企業激勵實例精選(九篇)

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第1篇：企業激勵實例范文

1999年以來，關于知識經濟的研究和實踐逐漸從宏觀層次轉向了微觀領域，學術界開始研究知識經濟的微觀基礎——企業知識管理等問題，企業界也在積極探索如何進行知識管理以面對知識經濟時代的挑戰和大好機遇。1999年，許多國外知識管理研究的著作被翻譯出版，國內不少學者也敏捷地投入該領域的研究，發表了一系列的學術文章。以國家自然科學基金管理科學部將“企業知識管理問題研究”作為2000年鼓勵研究領域為標志，國內學術界關于知識管理的研究掀起了一個小小的，并波及到企業界，引發了一個企業知識管理實踐的熱潮。

知識運行機制

知識運行機制主要指促進知識創新、共享與應用高效有序運轉的機制。包括：微弱市場信號收集機制、創新失敗寬容機制、企業知識分類與標準化制度、企業文檔積累與更新制度、知識型項目管理機制、外部知識內化機制、知識寬松交流機制等，下面分別予以闡釋。

1．創新失敗寬容機制

創新是有風險的，不可能每一次創新都能成功。創新成功了有獎勵甚至是重獎，那么失敗了呢是不聞不問，還是不予理睬，或者予以相應處分應該講，大多數企業對于創新失敗并沒有一個比較好的處理機制。然而，要將創新作為企業競爭力來源的一個重要因素，就必須建立起鼓勵創新的激勵機制，要建立創新的激勵機制，除了有創新成功獎勵機制外，還應該建立起創新失敗寬容機制。

要建立創新失敗寬容機制，就應該對各個崗位和職位予以定級，根據不同的級別走出可以失敗的辭書、項目數、時間和經費規模。在上述范圍內允許失敗，超出范圍的失敗是不受支持的或者是要受到懲罰的。這樣，由于在一定范圍內的失敗可以被寬容，企業員工創新的積極性就會非常高漲，創新意識就會非常強，顯然，創新成果也會隨之增多。除了限定寬容的范圍之外，創新失敗寬容機制還要求失敗者將失敗的原因進行分析，整理成相應材料，供其他人參考。這樣，就將主觀上不愿意看到的失敗客觀上規范起來，納入有效管理的范疇，同時找尋失敗原因，為后續的成功奠定基礎，真正做到“失敗是成功之母”。

2．企業知識分類與標準化制度

為了使企業的知識更好地共享和應用，企業應該建立知識分類制度與知識標準化制度。企業知識的分類既要根據崗位、專業分類，更要按照局部知識和全局知識，例常知識和例外知識進行分類。

局部知識指的是在企業的一個班組、一個部門應共享的知識，而全局知識則是指企業所有部門都應該共享的知識。企業應該成為學習性組織，員工應該成為一個終生學習的個體，然而由于受時間、經費等資源的限制，又必須強調“適時學習”宋玲，1999的概念。這樣，對于局部知識和全局知識就可以根據不同的層次進行培訓。

例常知識指的是經過實踐的檢驗已經很成熟的知識，可以進行編碼進行標準化處理，建成知識庫以利于計算機處理的知識。

將例常知識標準化，既有利于計算機處理和員工共享，還有一點是企業對外的信息如果是例常知識的范圍，則不論何人、何時、何地都是一致的除非有其他考慮，而絕對不會出現高級經理和一般經理在就同一個問題比如企業的定位接受記者采訪時答案不一致或相矛盾的情況。

3、企業文檔積累與更新制度

企業文檔積累與更新每個企業都在作，然而大多數企業都沒有將其制度化、規范化。只有部分企業出年鑒或年度匯總材料，一般都比較厚，有的還一年比一年厚，這都是由于沒有將企業的文檔積累與更新形成制度的原因。

建立文檔積累制度，就必須有具體的知識管理人員將企業的技術訣竅、最佳實踐整理成文字材料，將企業的經營戰略和優秀的營銷方法與技術整理成材料，予以分類存檔，以便供企業員工共享。這一點在分支機構比較多的企業尤為重要，因為一個部門的成功經驗和最佳實踐整理成規范的文檔后，通過有效的知識分發機制可以快速為其他兄弟機構所共享，而避免了由于知識共享不夠、信息交流不暢引起的不同分支機構重復開發某項技術、重復摸索某種營銷方法造成的資源浪費。

建立文檔定期更新制度，就會要求知識管理人員在規定的時間必須重新審視已經存檔的文件之間是否有過時的內容、失效的內容、繁雜的內容或互相沖突的內容，這樣，就能確保存檔文件的有效性、精煉性和一致性。

4、知識型項目管理機制

知識型項目與傳統項目不一樣，它更依賴于人的智慧和創新能力，對規定的時間和場地的依賴倒在其次。所以，對于知識型項目，更重要的是強調人本管理和目標管理，而不是過程管理。強調目標管理，就是要求在規定的成本和時間內完成既定的目標，而不必要求在整個過程內要嚴格遵守企業的規章制度，比如打卡、座班等等。

對知識型項目的參與人員還要強調柔性管理和彈性管理。因為，項目的目標還有可能隨著企業競爭環境的改變而作一些相應調整。比如，別的企業已經實現了該項目的原定目標，那么，項目組就應該能充分學習別的企業的經驗或技術，并且將目標調整到高于原定目標的位置上。所以，知識型項目的管理強調人本管理、目標管理、彈性管理和柔性管理。

知識型項目的激勵機制不但要考慮即期激勵，還要考慮遠期激勵，并且根據項目風險的增加增大遠期激勵的比重。這是因為，有些項目的收益目前不一定能顯現出來，這時企業往往會低估項目的價值，而項目參與人員一般會高估項目的價值，如果采用遠期激勵比如股票期權和遠期分紅等手段，充分考慮委托人與人利益的相容性，則項目實施就會順利得多。

5、外部知識內化機制

企業的規模再大。實力再強，也不可能將與企業相關的所有專家和學者集于麾下，即使企業出得起代價，也不是所有的學者和專家愿意為某個企業終生效力，這就對企業提出了一個問題：企業如何將這些外部專家和學者的知識轉化為企業內部的知識呢所以，我們提出，企業為了使外部知識內部化，就應該建立起相應的外部知識內化機制。

現在企業都感知到決策失誤帶來的危害，普遍認識到科學決策非常重要。并且，從經濟學方面的角度看，將所有的人才集中于企業肯定是不經濟的。因而請外腦的企業越來越多。不過，大多數企業還沒有將其制度化和規范化，一般都是請專家來會診、來咨詢、來評審或鑒定，具有臨時性和偶然性。我們講要建立外部知識內化機制，就是要訂立長期、中期乃至短期規劃，按照計劃定期請專家來講解、培訓最新的業務技術、管理技術和經營思想，并且將外部專家所傳授的知識加以整理成規范的文檔，定期更新，成為企業內部可共享的知識。這樣，企業獲得外部知識就會既有規劃，又能以一次投入，永久受益、全員受益。

6、知識寬松交流機制

知識運行機制的很重要一點就是要建立知識寬松交流的機制和寬松交流的環境。相比環境而言，機制的建立對于企業來講更為迫切。比如圓桌會議機制、午餐會議機制、周末企業發展沙龍機制等都是可以具體操作的制度。

有些企業為每個部門每周定一個時間舉行圓桌會議，會上自由交流，沒有主賓之分，只需要指定的知識管理人員作記錄，并加以整理。有些企業特別是高科技企業比較重視午餐時間的開發，午餐時分，指定一個專門的人員交流其所擁有的知識和技術，而其他人則邊吃午餐邊聽演講，待大家吃完后，再給演講人提些問題，由演講人或知識管理者加以整理。有的企業定期搞周末企業發展沙龍，既有利于上下級的溝通，又有利于員工們獻計獻策。還有企業之間定期搞董秘沙龍。董事長沙龍等等。像這樣的只要制度化，并且給定一個寬松的情境，都會取得較好的效果。

知識績效機制

知識績效機制的作用是能對員工申報的知識管理成果進行審查和評定，以確定其業績和效果。知識績效機制包括員工知識成果稽核制度、知識成果價值的專家計算機聯合評價系統等。

1、員工知識成果稽核制度

員工申報了知識成果，上級領導和相應知識管理人員應對其進行真實性審查和有效性的評定。這就需要建立員工知識成果稽核制度。該制度要求各級主管人員應定期將員工申報的知識成果予以核實，并評價其價值，填寫稽核單，送交知識管理部門予以參考。

2、知識成果價值的專家——計算機聯合評價系統

員工申報的有些知識成果可以用計算機來進行處理，比如市場營銷人員收發了多少電子郵件，給哪些重點客戶分發了電子郵件，這都可以采用電子郵件管理系統軟件來評價員工在知識共享與交流方面的成果。顯然，用計算機來輔助知識管理是一個發展趨勢。

對于收益不確定或很難衡量的知識成果，則可以采用專家背靠背投票的方法或專家面對面協調的辦法予以確定。這些專家，不一定是企業外部的，企業內部精通該知識成果領域的員工都應該算作該具體成果的評審專家。

知識獎懲機制

知識明晰機制是明確員工的知識成果，知識績效機制是核實員工的知識成果并評價其價值，知識獎懲機制則將員工的績效具體化為員工愿意接受的收益，對不能實現企業知識管理目標的員工進行處罰。其中獎勵機制包括知識薪酬支付制度、知識股權期權制度、知識晉升制度、知識署名制度和知識培訓制度等，懲罰機制有知識老化型員工淘汰制度等。

1、知識薪酬支付制度

知識薪酬支付制度是指將能比較確定其收益的知識成果與員工的即期收益聯系起來，通過增發薪水與酬金來激勵企業員工。

2、知識股權期權制度

知識股權期權制度是指將收益比較準確，并且主要在遠期實現的知識成果與員工的遠期收益聯系起來，通過給予股權期權來激勵企業員工。

3、知識晉升制度

知識晉升制度是指對于那些既取得了較大知識成果，又具有較強管理能力，并且對經濟利益的刺激不太敏感的員工采用晉級、晉職的方法來激勵，以使他們取得更大成果。

4、知識署名制度

知識署名制度是指對于那些取得了較大知識成果，對經濟利益的刺激不太敏感，但對名望非常重視的員工采用知識署名的方法來激勵，以使他們取得更大成果。比如可以員工的名字命名某某工藝、某某營銷經驗等等。這樣既可以讓被命名的員工感到深受鼓舞，也可以通過具體的人名將這些成果形象化，使得這些成果更容易推廣和共享。

5、知識培訓制度

在知識經濟時代，知識已經成為一種重要的資本。知識培訓制度就是對那些取得了較大知識成果，對經濟利益的刺激不太敏感，但對進一步深造非常重視的員工采用知識培訓的方法來激勵。其實，員工深造是外部知識內部化的方法之一。并且，這些員工深造后更容易出知識成果，從而形成一個知識成果的良性循環。

第2篇：企業激勵實例范文

關鍵詞：財務預算管理 企業發展模式 存在的問題 改進建議

一、前言

眾所周知，我國的經濟發展非常快速，企業發展中需要不斷完善管理體制，財務管理是企業眾多部門中重要的一項，需要加強其財務預算管理工作，需要不斷加強財務預算管理，確保其與企業經濟建設穩步進行，而且要秉持科學規范的原則。為了控制企業的內部發展，企業對財務預算管理工作的重視度也在不斷提升，但是隨著研究的深入，財務預算管理中存在的問題就更加的凸顯出來，為了促進企業發展，需要盡快對企業財務預算工作進行改革。

二、當前我國企業預算管理工作的現狀

在市場經濟體制不斷完善以及傾向全球化發展的形式下，各領域企業也在擴大自己的發展范圍。基于這種發展形勢下，需要提高企業內部控制，在加強內部控制的過程中，更多的企業重視到財務預算管理的重要性，下面主要分析一些在企業財務預算管理中普遍存在的情況：

首先，企業發展規模在不斷增大的過程中，財務部門的領導就難以控制整個企業的財務預算管理工作，從而產生分層管理的模式。傳統的財務預算模式難以應對社會經濟結構愈加復雜化的沖擊，出現了很多的變化，其中會計制度的變化最大，更加多樣化。企業在進行財務預算管理工作時，前提就要遵守國家財政部門制定了規定條款，應及時熟悉掌握條款準則，并時刻注意條款準則變更的動態，不論什么領域的企業都需要以遵守國家出臺的條例為前提，才能確保工作的有序開展。

其次，在經濟結構不斷變化的過程中，相較于傳統的資金管理模式，財務管理工作更加復雜化。規模相對較小的企業，都會具備穩定的資金流動量，固定資產也較為穩定。而大規模企業有更多的業務往來，且業務分散在不同的城市，從整體而言，難以集中管理財務事項。而且很多企業涉及不同領域的業務，就存在多戶頭的情況。企業很容易出現因為個別合同業務的原因造成了企業整體資金調動比較困難的問題。企業一旦位置業務簽訂的時間較長或者不在公司所在地，很容易造成當地的財務預算管理出現困難的問題，在工作的過程中一旦出現付款不按照合同的要求進行支付時，很容易造成企業資金停滯，綜合利用率低下，這對企業的正常發展來說是非常致命的。

三、分析企業預算管理工作存在的問題

財務預算管理是企業內部控制中重要的一項工作，因此不論企業規模的大小，為了以后更好的發展，一般都會根據企業的自身情況來制定一些財務預算工作的改革完善制度。可是仍然有很多的問題存在于企業的財務預算管理中，這也是一個普遍現象。若不及時對這些問題盡心分析改善，會對企業的未來發展造成一定的影響。

（一）就很多企業而言缺少專業的財務預算從業人員進行管理

根據調查，有些企業因為業務分布的非常廣泛，因為地域的問題，企業內部的管理財務預算的工作人員往往不愿意離家太遠，在企業接受業務處的財務預算從業人員往往缺少專業的技能素質，企業的預算管理隊伍整體能力不強。近些年，企業的發展逐漸進入平緩的狀態，人們的消費水平也得到了顯著提高，企業也在不斷擴大生產規模，從而給予了更多的就業機會并促進經濟發展，同時對企業管理中的財務預算工作的工作壓力與工作量也在增加。但是在企業財務預算中仍然存在著很多問題，有些企業設立在地域偏遠的郊區，而且企業在選取財務預算工作人員時偏向于具有高學歷的本地戶口，或者選取在企業中已經從事多年工作的人員擔任財務預算工作。可是這種聘任方式會忽略了財務預算人員應有的專業技能，而且很多企業不重視員工素養的定期培訓，導致企業整體員工的技能素養始終得不到提升，影響企業發展與工作效率。財務預算涉及到眾多的工作內容，我國對財務預算人員也有專門的資格考試，考試內容不但設計專業知識，同時也包括相關的法律法規，可是有些企業的財務預算人員沒有會計資格證書，對預算技能知識沒有深入的了解，這是一個嚴重的問題。

（二）一些企業還是會疏忽對于財務預算管理的重視，沒有制定詳細的規章制度

很多企業經歷了十幾年甚至幾十年的發展，管理人員都會以家族成員為重，而一些任務繁重，較辛苦的工作都不會安全家族成員。但會計工作不需要長期在外奔波，工作時間與地點都很穩定，所以一般都在將家族成員安排在財務部門工作。而對于企業財務預算管理而言，這種親戚紐帶關系不利于開展工作，這種問題也存在于很多的大企業中。從對很多企業的發展調查中可以看出，財務圓管工作中存在著很多問題，如工作方法不規范，內容不完整等。難以直觀的梳理企業財務，同時很存在不明的賬目，沒有根據企業發展情況與經濟結構來及時完善規章制度。目前，財務預算工作的管理還未形成完整嚴密的基本理論體系和方法體系，理論與實際難以結合應用，對于企業后續開展財管預算管理工作非常不利，同時眾多企業管理人員也未將財務預算作為重要的管理內容。

四、分析當前提高我國企業中預算管理工作的方法

要想加強內部控制就要保證有些企業管理財務預算工作的規范性。管理是重要的一方面，需要很多的技術人員，財務預算管理工作也是如此，需要不斷改革工作人員的制度有助于提高財務預算管理工作質量，確保財務預算的工作隊伍保持高素質，確保所有的財務預算會計都持有專業的資格證書，為以后開展財務預算工作奠定基礎，這也是企業財務預算管理中的首要任務。任何類型的企業，不論規模大小，都應對財務預算人員進行考核，評估工作內容，確定工作能力，確保合理分配工作任務。有些企業的上級領導不應該只關注施工技術從業人員的技能素質培訓。從事財務預算工作的人員也要注意平時的專業培訓。督促工作人員主動考取預算工作資格證，對相關的法律法規有一定的認知，聘用專業的財務預算管理人才對高校應屆生進行面試與培訓，爭取從基層做起，適應有些企業的財務預算工作的模式，企業管理人員參與到財務預算人員的定期培訓與工作考核中去，確保每一位預算人員都有對應的工作內容。企業管理人員也需要時刻關注國家法律法規的更新情況，財務預算會計本身的法規準則，以及有些施工行業的相關財務預算管理規范條款，在日常的評估核算工作中體現這些法律法規內容，確保工作內容符合國家要求。仍然有一些企業采用傳統思想對財務預算工作進行管理，難以確保與企業的發展情況進行良好的接軌，所以企業應該確保財務預算管理工作與時代共同進步，不斷更新，企業與企業之間可以定期組織共組經驗交流活動，讓財務核算工作人員互相學習，以提高工作效率。對于關系良好的企業之間，可以交換財務預算人員的管理模式，從不同方面來提高財務預算人員的技能與工作態度。除此以外，還要注重培訓工作，以不斷滲透的方式將企業的財務預算管理人員的整體素質進行提高。一些企業為了提高財務預算人員的工作積極性，采用鼓勵機制，這也完善了管理模式的整體性。為了確保企業財務預算人員的工作持續性，還是需要不斷完善管理制度，只有規范性的管理制度才能從根源上體現出企業對財務預算的關注度。有些企業在管理方面要嚴格控制工程在施工階段的財政支出，加強施工過程的資金流動管理，能有效的降低財務預算風險，對于有些企業的發展有著很好的保障。

簡析參與性預算模式：

將預算指標的可靠性與準確性不斷提高，準確性對于財務預算的成功有重要影響。從企業高層角度制定的預算管理指標，存在了太強的主觀性與實際相脫離。每個人對預算指標標準的觀點都不同，管理人員制定的挑戰性指標，而工作人員人為不切實際，難以完成，容易產生放棄的想法；但預期值地的指標，則可以輕易完成，達不到激勵的效果。而參與性指標是從管理者與預算工作人員兩方面出發，預算工作人員了解企業的生產活動，以及所在部門的真實情況以及未來的發展變化，參照他們的制定預算指標則更符合企業的發展請康，更具備指導意義。

五、結束語

企業經濟的發展也需要規范性的財務預算管理工作支持，從而促進我國國民經濟的整體提升。文中只是簡要的提出一些企業管理財務預算的改革方式，但是很是需要企業依照自身的情況以及發展規劃，制定更加實用的管理模式，有些企業涉及的業務范圍非常大，對于內部的財務預算管理工作的改革還需針對企業的不同的狀況進行討論，結合企業所在的位置、結合先進的財務預算管理工作的理論知識，爭取提高企業競爭能力。

參考文獻：

[1]葉婷，鄭少鋒.企業集團全面預算管理優化思考[J].商業時代.2013（26）

[2]韓b清，欒召勝.預算管理實證研究綜述[J].財會通訊.2012（17）

[3]白夏平，李世新.我國企業預算管理現狀與創新[J].企業經濟.2014 （09）

[4]黃廷政，蒙利，張偉立.關于預算管理基本問題的思考[J].財會通訊.2015 （18）

第3篇：企業激勵實例范文

[關鍵詞]豐田生產方式；企業文化

體系的行業領導者。豐田汽車的業績令人肅然起敬，對于商業領導者而言，這又是值得認真思考的問題。中國早在30年前就開始學習、引進TPS，但是多數應用企業并沒有獲得像豐田那樣長久的成功，其根本原因是忽略了豐田生產方式背后更加重要的文化因素，豐田文化和豐田精神是支撐豐田在召回門事件的強大影響之后能夠站住陣腳繼續前進的強大動力。由于兩國經濟與文化的深刻聯系，中國企業如何從日本企業身上學習寶貴的商業管理經驗，改善自身思想理念以及經營體系，更具有重要的現實意義。

1、豐田的企業文化簡述

1.1豐田生產方式

現在豐田生產方式已經不僅僅是一種生產方式或者管理方法，它代表的是一種企業文化。豐田生產方式的最根本的目的是通過降低成本來提高效益，為了消除最基本的浪費，豐田生產方式采取了“準時化”和“自動化”兩大支柱以及“看板方式”這一實現準時生產的手段。如表1具體介紹了豐田生產方式的框架。

1.2豐田之道

豐田文化，豐田人稱為Toyota Way，源于1935年創始人Sakichi Toyoda訂立的5項經營原則，即挑戰、持續改善、現地現物、尊重員工、團隊合作。是豐田在長期經營管理實踐中積淀而成、獲得一致認同的價值觀、理念、準則和做事方式等。它已經成為并將繼續成為全球每一個豐田人的標準。豐田之道的兩大要義包括持續改善和以人為本。

1.2.1持續改善。持續改善是TPS的一大基礎，沒有持續改善就沒有TPS。豐田公司認為在生產過程中永遠存在改進與提高的余地，要求員工在工作、操作方法、質量、生產過程和管理方式上要不斷發現問題，然后進行改進，通過不斷地改善、鞏固、再改善、提高的方法，以及小程度提高的長期積累，最終獲得顯著的效果。使持續改善取得效果的關鍵有兩個：QC（品質管理）小組和合理化建議。豐田公司要求員工從底層到高層都可以提出改進的建議，改進建議被采取超過70%。

1.2.2以人為本。豐田有句著名的口號：“豐田既要造車，也要造就人。”以人為本，最大限度地尊重人的思考能力，發揮個人的創造能力。認為企業就是一個大家庭，管理者是家長，員工是成員，員工的工作，生活等一切都應在企業的關懷之內，以保證企業的和諧。豐田公司特別注重對人才的培養，對人才的招聘一般會通過員工推薦以及內部提拔，以此來保持員工對技術的熟練性和對企業的忠誠度。豐田提倡員工“自主管理”，在工作中給與員工充分的自由度，鼓勵員工自己思考、自己發現問題、解決問題，因此豐田生產方式的參與者們又被稱之為“科學者集團”。另外，豐田重視團隊協作，建立品質管理小集團活動，以此來發現問題，解決問題，不斷提升產品品質。豐田文化的精髓在于員工將自身與企業視為利益共同體，將“顧客至上、發現問題、提出建議、持續改善”等價值觀和信念通過具體的工作流程灌輸到每一個豐田人的日常言行中，內化為豐田人獨特的行為準則及思維方式，從而造就了豐田文化。

2、豐田企業文化對企業管理的啟示

2.1豐田企業文化對中國企業應用推廣豐田生產方式的啟示

中國企業應該更加關注豐田生產方式背后的企業文化的實質和精髓，而不應該僅僅把眼光停留在表面管理技能和模式上。中國企業只是一味的引進先進的技術，而不探究是否適合自身的發展，得不到預想的效果。中國企業應當在吸收豐田的生產管理經驗，發揮制度力量的同時，依賴傳統文化的影響，培養優秀的領軍人物，發揮集體的智慧，在實現股東利益最大化的同時，保證員工的利益，實現對員工的人文關懷。對于中國企業來說，學習豐田生產方式的關鍵在于深刻把握中國國情、中國特色文化和員工需求的基礎上，靈活地、批判地吸收豐田先進的管理理念和生產方式，融會貫通，吸收轉化，創造出一套真正符合中國實際的管理經營生產體系。

2.2豐田企業文化對人力資源管理的啟示

在招聘過程開始之前企業要對招聘者進行嚴格的培訓，根據企業的價值觀來設置對應聘者的性格特點及價值觀念的要求，然后選擇對本企業文化認同較高的人員。在員工招聘過程中，事前的篩選招聘保證了企業招收適合本企業文化的人。再者，重視員工推薦的招聘方式，由此方式招聘來的員工，一般來說，對企業比較忠誠，也比較可靠。其次，組織要用人，更要培育人。學習豐田公司重視對員工的培養，尤其是基層員工，不僅要培養他們知道怎么做，還要培養他們知道為什么要這樣做。從底層生產工人到中層管理者再到高層管理者都建立培訓制度，不斷提高員工的技術及理論能力，在遇到問題時能夠及時發現并改進，不斷為企業灌輸知識，使企業成為學習成長型企業。再次，在員工薪資報酬體制中借鑒豐田企業做法，加入年功序列制度，使員工不必擔心自己的薪酬，激勵員工不斷為企業的成長而奮發努力，心甘情愿的創造更多的價值。

結語

要學習借鑒豐田文化先要正確認識豐田文化，豐田文化不是萬能模式，不可能適用于任何企業，也不可能在短時期內給企業帶來巨大的收益和變化，世界上只有一個豐田，豐田文化是一種精神、一種思想，它所傳遞的是一種生產管理的理念，每個企業具體如何實現，最后達到什么效果并非需要和豐田一模一樣，各個企業應該借個自身實際以及本國傳統文化、人文特點建造屬于自己的“豐田生產方式”，走向屬于自己的成功之路。

作者簡介

第4篇：企業激勵實例范文

近日，阿里云計算在成立5周年之際宣布啟動"云合計劃"。該計劃擬招募1萬家云服務商，為企業、政府等用戶提供一站式云服務。阿里云認為，基于DT（data technology）數據時代的云服務，將催生中國下一個萬億級的市場。

阿里云總裁王文彬表示，希望跟合作伙伴一起努力，共建新的云生態。阿里云將產業收入占比從8：2變成2：8，負責應用創新的云服務商拿80%的收入。有足夠的創新動力，中國才能誕生世界級的企業軟件公司。

長期以來，中國IT產業一大特點是“重硬輕軟”。中國絕大部分企業將IT預算中80%的錢，投入軟硬件平臺，真正花在應用創新上的錢不到20%，這非常不合理。中國企業級IT市場，長期被少數幾家國際巨頭掌控。國內IT服務商的商業模式，就是圍繞這些巨頭的軟硬件產品提供銷售和集成服務。這就形成了一個惡性循環：國際IT巨頭拿走大部分收入；國內IT服務商缺乏創新動力；企業用戶花大錢投入IT卻難見成效，進而認為IT投入沒有價值。

麥肯錫全球研究院（MGI）最新的報告顯示，中國企業只將2%的營收投入到IT領域，只有全球平均水平的一半。并且，這是成熟企業的平均值，大部分中小企業在IT領域的幾乎沒有花費。

另一方面，由于創新應用匱乏，中國新建數據中心的利用率只有7%，浪費現象嚴重。隨著互聯網浪潮加速影響傳統行業，中國企業開始有迫切的IT需求，卻又在昂貴的IT成本面前望而卻步。這些企業急需一個低成本且可彈性擴容的云解決方案。

王文彬表示，云計算可將軟硬件平臺投入占企業IT開銷的比例從80%降到20%，并為云服務商創造大量的價值空間。市場數據顯示，企業在云服務上每消費1塊錢，傳統IT投資將減少4塊錢。傳統的IT服務商將大量轉型為創新能力更強的云服務商，可以重新激活中國的企業級IT市場。

此次阿里云的“云合計劃”，旨在快速聚集合作伙伴，構建新的云生態體系。合作伙伴基于阿里云計算平臺，提供金融、政府、制造、教育、醫藥等不同領域的解決方案，包括咨詢、架構設計、云遷移、工具應用開發、數據等綜合云服務。阿里云將提供資金扶持、客戶共享、技術以及培訓支持等，幫助合作伙伴從IT服務商向云服務商轉型。

第5篇：企業激勵實例范文

【關鍵字】新時期；電力企業；績效管理技術；研究

近年來，隨著我國社會經濟的飛速發展和工業化建設進程的不斷深化，新時期電力企業可謂機遇與挑戰并存。作為電力企業充分調動工作人員積極性與創造性的重要基礎，企業績效管理在激勵員工方面發揮著重要的作用，并在國內外各類企業中得到了廣泛的應用。在新的歷史時期，加強電力企業績效管理技術研究，具有非常大的現實意義。

1、新時期電力企業績效管理中的問題分析

從實踐中來看，雖然新時期電力企業績效管理對企業的發展做出了巨大的貢獻，但同時其自身也存在著很多的問題，總結之，主要表現在以下幾個方面：

第一，績效考核指標本身的設置存在著一定的不合理性。實踐中我們可以看到，部分電力企業所實行的績效考核機制和管理指標存在著一定的不合理性，實際考核過程中為追求公平、公正，一味地去考核崗位工作中的共性內容，嚴重忽視了崗位的特殊性與專業性，對于崗位和工種沒有詳盡的區分。在實際工作過程中，因每個工作人員所處的崗位不同而沒有可比性，因此剛性的績效考核機制和指標也就失去了意義。

第二，部門與員工之間的績效考核相脫節，導致工作人員的考核數據和結構明顯失真。部門員工績效之和就是該部門的整體績效，部門績效考核與員工績效考核結果之間具有非常強的關聯性。但實踐中的部分企業將部門的考核與員工的考核界定為兩個相對獨立的系統，因此二者之間相互脫節，并數起了相關性，最終也就導致員工考核失真。這一問題的存在，導致員工考核時出現業績較為優異部門的員工排位卻不如業績一般的部門，這說明考核與實際績效并不相符，而且績效考核也失去公平性。這種情況的存在，不僅不能充分地調動電力企業員工的積極性，而且還對業績較為優異的部門員工造成了巨大的打擊，甚至形式上在鼓勵了業績較差的部門部分員工發生瀆職行為；個別員工就此在進行績效考核過程中只是敷衍了事，而且員工已經對績效考核沒有了壓力。

第三，企業績效考核過程中嚴重缺失有效的信息反饋溝通系統。對于企業績效考核而言，反饋溝通是企業績效管理過程中的一項重要內容，它是企業績效管理效果提升的重要紐帶和手段策略。因此通過績效反饋系統，可以及時地發現工作人員實際工作中的問題。實踐證明，如果不能及時發現績效考核機制中的問題，并采取有效的措施進行改進和完善，則績效考核也就失去了其存在的價值。對于績效考核機制的一個最重要環節，即溝通環節而言，偏偏在新時期的電力企業績效考核過程中被漸漸地淡化掉了，甚至有些企業根本就沒有設置考核信息反饋溝通系統，績效考核活動只在考核者與人類資源部之間進行，為暗箱操作提供了可能性。

2、加強電力企業績效管理的有效技術策略

基于以上對新時期電力企業績效管理中存在的問題及原因分析，筆者認為可從以下幾個方面著手努力，以提高電力企業績效管理水平。

（1）明確考核指標，增加其可操作性

在確定企業績效考核指標時，應當從電力企業自身的特點出發，分層級界定考核指標的等級與內容，并在此基礎上建立經營績效、安全管理、客戶服務以及綜合保障等幾類考核標準。具體操作是：實施安全風險管理評級、用戶停電時間、客戶服務滿意度以及資產報酬率等，并嚴格按照基準、國內領先以及國際先進等水平，來確定電力企業的發展戰略。對于企業內部的員工進行績效考核時，要根據實際情況定標準，根據不同的工作人員所從事的崗位特點找出關鍵性的核心指標，再分別設計崗位績效指標考核單，比如對安全崗位可施行“兩票”合格制，作業現場違規違章率等。通過這些設置活動，可以更加明確考核的指標是什么，并且還能有效地增加考核的針對性與可操作性。

（2）量化企業績效評估指標，建立激勵機制

新時期電力企業績效考核過程中，應當避免考核指標及權重確定的一刀切現象出現，而是應當充分地考慮在相同的考核指標下，如何利用不同企業或企業不同部門之間的權重，來選擇科學的評估方法，可以將諸如“頭腦風暴法”這樣的技巧融入其中。在進過專家對考核指標進行評估以后，再將其置于其他典型的行業之中進行檢驗，最終通過與相同或者相近行業的對比可以找到合適的考核指標。同時，電力企業應當建立健全獎勵機制，比如給優秀的員工頒發突出貢獻獎，并以此來鼓勵該員工和其他員工，為電力企業的發展做出更多的努力。此外，針對電力企業績效考核中的指標確定之不足，應當建立一套科學完善的改進和完善機制，以促進電力企業的可有序發展。在電力企業的內部，可以將企業績效作為一種努力方向和工作導向，并在此基礎上建立一種積極上進的工作氛圍，使企業的文化和價值觀能夠得到共享。

（3）資源優化配置，加強企業人力資源管理

將合適的人才放在適合的位置，這是優化企業人力資源的主要手段和終極目標。員工的能力與職業崗位相匹配時，就會出現高滿意度和人員的低流動率。當企業所創設的環境與工作人員的類型相符時，才有可能在這種共鳴中實現企業效益的最大化。從實踐來看，工作崗位自身所要求的能力是高績效的直接決定因素；高績效的產生卻要求工作人員的心理素質和業務技能過硬。由此可見，只是將關注點放在員工的能力或者崗位自身的要求上，是不能實現目標的，工作人員的績效考核結果應當反饋回去，通過分析和研究之后再應用于企業的人力資源優化配置。

從本質上來講，電力企業績效考核的主要目的在于優化人力資源，但是如果現有的人員資源不能在綜合素質和業務能力上有所提高，那么再去進行績效考核也是惘然。所以這一切活動的起點和落腳點，都是在企業員工的素質提高與技能提升上。近年來，隨著社會經濟的快速發展和信息化時代的到來，市場經濟體制不斷完善的同時，也給電力企業的人力資源管理帶來了嚴峻的挑戰，加之知識和技能的更新日新月異，因此應當不斷地組織員工學習和加強培訓。具體操作方法是：開展多元化、多渠道和多層次的大規模培訓，在培訓和教育過程中讓員工之間進行積累交流，在相互切磋中不斷進步。加強企業員工培訓的具體方法是：建立企業學習型團隊，以團隊提高為宗旨，鼓勵每一個員工不斷地學習和提升自己的能力，并將學習成果有效地轉化成工作實踐；建立類型培訓機制，對不同崗位的員工進行專業化培訓，并在此基礎上建立動力培訓機制；多渠道拓展培訓方 法，引入網絡培訓管理機制，將短期與中長期結合、將集中與單獨學習結合。只有這樣才能真正有所提高，才能建立起學習型的企業文化氛圍。

第6篇：企業激勵實例范文

[關鍵詞]經濟一體化　創新　經濟管理

隨著世界經濟一體化的發展趨勢，面對世界金融危機的襲來，企業也面臨著重大的考驗，如何讓企業在金融風暴中立于不敗之地是企業當前的重要工作。因此，對企業的經濟管理是企業的發展重點之一，創建一個以知識經濟，創新管理手段為核心的經濟管理模式對企業有重大的影響。

一、當前企業經濟管理存在的問題

(一)組織結構不合理

一般而言，企業的重大組織建設和重要人員調整往往都是由企業的高層管理者來決定，下屬公司的組織建設和人員調整是由企業的下屬公司的經理決定。但由于當前社會環境、組織環境的變化越來越快，組織結構應隨著環境的變化不斷進行調整，往往由于企業的管理者忙于其他事務而無暇顧及此事，致使企業的組織機構不能迅速適應組織環境的變化。特別是現代社會環境的不確定性，不能迅速適應環境的企業將會很快被淘汰。

(二)缺乏良好的用人機制

很多企業也制定了相應的管理制度，但實際上無人監督，也就無人執行，有些企業情況發生了變化，但管理制度仍然是原有的管理制度，有些企業根據具體問題也能采取一些相應措施來解決，但這些措施往往十分簡單，沒有經過周密考慮，不能發揮其應有的作用。如為鼓勵員工提建議，設立提案制度，但只是在企業里放一個建議箱而了事，這樣的管理制度不能稱為有效的。企業只有詳細規定了每一項制度，并制定出一整套的執行、監督、改進辦法，才能保證管理制度的有效性，使其發揮應有的作用。

(三)無專門的人員或組織進行成本管理

一般在企業中并無專人管理成本，比如對于物品的節約一般強調靠員工的自覺，領導者有時間了就管管，沒時間就聽之任之，這種情況常常造成企業物質和財產的損失。有些企業用財務審計怍為成本控制的手段，以防止資金在使用過程中出現浪費或流失。但實際上財會部門是一個業務部門，它應當從事的是業務的工作，而不應當負有管理的職責，并不能通過財會部門來提高企業效率的管理工作。

二、創建新型的企業經濟管理模式

現代企業規模越來越大，組織中管理客體的種類和數目越來越多，傳統的管理組織和管理機構越來越不適應管理客體發展，在管理實踐中出現了許多難以克服的弊端，這些管理難題應該如何解決呢?實踐證明，隨著管理客體發展的需要，對管理主體的組織結構進行改革是當務之急。事實上，企業管理主體也正是隨著管理客體的發展而發展的。

(一)廣招人才，建立人才管理機制

在知識經濟時代，企業競爭就是人才的競爭，誰擁有掌握知識經濟規律的高級管理人才、知識創新和技術應用型人才，誰就擁有參與市場競爭的資本和優勢。因此，在高素質人才資源緊缺和人才爭奪日趨激烈的情況下，企業更應加大獲取人才資源的工作力度。廣集人才，企業應將獲取后備人才的視線提前投向全國各層次的大學、大專和高校職業教育學院，符合企業需求標準的人才一經發現，便提前與其簽訂錄用(聘用)合同，投人培養資金，加強培養力度。這樣，企業在未來的發展和競爭中就有了穩定可靠的高素質后備人才資源。

(二)充分發揮員工的聰明才智。建立創新激勵機制

企業員工所具有的知識和聰明才智，只有在他們自愿合作時，才能發揮出巨大的作用。企業采用傳統的計件工資等激勵制度的管理，始終使員工在被動的工作狀態下，去創造效益，這種管理在現代的企業中已失去了其激勵效力。為此，建立新的激勵機制已迫在眉睫。從產權關系上解決激勵機制問題。這是一種將企業高層次的管理及技術人員為主的企業員工與企業發展緊密聯系在一起的效益共享、風險共擔的新型機制。企業員工有權在一定時期內用事先約定的價格購買一定數量的新股份，并將員工的知識資本具體量化為企業產權，員工由“打工仔”變為企業的主人，并愿意為企業貢獻自己的聰明才智，這是一種有效的內在激勵機制。

(三)推進財務管理信息化的網絡化管理

現今計算機網絡技術和統一的財務管理軟件是先進的管理思想、管理模式和管理方法的有效載體，也是實施財務資金集中管理和有效監督控制的必然選擇。采用財務管理軟件，可以從技術上解決信息不及時和監控脫節滯后問題。應用統一的計算機財務管理軟件，實現財務信息與業務流程一體化，逐步引進、消化、開發使用國際先進的ERP系統軟件，是企業內部信息化發展的方向。企業應結合實際，積極引進開發運用統一的財務與業務一體化管理軟件，逐步實現生產經營全過程的信息流、物流、和數據共享保障企業預算、結算、監控等財務管理工作規范化、高效率。

(四)加強資金管理，合理配置資金

企業要發展，資金是關鍵。首先，了解企業的現金流量狀況，特別是企業經營活動現金凈流量，分析現金流量表，掌握企業的現金狀況和現金的來源及使用去向。企業要準確預測資金的收支時間和收支額度，保證收支平衡。二是要合理分配資金占用，使各項流動資金與固定資金做到合理組合，企業對于每一項投資，都要進行嚴格的可行性分析，從收益和風險兩方面進行評價，把資金用在收益大、風險低的項目上，提高資金使用效率，加快資金周轉速度，提高企業價值。企業要及時處理不良資產，對于導致損失資產的責任人的責任應予以追究，強化對資產的管理，確保企業各項資產的安全和完整，使企業資產狀況處于良好的狀況的管理，在確保企業資產安全和完整的前提下，提高資產的利用效率，為企業創造更多的價值。

參考文獻

[1]賀建清，胡林龍，創新經濟管理類專業人才培養模式研究[J]，山東行政學院山東省經濟管理干部學院學報，2009(5)

第7篇：企業激勵實例范文

普華永道最新的《2008中國市場股權激勵調查報告》指出，金融危機將迫使企業重新審視和評估其現有長期激勵方案的有效性，并從工具選擇、授予目標范圍確定、授予量和分配方法、設置具有風險調整作用的績效衡量指標等方面精心設計新的長期激勵方案。

雖然大部分受訪公司對長期激勵持有正面的態度，對于他們現有的長期激勵計劃也表示滿意，但是他們中的許多公司也對經濟危機影響下市場波動的加劇感到憂慮。

盡管股票期權是目前最常用的長期激勵工具，然而，多數受訪公司正在質疑其有效性，因為大部分期權目前的市場價低于其行權價。不論是上市公司還是非上市公司，都應該探索使用其他可以更好地服務于激勵目標的、受到市場波動的影響較少的長期激勵工具。績效指標被受訪公司廣泛應用于設計長期激勵的授予條件和行權條件。由于上市公司的高管薪酬和長期激勵受到公眾的監督，其績效指標的應用應當更加透明，并且考慮有風險調整作用的績效衡量指標。

確保長期激勵成功地實現“保留與激勵”和“使員工個人利益與公司的長期目標相結合”的目標是一個首要的挑戰，尤其是在目前市場環境下。多數長期激勵在授予之前都沒有經過適當的估值。這不僅影響公司的財務報表，而且也會影響公司核心人才的總體薪酬戰略。

公司，特別是那些期權嚴重潛水的公司，有必要重新審視和評估其現有長期激勵方案的有效性，并精心設計新的長期激勵方案。

超八成公司長期激勵計劃不變

在目前經濟危機環境下，超過80％的受訪公司并不打算對現有的長期激勵做出任何改變。約62％的受訪公司表示，他們沒有就經濟危機對長期激勵的影響進行任何分析。僅有15％的受訪公司表示這是一個進行長期激勵的好時機。(見圖1、圖2)

■視點

在市場低迷時期，長期激勵計劃可能為公司和員工提供更好的長期價值。股票或股權激勵的估值相對較低，降低了公司的成本。員工可以享受較低的行權價格，在行權時花費較少。在理想情況下，經濟形式好轉時員工也會享受更多的股價上升收益。

使用長期激勵可以將員工和雇主的利益聯系起來。授予股權激勵可以取代其他中短期的現金獎勵。因此，這是一個切實可行的可以吸引和保留核心人才，并且低現金流出的激勵方法。

此外，應仔細考慮授予頻率以達到既滿足激勵目標，又提高靈活性的目的。

極少員工有資格獲長期激勵

與廣泛的員工持股計劃相比，大部分受訪公司向不足10%的員工發放長期激勵，而中位值僅有3.6%的員工有資格獲得長期激勵。典型的授予對象是董事會成員、高級管理人員、中級管理人員和核心崗位員工。（見圖7）

■視點

根據IFRS2和中國新會計準則，以股票為基礎的薪酬，無論以股票還是現金的形式結算，均應作為費用處理，因此將對公司的損益表產生顯著的費用影響。鑒于此，公司應慎重考慮參與人的資格和授予量，特別是在經濟低迷的時期。

授予對象應當局限于少數能夠對公司長期業績產生重大影響的關鍵員工。這會使長期激勵更具成本效益，同時對有限的參加者而言更有意義。如果公司沒有計劃提供新的長期激勵方案，同時現有的計劃潛水，那么提供短期的激勵計劃可能會對員工的保留和激勵產生效果。

市場波動致股票期權不再受寵

與全球實踐類似，股票期權在中國是最常用的長期激勵工具，超過75%的受訪公司使用股票期權作為主要的長期激勵計劃。限制性股票是使用廣泛性僅次于股票期權的長期激勵工具，在高科技、信息與娛樂行業以及集體所有制企業中，使用限制性股票這項長期激勵工具的比例較高。

由于金融危機和股市的波動，很多企業考慮減少股票期權的使用；一半的受訪公司對于未來的長期激勵計劃未加考慮；考慮限制性股票的公司比例保持穩定。（見圖3、圖4）

■視點

根據全球實踐，采用限制性股票的比例正在上升，因為它能對參加者提供較有保障的獎勵，同時減少對費用的影響。然而，可能由于限制性股票沒有被廣泛地認識與了解，這一趨勢尚未在中國顯現出來。

由于以前的外匯管制，股票增值權作為一種長期激勵工具被許多在香港、美國或其他海外市場上市的中國公司所采用。由于本次調查的大部分受訪公司都在中國A股市場上市，股票增值權的廣泛使用并沒有顯現出來。隨著對于中國公民持有境外資產限制的放寬，使用真正的股權作為激勵方式的比例會增加，而股票增值權的使用應該會減少。

約1/3公司未對股權激勵進行估值

與全球長期激勵調查相類似，布萊克?舒爾斯(Black Scholes)模型在中國也是最常用的期權定價模型。約30%的受訪公司不對股權激勵進行估值，約70%的受訪公司根據職位高低或崗位價值系數決定長期激勵授予量，僅有13%的受訪公司會考慮長期激勵與員工薪酬總額的關系。（見圖8）

■視點

IFRS2 和中國新會計準則要求公司將長期激勵按照公允價值記入費用。此外，企業需要恰當評估長期激勵價值占獲授人薪酬總額的百分比。否則，公司的薪酬戰略可能被扭曲，從而不能實現理想的薪酬目標。因此，通過恰當估值來決定長期激勵的實際價值對公司十分關鍵。

非上市公司應用長期激勵工具更活

超過60%的非上市公司采用股票期權以外的長期激勵工具，而在上市公司中，這一比例只有40%。雖然最常使用的長期激勵仍然是股票期權，非上市公司也使用其他現金或股權激勵工具，如虛擬股票、股票增值權、遞延現金等等。（見圖5、圖6）

■視點

由于較少的法規限制和較少受市場波動影響，非上市公司比上市公司在應用長期激勵工具方面更加靈活。

然而，由于缺乏市場價值作為參考，非上市公司對股權激勵進行準確估值比較困難。另一個實際問題是，非上市公司由于受到股東數量的限制，需要慎重考慮授予范圍。

上市公司也可以考慮其他長期激勵方法，例如：業績股票計劃、虛擬股票，或采用非市場績效指標來盡量減少市場波動的影響。

績效指標被廣泛采用

超過80%的受訪公司在長期激勵的授予和行權時采用績效指標。績效指標包括公司財務業績指標和個人業績指標，也會使用行業標桿，“凈利潤/凈利潤增長率”和“凈資產收益率”是最常用的長期激勵行權指標。

少數公司使用基于市場的績效指標，例如：股票價格。78%的受訪公司表示，如果沒有達到績效門檻，獲授人將不得行權。（見圖9）

■視點

第8篇：企業激勵實例范文

隨著社會主義市場經濟的不斷發展，現代社會人才之間的競爭日益激烈，企業要想獲得發展，必須提高對人才的重視，人才逐漸成為了企業發展的核心力量。一套完善的激勵機制，對于企業的持續健康發展具有十分重要的意義。

1在企業發展中實行激勵機制的作用

現代企業管理工作中的一項非常重要的內容就是人力資源管理，人力資源作為企業的戰略性資源，對企業的發展起著決定性的作用，而激勵機制作為人力資源管理工作的重要內容，也必須引起企業的重視。常見的企業激勵機制包括三類，第一類是目標激勵，主要是由企業管理者將組織的總目標按階段分成若干個子目標，幫助員工明確企業目標與自身的利益關系，既能激發員工工作的積極性，又不會給員工太大的壓力，可以很好地達到激勵的目的；第二類是物質激勵，這也是大多數企業最普遍采用的激勵方式，主要是由于它最直接、見效快、員工最樂于接受，能夠很好的滿足員工發展的需要和物質方面的需求，激勵效果最明顯；第三類是獎懲激勵，最常見的這類激勵方式是通過表揚、升職來達到獎勵的目的，或者通過批評、處分等來達到懲罰的效果，主要目的是從正面激勵員工努力工作，調動員工的積極情緒。

2目前企業激勵機制運行過程中存在的問題

2.1激勵力度把握不到位

從目前的情況來看，很多企業在實行激勵機制時無法取得應有的效果，員工的積極性得不到很好的提升，究其原因，很大程度上是因為激勵力度把握得不到位，員工的潛能得不到最大限度的激發。有時候激勵力度不足，激勵制度對員工沒有吸引力，導致制度難以發揮作用；如果激勵力度過大，雖然可以很好地發揮激勵作用，調動員工工作的激情，但是也會影響企業的整體利潤，顯然，對于企業來說很少會出現這種犧牲自身利益來達到激勵員工的目的。由此可見，現代企業在制定激勵機制時，一定要注意合理地把握制度的力度，在不影響企業的經濟效益、保證企業順利發展的前提下，實施科學有效的激勵制度尤為重要。

2.2不公平現象嚴重

公平是保證激勵機制高效運行的關鍵，現階段很多企業在激勵制度方面還存在很多不公平的現象，這樣會嚴重損害員工工作的積極性，員工對企業的忠誠度也會受到影響。另外，不公平現象的另一個主要表現就是缺乏科學的監督機制，激勵制度在實行過程中沒有一套科學的監督機制來保障其正常運行，很多企業沒有根據給部門的實際情況來進行薪資分配，而是整體采用同一套薪酬制度，導致部分員工受到不公平待遇。

2.3激勵方式單一

目前，很多企業現行的激勵制度都存在激勵方式單一的問題，不利于制度的高效運行，更不能有效發揮激勵機制在企業發展中的作用。目前，我國的很多企業基本上都是采取單一的物質激勵，物質激勵也是單一的獎金與業績掛鉤這樣的模式，忽視了物質激勵與精神激勵的有機結合，員工的精神需求得不到滿足，就不利于企業凝聚力的提高；另外，在制定激勵機制時也沒有結合員工的實際情況和真實需求，對不同部門、不同崗位的員工都采用同樣的激勵措施，忽視了員工需求的差異性，難以真正滿足員工的需求，不利于提高員工工作的積極性。

3完善企業激勵機制建設的對策

3.1合理把握激勵制度的力度

一套高效的激勵制度應該能夠合理地把握力度，做到獎勵與懲罰相結合、物質激勵與精神激勵相結合，企業在制定激勵制度時要明確相關的標準，并制定成明確的文件供整個企業的員工參考，讓激勵行為有據可依，做到不盲目，不隨意。最終使激勵制度切實發揮積極效用，提高員工工作的積極性，促進企業的科學持續發展。

3.2提高激勵制度的公平性和科學性

針對目前企業激勵制度執行過程中存在的不公平現象，企業要進行不斷改進，提高激勵機制的科學性和公平性。首先，企業要完善薪酬制度，建立一套合理的薪酬分配體系，并將激勵措施融入員工的薪酬當中，讓員工從根本上感受到自身的機制所在，并且能親身感受到企業對自己的激勵。其在設計薪酬體系時，一定要注重不同部門、不同崗位之間的協調，強化激勵制度的針對性和差異化，通過激勵提高員工在企業內部的存在感，從而保證薪酬激勵對外有一定的競爭力，對內能夠保持員工內心的平衡，實現真正意義上的公平。另外，企業還要建立科學的考評激勵制度，將員工的考核結果與績效掛鉤，對員工的工作態度、工作業績、知識技能等多方面全部納入考評體系，避免采取傳統的只靠業績來作為唯一考評標準的考核方式，強調考評制度的透明性和公平性，堅決避免平均主義，使真正優秀的員工得到肯定。這樣才能讓員工在心理上認可企業，提高對企業的歸屬感和忠誠度，為企業的可持續發展做貢獻。

3.3堅持以人為本，促進員工發展

堅持以人為本的激勵制度強調的是對職工精神方面的激勵。員工除了最基本的物質需求之外，還有一定的精神層面的需求，同時這也是一套完善的激勵機制必不可少的組成部分。因此，企業領導要加強與員工的溝通，多了解員工真實的想法和精神需求，進而從多方面予以滿足。企業還要多為員工提供發展的空間，讓員工的價值得以實現，才能得以發揮，這也是一種無形的激勵，對于員工發揮自身的主觀能動性，積極為企業發展貢獻力量具有重要的促進作用。

4結語

第9篇：企業激勵實例范文

（一）人力資本產權激勵的內涵

本文從企業產權角度出發，對人力資本產權進行界定。將人力資本產權的實質定義人力資本所有者能否擁有企業剩余索取權與控制權。人力資本產權激勵是在認可人力資本產權的前提下，對人力資本所有者實施的激勵行為。其是人力資本價值的實現過程，是對人力資本配置、使用及價值補償的過程，更是人力資本對分享企業所有權的過程。進行產權激勵，是對人力資本最具激勵效果的方法與途徑，而對人力資本產權進行有效激勵重在對其做出合理有效地制度安排。從企業角度看，對人力資本產權激勵即實現人力資本所有者對企業控制權與剩余索取權的分享，最大限度地將人力資本所有者的激情與才智調動起來。

（二）人力資本產權激勵的重要性

第一，人力資本產權激勵問題是企業對人力資源進行管理的重心。人力資本與物質資本最大的不同之處在于，人力資本與其載體具有不可分性。因而，對人力資本的使用，應適當的進行激勵，而不是只為壓榨。況且現今對企業產出起決定作用的要素已由物質資本轉向了人力資本，人力資本于企業而言，為其生存與發展壯大所不可或缺的。企業應充分重視人力資本產權的激勵問題，合理激勵人力資本所有者能充分調動企業員工的主動性、積極性與創造性，為企業創造更大的價值。

第二，對人力資本產權激勵可以提升企業的持續競爭力。人力資本產權激勵基于對人力資本這一生產要素的稀缺性與其在企業價值創造中所起的作用的認識。如今的社會，處在資源稀缺和需求有限的大環境下，不論是企業之間，還是國家之間，都存在著人才爭奪的現象。企業要想留住人才，就得重視人力資本產權激勵問題。人力資本具有稀缺性，企業能擁有有效高質的人力資本存量，且員工對企業忠誠度高，其就可獲得長期競爭優勢，長期競爭優勢卻能使企業在當今愈來愈激烈的競爭市場中立于不敗之地。

二、人力資本產權激勵的實現形式

剩余分享制對股東至上理論提出挑戰，它提出企業剩余收益應由各利益相關方一起分享。從人力資本產權激勵角度看，其要求人力資本的所有者在取得基本工資后，還能同物質資本的所有者一同分享企業的稅后利潤，員工的積極性得以充分調動。有以下多種實現形式：

（一）利潤分享制

利潤分享制是指職員據其工作績效而獲取公司部分利潤的一種激勵計劃，實質是對企業稅后利潤的一種內部再分配。就是指作為人力資本產權主體的企業勞動者同物質資本所有者一起參與企業稅后剩余分配的一種分享制度。其特點是職員不僅能獲得工資這一補償性性收入，還能分享企業的部分稅后營利；企業是否給職員提供利潤分享，其比例與方式又如何進行明確，企業可以根據其自身的盈利情況來決定。從人力資本產權角度出發，利潤分享制的實質是承認人力資本產權及其對企業價值的貢獻，將對人力資本的投資部分資本化而使其參與企業利潤分配。

（二）人力資本股權化

人力資本股權化，是企業所有職員按其投入企業的人力資源所形成的人力資本在企業中所擁有的股份。使之不僅能取得為補償其勞動而發放的工資，而且還能參與企業的剩余分配，取得剩余收益。人力資本股權化的基本方式主要有職工持股制、股票期權計劃和管理層收購。

1.職工持股制（ESOP）。職工持股制是一種人力資本參與企業收益分配的方式。是實現員工所有權的長期激勵計劃，能充分調動員工的勞動積極性以及增強其創新精神。具體來說是指企業職工以其所擁有的人力資本對企業的投資，為企業創造未來收益而持有企業的股份，并據此分享企業剩余的制度。企業員工通過購買企業部分股票而享有企業的部分產權，并獲取相應管理權，其以職工身份取得工資，以股東身份取得股票收益，并參與企業的剩余分配；企業的持股職工同其他股東共擔風險。共享收益。

2.股票期權制（ESO）。股票期權是一種可以購買公司一定股份的權利。股票期權制，即指公司賦予其職員購買一定數量本公司的股票的優先購買權的一種分配制度。該優先購買權需在某一特定期限內按既定價格行權，職員以其獲得的股票價格增值獲取收益。其特點是公司持有股票期權的員工將一同與其他股東參與股票市場價值增值的分配。對于企業而言，其授予員工股票期權可以減少對職員現金支付，有利于企業的資金周轉；對于員工而言，其需要承擔由股票價格波動所帶來的風險。期權是選擇權，是權利而非義務，企業無權干涉員工的選擇，即持股票期權的員工有完全的選擇自由，其可選擇購買亦可不進行購買。員工支付一定的期權費后即獲取股票期權，鎖定了最高虧損額，而盈利從理論上來說則是無限的，這能對員工起到很好的長期激勵效果。

3.管理層收購（MBO）。管理層收購，指公司的管理者對本公司進行收購而引起公司的控制權、所有權等的變化行為。管理層收購能改變公司的所有制結構，可以將企業的經營者過渡為企業的所有者。其能充分調動企業內部人員的積極性，且對降低企業成本、改善其經營狀況等方面能起到積極的作用。企業的經理或管理人員是MBO的主要投資者，他們相比其他職員而言更加了解其公司，且具很強的經營管理能力。通過MBO，他們的身份不再是單一的經營者，而是所有者與經營者的統一體，這能對管理者起到很好的激勵效果，其激勵作用體現在兩方面，一是股權激勵，管理層取得了所有權和控制權的統一，其會更加關注所有者利益與企業價值的實現；二是精神激勵，在完成管理層的收購以后，其自身與企業形成利益共同體，充分激發了管理者的企業家主動性與積極性。