端的處理、終止等活動實施有力的監控。除了要督促分包商的工程進度、審查質量與安全外，最關鍵的是要留有足夠的保證金和風險抵押金，嚴格的簽證與支付，絕不可超支或超結。要對工程每個節點進行考核，進度、質量、安全和考核都要與經濟效益掛鉤，制定獎罰機制，及時合理進行調控。
3.6 創建分包管理臺帳，實行動態管理建立管理臺帳包括項目預算臺帳、分包合同清單臺帳、項目施工圖臺帳、分包計量支付臺帳、分包變更臺帳和對比臺帳等的建立。通過上述臺帳，建立起項目工程臺帳管理制度，其目的是建立一種投資控制及信息反饋的手段，用于強化項目投資的動態管理，及時分析分包及投資執行情況及存在的問題，使項目在建設過程中能有效地控制成本、控制工程更新變化及工程的計量與支付，利于工程完工時進行各項分包工程的財算工作。整個工程分包管理臺帳建立起來后，怎樣運用好各臺帳就顯得尤為重要，它應方便計量與支付，控制工程分包成本，而且便于制定工程計劃，反映工程進度，管理工程變更，避免分包重復計量，還應利于分包工程的決算工作。
4 小結
在水利水電工程的分包管理上，企業還需不斷合理的規范公司的相關制度，做到有制度可依，有法可循。在工程施工的過程中，企業應監督分包商的材料質量及材料的規格和性能。考慮各個部分及各個不同的領域的各種因素給整個工程帶來的影響。總而言之，水利工程人員都應該做好分包工作的管理工作，以最大的限度來發揮分包施工的優勢，盡最大的能力避免分包施工中的風險，這將是未來水利工程建設市場競爭的核心。
參考文獻
[1]石小強.水利水電工程設計項目管理的實踐與探索[J].水利水電技術,2000.
第5篇：分包隊伍管理存在的問題范文
1電網建設工程分包管理存在的安全問題
當前，電網建設工程分包管理主要存在以下幾個安全問題。(1)對分包單位或隊伍的安全資質審查不嚴格。一些單位受制于預算不足、工期緊張等現實壓力，忽視對分包單位資質能力的動態審查，導致違規轉包、層層分包、掛靠資質等現象普遍存在。存在很多招投標時申報的單位和中標后實際進場施工的單位根本不是同一家，有的甚至是無施工資質的包工隊以及層層轉包的現象。這些都給工程施工留下了嚴重的安全隱患。(2)分包隊伍在安全上投入偏少。一些分包單位為了節約開支不按規定設立安監人員，一些單位不肯花錢做好施工現場的安全防范措施，存在老化、損壞的安全防護用品、安全工器具超期“帶病”使用的情況，導致施工人員在施工中容易受到傷害。(3)分包隊伍人員安全意識不足、技術素質較差。由于電網建設作業環境普遍艱苦，勞動強度大，尤其是線路工程，作業環境更是復雜、危險。一些工程分包隊伍，在招收勞務工時，片面強調身體素質，將能吃苦耐勞、服從安排等“硬件”要求作為第一條件，而對文化素質、技能水平等“軟件”要求反而不高。加之一些單位沒有對這類人員進行針對性的安全教育，作業人員不知者無畏，不懂危險、不懂避險，特別是一些施工負責人或者說是包工頭，不但不帶頭遵章守紀，反而帶頭蠻干、盲目冒險作業，導致傷亡事故屢有發生。(4)分包工程安全管理不到位。工程分包安全管理制度規定雖多，但執行不到位，許多規定被束之高閣、流于形式。發包單位以包代管，在安全管理上對分包單位關心較少，監督檢查不力，造成安全職責不明確，安全管理粗放，甚至連基本的安全要求、安全措施都得不到落實；習慣性違章無人制止，時有發生，安全隱患不能提前消除，事故風險仍如利劍高懸。總體來說，分包隊伍安全基礎薄弱，安全管理水平普遍較低，加之發包單位責任不落實、安全管控不到位，分包工程安全風險十分突出。這些問題已成為當前電網基建安全的潛在隱患，只有持續加強規范化管理，才能保障分包工程的安全。
2電網建設工程分包管理措施
2.1嚴把分包入口關
工程分包方式不合理，以勞務分包之名行專業分包之實，分包管理粗放，分包隊伍人員素質、管理能力、監督管控等方面嚴重不足，分包單位超能力承接工程現象突出，這些都可能導致安全事故的發生。為加強源頭治理，就必須嚴把入口關，建立健全分包管理制度，嚴格分包準入管理。(1)要認真進行分包商資質審查。分包商資質審查的重點在于分包商的施工技術能力、安全質量保障能力和同類工程業績。分包商資質條件必須符合國家建筑業企業資質管理相關規定，所承接工程必須符合相應的專業承包資質。(2)要開展分包商安全能力評價，綜合評估分包商承接工程能力、安全施工能力。分包商安全能力評價是在公司分包商資信評價的基礎上，從資質管理、安全管理、質量管理、進度管理、人員管理、機具管理等方面對分包商承攬工程能力進行綜合評估。通過收集工程分包商的有關信息，評估其承接工程項目的能力，防止超能力承接工程。(3)要建立分包商清退機制。分包商清退機制是對違法、違規進行分包作業或管理水平差、人員素質低、不服從管理的分包商以及違法、違規的個人及時予以清退的制度和措施。分包商清退機制是通過建立“黑名單”記錄，實施安全“一票否決”。凡是安全管理不達標的，一律納入“黑名單”，嚴禁在各類工程項目中使用；同時加強對分包商的全過程動態管理，動態掌握分包商施工管理能力、作業人員技能水平、現場施工情況，及時發現、清退不合格的分包隊伍和個人。堅決清退“資質合格、實際能力不合格”的隊伍。
2.2強化分包安全管理
一些分包工程，安全管理工作粗放，關鍵崗位人員對自身專業領域的事故風險辨識能力嚴重不足，風險管控失責，安全管理效能低下，“人員到崗”與“責任到位”嚴重背離，現場風險因素“失察”、違章行為查處不力，導致事故防范“失責”。(1)要不折不扣執行《電力安全工作規程》(簡稱《安規》)。實踐和事故已經反復證明，確保電力生產人身安全，最有效、最直接的辦法就是嚴格執行《安規》，不能打半點折扣。對分包工程來說，必須采取有效手段，促使分包隊伍人員從內到外都能認同安全規程的重要性和嚴肅性，知行合一，無論從事什么工作都能嚴格執行《安規》，只有這樣，安全工作才能得以保證。(2)要加強施工作業現場安全管理。各項檢修、預試、施工等工作計劃安排，必須量力而行，保證在作業力量、管理能力可以控制的范圍之內。要從工作組織和管理制度上，堅決防止出現趕工期、拼設備、長期加班加點、疲勞作業現象。要按規定落實危險點分析預控、標準化作業要求，確保施工作業人員任務清楚、危險點清楚、作業程序方法清楚、安全保障措施清楚，嚴禁走過場。(3)要嚴抓反習慣性違章工作。“千里之堤，毀于蟻穴”，在實際工作中要防微杜漸，從小事抓起，及時糾正不安全行為，讓反習慣性違章成為硬約束，及時處理好不安全因素，將不安全事件和事故苗頭扼殺在萌芽狀態。
2.3充分發揮關鍵人員作用
俗話說“火車跑得快，全靠車頭帶”。現場工作負責人或者班組長作為關鍵核心人員，是現場安全的第一責任人，是安全工作基礎的基礎，工作負責人的表現直接關系到全局的安全。具體到分包隊伍來說，負責人通常也是領頭人，其與作業人員有可能既是工友又是同鄉的關系，往往在分包隊伍中有很高威信。如果領頭人能發揮正面積極作用，安全就會多一分保障；如果領頭人起到負面消極作用，發生事故的機率會大大增加。國家電網公司通報的多起分包工程事故案例，就是由于負責人違章指揮，農民工兄弟冒險蠻干而發生的悲劇。因此要重點抓好關鍵人員特別是領頭人的管理，工作負責人必須熟習安全規程，掌握必要的技術知識，提高責任心、原則性、工作能力，具備一定的指揮能力；同時要以身作則，大膽管理，引導員工加強學習，增強員工的自我防護能力，并帶頭遵章守紀，帶領作業人員都成為安全明白人，才能做到事事安全。
2.4加強安全教育培訓和懲戒力度
安全教育培訓能點石成金，是提高人員安全意識和技術水平的重要途徑，是保障分包工程安全的治本之策。以人為本，絕不應是一句空話。對分包隊伍人員的安全教育要注意層次性、針對性，要針對分包人員文化程度、技能水平各異的復雜情況，因地制宜、因材施教。要根據每個作業人員具體從事的工作來確定教育、培訓的內容，內容不在于多，但要實用，重點灌輸生命安全意識，使每個人都能真正掌握必須具備的安全知識，真正做到達不到要求者不得上崗。同時要發揮經濟處罰的指揮棒作用，制定并執行比如不戴安全帽進入現場一次罰款多少錢，將罰款用于獎勵安全表現優秀的人員等既通俗易懂又能被普遍接受的政策、辦法，引導和督促分包隊伍人員遵章守紀。
3結束語
近年來，電力安全生產雖然逐漸步入良性循環軌道，工程建設安全管理也日趨規范，但在工程分包工作中還存在著這樣那樣的問題，安全事故也時有發生。對每一位電網建設工程從業者來說，對待安全工作必須常存敬畏之心、戒懼之心，要勇于正視問題、解決問題，通過對癥施治、查漏補缺、持續改進，為電力工程建設安全保駕護航。
作者:童慶剛 單位:國網四川省電力公司
第6篇：分包隊伍管理存在的問題范文
關鍵詞：電力基建工程 質量管理 問題 分析
中圖分類號：TM73 文獻標識碼：A 文章編號：1674-098X（2016）11（a）-0111-02
電力基建工程施工中的質量管理，不僅會直接關系到電力基建工程施工的整體質量水平，也將直接影響電力施工企業的信譽、效益。加強電力基建工程質量管理是保證國家電力能源穩定健康的頭等大事。電力基建工程項目質量管理的好壞，直接制約和影響社會主義和諧社會的發展進程，對于構建社會主義和諧社會、促進經濟社會發展至關重要。探討電力基建工程質量管理中存在的常見問題，針對電力基建工程質量管理特性，做出質量管理措施改進是提高我國電力基建工程質量管理水平提升的重要舉措。
1 電力基建工程質量管理的總體思路
以全面深入落實“全國工程質量治理兩年行動”要求，認真貫徹國家電網公司質量管理各項工作部署，以全面深化項目質量管理體系貫徹執行為主要抓手，促進基建質量制度標準在項目落實，推行質量終身責任承諾制和竣工后永久性工程質量責任牌；加強管理和作業隊伍建設，推動管理隊伍和分包隊伍兩個隊伍質量管理能力和水平的提升，整治分包人員管控不到位和“同進同出”不落實等難題；形成質量管理“月度分析點評”機制，持續優化和完善過程質量管理管理和考核評價機制，統籌和規范數碼照片、常態巡查、交叉互查等管理手段；持續深化標準工藝應用，加強標準工藝示范工地建設和應用交流，實現標準工藝在新建項目的全面應用；建立全過程質量管理與優質工程階段評價核定相結合，堅決在施工過程中杜絕國網優質工程“否決項”和“質量通病”，強化對未達標相關責任人問責追究“說清楚”制度，全面提高各電壓等級、各類工程建設項目質量和工藝水平；全面確保工程建設質量“零缺陷”投運目標，實現電力基建工程質量管理水平再上新臺階。
2 影響基建質量管理水平提升的常見問題
2.1 質量管理體系建設任重道遠
施工單位對勞務分包隊伍過度依靠，不易實現對分包隊伍行為和現場質量的完全掌控；設計單位不能按期一次性全部交付施工圖紙，工程施工合理工期o法得到相應保證；監理單位人員數量配置不足和自身業務素質較低，對質量管理的關鍵環節把關不到位；業主項目部對施工組織設計、施工技術措施和專項方案、設備材料的審查驗收等工作不嚴格，使得工程質量風險進一步加大。
2.2 過程質量控制欠缺不到位
施工單位對施工質量管理重視力度不足，監理單位對現場履職能力較弱，加之承擔電網建設基建資質的施工單位質量管理水平參差不齊，施工裝備狀況差、特種作業人員安全技術培訓不到位、施工人員動態流動性過強，現場施工質量監督檢查人員業務素質差異明顯、持證率低，個別建設項目存在隱蔽工程簽證、原材料試驗記錄等不規范、缺項等現象，導致施工質量過程控制不到位，無法完全保證施工質量和工藝滿足要求。
2.3 質量通病防治薄弱
由于分包施工隊伍不穩定、流動性大，各專業工種技術人員技能水平參差次不齊導致自身施工質量控制性差，且個別施工管理人員對質量通病存在僥幸和抵觸心理，存在工程管理人員清楚、明白但現場實際施工作業人員不曉得的作業實際，對質量通病的徹底解決存在執行上的困難。
2.4 標準工藝深化應用不足
設計單位在輸變電工程初步設計時，未嚴格執行國網公司“三通一標”、“兩型一化”變電站和“兩型三新”線路設計導則要求，開展全壽命周期成本分析，未率先在施工圖設計階段引入和標注標準工藝新要求、新規定、新方法，施工管理人員對質量管理認識度不夠，未從思想上根本扭轉老舊習慣模式，未樹立標準化工藝意識，對標準工藝的推廣應用缺乏主動性和抵觸心理。
3 提高電力工程質量管理的對策
3.1 加強質量管理制度及標準貫徹培訓力度
進一步加強制度標準學習和落實執行工作，不斷強化現場管理人員的質量管理能力，落實施工現場的安全質量管理措施，不斷提高思想責任認識，深刻認識到質量管理工作的重要性，自覺把質量管理措施的落實擺在第一位，增強責任意識、大局意識、憂患意識，將電力建設工程質量管理工作作為工程建設的重點，全力以赴，抓實抓好，提升基建工程全過程管理水平，全方位強化質量管理措施。
3.2 狠抓現場施工分包質量管理不動搖
嚴格落實分包單位資質準入和審查力度，特別是分包單位及其特種作業和特種工種人員的資格審核，做實分包管理“同進同出”和“分包動態監管”工作。在每天班前站班會中，除重點交待安全風險外，將質量管控措施和標準工藝施工要點進行技術交底工作。在簽訂分包合同和安全協議時明確落實分包質量管理責任，制定分包隊伍質量懲罰措施并嚴格實施，從而做到分包管理合規合法，質量管理優質達標，以此提升現場施工作業人員的質量把控水平。
3.3 充分發揮監理的現場管理、控制、協調作用
第7篇：分包隊伍管理存在的問題范文
【關鍵詞】建設工程；項目分包；分包商；培育；扶植
中圖分類號： TV54文獻標識碼： A 文章編號：
1概述
在工程建設施工中，工程項目分包已成為建安項目施工中不可缺少的一部分，建設工程分包合作是一種公平的經濟合同關系，雙方是平等的合同主體。總包企業的發展一方面有賴于自身員工的辛勤付出，另一方面也離不開分包商伙伴的大力支持。做好分包管理工作，需要總、分包企業建立起良好的溝通渠道，把雙方在工程管理方面，在工程分包方面的一些想法進行有效的溝通，需要對分包商進行培養和扶持。只有這樣，總包企業的一些管理理念、思路、想法才能夠被合作企業所理解，才能實現“互惠雙贏、共同發展”的總、分包共同愿望。通過對分包商進行培養和扶持，建立良好的互信合作伙伴關系，建立更加長遠、更加穩固的合作共贏關系。
2當前建設工程分包管理中存在的問題
2.1總包單位自身管理存在的問題
2.1.1 服務意識不強
在分包管理過程中，總包單位有極少數人員與“信守合同，幫助客戶成功” 的服務理念背道而弛，不清楚“幫助別人成功，就是成就了自己的事業”這個道理。在工作中，不主動及時幫助分包商解決和處理施工中存在的問題，辦事拖沓；不及時深入現場指導服務，不及時提供文件資料，在安全、質量、進度上，以“以包代管”、“以罰代管”；工作協調不到位，沒有把別人的事當作自己的事，主動性差，導致分包商窩工、勞動效率低、成本增加等現象時有發生。
在合作過程中，出現了部分管理人員索拿卡要和的現象。個別管理人員在施工環節中總想利用手中的權力，撈點好處。工作中，不是主動排憂解難，反而為了個人的蠅頭小利，設置種種障礙，故意刁難。
在合作過程中，對分包商的隊伍培育扶持力度不夠。
2.1.2 管控不到位
（1）標段劃分不合理，接口不清晰。標段過大或過小，對分包商的準入控制不嚴，準入的門檻不高。
（2）工程項目引進分包商過多，協調難度大、增加了自身的管理難度。
（3）對分包商的安全、質量、進度監控不嚴。部分專職管理人員深入現場不夠，對關鍵工序缺乏及時的指導與跟蹤，在安全質量與進度方面發生的偏差缺乏有效的糾正措施，導致分包項目整體安全文明施工及工藝質量水平不高，工期難以得到保證。
（4）現場生產組織協調不到位，造成分包商勞動生產效率低，窩工現象時有發生，進而導致其現場成本增加。
（5）內、外部信息溝通不夠、不及時。
（6）進度款結算周期長，分包進度款支付不及時。
2.2分包商存在的問題
2.2.1 依法經營有待進一步加強
個別有資質的施工單位利用自己的資質，讓一些無施工實力和技術能力的零散施工隊伍違法掛靠，甚至將承攬的工程轉包給那些無資質的施工隊伍，這給工程的順利推進留下了許多隱患。
非法用工現象較為嚴重，不按時發放農民工工資，侵害了農民工合法權益，造成了社會不穩定因素。
2.2.2 部分分包商管理水平低、總體實力較弱
部分分包商進駐施工現場后，項目管理機構不健全，所配備的人員資質、數量與投標文件不符，高素質技能人員或骨干人員配備達不到要求，所使用的農民工大都未經安全和職業技能培訓就進入施工工地，人員變動頻繁，自身過程管控不到位，給安全、質量、進度帶來諸多隱患。
2.2.3 重簽約，輕履約，履約能力差
合同是總包單位和分包商合作的基本依據，“信守合同”是市場經濟環境下甲、乙雙方的行為準則，但有少數分包商因一時的困難而逃避、推諉，稍不如意就撂挑子不干，不信守合同，事前廢約、中途退場等等，這完全違背“誠信”經營的理念。
還有少數分包商在多個總包單位同時承接項目，一個項目負責人同時擔任多個總包單位（或一個總單位多個項目部）的負責人。實際上是超自身能力承接施工任務，超自身專業特長承接施工項目。導致其所承接的施工任務在進度、安全、質量等方面均不能滿足各項目管理的要求。
3培養和扶植核心專業分包商的措施
如何正確、有效規范總包企業的分包管理，首先總包企業的各級領導要高度重視，充分認識培育分包商的重要性和緊迫性；其次，必須堅持從促進企業健康發展、構建和諧穩定的合作關系出發，從長遠考慮，挑選一些有資質、講信譽、守合同、有專長的分包商，建立誠信合作長效機制，并遵循“合作雙贏”、“共同發展”的原則。
3.1 工程總包企業應加強管理的措施
3.1.1 提高認識，轉變觀念，積極營造友好的合作氛圍
我國有句古話，“一個籬笆三根樁，一個好漢三個幫”，一個企業的發展同樣也離不開合作伙伴的支持和幫助。在未來電建市場的競爭和集團內企業之間的競爭中，總包企業要充分認識到自身的健康快速發展，已不僅僅體現在自身內部的資源優勢，穩定、高效的分包資源是企業的重要組成部分。總包企業要充分認識到優質的分包資源是企業的核心競爭力；總包企業要充分認識到分包商是企業的下游客戶，幫助他們成功，也就是成就了自己的事業，“合作雙贏”是總包企業共同發展的主旋律。
總包企業各級管理部門應積極為分包商提供便利的合作環境與良好的服務，并將分包商融入到總包企業的管理模式和標準要求中來，切實貫徹執行總包企業“工程項目分包管理標準”，指導、幫助分包商隊伍健全項目組織管理體系，積極培育和扶植分包商，這是實現分包項目全過程受控的重要一步。
總包企業的各級管理人員要正確處理好與分包商的關系，要充分認識到分包商與總包企業不是上下級關系，而是平等的合作關系。在工作上，總包企業要想分包商所想，急分包商所急，想方設法為他們創造好的施工生產環境；要平等尊重，以禮相待，共同做好各項工作，營造健康良好的合作氛圍。
3.1.2進一步做好生產組織協調工作
（1）做好分包商與相關方的協調工作
總包企業的各級管理人員要及時、主動掌握施工中需要協調的環節（業主、監理、地方）和可能出現的問題，如設計變更、設備與材料的供應、質量驗收、工序交接、安全技術措施采用、機械租賃與使用、施工場地、水、電、氣使用等方面，要通過我們的例會、座談會、工作聯系通知單等多種方式進行及時溝通、提前策劃；對已發生的事項，我們要隨叫隨到，積極主動幫助協調，以避免人工、機械窩工，加快進度，降低施工成本。
（2）做好技術支持和服務工作
在施工中，總包企業項目部的各級管理人員應努力做好以下工作：
其一，提供有效管理規章制度和各種技術文件。分包商在開工前及施工過程中，總包企業項目部要應及時分階段向其提供有效管理規章制度和各種技術文件，并進行交底、指導與培訓。如：施工文件包模板的提供、竣工資料編寫模板的提供、施工圖會檢、工序間的交接、組織并督促質量驗收等方面。
其二，做好現場技術指導與現場服務工作。總包企業項目部的各級管理人員和技術人員要盯在現場為其提供技術指導，及時解決施工中存在的問題，制定合理的進度網絡計劃（在條件許可的情況下，合理地壓縮關鍵線路中總包項目的工期，為分包商留下足夠充裕的時間；盡早為分包商提供作業面，如風壓試驗時間與后期的保溫外護施工時間）；幫助分包商合理地組織設備、材料、機械（如在工、機具安排等方面提供必要的、適當的支持）、勞動力的配備，努力提高生產效率，加快施工進度；在工程變更上，設身處地為他們著想并努力爭取。
其三，在安全、質量上，要克服“以包代管”、“以罰代管”的管理模式。總包企業項目部的安全員、質檢員、專業技術員要經常深入施工現場，及時協助他們排除安全、質量上的隱患，幫助、指導他們采取措施，努力提高文明施工形象、減少習慣性違章事件、杜絕安全事故的發生；在質量上，提高施工工藝質量、指導驗收資料的填寫，減少返工成本。
其四，采取適當的形式，為分包商提供（或有償提供）必要的專項技術、技能培訓服務，將分包隊伍員工的培訓納入培訓計劃。總包企業應對一些技術含量較高的項目，尤其需要為分包商提供各種必要的培訓，以適應施工工藝的需要。如電廠建設中的大型鋼結構的安裝、鍋爐受熱面的安裝與焊接、大型轉動機械設備的安裝、高壓管道安裝與焊接、主廠房、煙囪、涼水塔等的建筑施工、大型深基坑的開挖，包括管理知識等專業。只有通過無差別的培訓，分包商才能為總包企業樹立良好的品牌形象和帶來經濟效益。
其五，提供必要的后勤保障服務。對于作業能力強、但不具備建制的分包商隊伍，總包企業項目部應將其納入專業公司的班組管理，按班組建設要求，開展各項管理活動，并從中培養一批素質過硬、責任心強的管理人員和技術骨干；對核心專業分包商納入項目部同級團隊建設管理，提供辦公條件及施工環境；提供合同約定下的同等食、宿環境和條件；提供如文化娛樂活動、勞動競賽活動、比武活動、演講活動等有益的活動平臺；組織并邀請分包商隊伍中的黨、團員參加活動；與項目部的專業公司一起參與評比活動。
3.1.3進一步做好分包合同管理工作
（1）規范分包項目招標管理
總包企業應倡導合理低價中標及優質優價的招標原則，避免低于成本價中標等惡性競爭的現象發生。招標前，預算人員在確定分包成本時，讓其有利可圖，制定合理標底，應充分考慮分包商能承擔總包企業轉讓的經營風險，也有可能獲取適當風險收益；只有分包商贏利了，總包企業才會有長期贏利能力。因此，以合理的中標價格逐步培養和發展分包商。
總包企業在市場任務充足的前提下，應優先安排“核心專業分包商”施工任務。可采取邀議標方式招標；對一般“優秀分包商”，評標時，可在工程業績權重上加分；對“合格分包商”，評標時，可在工程業績權重上不加分。
（2）加大考核力度，充分調動分包商的積極性
總包企業應對分包商在開展質量、安全、技術、進度管理和控制活動中，有重大突出貢獻的，將按分包合同的約定，進行適當的表揚和物質獎勵。
總包企業應對廢舊物資與次材的再利用作出顯著成績者，經確認后,將按照企業有關規定給予獎勵。
總包企業應鼓勵分包商充分、有效使用大型機械及運輸機械，在限額指標節余后，按分包合同的約定或企業有關規定給予獎勵。
總包企業應認真開展分包商履約后評價工作，是建立核心專業分包商的重要環節和方法。在工程項目施工中專業分包商的隊伍有很多，總包企業項目部每個月應對各分包商隊伍進行量化考核評分，對其施工進度、質量、安全、現場文明施工、組織管理、隊伍穩定等多方面進行量化考核，根據考核結果進行評級。工程分包項目竣工后，及時對分包商的履約情況進行業績后評估。“優勝劣汰”是總包企業建立核心專業分包商資源庫的重要法則。
（3）及時結算和支付工程款進度
總包企業各級工程技術和技經人員要為分包商辦理結算提供一切便利條件，及時審核分包商的結算資料，及時支付工程進度款。對核心專業分包商與一般合格分包商同期可按不同的比例支付工程進度款。
（4）及時妥善處理好合同分歧
在合同執行過程中，由于外部條件發生較大變化，如國家政策、施工條件和環境變化、重大設計變更、工作量變更、重大設備消缺、地質條件變化、國家物價水平通脹、業主或總包企業的項目部要求的趕工、長時間停電、設備到位時間嚴重延遲、總體總期的延后等原因導致部分合同條款出現偏差，我們將在遵循合同前提下，充分考慮現場的實際情況，及時的友好協商處理，并建立合適的調整補償機制。
3.2 分包商應加強管理的措施
3.2.1 加強管理，不斷提高自身綜合素質
一般來講，工程建設項目行業是一個技術要求高、管理難度大的行業，要適應其發展趨勢，施工企業必須要有一定數量高素質管理人員及技術工人，為此，分包商必須要有較強的管理水平和綜合實力，這就要求分包商注重人才隊伍建設，加強培訓； 同時分包商要認真梳理自身的管理工作，找準不足，著眼于施工技術的創新，著力提高安全管理、工藝質量水平及施工技術的科技含量，提升自身的核心競爭力，抗風險能力；著眼于管理模式的創新，運用好各種現代化管理方法和手段，建立起與總包企業要求相適應的科學決策和應變機制，不斷提高自身的綜合實力。
3.2.2努力實現文化共融
總包企業一般都有深厚的企業文化底蘊，各分包商也有著各自的文化特色，要共同相互學習、相互滲透，取長補短，實現文化共融。
廉潔文化、誠信文化、制度文化、合作雙贏文化是總包企業文化體系的重要內容，分包商應熟悉、了解總包企業的文化特色，總包企業的全體管理人員也要多多了解、尊重合作伙伴的文化特點，只有這樣，才能實現真正的文化共融，也只有這樣，才能為雙方的可持續發展奠定堅實的基礎。
3.2.3依法經營，誠信合作
分包商要本著高度負責的態度，對國家負責，對企業負責，講求誠信，不以掛靠方式承攬工程，不轉包和違法分包。
分包商應該本著人本管理的基本理念，依法依規足額及時發放民工工資，這是一個企業對社會負責對員工負責的具體體現，也是一個企業可持續發展的基本要求。
分包商要提高履約意識，一旦合同簽訂，就應嚴格履行，杜絕隨意反悔或者單方擅自變更、廢約或中途退場等現象的發生。
第8篇：分包隊伍管理存在的問題范文
一、圍繞項目管理的重要環節開展效能監察
工程項目的施工、物資采購、安全質量等是節約資金，降低成本，增加效益的重要環節。多年來，我們組織了大量的效能監察組對公司二十多個較大的項目進行了以上重要環節的檢查。圍繞貫標和精細化管理的基本要求，查閱基礎臺帳及相關資料、查閱會議記錄并認真聽取班子成員和職工群眾意見，到施工現場看管理情況。檢查結束后，召開班子成員和各部門負責人會議，將成績和好的做法予以充分肯定，對管理中存在的問題，也實事求是地嚴肅指出，并提出具體的整改要求并形成專題報告，向公司領導班子作專題匯報。
1.施工過程的效能監察重點突出，成效明顯。建筑工程方面的政策法規具有較強的專業性，為了使監督監察到位，我們每次抽派的都是懂行的工程師，他們熟悉有關建筑系統的法律法規，也懂專業。多年來公司效能監察工作組配合工程部門評審的施組和施工專項方案上百個。對較大的建筑群像內蒙古東達城市廣場、北京麗江新城、貴陽花果園、南京萬國汽車城、內蒙古大學等的施工起到推動和指導作用。通過檢查發現不足立即向相關部門建議：凡今后中標的新項目，應及時組織責任成本測算，以確定每個項目的成本、利潤和上繳指標，使項目經理從一開工建點起心中就有一本明確的經濟責任帳，使公司對成本的控制貫穿到從建點到收尾的整個施工過程。要讓項目的經濟目標同項目領導班子全體成員的收入掛起鉤來，從而調動班子每個成員控制成本的積極性，克服施工過程中的僥幸心理，避免管理過程中的短期行為；避免在建項目領導班子和工作班子成員的中途變動，以保證工作的連續性；避免管理中的漏洞；同時，以督辦通知的形式要求項目和有關部門針對管理中存在的問題，制定必要的規章制度以規范管理行為，多一些未雨綢繆，少一些亡羊補牢，使對成本的控制落實在施工管理的全過程，從而實現成本最小化、效益最大化。
2.招標采購全面推行，成效顯著。材料費用約占工程成本的60%以上，要想降低成本、提高效益，就必須首先在降低材料費用上下功夫。效能監察本著服務不代替，參與不包辦的原則，全面推行招標比價采購，加強對采購成本的過程控制。近兩年，公司針對一些項目部未分階段、分部位持續性地對主要材料消耗進行核算，未進行限額發料核算；替專業分包隊伍代購的材料未及時核扣費用；未對物資計劃合理性進行分析；物資計劃不準確；盤點參加人員不全；物資核銷與成本計價時間不一致；物資節超原因分析不夠科學細致；部分節約和超耗指標高的單項物資未作分析或分析比較簡單，無法對材料節超作出客觀真實定性，不能科學嚴謹地對分包隊伍進行超耗扣款等等進行了一系列的督促檢查，通過物資管理部門的努力，不斷完善物資管理體系與制度建設，規范物資招標采購行為，實行集中采購，加強過程管控，為工程項目的順利實施和降本增效發揮了積極作用。
3.開展內部會計監督制度效能監察，推進財務管理機制創新。財務管理是企業經營管理的中心環節，效能檢查組認真檢查了公司所有下屬單位的會計基礎工作、內部控制制度的建立和執行情況、會計核算情況等，對公司財務管理分散、少數單位盈虧不實，賬物不符、資產不實等問題進行剖析，并提出了加強財務管理的建議，引起了公司管理層的重視。前幾年在公司建立了企業內部銀行，清理了公司財務部開設的銀行結算帳戶，將分散的資金集中便于管理和使用；在機關各部室、分公司、項目一級推行經費包干、預算制和收支兩條線管理等制度。為加強對重點、重大項目的資金監控，控制資金風險，公司財務部門在通過幾次對項目的效能監察后建立了對重點、重大項目資金周報制度，并要求重、大項目按時報送《資金周報》。
4.狠抓勞務隊伍管理效能監察。當大量勞務隊伍蜂擁而至，為我公司擴大生產規模發揮重要作用的時候，由于缺乏經驗和有效的措施，項目部對勞務隊伍的管理一時不能適應形勢的需要。突出地表現在部分分包隊伍的引入未全部按程序、分包隊伍先進場后談價簽合同，造成合同簽訂難度、經濟糾紛時有發生等問題，嚴重分散各級領導的精力，給企業帶來一定的經濟損失。為盡快改變這種被動局面，今年以來我們堅持不懈狠抓勞務隊伍管理效能監察，加強了分包隊伍在施工過程中的管理，對主要分包隊伍采取了引入評價、每季度過程評價、末次評價，建立合格分包隊伍和不合格分包隊伍清單，使公司勞務隊伍的管理逐步規范化、制度化。針對此情況，幾年來我們對公司在建項目的施工合同進行了逐份檢查，總結出了在合同管理中存在的帶有共性和普遍性的問題，我們對項目部領導、管理人員面對面提要求、手把手教方法，現場邊查邊改，還會同主管部門下發規章制度了，要求：（1）把好分包項目劃分關：確定分包項目不得個人說了算；（2）把好分包項目單價關：確定分包項目和單價必須經項目部領導班子集體研究；（3）把好合同簽訂關：項目經理是合同管理的第一責任人，項目經理必須親自參與勞務隊伍的資質審查、合同文本的審查、確定，并受權代表項目在合同文本上簽字，他人不得代簽。未簽定勞務合同的勞務隊伍不得進場施工；（4）把好價款結算關：所有結算單據，必須由技術、材料、安全、質量、財務等有關部門簽認把關、最后由經理批準，財務部門才能付款。結算必須建立臺帳，以避免多付超付的現象發生。通過不懈努力，公司勞務隊伍管理和合同管理發生了顯著變化：合同意識明顯增強，所選勞務隊伍技術素質、施工能力顯著提高。科學、規范、有效的管理，使勞務隊伍在公司發展中發揮了重要作用。如今，項目管理的新體制在建筑公司已基本確立，在項目領導班子中實行責任成本承包、在作業層中實行全費用承包，已成為人們普遍認同的管理模式。
5.開展安全質量管理效能監察，提升安全質量管理水平。
安全和質量是建筑施工的“天字號”工程。多年來，公司始終圍繞貫徹落實黨的“安全第一、質量第一”方針，從落實領導干部安全生產責任制入手，每年開展一次安全、質量效能監察，提出了落實各級領導干部安全責任制、完善安全教育及管理制度、加強企業安全文化建設、加大安全投入等方面的監察建議。效能監察人員參加了由公司職能部門等有關人員的“三體系”內審員培訓，協助公司邀請中建協專家多次到公司對本部全體人員進行“三體系”知識講座和培訓。為推動創建本質安全型企業工作的不斷深入，我們會同安全監察部門再次開展效能監察，引起了公司的高度重視，公司黨政領導在組織人員深入調研的基礎上，改進了安全培訓體系，推行了安全教育、考試、考核分離制度和安全裝備計劃制度、安全許可制度、安全監察區域責任包干制度等一系列安全管理制度，使安全管理水平穩步提升。
6.圍繞“雙清”工作開展效能監察。圍繞“雙清”開展效能監察，對于緩解企業資金的壓力、確保企業的持續、協調發展意義重大。多年以來效能監察工作組配合、協助公司債權債務部門一方面清理歷史存積的債權債務，合理籌集資金，實施債務重組；另一方面是預防與控制新上項目的資金風險，加強對項目的過程監控，督促項目及時辦理各種簽認和清算，強化對重點項目的資金風險措施；再一方面就是明確分級財務審批權限，以達到最好的運作有限的資金，同時，進一步加強了資金計劃管理。
二、針對案件查處中暴露的管理上的薄弱環節，開展效能監察
近幾兩年來，我們在調查一些違紀違法的線索中，發現除了違法違紀者主觀上的原因外，客觀上都存在管理制度不健全、給不法之徒留有漏洞的問題，我們利用紀檢監察合署辦公以來形成的合力，結合案件查處，開展效能監察，通過一找問題，二提建議，三抓整改，做到了懲治與堵漏并重，治標與治本并舉。前兩年，我們在查處群眾舉報的項目領導安排自己的親屬在項目施工，有超驗、多驗工的現象，且這一現象履禁不止，我們提出了多條建議性意見。在全公司范圍內進行勞務分包隊伍和工班的清理；嚴禁各級管理人員的親屬在公司分包工程，或者以工班的名義承包工程，違者進行嚴肅處理，清理回多算的好幾十萬元，還對該領導進行戒面談話，作出調整領導崗位處理建議。不僅如此還針對發生的一些典型案例采取在全公司一定范圍內進行通報的方式，做到把查辦案件作為一種從源頭上治理腐敗的管理方式，有效地達到了查處一件，教育一片并有效地采取防范措施的目的。如反映部分單位一些違反規定，有令不止的行為和做法。
三、取得的初步成效
1.進一步規范了制度，堵塞了管理漏洞。幾年來，通過效能監察，查找和發現管理中存在的薄弱環節幾十項，提出建議上百條，修訂和完善規章制度上百余項，為公司健康發展提供了可靠的保證。
2.降低了成本，提高了企業的經濟效益。通過近一兩年的效能監察為企業避免和挽回經濟損失上百萬，通過實施“清欠”工作、效能監察、協助有關部門回收工程款上千萬元，有效緩解了企業資金緊張的矛盾。
3.促進工作效率的提高。以物資材料采購實行信息管理為例。通過微機管理使原本繁瑣的編制憑證、帳務管理、票據審核等手工業務工作實現了微機管理，變得簡易、快捷，提高了工作效率85%以上。
4.提高企業的社會效益。嚴謹高效的管理，提升了企業形象。通過文明現場管理、工程質量管理等方面的效能監察促進了企業文明生產，提高了工程質量，創造了良好的社會信譽。
幾年來，我們開展的項目管理效能監察工作使各項目部普遍感到收益很深，效益非淺。同時，我們也深深體會到，作為一名效能監察工作者，我們的勞動成果是無法用量的概念來測算的。因為它關系到一個項目能否健康成長，關系到整個企業的興衰成敗。
四、幾點體會
1.領導的重視與支持是搞好項目管理效能監察的關鍵。
對項目實行監督是一項綜合性的工作，是在公司黨、政領導下開展的，沒有公司黨政主要領導的重視，工作就難以達到成效。我們在各項工作中得到了公司黨政領導的高度重視和大力支持。當我們遇到阻力時，公司黨政領導態度鮮明，給我們以信心和勇氣；當我們遇到困難時，公司黨政領導排憂解難，為我們創造各種條件；當我們取得成績時，公司黨政領導提出更高的工作目標和要求。
2.一切從強化管理、提高效益出發，是開展監督工作的立足點。企業是經濟組織，企業的根本目標是實現利潤最大化。企業中的紀檢監察組織必須緊緊圍繞這個目標開展各項工作。發揮監督職能，必須抓住管理中的薄弱環節和影響成本的重要因素，健全管理制度，規范管理行為，通過對管理過程的監控，發現漏洞，制定整改措施，切實提高項目管理的實際水平，增加企業效益。我們連續對幾個較大項目開展的效能監察，提升了企業的管理水平，也增加了企業經濟效益。
3.加強組織協調，發揮職能部門的特點和優勢，是做好監督工作的基本保證。企業中的各個部門、各級管理人員，既是紀檢監察部門的監督對象，又是貫徹落實企業規章制度和實現戰略目標的職能部門。紀檢監察部門必須切實發揮好組織協調作用，充分調動工程、審計、財務、物資等職能部門的積極性，形成工作的整體合力，實現職能部門的優勢互補，才能在效能監察、過程監控中不斷發現問題、整改問題，完成領導交辦的任務，實現監督保證的目的。我們在開展效能監察過程中，注重抓好組織協調，制定了公司效能監察領導小組工作制度，定期召開有關職能部門參加的工作例會，通報工作進展情況，研究解決開展效能監察工作中遇到的問題，落實部門職責，發揮部門協作優勢，提高了效能監察的工作質量，收到了較好的效果。
第9篇：分包隊伍管理存在的問題范文
關鍵詞：水利建筑；作業隊管理；模式創新
創新水利建筑企業作業隊的管理模式，有著十分重要的作用，不但可以提高管理的水平，還可以提高水利建筑的質量，為企業樹立良好的形象，促進企業的發展。在實際的管理中，要對現在管理中的一些問題進行合理的分析，然后針對這些問題，提出合理的措施，解決問題，提高管理的水平。
一.目前情況下的水利建筑企業管理
在長期以來，水利建筑在我國的國民經濟發展中都占有重要的地位。它屬于國家進行重點投資建設的項目工程，在社會行業中，屬于難度較高、風險較高、強度較高、時效性較高的行業，并且準入門檻也比較高。因此，和其他的行業相比，有其自身比較明顯的特點，它的特點主要是有很大的不可替代性，行業比較艱苦，有比較復雜的工作環境。也是由于這個原因，在以前的很長一段時期，水利建筑企業之間的競爭，大多數都只是行業內部之間的競爭，造成的結果就是，在水利建筑的企業內部，盈利的水平，管理的水平以及創新意識都比較落后，隨著社會的不斷發展，越來越不能滿足企業的發展要求。所以，提高水利建筑企業的管理水平已經成為一項十分必要的任務，而要提高企業的管理水平，關鍵的部分就是要對水利建筑企業作業隊的管理模式進行改革創新。
從目前的情況來看，水利建筑企業的作業隊主要有三種形式，即傳統型，管理型以及混合型。
第一是傳統型。傳統型的形式指的是建筑中所用到的設備、人員以及資金等都是以自有資源的投入為主的，這種管理模式所存在的主要問題就是，成本比較高，資金的投入量比較大。
第二是管理型。管理型指的是對社會上的資源進行充分的利用，將社會上有一定的施工經驗以及資格的專業隊伍進行吸收整合，將工程進行整體實施或者是分成部分來進行實施。由施工的企業來組建管理機構，要準備足夠的人員執行管理任務，使其對工程的質量、進度以及施工人員的技術進行有效的控制。這種管理模式所存在的主要問題是由甲方所確定的質量管理體系，在協作方方面比較難推行，在管理上容易出現分層的現象。
第三是混合型。在這種管理模式中，主要的管理人員是由施工的企業來進行配置的，對于工程中的重點部分，施工的企業投入自己的設備來進行施工管理，將一些技術含量比較低或者是有較強的專業性的項目交給專業的隊伍來執行。這種管理模式處在傳統型和管理型之間，它所存在的主要的問題是外部協作單位在施工的過程中比較容易產生互相的干擾，管理協調有比較大的難度。
二.解決問題的對策和有關的建議
1.培養和引進優秀的管理人才
對企業項目的管理，關鍵的部分在于對項目的質量、進度和安全以及成本進行控制，還有對合同、信息以及現場進行合理的管理，還包括資源的合理調配，而這些都是由在現場的管理隊伍的能力所決定的。所以，作為一個優秀的管理人員，要有相當高的商務管理能力、市場博弈能力，以及應變和溝通能力。在目前首先要做的就是要采取一定的辦法和措施將企業內部的優秀管理人才留住，比如說可以采取一定的激勵措施，在企業內部實行人性化的管理，培養他們對水利行業的熱愛；再次，要儲備和培養有潛質的人才和優秀管理人才，比如說讓其進行進修或者是送到先進行業去再學習；另外，要建立良好的企業文化，使員工對企業的忠誠度和認同感增加；最后，企業要通過加強自身來吸引人才。
2.選擇和培養有資格的作業隊
以目前的實際情況來看，要使得水利建筑企業的效益進一步提高，必須的條件就是要有一支合格的隊伍。在選擇以及培養作業隊方面，可以采用以下的幾種模式來完成：
2.1對已有的符合資格的分包商充分合理的利用
在這一方面要做的就是將在以前的工程施工中能夠很好的履行合約，有相應的技術能力以及資金能力的分包商，利用專業分包的形式，將其直接納入到工程的施工中。
2.2在企業的內部將部分人員分流，形成專業隊伍
在施工的過程中，會有一些難點工程存在，這些工程往往都比較關鍵，而且控制性比較強。對于這些工程，要讓在企業中具有一定管理水平的人來擔任隊長，在施工隊伍中，配備主要的人員以及技術骨干，對租用或者是購買施工設備進行合理的協調，要招用技術型的工人來組建作業隊，在項目方面，要適當的讓利，使隊伍能夠穩定的發展，使形成的內部施工隊伍能夠掌握關鍵的技術和主要的設備，在條件比較成熟的時候，由企業來持股將其推向社會。
2.3實行工序的分包
對于一些在施工的過程中，勞動強度比較大，但不需要太高的技術水平的非控制性的工程，可以在社會上尋找一些有一般的資質的作業隊來操作，使其直接在項目中參與施工。
3.制定出有效的管理體系，進行有效調控
在目前的情況下，水利建筑企業的管理模式創新還屬于起步階段，對管理體系的制定以及實施調控，還是一項比較復雜的工作。企業首先要做的就是立足于自身，企業以及項目的經理部門要深入認識自己的管理現狀以及要施工的項目特點，要將自身的管理能力不斷的提高。再者，要學習其它建筑行業的先進方法，在提高自身的同時學習他人的經驗和方法，才有可能對作業隊伍進行有效的管理和調控。這樣一來，根據科學的管理體系以及調控措施，不但能夠保證項目的質量，還可以使作業隊發揮其自身的優點，創造最大的經濟效益。
結語：水利建筑企業現在還不是特別成熟，隨著社會的發展，它將會越來越重要，要對其內部的管理進行創新改革，建立一支高素質的作業隊伍，保證項目施工的質量，為企業創造最大的效益，促進企業的發展，使企業能夠在現在社會中穩步前進。
參考文獻：
[1]宋軍麗.淺析水利企業的戰略管理會計[J].現代教育科學：教學研究，2012（2）