品質成本管理與控制精選(九篇)
前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的品質成本管理與控制主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。
第1篇：品質成本管理與控制范文
關鍵詞：成本；控制與管理；商品混凝土企業
縱觀商品混凝土行業的發展，企業之間的競爭不斷加劇。其中，企業之間常常通過價格戰來搶占市場，這無疑使得企業的利潤有所損失，企業的成長受到阻礙，不利于企業的長期發展?；诖耍嗟纳唐坊炷疗髽I致力于有效管理與控制成本。本文通過探究進行有效控制與管理企業成本的有效措施，以求為商品混凝土企業提升成本優勢提供指導與借鑒。
一、商品混凝土企業的特質及其關鍵的成本項目
當下，很多的商品混凝土企業提供的產品與服務較為齊全，可以向客戶提供各種規格商品混凝土生產、試驗、運輸、泵送等諸多服務。商品混凝土企業具備產品與設備的研發生產功能，在與客戶合作的過程中，常常是根據所簽訂的合同內容進行提品與服務。企業一般是購買建筑材料，使用企業本有的生產加工及輸送設施將材料進行生產及輸送，以向客戶提供商品混凝土。商品混凝土企業與客戶之間形成戰略聯盟，兩者之間緊密聯系與互動，但由于大多數的客戶都是工程施工的專業公司，使得整個商品混凝土的生產周期較長，穩定性也較差。同時，商品混凝土企業兼備了材料加工生產企業與施工企業的特質。這就使得其在企業內部的成本管理方面有一定的特殊性。具體來講，商品混凝土企業的成本可以歸納為兩個方面：一方面是固定生產成本，包括發放給企業管理與生產人員的固定工資，按照國家相關規定為員工上繳的五險一金的相關費用，企業對現有固定資產計提的折舊費用，企業為生產加工及運輸設備所繳納的保險費用，以及其它固定的成本費用。另一方面是變動性的成本，包括商品混凝土產品的原材料費用，如水泥、沙子、碎石、混合材料、外部添加劑、油料等費用；生產加工設備的維護與使用成本費用；按生產產量計算發放的工資及獎金等。
二、商品混凝土企業在成本控制管理中現存的問題
(一)對成本進行有效控制的意識欠缺
當下，商品混凝土行業的諸多企業將內部的人、財、物等重要的資源投入到生產經營方面，卻忽視了對企業的成本等方面的管理，企業側重于資源的投入反而忽視了企業的產出。例如，部分的商品混凝土企業的高層管理人員過度重視產品的生產，而對成本的管理力度較小，導致企業內部的普通員工也缺乏對成本進行有效控制的意識，進而無法真正的激發企業內部員工工作的意愿與熱情，成本的控制與管理工作效率低下。現有的商品混凝土企業大多有錯誤的認識，即將本企業看作是產品的生產加工型的企業，這就導致財會部門在成本核算的過程中側重于商品混凝土的生產與加工方面的成本，而對管理相關的成本有所忽視。同時，在企業內部的各個部門中，只有財務會計部門有進行成本管理與控制的意識，而其它的部門卻忽視了這一點。如商品混凝土的產品研發部門，為追求較高質量與性能的產品，不惜成本，導致生產總成本大幅上升。
(二)未有效管理非生產領域的成本
調查發現，商品混凝土企業存在普遍的非生產性領域成本耗費較高的問題，而造成此現象的原因可以歸納為以下兩點。一方面是源于商品混凝土企業隨著自身規模的擴大與產品服務的拓展，導致企業的生產經營成本有所上升；企業的組織結構層級增多，各部門的管理人員增加，使得管理費用升高；隨著經濟的快速發展與通貨膨脹的加劇，發放給員工的工資與獎金普遍上升，導致固定與變動工資成本增加。另一方面，很多商品混凝土企業沒有對財務收支做一個有效的預算；對于非生產領域的成本沒有進行有效的管理，未及時控制部分不合理使用的成本費用；非生產領域的的固定資產增加，進而導致每年計提的折舊費用提升，修理與保養費用也升高；由于未做好成本的預算計劃，導致商品混凝土企業的日常成本的開支沒有得到有效的控制，造成了較多的資金浪費。
(三)對質量成本的核算的重視度不夠
商品混凝土企業內部員工對于產品與服務質量的重視度不夠，企業內部也沒有形成系統規范的質量評價標準。在與施工企業的合作過程中，技術與施工人員常常忽視商品混凝土操作的嚴格要求。同時，關于商品混凝土的原材料及生產運輸設備的選擇，企業也沒有對其質量進行嚴格把關，這無形之中就可能出現因為企業自身提品出現一定的質量問題而產生一定的機會成本，或者是故障性的成本等問題。如對于買進的水泥、沙土等原材料未進行嚴格的檢查與把關，進而會影響到商品混凝土產品的質量，同時也會造成材料的浪費。產品質量水平的低下會產生一些額外的成本費用，如返修費用、停工的損失及違反合約的損失，也會在無形之中破壞原有的穩定客戶源，甚至是潛在的客戶。而且，由于企業內個崗位的權責利的界定不夠明確，出現模糊邊界，使得當質量發生問題時不能及時的找到相關的責任人員，也無法有針對性地杜絕質量問題的再次發生。而這類的隱形成本一直以來未受到商品混凝土企業的充分重視。
(一)強化商品混凝土企業成本管理的理念
首先，商品混凝土企業應該將強化員工成本節約的理念。對于商品混凝土行業內的企業，其內部的各層工作人員應該都學習與加強節約成本、提升效益的理念。企業可以通過培訓、會議等工作活動，充分調動員工降低成本的正向意愿及行動，進而使得各個部門在降低成本方面能夠協調合作，為實現企業的目標而共同努力其次，商品混凝土企業應該保持全面成本管理的理念。企業應該在分析內外部環境的基礎之上，促使企業內部的成員樹立全面成本管理的理念。所謂全面成本管理就是指不僅要對生產加工方面的相關成本進行控制管理，也應該將研發、運輸、管理等其它方面的成本進行核算，實現成本的全方位管理，并能夠及時進行監督與控制。
(二)健全商品混凝土企業的相關管理制度
首先，商品混凝土企業應嘗試成本固定額度的管理。企業應該根據參照企業的生產加工工藝與過程及相關資金的使用現狀，制定原材料儲備的固定額度、生產加工耗費的固定額度、流動資金的固定額度等，減少不必要的成本浪費和損失。其次，商品混凝土企業應該在人力資源管理的過程中實施績效工資制的管理。績效工資制可以有效地將企業內部員工的工作成果及成本等綜合考評與其工資相聯系，真正的實現績效考核制度。在商品混凝土企業，內部的車隊員工的工資設定，可以由基本固定工資、績效工資、成本節約等方面組成的，其中每月的基本工資是固定的，績效工資則是通過績效考核的結果核算，成本節約則是根據車隊員工所操縱的攪拌車的單位耗油量與標準耗油量之間的差額計算。績效工資管理制的有效實施可以合理控制與管理商品混凝土企業的成本。再次，商品混凝土企業應該對生產加工及運輸設備進行定期的保養與維修。因為混凝土攪拌樓，混凝土運輸車以及各類專業泵送設備是商品混凝土企業重要設施。從企業生產經營的長期來看，要想降低生產成本，有必要對這些設備進行定期的維修與保養，減少設備的損耗。
(三)有效的協調管理商品混凝土企業組織
首先，商品混凝土企業應該有效地調整內部的組織結構、優化各層的管理人員。企業應該根據實際的生產與管理需求，設計相匹配的崗位，根據崗位的需求選聘適合的管理人員，進而確定合理的薪酬，有效避免由于崗位較多、組織結構冗雜等導致的成本上升。其次，商品混凝土企業應該完善當下的管理制度。企業需要對現有的管理制度進行改革，梳理企業內部各個部門之間的關系及各自的權利、責任、利益等，有效防止出現問題時各部門的工作人員相互推卸責任的現象發生。同時，企業應該針對商品混凝土行業的特質，實現績效考核的管理與現場管理、控制，進而提升管理效率，以求有效降低企業內部的管理成本。
(四)促進技術的創新和管理
首先，商品混凝土企業應該就本企業的產品研發科技進行不斷的創新與改進，以求實現低成本研發與生產。如通過創新，企業通過新的技術、工藝及材料，降低商品混凝土產品的成本。例如，可以運用不同的激勵方式，促進技術與產品研發部門的創新，可以輔以商品混凝土的生產部門，對商品混凝土的生產過程中的材料配比進行測驗，以求在保證產品質量的前提下盡可能的降低成本。同時，可以不斷的挖掘能夠有效替代原材料的低成本材料，或者開發較低原材料耗用的技術及設備等。其次，商品混凝土企業應加強工藝及相關技術的改良，進而有效降低生產成本。當下，國家的各種政策傾向于水電氣的節約及環境的保護，因此企業從降低生產中的噪音、污水、粉塵等方面加強技術的改造，而且應該通過技術的改良有效減少水電氣等資源的使用。同時最好通過生產設備的改進，實現水的循環使用，以及商品混凝土廢棄材料的回收利用。
(五)進行質量管理與質量成本核算
首先，商品混凝土企業應該致力于有效管理商品混凝土產品與服務的質量水平。企業應加強內部員工對質量的重視程度，在各種規格商品混凝土生產、測試、輸送以及泵送的過程中保持操作與服務的質量與規范。同時，企業應該嚴格把關水泥、沙子等使用材料的質量，進而有效保證商品混凝土產品及服務的質量，較少成本的浪費，實現效益最大化。其次，商品混凝土企業應采取有效措施來管理質量成本。企業內部的財會、技術及質量管理等部門應該進行協商設置質量成本的評價指標體系，進而能夠及時有效的考核每個部門質量成本的實際水平。同時，企業應該就商品混凝土的質量保證設計完善的監督體制，并將質量的責任歸屬明確，進而使得企業在發生質量損失成本時能夠及時找到相關的責任人，以求降低企業的生產與管理成本。再次，商品混凝土企業應該在進行質量成本核算的過程中，分析與核算在質量問題發生之前的成本與質量問題發生之后的成本。為有效的防止商品混凝土產品的質量發生問題，企業在定期對設備、材料及產品的質量進行管理與檢測，進而產生一系列的質量成本；同樣，在質量管理與監測結果出來之后，為改良現有產品與設備的質量，需要進行維修與改良，甚至還需要進行一定的售后服務與損失的賠償。基于此，商品混凝土企業應該將各個環節的質量成本進行核算。
參考文獻：
[1]張俊.XC公司的生產成本管理存在的問題與對策研究[D].重慶理工大學，2014.
[2]毛卓勛.商品混凝土企業質量與成本控制的探討[J].商品混凝土，2012(03):11-12+15.
[3]張武.淺析商品混凝土企業的成本管理與控制[J].中小企業管理與科技(下旬刊)，2012(07):57-58.
[4]趙圣謙.混凝土生產企業成本管理與控制探討[J].經營管理者，2015(34):228-229.
第2篇：品質成本管理與控制范文
關鍵詞：食品企業 質量成本控制 重要性 管理措施
沸沸揚揚的“瘦肉精”事件把食品質量問題又推到了風頭浪尖，在我們對相關企業哀其不幸、怒其不爭的同時，更應該對該事件做一理性分析。食品質量和人類的健康、社會的穩定息息相關，理應成為食品企業承擔的重要社會責任。但是，企業畢竟是一個盈利性的社會組織，質量管理不可能不計成本和效益。如何在保證產品質量的前提下，又能使企業總體質量成本最小，將成為成本管理領域一個重要的課題。盡管我國食品企業在質量成本控制方面積累了豐富的經驗取得了重大進展，但是在實際的質量成本控制過程中，很多問題仍然存在。本文主要研究我國食品企業在質量成本控制方面存在問題，探討食品企業質量成本控制策略，為我國食品企業在質量成本控制方面的進一步發展提供借鑒。
一、食品企業加強質量成本控制重要性分析
質量成本控制作為食品企業發展的重要環節，直接影響著食品企業盈利以及各項工作的順利開展，總體來講，食品企業加強質量成本控制的重要性主要體現在以下幾個方面。第一，有利于提高食品企業經營管理水平，提高企業形象。質量成本控制的主要目的是為了提高食品企業的產品質量，從而不斷的促進企業經濟效益的不斷提高。第二，有利于保障食品企業食品質量安全，進而提高食品企業效益，促進人們身體健康和社會和諧。目前，食品安全是世界上公認的安全問題，食品危險直接影響著人們安全，食品企業作為特殊的企業，只有加強質量成本控制，才可以促進人們生活水平的提高。第三，加強質量成本控制，有利于促進企業形成完整地價值鏈，在增加企業效益的同時，努力提高企業的食品社會效益。與此同時，政府應該加強對于食品企業的監督，促進食品企業的不斷繁榮。食品企業在進行價值鏈創建時，應該注重對于食品企業自身的實際情況，加強同其他企業的合作，促進食品企業的健康發展。
二、食品企業質量成本控制存在問題
質量成本控制對于企業的盈利以及健康發展有著重要的作用，但是由于種種原因，食品企業在質量成本控制方面存在著很多的問題，嚴重影響著食品企業質量成本控制的進一步發展。總體來講，食品企業質量成本控制存在的問題主要體現在以下幾個方面。第一，質量成本控制意識不強。質量成本控制意識不強，不僅僅包括企業管理層，而且還包括企業普通員工。由于食品企業在質量成本控制人員培訓以及招聘環節存在問題，導致一些質量成本控制人員出現素質低、水平差的問題，嚴重影響著企業質量成本控制的進一步發展。其次，缺乏必要的企業質量成本控制體系。很多的企業存在著企業質量成本控制體系問題，企業質量成本控制體系建設不完善，甚至在企業質量成本控制體系執行力方面存在問題，嚴重影響著企業質量成本控制工作的進一步發展。再次，質量成本監督管理不健全。我國在食品企業質量成本控制法律法規方面積累了豐富的經驗，但是仍然存在著質量成本控制法律法規漏洞。另外，食品企業質量成本控制監督部門管理存在問題，嚴重影響著食品企業監督執行力度。
三、食品企業質量成本控制策略探析
（一）加強質量成本控制人員綜合素質培養
質量成本控制人員主要分為兩部分，一部分是領導層，另一部分是普通員工。首先，對于領導層進行培訓。領導層的質量成本控制理念以及思維對于食品企業質量成本控制質量以及效益有著重要的作用，通過對這些食品企業領導層進行相應的培訓，可以使他們認識到產品質量與質量成本之間的關系，逐步樹立質量成本控制意識，從而促進食品企業質量成本控制的順利開展。其次，對于食品企業普通員工，應該努力讓他們認識到質量成本控制對于企業發展的重要性，認識清楚質量成本控制的復雜性。另外，針對食品企業自身的實際，以及各部門的實際需求進行培訓，從而增強食品企業質量成本控制人員的綜合素質。
（二）建立質量成本控制網絡信息系統
隨著多媒體技術以及信息技術的不斷進步以及發展，我國食品企業各項控制工作深受其影響，對于食品企業質量成本控制來講也是如此。為了進一步做好食品企業各項控制工作，充分利用計算機互聯網技術，建立完善的質量成本控制網絡體系極為重要。首先，建立完善的質量成本控制操作系統，通過建立質量成本控制操作系統，可以使得質量成本控制程序化，也就更加的科學化與簡約化。其次，建立與食品企業相聯系的質量成本控制聯網系統，努力實現食品企業財務部門以及預算管理的相聯系，實現財務信息的共享。最后，構建財務部門、稅務部門以及銀行的聯合信息網。努力實現食品企業多方對賬以及對渠道財務監控，充分的利用網絡信息技術的優越性，提高食品企業各項控制工作的科學性以及效率。
（三）構建完善的質量成本控制體系
總體上講，一個完整的質量成本控制體系，應該包括最基本的業績考核、過程控制、信息反饋、組織體系等四個重要的部分。食品企業質量成本涉及的面是很廣泛的，所以在實際的質量成本控制過程中，企業必須明確各自在質量成本控制的責任，增強食品企業質量成本控制意識，形成完善的質量成本控制體系。其次，企業各部門應該掌握實際的成本情況，對于出現的成本問題進行解決措施解決，建立完善的質量成本控制信息系統。再次，努力地注重對于食品企業各個產品階段的質量成本控制，包括設計、使用、損失、銷售等各個環節的控制。最后，對于出現的食品企業質量控制問題，企業應該追究質量問題出現的責任以及原因，建立完善的質量事故獎懲機制，保證企業質量成本控制工作的順利開展。
（四）完善食品企業會計監督機制
如果沒有相應的會計監督機制，再科學合理的會計方式進和方法都起不到想要的效果。為此，建立健全相應的會計監督機制，是做好食品企業會計的重要舉措。首先，食品企業應該設立專門的會計監督機構，加強對于會計的協調、執行以及編制，對于出現的預算編制、協調以及執行問題進行相應的處理，對于出現問題的責任人進行追究，提高會計監督水平。其次，引入外部會計審計制度。引入外部會計審計制度后，相關部門以及責任人還應該定期的對會計監督進行審核，檢查會計監督質量。
四、結束語
綜上所述，企業各生產經營環節涉及不同的質量成本要素。企業質量成本的控制必須考慮質量成本各要素的相關關系，系統地進行管理和監督。實際工作中，企業可以定期編制質量成本構成比例表，并將各期數據進行橫向比較；同時，企業應建立一個完善的內部成本控制系統，財務部門負責編制質量成本科目匯總表與質量成本月報表，為企業領導和各有關職能部門制訂質量政策和質量改進提供依據。我國食品企業在質量成本控制方面積累了豐富的經驗，但是在實際的質量成本控制過程中，很多問題的存在嚴重影響著食品企業質量成本控制工作的順利開展。食品企業應該深入研究自身質量成本控制現狀，創新食品企業質量成本控制策略，為我國食品企業在質量成本控制方面的進一步發展提供借鑒與參考。
參考文獻：
[1]熊劍春.制造企業質量成本管理中存在的問題及對策[J].會計之友.2011（17）
[2]糜萬元.我國企業質量成本管理現狀及改進建議[J].商業會計. 2011（05）
[3]黃偉.國有企業成本控制中質量成本管理探討[J].財會通訊. 2010（32）
第3篇：品質成本管理與控制范文
所謂系統成本管理模式，是指適應高新技術環境的需要，在適時生產系統下，根據目標成本和目標利潤設計最佳產品，按照全面質量管理的要求，以理想的作業鏈進行生產，以作業成本法核算生產成本，按產品生命周期法披露成本信息的一種成本管理模式。系統成本管理模式的主要框架可如下述。
一、適時生產系統
傳統生產系統是一種生產程序由前向后的推動式生產系統。前面的生產程序居于主導地位，后面的生產程序只是被動地接受前一生產程序轉移下來的加工對象，繼續完成其未了的加工程序。推行這種生產系統，必然會導致在生產經營的各個環節，有大量原材料、在產品、半成品和產成品庫存的存在，占用了流動資金，增加了資金成本，也增加了存貨儲存成本。
適時生產系統則是一種由后向前的拉動式生產系統。企業以顧客定貨所提出的有關產品數量、質量和交貨時間等特定要求作為組織生產的基本出發點，也即以滿足顧客需求為起點，由后向前逐步推移來安排生產任務。它以后面的生產程序為主導，前面的生產程序只能被動地、嚴格地按時、按質、按量完成后面生產程序所提出的生產任務。適時生產系統要求企業在供應、生產、銷售的各個環節緊密相扣，盡可能實現“零存貨”。這樣就可以大大削減存貨帶來的資金成本和儲存成本。而且，企業生產經營的各個環節也能更加協調地進行運轉，實現很高的效率和效益。采用適時生產系統是系統成本管理模式的前提。
二、產品設計
產品設計對產品性能、采用材料、工藝流程和成本都有關鍵性的影響。企業的產品設計也決定了企業產品在市場上的競爭力。據估計，產品的成本有60％－80％在產品設計階段就已確定，產品投入生產后，降低成本的潛力并不太大。因此，系統成本管理模式的重心應在產品設計階段。為了最大限度地壓縮成本，產品設計必須著眼于目標成本和目標利潤。產品設計的第一步，是要根據市場調查或顧客訂貨協議估計產品銷售價格，再由企業的目標盈利率確定產品的目標成本和目標利潤。確定目標成本后，產品設計人員和各個作業中心操作人員就可根據市場調查結果進行作業設計。如果完成產品全部作業的成本低于目標成本，則該產品設計是可行的。如果與目標成本有距離，則需要重新設計作業鏈，對成本作一次又一次擠壓，直到可行為止。必須明確，產品設計不僅僅是作業設計，還必須使產品具有自身的特性和功能，能滿足市場的需求。因為產品最終是要銷售到市場上去的。只有在這一前提下壓低產品成本，才能保證產品在市場上的競爭力。
三、全面質量管理
全面質量管理是針對企業產品的質量成本提出來的。質量成本是指因產品質量不佳而引起的成本，它是與有缺陷產品的制造、辨認、修理以及預防有關的成本。傳統質量管理的重點放在生產過程終了的專業檢驗人員的質量把關上。發現零部件或產品質量存在缺陷，在可能的條件下，進一步投入追加的人力、物力，盡量對已發生的質量上的缺陷進行修補。
全面質量管理是以實現“零缺陷”作為質量管理的出發點的。它把重點放在操作人員（不是專業檢驗人員）在每一加工程序連續性的自我質量控制上，加工操作中發現問題，立即采取措施進行糾正，以實現缺陷在生產第一線上及時地予以控制，不允許任何一件有缺陷的零部件從前一生產程序轉移到后一生產程序。全面質量管理將企業的質量成本降至最低的可能，與傳統質量管理相比具有很大的優越性。全面質量管理是適時生產系統賴以順利實施的一個必要條件，也是系統成本管理模式中的重要一環。
四、理想的作業鏈
企業的整個生產過程可以看作是由一系列作業連接而成的作業鏈。企業的生產作業可以劃分為可增加價值的作業和不可增加價值的作業。建立理想的作業鏈，首要的是盡可能消除不可增加價值的作業，降低可增加價值作業的資源消耗，這就必須對企業的作業進行分析。企業的作業可能很多，只能選擇一些重點作業進行分析。在作業分析時，要將本企業的作業與其他企業的類似作業進行比較，盡可能利用最先進的技術，采用成本和耗費最低的作業。同時，還要分析企業的各項作業之間的關系，盡量使作業共享，降低作業成本，使整個作業鏈上的每項作業之間都環環相扣，每項作業的完成時間最少，以實現整個作業鏈耗費資源最低。在理想的作業鏈中，每項作業都是最有效的，并且能不斷獲得更新和改進。
理想的作業鏈是在適時生產系統條件下實現的，它是產品生產成本的實際發生階段，是產品設計的實踐過程。
五、作業成本法
系統成本管理模式核算產品生產成本的方法是作業成本法。與傳統成本核算方法不同的是：在作業成本法下，間接費用不再在全廠統一分配，而是采用多標準，在若干具有同質成本動因的成本庫分別進行分配。在計算過程中，不再以產品為核算對象，而是以作業為核算對象。作業成本法的具體程序如下：
1、確認作業，劃分作業中心，以便按作業中心匯集費用，披露成本信息。
2、成本庫按作業中心設置，每個成本庫代表的是它那個作業中心引發的成本。同質成本動因引發的成本可以合并，在同質成本庫中分配。
3、將各個作業中心的成本按成本動因分配到各產品。產品成本由作業成本構成，即匯集按各產品消耗各項作業量比例分配的作業成本，確定產品的生產成本。
在間接費用比重劇增的今天，作業成本法核算的產品成本更為精確，更能夠反映產品的真實成本。尤為重要的，產品成本按照作業中心核算，可將作業成本信息反饋到產品設計階段，使得產品設計在原有基礎上不斷改進。
六、成本報告
第4篇：品質成本管理與控制范文
關鍵詞：制造企業 物質采購成本 探討。
0 引言。
隨著我國企業管理體制改革創新的不斷深入，企業的生產方式和組織結構發生了很大的變化，由原來的粗放式管理逐步向精細化管理轉變，企業管理理念越來越受到重視。
企業管理水平的高低是制約企業發展的第一要素，采購成本是企業經營成本中最大的一部分，一般要占到企業銷售成本的40- 70% ，因此控制采購成本成為企業管理者和采購從業者的工作重點。有研究表明，降低采購成本 1%可以使企業利潤增加 5%- 10% ，在目前企業資金普遍緊張的情況下，降低采購成本已經成為企業的重要利潤來源中心。我國已經成為世界重要的制造中心，如何控制物質采購成本對于提高制造企業核心競爭力具有十分重要的意義。
1 傳統的制造企業物質采購成本控制管理方面存在的問題。
1.1 計劃預見性差：很多企業生產部門與采購部門脫節，請購計劃零散，不能形成批量集中采購。
1.2 管理功能弱化，重作業層面，缺乏戰略規劃：企業重日常工作，輕日常管理，沒有長遠的管理規劃，供需雙方缺乏有效的信息溝通。
1.3 供應商管理不到位：供需關系是臨時的或短期的合作關系，而且競爭多于合作；供應商績效考評體系不健全。
1.4 采購方式單一，總體成本偏高。
1.5 缺乏科學的采購物質成本控制管理理念，對采購人才隊伍的培養重視不夠。
傳統制造企業在采購成本控制方面存在的問題，筆者認為主要因素對采購物質的采購方式、采購技術的靈活運用、采購人員的培訓以及采購信息的管控等方面做得不到位，以致采購成本高、采購效率低。另外對供應商關系的定位不夠準確以及采購組織模式不夠適宜，對傳統采購方式的弊端以及對物質采購成本控制理念認識不足。
2 制造企業控制物質采購成本的對策。
2.1 適宜的采購方法。
2.1.1 招標采購。
招標采購就是要在完全市場化競爭的條件下，將多家為企業提供各類物資的合格分供方引進內部，通過合理的組織和引導，促使其進行有序的競爭，讓本企業最終獲得優質、優價的物資。招標采購的基本原則是公開公平公正。在組織招標時可以跨部門參與，由供應、生產、財務、技術、審計等共同完成。通過招標，集體決策，獲得規模效益，降低采購和物流成本。
2.1.2 集中批量采購。
集中批量采購充分體現采購規模優勢更大化的特點，其優點是集中數量優勢降低運輸成本從而形成穩定的供應基地。集中采購主要是提高同類物質資源的集中度，其任務是對現有零部件及原材料進行分析和研究，對采購物質分類及標準化為基礎，盡可能將同類產品向一家或少數的供應商整合集中，從而降低采購成本和總體費用。
2.1.3 電子采購。
電子采購既是電子商務的重要形式，也是采購發展的趨勢。它不僅是形式上和技術上的改變，更重要的是傳統采購業務的處理方式的改變。電子采購優化了采購過程，提高了采購效率，降低了采購成本。通過電子信息數據，可以了解市場行情，科學制定采購計劃和采購決策。ERP 系統管理為生產、采購、庫存系統訂制管理，為庫存管理規范化、制度化、科學化提供了基礎，有條件的可以建立采購方與供應商信息互聯平臺，降低庫存。通過供應商自動補貨控制采購成本，提高采購效率。
2.1.4 采購物質分類成本控制。
為使有限的時間、人力、物力等資源更有效的利用，應該對物質分類管理控制。采購物料按其對產品質量的影響程度和使用資金額度的比重，分為重要物料和一般物料。分類采購的原則對一般競爭力強的大路貨集中供應商，對重要的、稀缺的、壟斷的物質要積極開發有潛力的供應商；對公司產品產生較大影響的核心物質，應采取與供應商結盟的戰略采購模式。
2.1.5 適量的儲備。
建立合適的存貨量，有效控制人力和搬運費用。儲備過多，加大了資金占用；倉儲少，影響生產使用，如何做到即不影響生產使用又不過多占用庫存資金的最佳平衡是降本增效的關鍵。
2.1.6 準時化（JLT）采購是理想化的采購方式，在日本部分企業實行，以豐田公司最為典型。準時化采購即在恰當的時間，恰當的地點，恰當的數量，恰當的方式，采購恰當的物質。受企業管理水平的限制一般企業難以實施，筆者認為，企業應根據實際情況，適當提高管理水平，適當借鑒采購理念適當應用。
轉貼于
2.2 具備合理的組織機構采購模式。
目前，企業的采購模式大致上可以分為四類：第一類是分散型采購組織模式，第二類是集中型采購組織模式，第三類是復合型采購組織模式，第四類是集散型采購組織模式。采購的總的發展趨勢從無序到有序，從分散到集中，組織要建立適合自己的采購模式，還要依照企業自身特點靈活運用。
集中采購組織模式是制造企業比較有效的控制采購成本的模式之一。集中采購就是在公司總部成立統一的采購中心，集中人力、物力、財力，匯集調整納入集中采購范圍的子公司及分公司的物質需求，進行集中訂貨。對所需物質集中采購，集中管理，從而達到降本增效獲取良好供應商的一種管理模式。
2.3 科學規范的供應商管理機制。
采購工作是否成功，主要取決于供應商的選擇是否正確，供應商是整個采購流程的源頭，一定要從源頭上把關。供應商的管理首先要把好供應商進入機制的評審關，要三證齊全，主營業務，盡可能選擇生產商，而不是貿易商，減少中間流通環節，保障價格優勢，保障供貨質量，降低采購風險。
對供應商分類管理。首先應當對主要采購品種的分類，占 80%采購成本的 20%數量的為核心 A 品類供應商，考慮這類材料采購的數量、需求、規格、價格，質量等采購管理類別，重點選擇該類品種的供應商開展工作，建立合格供應商名單。第一，與合格供應商建立戰略合作伙伴關系，簽訂長期供貨協議。雙方本著利益共享風險共擔的原則，建立一種雙贏的合作關系，在長期的合作中獲得品質貨源上的保證和成本上的優勢，同時也使供應商擁有長期穩定的大客戶，以保證其產出規模的穩定性。實行雙贏的戰略合作關系。第二，供應商績效考評管理。在與供應商的合作過程中應該對供應商的行為進行績效管理，以評價供應商在合作過程中供貨行為的優劣。建立供應商績效管理的信息系統，對供應商進行評級，建立量化的供應商動態考核體系，從價格質量交期服務等方面的供應商行為作為績效考評指標，并利用績效管理的結果衡量與供應商的后續合作是增大或減少供貨數量、延長或縮短合作時間等。對供應商以激勵和獎懲依據，實行優勝劣汰，對供應商造成競爭壓力，實現有進有出的供應商動態考評運行體系，從而有效的降低采購總體成本。
2.4 全員采購成本理念。
現代的企業經營必須要以市場需求為導向，為客戶提供滿意的產品和服務作為企業管理目標，不但要使自己的產品和服務精益求精，經得起市場考驗，同時力求讓企業利潤得到最大化。成本效益觀念作為企業的一切成本管理活動的支配思想，從投入與產出的比率分析來看待投入成本的必要性，在保證產品和服務質量的前提下，盡可能的以最小的成本，獲取盡可能多的經濟利潤。成本控制體系成功的關鍵在于建立全員成本意識。沒有全員的共識，各項成本是無法管理的。節約成本即增加利潤，只有建立了這樣的意識，各種方案就才可能實施。建立全員的成本意識是企業進行成本控制的前提和保障，是為更加有效的對成本進行管理，增加企業利潤，從而提升企業綜合競爭力的關鍵。
提高采購人員的素質是控制采購成本的重點，采購員除了具備較高的道德素養外，還要有較高的業務素質，對公司產品和物料做到清楚掌握，對公司的主要物料的市場起伏變化了如指掌，只有對以上情況的完全掌控才能按照公司的規定辦理各種采購手續， 才能簽訂合同控制交貨，才能對所購物質的價格、質量、交貨期以及服務等負責。才能在談判中對供應商做出最優化的選擇，所以公司應不斷對采購人員培訓，提高業務水平。
2.5 靈活的采購技術應用。
2.5.1 材料標準化，制造企業的特點采購物資的多樣性需要大量的原材料、輔材、設備和零配件，沒有統一的標準，為了符合企業設計的要求，同一種材料也會有不同的規格。因此生產企業采購的物資品種繁多、規格復雜。由于企業研發不斷采用新工藝新材料來滿足用戶需求，從而造成物質供應復雜多變，因此要對物質規范化標準化，才能滿足生產需要，實施規格的標準化，為不同的產品設計或設備采購使用通用規格，以規模經濟量，達到降低制造成本的目的。建立標準的物料分類和物料編碼庫，統一公司的物料基本信息，整合后便于集中批量采購。
2.5.2 價格與成本分析是專業采購的基本工具，了解成本結構的基本要素，對采購方是非常重要的。采購首先要了解所購物質的成本結構，制造成本，利潤水平等，只有對所購物質成本分析，庖丁解牛，才能從根本上真正了解所購物質的價格是否公平合理，才能贏取降低采購成本的機會，做到知己知彼百戰不殆。在采購談判中有理有據取得主動權，增加供需雙方透明度。
2.5.3 關注采購品總成本，總成本并非簡單的采購單價，而是物品貫穿整個產品生命周期的整體成本。除了價格因素外，還要考慮非價格因素對總成本的影響，如質量因素，付款方式，質保售后服務，運輸方式等以及采購品對公司產成品質量、效率、安全等因素的綜合影響因素， 低價格可能導致高的總成本，卻有時往往被忽視。采購決策影響著后續的產品質量、維修、調換乃至產品的更新換代，因此必須有總體成本考慮的遠見，必須對整個采購流程中所涉及的關鍵成本和其他相關的長期潛在成本進行綜合評估。只有通盤全面考慮各方面的因素后決定，每個因素都可能對采購方的成本起到直接地，間接地，不同程度的影響。
2.6 廣泛的信息支持價格判斷。
采購價格的確定，直接影響采購成本，是物質采購的重點，價格的確定應該以充分的市場信息為依據。第一，利用價格網絡平臺如專業互聯網，行業網站，相關網站關注最新的市場行情動態，了解最新的相關原輔材料價格信息。第二，把公司整合的采購信息到互聯網，并定期更新，以提高企業的知名度影響力，吸引更多的合作供應商。其三，完善以往采購記錄，建立采購價格檔案，原則上當前采購價格不能超過歷史價格，如需調價，要有價格審批依據及物質成本分析報告。防止一切不合理漲價行為，以此控制采購物質成本。
采購物質管理是一項繁雜瑣碎的工作，既要保障供應，滿足生產經營需要，又要降低成本增加效益。企業供應部門要緊緊把握重點環節，采用適當策略，增強成本管理理念，制定細化的可操作的措施，達到保證生產經營供給，降低物質成本，實現企業控制成本，節源開流，增收節支，實現企業價值最大化的管理目標。
參考文獻
[1]李明奎，王生平主編《。采購管理》，廣東經濟出版社，2006 年版。
[2]李敏著《。企業內部控制規范》，上海財經大學出版社，2011 年版。
第5篇：品質成本管理與控制范文
關鍵詞：精益管理會計；家具制造企業；問題；研究分析
隨著市場經濟發展速度的越發加快，使得各行各業之間的競爭也是更加激烈，家具制造企業也是毫不例外，而且在隨著家具制造企業所面臨的生產和經營環境的不斷改變的同時，也是為家具制造企業的精益管理會計工作的發展帶來了較大的挑戰和機遇，因此在當前如此激烈的市場環境當中，怎樣促進家具制造企業的良好健康可持續性的發展，這便成為家具制造企業當前主要解決的問題。
一、精益管理會計定義的闡述
精益管理會計主要是指和精益生產方式相匹配的管理會計，具體來講便是以價值流為依據砜展核算、分析和管理的會計工作，而價值流成本法的主要特點便在于將價值流作為核算目標，也便是提供商品或服務的整個物流環節和信息流過程當中的所有增加或者不增加的價值活動。同時成本核算期也是以周或者月為單位來進行核算。而核算內容便是屬于在整個價值流當中的所有耗費。除此之外，在精益成本核算的方式之下，傳統成本核算當中的年度預算的作用對企業的發展不太大了。同時也是由于年度預算的消耗過多，而且預算單所具有實際意義不是很大，因此這類年度預算的方式和當前在企業當中所推行的精益管理會計核算模式所持有的理念相悖，同時在精益思維的影響下，企業的經營或者財務預算方式也是由原來不靈活向靈活的方向轉變，這樣便是不同于原有的依賴歷史業績和成本降低為主導的評估體系。因此只有這樣才能更有助于對企業整體生產經營的狀況進行監督管理。此外，精益管理會計主要是以為目標客戶產生價值為主要目的，將財務的成本控制納入到價值流當中進行控制，故而便是對企業的價值流而言，從宏觀的角度來看還包括對產品的原材料的供應商和產品的消費者，這樣便是有助于企業將價值流進一步的優化，并不斷完善相關精益路線，更好的促進企業的良好健康可持續性的發展。
二、精益管理會計的原則
精益會計的思想主要是來自于企業精益管理的思想，而精益會計則是留存了精益思想額核心，故而這也是和原有的傳統財務會計思想最為主要的區別。因此精益會計的原則便是闡述如下：
1.小組工作原則
小組工作原則是精益會計原則當中最為重要的一項原則，而且在精益管理當中對價值流的管理人員則是由企業領導進行直接任命，由他對整個價值流團隊進行直接領導，并對其負責，同時這個價值流團隊當中還包括專業的管理會計人員、技術人員以及實際的工作人員等。而且在價值流團隊當中也是推行民主管理制，這樣便是有助于在一定程度上發揮群眾的力量，從而提高整體團隊的工作效率。
2.自我負責的原則
價值流團隊當中所有的成員在做任何事情的時候都必須以團隊的利益為主，并對自己所做的事情負責，譬如，若是團隊成員在發現成本出現異常情況的時候，便是對成本的變化有著極為敏感，同時也是需要對自己所發現的問題及時的解決，不要隨意的推卸給別人，因此自我負責的原則便是能夠在一定程度上發揮出團隊成員的作用，最終便是能夠最大化的調動團隊成員的工作積極性和激發其潛在的能力，為團隊的發展貢獻其最大的力量。
3.經常改進的原則
只有精益管理定期或者不定期的進行自我改進和總結，才能在企業內部順利推行精益思想，但是在進行自我改進的時候卻是必須以實際的經驗或者真實數據資料為基礎，這樣有助于精益管理會計能夠及時的發現其所存在的問題，從而也是能夠及時反饋給相關的管理人員，這便有助于避免出現較大問題而為企業帶來更多的損失。
三、家具制造企業內部成本核算法所存在的問題
伴隨著家具制造企業的快速發展和家具制造企業內部相關的管理制度逐漸完善，使得家具制造企業所面臨的環境也是在悄然發生變化，故而傳統的成本核算方式已經無法適應于當前新家具制造企業對成本核算方式的要求，而且也是村存在著諸多的問題，故而便是對家具制造企業發展產生嚴重的影響。
1.成本計算方式的落后
當前，伴隨著先進的科學技術在家具制造企業內部的廣泛運用，因此原有的成本核算方式已經不適用于當前家具制造企業的需求，譬如：某些家具制造企業已經意識到科學技術對自身發展的重要性，故而便是在一定程度上提高了家具制造企業的整體工作效率，為企業帶來更多的利潤，但是每次企業家具制造企業內部的財務部門在進行成本核算的時候，還是使用的是原有的成本核算方式，這樣便是會造成本來在科學技術上取得優勢的家具制造企業，卻是因為成本核算方式的不合理而使得這類優勢消失，從而在當前市場的競爭力度逐步減弱。
2.成本核算的管理理念較為落后
現階段，原有的家具制造企業所持有的成本管理理念已經逐漸落后與市場的發展，由于在傳統的成本核算的管理理念當中的成本控制的唯一目標便是控制家具制造企業內部生產或者經營活動過程當中所產生的生產成本，并只有節約生產成本才能便是為家具企業帶來更多的經濟利潤，但是這種過度節約產品生產或者經營活動過程當中所產生的成本，則便會帶來某些科學合理的生產成本效益，同時家具制造企業過度壓縮生產成本便是會對產品質量產生嚴重的影響，若是產品質量出現問題，一旦銷售到社會上，則是使得家具制造企業在社會各界的面前所樹立的形象遭受到毀滅，進而便是使得家具制造企業的經濟效益降低到最小，甚至會導致家具制造企業破產倒閉。
3.成本管理會計所應用的范圍也是逐漸變小
當前，伴隨著家具制造市場發展的多樣化和產品的個性化的需求也是越來越高，故而原有成本管理會計所適用的范圍也是越來越小，已經無法滿足當前的需求。同時又因為家具制造市場的競爭逐漸白熱化，導致家具制造企業在經營過程當中的產品設計或者生產等成本在家具制造企業的總成本當中所占比例也是越來越高，因此在面臨當前的情況，家具制造企業的成本管理會計應當綜合的計算企業的物質成本和非物質成本，以便于為企業帶來更多的經濟效益。從而促進家具制造企業的良好健康可持續性的發展。
四、運用精益管理會計來解決家具制造企業的成本核算方式當中所存在的問題
精益管理會計體現在家具制造的各個生產環節當中，其作用不僅能夠合理的結節約企業的生產成本，同時也是能夠明確記錄各項生產成本的去向，以便于防止某些部門私自浪費企業資金的情況出現，因此也便是逐漸提高家具制造企業內部財政資金的利用率。
1.在家具制造企業內部不斷樹立全員參與的成本管理理念
在家具制造企業內部不斷樹立全員參與的成本管理理念，首先便是需要轉變原有的成本管理僅僅是屬于家具制造企業相關領導層和企業內部財務部門的職責范圍之內的，而和企業內部其他部門的員工并沒有多大的聯系的觀念。因此家具制造企業就必須在內部樹立全員參與成本管理的理念，并從上到下或者由上級領導和企業內部全體員工都必須參與到成本管理當中，這樣不僅有助于提高各個部門的合作力度，同時也是有助于提高家具制造企業整體的工作效率，從而促進家具制造企業良好健康可持續性的發展。其次，便是需要以精益管理思維為主導，將原有的一昧壓縮成本以獲取更多的經濟效益的管理理念轉變，從而使將工作重心放在怎樣科學合理的節約成本和重點分析成本的投入和產出的合理性，從而使得企業獲取更多的經濟利潤。
2.建立健全精益管理會計體系
建立健全精益管理會計體系就需要將企業內外部所擁有的各項資源進行整合，最后便是有助于發揮資源的最大作用，而且還是需要將家具制造企業內部各個部們進行明確的分工。并將具體的工作落到具體的人員上來，這樣便是形成了家具制造企業內部各個部門互相合作又互相監督的體系，從而便是在一定程度上提高家具制造企業的整體的工作效率。也是有助于避免家具制造企業內部各個部門的職責相互混亂的情況出現，最終便是逐步提高家具制造企業在市場上綜合競爭力。從而獲得更進一步的發展。以促進家具制造企業健康良好可持續性的發展。
五、結論
總而言之，精益管理會計的本質便是在于其價值，并確定價值鏈，從而便有助于價值鏈的良好健康的運行。最后便是讓客戶推動生產商來創造價值以及追求到完美。此外，開展精益管理會計的主要核心便在于掃除那些沒有產生價值的行為。并為家具制造企業帶來巨大的創造經濟效益。這是因為可以看見實際的效果，比如：降低項目成本，提高產品品質，縮短產品生產的時間，以及達到零庫存、面對市場變化時的反映能力提高等。此外，也有轉變內部員工的意識，提高整體的創新精神以及加強團隊整體工作精神等無形資產。故而，需要在家具制造企業管理當中著重推行精益管理會計，從而便有助于提高整體的工作效率，最后便是增強我國家具制造企業核心競爭力。從而促進家具制造企業的良好健康可持續的發展。
參考文獻：
[1]楊宇.論精益會計體系下的企業成本管理體系的創新措施[J].新經濟，2014（32）.
第6篇：品質成本管理與控制范文
目前，中小企業在激烈的市場競爭中其成本管理問題日益突出，歸納起來主魏以下幾方面。
企業領導成本觀念淡薄。企業領導不注重成本管理，沒有形成管理習慣。企業成本管理涉及到企業的方方面面，從產品的設計、原料的采購、產品的制造、產品的銷售等，無一不與成本有關，但許多中小企業領導只重視銷售，有的企業甚至連1產品的成本是多少都不清楚，只是憑主觀印象粗略估算一下。領導管理的隨意性決定了企業成本的混亂。
規模小，產量低，單位成本高。中小企業由于自身先天不足，規模較小，決定了產品產銷量不高，造成費工費料，設備使用效率不高，形成多方面成本浪費，導致產pap價格高’市場競爭力不強，有些中小企業甚至以降低產品質?為代價求得市場的突破，結果適得其反，造成了不應有的損失。
盲目擴張，造成資金成本居高不下。許多中小企業剛句Jig了一點效益就謀求快速擴張，上新項目、新產品，占用了企業大資金，資金不足就四處告貸，甚至于借民間高利貸。在沒有可觀利潤支撐的情況下，資金成本遠高于企業創造的效益，纟S果造成資金鏈斷裂，使企業陷人困境。
高素質成本管理人員缺乏。中小企業既缺乏高層次管理人才，也+愿在人力資源成本上加大投人，造成企業普遍?理水平欠缺，甚至部分企業根本就不存在成本管理，連起碼的核算都難以開展。由于各部門管理不位，正常的成本管理資料都無法提供，導致成本核算無法進行。
不見一線員工技能的培訓。一線操作員工業務水平落后，產品質量意識不強，合格率低，返修返工成本力狀。員工成本意識欠缺，導致浪費現象嚴重，這都給成本管理帶來困難，力口大了產品成本。
原始數據未及時收集，統計不全面。中小企業大多是因陋就簡發展起來的，人員基本素不高，成本管理難以規范化。許多企業尚未建立成本管理信息系統，特別是班組信息系統不夠完善。由于操作人員不so位而造成數據失真現象。有些企業由于表格過于繁瑣而無法適用，更無法執行，填報、匯總困唯影響數據質量。
市場觀念不強，產品無形成本加大。企業缺乏市場觀念，產能過剩，造成產品積壓嚴重，產品款式過時，導致銷售困難，價格偏低，最后只能賠本銷售。
中小企業成本管理存在諸多問題，是由于其自身特點決定的，但是市場經濟的發展迫切需要中小企業針對成本管理中存在的不足加以完善和改進,力爭在市場競爭中擁有一席之地。為此，笮者認為需要從以下幾方面加以考慮。
企業領導層高度重視成本管理工作。企業領導層是企業管理的靈魂，如不能樹立正確的成本管理觀念就無法帶領企業員工做好成本管理工作。有許多企業高層管理人員對成本管理一無所知或知之甚少，成本制度建設更無從談起，在企業中的成本管理尚未具備雛形，盡管有些企業效益目前較好，但長期缺乏餽嫌合企業釀成苦果。
強化成本管理和核算的基礎工作。對原材料、燃料、輔助材料等物資的采購、保管、領用建立嚴格的管理制度’健全計量、檢驗、收發、領退制度。加強產品原材料消耗定額管理，健全工時考勤制度，這樣才能保證成本核算有一個良好的基礎，成本的管理才t巨有4好的開端。
實行全員成本管理，強化成本意識。企業的一切為均應以成本管理為中心，從管理的高度去尋找降低成本的有效途徑。企業上下要形成濃烈的成本管理氛圍，做到人人心中有成本，從根本上減少成本的發生。
推行全面成本管理D在企業中普遍存在成本管理僅僅是產品的制造成本管理’即材料的購領存’產品的銷。其實不然，企業的成本管理渉及到企業的方方面面。各個部門都是成本管理的對象，從生產成本到生活成本都是成本管理的內容。這^就需要企業進行細致人微的管理0
充分利用現代化管理系統。目前許多軟件供應商提供的ERP管理系統對企業的各個環節都設置了管理要求，盡管不能滿足每一^企業的需要，但都具備了基本的管理措施。對中小企業成本管理措施和流程不到位的情況_到一定作用。有些企業僅用于財務核算既不能滿足管理需要，也是對資源的浪費，客又1±也是增加了成本。
發展網絡營銷，降低銷售成本。目前電子商務如火如荼，許多企業特別是大企業都建立了專門的網絡營銷團隊，很大程度上降低了銷售成本，而許多中小企業由于觀念的束縛尚處于傳統銷售階段，銷售區域較小，限制了產品銷量，增加了銷售成本。從實踐看，有部分中小企業實行了網絡銷售后，銷售成本快速卜I’產品銷量也大幅復上升，企業取得了突破性的發展。推行網絡營銷是中小企業加強銷售成本管理的一條捷徑，值得企業充分運用。
技術創新是中小企業降低成本的有效途經。中小企業應樹立通過技術倉噺來降本增效的觀念，盡管短期效益不明顯，但從長麵言，可以確保企業在競爭中的優勢，有利于爭取市場競爭的主動權，隨著市場占有率的提高，節能降耗，提高產品的附加值，通過技術創新帶來長期效益是顯而易見的。
建立健全成本管理體系。要成立由各部門負責人參加的成本管理小組，各部門配備相關人員并進行專業培訓，提高成本管理水平’更新成本管理知識，開麟低成本的途徑。明確成本責任’定期進行考核，確保成本管理落實到位’真正取得實效。
找準市場定位，以銷定產。根據市場需求，在市場分析研究的基礎上，選擇明確的區域和明確的客戶群體進行全力開拓，提高局部市場占有率。在開拓好已柿場基礎上再逐步發展。這樣既能減少產品的積壓，也穩步開拓了市場，節約了成本，P單低了企業的營運風險。在既定的區域內占據相對優勢。
中小企業必須轉變觀念，提高成本意識，大力推行成本管理，狠抓成本控制，與時俱進地實施成本管理活動，不斷尋求新的降本增效徑，向管理要效益，增強市場競爭力，這樣才能取得良好的經濟效益和社會效益，逐步做大做強。
第7篇：品質成本管理與控制范文
關鍵詞：園林工程施工質量成本管理措施
中圖分類號：K928.73 文獻標識碼：A 文章編號：
隨著社會經濟的高速發展，城市為了提升環境品質和城市形象，對景觀綠化質量的要求越來越高，園林綠化事業迅速蓬勃發展起來，園林建設隊伍和園林綠化企業如雨后春筍般應運而生。在競爭日趨激烈的市場經濟環境中，成本管理工作顯得尤為重要，如何推行有效的管理，在保證工期、質量與效果的同時創造效益，是園林建設企業經營的頭等大事。
一、加強園林綠化工程質量管理措施
1、組建項目經理部
組建項目經理部是園林綠化工程質量管理與控制的前提。
（1）組建項目經理部和挑選經驗豐富、具有領導能力、組織和管理能力的項目經理。
（2）項目經理要選擇精通園林綠化專業、精干高效的人才進入項目經理部及項目經理班子。
（3）建立合理而有效的園林綠化項目管理組織機構, 及時制定重要規章制度和規范。
（4）項目經理要組織相關人員制定科學的施工組織設計。
2、建立健全施工項目經理責任制
建立健全施工項目經理責任制是園林綠化工程質量管理與控制的目標, 園林綠化施工項目管理目標責任體系的建立是實現項目經理責任制的重要內容, 項目經理之所以能對工程項目承擔責任, 就是因為有自上而下的目標管理和崗位責任制作基礎。
（1）項目經理部要與園林綠化企業經理簽訂《項目管理目標責任書》, 內容應含: 施工效益、工程形象進度、工程質量、成本降低率、文明施工、安全生產要求等。
（2）項目經理部與本部其他人員之間簽訂管理目標責任制,明確各自的責、權、利, 將企業橫向目標管理責任制落實到具體責任人, 做到“人人盡職盡責”。
3、做好園林綠化工程施工現場管理
對園林綠化工程施工項目質量控制是為了確保合同、規范所規定的質量標準, 通過一系列的檢測手段和方法及監控措施, 在進行園林綠化工程施工中得到落實。為了確保工程質量,重點要做好園林綠化工程現場管理, 這是園林綠化工程質量管理與控制的關鍵。
（1）以園林綠化職工的工作質量確保工程質量。項目經理部要“以人為本”, 充分調動園林綠化職工的積極性, 發揮他們的主導作用, 增強質量觀和責任感, 牢牢樹立“質量第一, 安全第一”的思想, 以優秀的工作質量來創造優質的園林綠化工程質量。
（2）嚴格控制園林綠化材料的質量。對投入材料的訂貨、采購、檢查、驗收、取樣、試驗均應進行全面控制, 從組織貨源到使用認證, 要做到層層把關。
（3）掌握不同苗木的最佳栽植時間, 遵循苗木生長規律, 在苗木最適宜時間內栽植, 確保苗木成活, 提高工程質量。
（4）全面控制園林綠化工程施工過程, 重點控制工序質量。對每一道工序質量都必須嚴格檢查, 當上一道工序質量不符合要求時, 決不允許進入下一道工序施工, 只要每一道工序質量都符合要求, 整個工程質量才能得到保證。
（5）嚴把園林綠化分項工程質量檢驗評定關。園林綠化工程分項工程質量等級是分部工程、單位工程質量等級評定的基礎, 在進行分項工程質量評定時, 一定要堅持標準, 嚴格檢查,避免出現判斷錯誤。
（6）要以預防為主, 把質量問題消滅于萌芽之中。預防為主的方針就是加強對影響質量因素的控制, 對投入品質量的控制, 做好質量的事前、事中控制, 從對產品質量的檢查轉向對工作質量的檢查, 對工序的檢查, 對中間產品的質量檢查。
（7）嚴防系統性因素的質量變異。系統性因素如使用不合格的園林材料、違反操作程序和苗木質量規格達不到設計要求等, 均會造成工程質量不合格或工程質量事故。
4、推行園林綠化工程項目監理制
推行園林綠化工程項目監理制是園林綠化工程質量管理與控制的保障。隨著園林綠化工程建設的不斷完善, 園林綠化工程監理制已全面進入園林綠化工程施工行業。
5、加強園林綠化工程后期養護管理
園林綠化工程后期養護管理是苗木成活的關鍵, 如果園林綠化工程施工優良, 但綠化養護管理不到位, 將嚴重影響園林綠化工程景觀效果, 影響工程質量。
6、完善園林綠化工程竣工驗收資料的整理
竣工驗收必須有完整的工程技術資料和經簽署的工程保修書。通過綠化工程竣工驗收資料檔案整理, 既能總結園林綠化工程建設過程、施工過程和養護過程, 又能為建設單位提供完整的變更、竣工資料, 提供后期使用、維修的根據。
二、加強園林施工成本管理的措施
1、建立科學的成本管理體系
（1）轉變組織構架
由過去的公司、分公司、工程處、工程隊的兵營式管理模式，向直接的公司管理層次、項目操作層次、崗位責任層次的管理模式的轉變。
（2）分清職責范圍
公司管理層主要負責責任成本的確定，對項目進行過程監督、服務、核算及兌現工作。而項目層通過按照下達的責任成本，進行施工管理成本的核算和操作。崗位層主要負責具體工作，對分解的責任目標明確接受管理層和項目部的管理和監督。
（3）控制兩個極端
通過建章立制為管理工作建立基礎，結合企業的實際情況，健全相關的管理制度和操作方法，明晰分工，嚴格進行成本控制。并避免兩種極端的現象發生：一是以包代管，即公司管理層對項目成本的管理持放任態度，強調結果而不注重過程；二是越俎代庖，即公司管理層對項目成本管理干預過多，而造成責任不清，互相推諉，影響了項目管理人員的積極性。
2、施工項目成本控制要貫穿園林工程建設的全過程
（1）人工費的控制
堅持以勞動定額為基礎，制定責任單價，以完成合格工程數量的多少來確定的原則，減少重復用工，改變傳統的按出勤天數的結算計價以及流于形式的工程數量測定不準、驗工計價把關不嚴、亂簽點工、亂簽費用的承包方式。
（2）材料費的控制
由于供貨渠道不一，加上市場波動因素，選購材料時應當貨比三家，價比三家。各層次責任人需根據公司和項目部的采購權限，分別承擔各自的責任，建立材料單價逐級審核制度；項目部消耗的各種材料，需進行限量領用。
（3）機械費控制
關鍵在于機械的使用采取租賃和自購的方式進行價格比較，同時需對施工方案進行不斷優化，提高機械使用率。
（4）費用管理
嚴格控制非生產人員數量，加強固定資產投資、使用的管理。規范辦公、通訊、差旅、招待費的指標控制。本著合理、高效的原則，采取節約措施，對日常使用的水、電、煤氣等各項合理控制費用。
除上述幾項措施外，還需加強合同、商務簽證、質量、工期、安全管理以及索賠、回收工程款的工作，總之，每個環節都需時刻保持受控狀態。此外，還應強調的是體制成本，體制成本是項目管理體制落后、不符合項目施工原則，不順應項目管理規律，不適應市場競爭需要的傳統管理體制。其弊端表現為：機構重疊、層次過多、隊伍龐大、效益低下。
機制成本為用人、分配激勵、監督約束等方面的方針政策、規章。
素質成本是因項目管理人員素質較差、決策失誤、管理失控、效率低下致使增加成本發生的
機會成本。強化項目管理人員的職業道德、業務能力、技術水平、競爭意識、積極性、責任感。也是控制成本支出，提高收益的途徑之一。
3、防止成本管理流于形式
成本管理是一項系統性很強的工作，它貫穿于項目實施的全過程，如果各層次、各部門的職能和責任不能形成合力，一個環節出現問題，成本管理將成為一句空話。在實際操作中，成本管理的核算要堅持階段性和項目竣工決算考核相結合，建立月統計、季結算、年度中間結算和竣工結算相結合的分階段兌現核算程序。計算實際成本時，需通過會計核算，進行盈虧分析，編制成本報告，作為兌現的依據。只有激勵與約束相結合，管理層、項目層、崗位層通力協作，才能保證項目成本管理工作取得實效。
參考文獻：
[1] 張琳.淺析園林綠化施工項目成本控制[J]. 科技致富向導. 2011(09)
第8篇：品質成本管理與控制范文
【關鍵詞】 醫院 成本管理 發展背景 必要性
一、醫院成本管理的背景
現代社會醫院運營的環境正經歷巨大變化，促使管理者必須重新思考醫院管理的內涵，醫院應通過成本核算加強成本控制，通過成本動因分析優化服務流程，從而為患者增加價值，構建現代化醫院運營模式，建立醫院持續競爭優勢，這些都意味著醫院管理，尤其是成本管理也需要經歷深刻的變革。
公立醫院由于醫療行業公益性這個特殊屬性，不能以利潤最大化為追求目標的指導思想，針對醫療資源相對匱乏，醫療需求并未充分滿足，而國家財力在相當一段時期內將難以負擔醫療機構發展所需的主要投入的現狀，因此，醫院必須要靠自身的積累來完成醫療服務能力的提高和發展。同時醫療服務消費缺乏彈性，且受衛生改革政策環境、醫療市場、供求關系、價格體制等因素的制約，醫療價格是由政府主管部門統一限定，業務收入的增長有限，不能單純以擴規模、增收入作為提高經營能力的主要手段。而且不合時宜地增大醫療投入，可能帶來新的醫療資源浪費，其效果很可能適得其反。在這一背景下，通過成本管理降低成本就顯得尤為重要。
二、醫院成本管理的必要性
醫院的經營過程就是資源的配置和組合過程，而醫院的成本管理，則強調資源的有效利用。成本是價值創造的源泉，資源以成本形式完成價值創造，只有加強成本管理才可能實現最大化和高效率利用組織資源進行醫院管理。
成本管理與控制是醫院收入增加空間有限性的必然選擇；同時成本的管理控制在經濟管理中可以起的作用立竿見影：因為醫院的增收往往伴隨成本的同步增加，而醫院的成本節支則是切實取得的收益。因此不斷增長的收入對醫院來說是重要的，但進行成本降低有時卻更為重要。如何達到成本控制的目標，成本管理的加強是前提和基礎，也是醫院發展中堅如磐石的根本。
三、醫院成本管理的意義
規范、統一的醫院成本管理與經營管理信息基礎，能夠為領導者的經濟管理工作提供有效可靠的數據，有助于促進最大化和高效率利用組織資源進行管理，為醫院長期可持續發展奠定基礎。否則醫院的經濟管理將成為“無源之水”，削弱控制能力。
通過成本管理，獲取揭示和反映資源投入產出的合理配比，優化醫院衛生資源配置，提高衛生資源的使用效率，以較低的投入為社會提供更好的醫療服務。因此，成本管理不應僅僅是戰術，而應該從屬于戰略，是其它經濟活動高效運行的保證，也是戰略執行的重要保障。
四、現代化醫院成本管理的特點
1、成本管理以成本核算為基礎，向成本控制為主轉變
醫院應按效益性原則、可控性原則、全面性原則和例外管理原則，
采用一系列方法，如制度控制法、定額控制法、目標控制法、預算控制法等，以滿足患者需求為重要前提，在成本形成過程中，對成本費用加以分析、調節和監督，以便發現實際成本與目標成本的偏差，并采取適宜的、合理有效的措施，降低醫院成本。
實施成本控制需要在計劃階段預測各類成本模式，并在執行階段進行實際結果與計劃的比較，認真及時科學地分析差異原因，不斷修訂控制標準，促進成本不斷降低。但是醫院成本控制不是對醫院成本簡單的死板的束縛和限制，而應該是一種合理的約束和調節，以達到對成本低效和無效部分的控制和對有效部分的加強。成本控制應該除了數量限制外，更多地表現為提高成本效用來改善經濟效果，從而降低成本水平實現成本差異化、優勢化。成本控制是充分利用成本觀念和行為，取得競爭優勢利器。
2、成本管理與戰略管理有效結合
醫院成本管理需要從戰略角度審視成本管理對醫院競爭優勢的深刻影響，通過生成、應用具有戰略相關性的成本管理信息，以服務于醫院建立競爭優勢形成成本控制。戰略成本要求醫院以患者滿意為導向，進行跨職能團隊協同合作，完成全方位的成本管理，以獲取醫院長期可持續發展。成本管理的戰略高度不僅拓寬了成本管理的空間，即醫院成本管理對象從醫院內部的核算、管理拓展至醫院上下游及競爭對手，即對醫院供應商、患者、以及同行業運營狀況的的分析應對，而且還延伸了成本管理的時間，促使醫院從基于日常運營控制轉向基于長期的戰略管理層面。
醫院的管理過程實際上是在通過精湛的技術、溫馨的服務、合理的價格滿足患者需求的過程中，關于戰略的PDCA，即制定、執行、檢查、修正無限循環的系統，成本管理戰略是醫院多個戰略中的其中一個子戰略，與其它戰略一起，最終都是以實現醫院發展戰略，提升綜合競爭能力為目標。會計人員應在成本核算基礎上，跳出以成本論成本的桎梏。
傳統的成本管理主要是注重成本的節省，即在醫療服務過程中不損耗無謂的成本或是對工作流程優化進行改進以節約成本。這種管理方法主要有“成本維持”和“成本改善”兩種表現及執行形式，在實際的管理過程中主要表現為減少節約損耗以及降低物資庫存成本等。而戰略成本管理主要是指管理會計人員提供醫院本身以及其競爭對手的分析資料，以及材料物資供應商、患者分析，從而幫助管理者形成與評價醫院的戰略，以提高競爭優勢，并使醫院能夠有效地適應外部變化的環境。戰略成本管理旨在提高醫院競爭地位的基礎上探求降低成本的路徑，其重在成本的避免，立足于預防。
3、由靜態成本管理向動態成本管理轉變
在討論醫院的醫療業務活動成本管理時，一般更關注于臨床類與醫療技術類服務成本發生的管理與控制，而忽視輔助類與不易分割類公共性質成本發生的控制與管理。事實上，醫院成本的發生在不同作業環節消耗的資源存在此消彼長的內部聯動關系。比如從成本發生角度，如果醫院在醫療技術及科研活動中成本較多，取得的醫療服務技術提高的成果，必將在醫療服務活動過程中賦于患者更多的價值增值；在臨床服務活動中增加對醫療設備的維護、醫務人員的業務培訓等方面的資源投入，將有助于降低設備購置成本與醫療糾紛發生率，節約后續環節成本。
醫院運營活動其實包含一系列價值活動的集合，是由各項作業鏈接而成的作業鏈，每完成一個環節都要消耗一定的資源并產出一定價值轉移至下一個環節，各環節緊密相連。而且價值鏈并不局限于醫院內部各環節，更應拓展到與物資、設備供應商、與患者等醫院上下游之間的作業鏈，以及與同業之間產成本差異與競爭優勢，形成同行業間的資源共享，并最終達到基于競爭基礎的同行業合作。因此醫院應該結合內外部成本結構的動態關系，系統分析、控制醫療服務活動成本。
4、作業成本法與作業基礎管理的實踐與運用
傳統成本管理針對醫療服務活動中發生的直接成本判斷收入與支出的配比性，現代成本理念則注重從醫院全成本的角度判斷經濟成效，不僅關注直接醫療服務成本，還關注醫院整體、輔助類支出以及材料物資的庫存管理等一系列作業所發生的資源消耗，從總體判斷醫院的運營成果。
成本管理同樣離不開創新，因此應當重視學科前沿先進理論的理解、吸收和運用。當代社會醫院的管理發生了劇烈變化，現代管理思想認為，患者是醫院經營的起點和重心，因此醫院的管理也更加重視全面提高質量管理，為患者提供價值。在傳統成本法下，僅以醫院為患者提供醫療服務活動為產出主體進行費用的歸集和分配，成本計算和分攤較為粗獷，而現代成本管理思想認為，醫院所發生的一切醫療服務活動即產出的服務性產品，將耗用多個系列的作業，不同的作業都要耗費資源，資源消耗產生成本，基于這一理念，借鑒作業成本法，動態追蹤和反映成本對象所涉及所有作業活動，分析不同作業耗用資源而產生的成本動因，不僅提高成本計算結果的精度，而且引導管理者關注成本動因，克服傳統成本法中間接費用責任不清的缺撼，改進作業流程，消除和簡化不增加患者價值的無效作業，從而達到降低成本、提高效率的目的。
值得注意的是，醫院在采用作業成本法的情況下，應當辨認醫院所有重要的作業，可以某項醫療新技術的推廣為一項作業，如新的麻醉技術臨床應用，或者以某種檢查、治療項目作為一個作業，如過敏源檢測、血清電解質檢測、新醫療護理技術操作等，還可以某項醫療輔助類活動作為一項作業，如靜脈輸液液體配置。總之，將同質作業動因的作業劃分為作業中心，將作業分解到恰當的細致程度，區分作業中增值（必要）作業和非增值（不必要）作業，即加強了成本核算的力度，又整合了相似職能實現資源共享。因為作業分析貫穿作業成本管理的全過程，對成本動因深入分析，可以實現作業管理與成本管理的有機結合，同時又提供了更為詳盡的成本核算信息。
五、加強成本管理系統性
成本管理系統性體現在，成本管理是基于戰略的高度是一項系統工程，涉及醫院戰略、信息管理各個領域，管理對象是廣泛的，包括與成本有關的一切管理活動，成本管理戰略體系是包括價值鏈分析、對標管理、作業成本法與作業基礎管理、目標成本法、流程再造、平衡計分卡等方法在內的完整的體系。
成本管理不僅要亡羊補牢，而更應是未雨綢繆。傳統的成本管理著重事后控制，現代的成本管理正以超越傳統的視野，融合環境、組織、文化等因素，運用先進的成本管理方法，對業務過程實時有效分層控制，實現醫院價值最大化。成本管理的視角滲透醫院價值鏈中各個環節，并通過橫向縱向一體化管理，著力追求成本、效益最佳和諧與長期統一，是增強醫院成本管理競爭能力的一個系統過程。
醫院成本管理的系統性還體現在，醫院成本管理正從單純追求成本最低，向通過投入產出分析投入（成本）必要性、合理性轉變。不僅注重當前利益，又要追求長期持續健康發展；正從追求局部成本降低向追求系統成本降低轉變、從追求個別技術經濟指標先進向追求價值增值轉變。醫院的各項業務活動是系統的、相互聯系的，系統性和聯系性是醫院消減成本現實的和潛在的來源。
醫院成本管理同時是全員參與、全時序、全過程、全要素的一項跨職能的工作。醫院的任何活動都會產生成本，每個職工都應負有成本責任，成本控制與管理是全體職工的共同責任，這也體現成本管理了組織體系的系統性。不僅表現在成本目標的逐級分解，醫院目標成本、科室責任成本、醫療和護理作業組管理環環相扣，還表現在成本管理結構系統化、成本控制總體最優化、成本控制行為帶來表層結果和深層結果的一致性。
最后成本管理系統性還體現在，醫院成本管理正由最初的成本核算職能逐步向成本規劃、成本預測決策、成本組織管理、成本核算、成本管理控制、成本管理分析與考核等一系列職能的轉變。成本管理職能范圍的擴大，是成本管理工作“量”的變化，而成本管理重點由事后轉向事前、事中，則是成本“質”的飛躍，成本管理必將由全部的醫療服務活動決定成本、消極防護的傳統成本管理逐漸邁向成本干預醫療服務活動的流程的再造，成為積極開拓性的系統性現代成本管理。
六、開展深入的成本管理分析
傳統成本控制一般只重視有形的成本動因分析，如材料費用、人工費用等發生，而戰略成本觀念則認為醫院成本發生的基礎條件，如醫院組織結構、醫療技術水平、管理體系與醫院文化、外部協作關系等，均與成本控制緊密相關，降低成本更有效的方式就是改變成本發生的基礎條件，醫院應加強深層次、非有形的成本動因變化分析。
加強對影響醫院成本變動的內外部各種環境、技術、經濟因素及影響程度加以分析和定性，為前一個成本計劃的執行全面總結，反映醫院成本管理水平，為下一個階段的成本預測和決策提供適時數據。
對于成本分析結果要進行適當的考核和獎懲，落實經濟責任，促進人的因素在成本管理中發揮積極主動作用，提高廣大職工的成本意識和價值創造積極性，讓每一個職工樹立滿足患者需求為醫院創造價值為根本出發點，從而推動全員成本管理。
七、醫院成本管理的要求
成本管理的歸屬實際上是對資源的管理。因為醫院的經營過程本身就是資源的配置組合過程，成本管理必須以提高資源的配置效益與效率為重心，以為患者需求為主導，為提升醫院競爭優勢為目的進行思考和實施。當成本耗費資源在經營過程中得到有效轉換，醫院才可能獲得收益，實現積累，達到長期可持續發展。
在成本管理過程中，不能局限于局部的、單個的、短期的目標，而要以長期的發展和競爭優勢為重點，從長期的、更寬廣的視角評價成本管理的效能。不能單純強調低成本，而應該關注成本管理效率指標。
第9篇：品質成本管理與控制范文
成本會計正經歷粉前所未有的變化。這種變化主要體現在兩個方面: 一是成本會計技術手段與方法不斷更新，會計電算化已經取代手工記賬，而且在企業建立內部網情況下，實時報告成為可能。
二是成本會計的應用范圍不斷拓展，傳統上對成本控制并不關注的行業如醫院、計算機生產廠商等都對成本控制投入了越來越多的精力。企業越來越強烈地意識到成本會計工作的，要性。因此. 正確認識當前成本會計存在的問巨，并隨. 企業外部環境及內部條件的變化，不斷創新成本會計工作新思路。是當前會計工作者急，解決的問厄。
成本費用控制不力。有些企業特別是經曹稱定的大型工業企業，所耗的資金與產生的回報之間，能夠趁立容易把扭的函教關系，其成本控制主要采用標準成本系統、目標成本和拍用預茸，理。在現代企業中，雖然標準成本、目標成本和費用預算等形式仍可利用，但實際由于其控制過程中的不確定因太多，從而對成本動因的分析和對成本費用發生規律的拳扭更為困難以上問硬。分析其原因，主要在于企業成本會計工作的手段滯后。許多企業的成本管理仍過多地局限于生產領城，以降低材料、接人工費和制造費用作為成本管理的主要手段，忽視時產品開發、銷售和倉后服務等過程發生的成本費用的控制，這也就無法適應現代成本管理的姍要。其次，成本工作級效考核評價方法不科學，往往把成本升降作為評價成本會計工作的，典標準. 但這本身其有一定局限性。此外，企業管理者的市場愈識不強，技術創新動力不足等也是其中，要的原因。
一、當，吸. 眾成本. 計工作中存在的悶成本，理認識不足。當前部分企業成本管理的目的仍為降低成本，強調的是控制，降低消耗、節約費用成了降低成本的荃本手段。但從現代成本管理的角度，成本降低是有條件和限度的，在某些情況下控制成本費用. 可能會導致產品質和企業效益的下降. 因而這種成本管理是一種消極的而不是積極的成本管理。
尤其是在科學技術高速發達的今天，企業單純依命成本的降低來獲取優勢是不可能的。
《二》 成本會計工作與市場脫節。我國許多企業按照成本習性劃分和核葬產品成本. 通過提高產，降低單位產品分擔的固定成本，如此，產越離，單位產品成本就越低，在銷位變的情況下，企業的利潤也魷越高。這種做法導致企業不管市場對產品的衡求如何，片面地通過提高產來降低產品成本。通過存貨的積壓，將生產過程發生的成本轉移或陳燕于存貨，提高短期利潤。造成這種現象的順因就在于企業成本會計工作缺乏市場觀念. 導致成本信息在，理決策上出現誤區，似乎產，越大，成本越低，利潤越高。
三) 成本管理內容不全。許多企業只注愈生產過程中的成本管理，忽視供應過程和銷倉過程的成本管理; 只注愈投產后的成本管理，忽視投產前產品設計以及生產耍合理組織的成本管理; 只注愈物質產品成本，忽視非物質產品成本，如人力資源成本、資本成本、服務成本、產權成本、環境成本等等，一些企業的事前成本管理拜腸，成本預浦、成本決策缺乏規范性、制度性，可有可無; 成本計劃缺乏科學性、嚴南性. 可增可減，因此，造成事中、事后成本，理的，目。在成本的其體核算中，只注，財務成本核算，缺少，理成本核林; 注，生產成本的核算，忽視產品設計過程中的成本以及銷也成本的核抹。
二、盆硯的斷二面對現代成本會計的發展趨勢，即作業成本法與作業基礎管理的興起. 目標成本的推廣應用等等，我國的成本會計工作如何順應國際國內市場環境以及企業生產環瑰的變化，結合國情，引進、吸收、消化各種新的管理理論與方法，并總結我國自己的成功經驗，值得我們深思。筆者認為. 我們應采取的對策是一) 成本工作應融入現代管理理念和方法目前，現代管理理論與方法在不斷的創新，大大促進了成本會計學科的發展并豐了其內容。其中對成本會計系統有影晌的主要管理理論與方法有: 適時制管理，全面質管理. 戰璐，理，基準管理，限制理論，目標管理等管理理論與方法。
以上的管理理論與方法我國都已經有所應用。但普遙而，我國的企業管理還比較落后，各種管理理論與方法落實到成本會計系統上，除目標成本、質成本應用較多外，像側推成本法、戰略成本管理等應用還較少。成本會計系統作為企業，理信息系統的一部分，根深才能葉茂. 只有管理摘好了，成本會計才能得以革新與發展。
二) 更新成本工作績效考核評價方法通常我們往往把成本升降作為評價成本會計工作的，要標準。
但這本身其有一定局限性. 因為成本只農現一定時期內所發生的各種
勞動耗費，至于這種耗費的效益如何，單純利用成本指標本身是不能反映出來的。所以，成本工作繃效考核應通過投入與產出關系進行評價: 一是產出的投入越少越好，二是投入的產出越多盆好，三是投入增長慢于產出增長為好，四是投入減少快于產出減少為好，五是投入下降. 產出上升為好。在實踐中片面強調降低成本，勢必挫傷企業為未來增效而支出某些短期. 來離昂但卻必耍的費用的積極性，從而形響企業技術革新和產品更新換代。過去由于我們 未能正確理解成本效益思想，導致有些企業在競爭中往往注，采用低成本戰略，而忽視采用差異化戰璐。因為企業投產新型差異化產品，從短期看往往開支較大，但實際上這些靳型差異化產品可以擴大市場占有率，從而褥到更高的成本效益。所以，為未來增效而正視樹立成本效益思想，有利于企業競爭戰略的制定。
三) 樹立成本回進理念成本回通的核心是要求早期避免成本的發生，使挖掘降低成本潛力向預防性方向發展。我國傳統降低成本的方法，從范圍上看局限于生產領域; 從內容上粉局限于制造成本; 從時效上場局限于事中和事后成本控制。隨粉市場經濟的發展. 傳統降低成本的方法已經受到了嚴竣的挑戰。成本回進將降低成本視野，點轉移到產品開發、設計階段以及采購、制造、銷位和使用階段; 從內容上粉，擴大到整個產品生命同期成本，包括生產者成本《開發設計成本、制造成本、營銷成本等) 和消費者成本《使用成本、維護保養成本等;從時效上看要求防息于未然. 進行事前成本控制。總之，成本回遨立足干早期回進可以進免發生的成本。我國成本會計的改革應構思成本回避的具體方法，并力求在實踐中應用。
