合同管理策劃精選(九篇)
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第1篇：合同管理策劃范文
【關鍵詞】建筑施工企業；合同精細化管理；策略
1引言
施工企業在市場經濟的發展背景下，對于內部的管理也逐漸細致，管理人員逐漸意識到合同精細化管理的重要性。合同精細化管理不僅有助于企業的正常運行，也是企業發展的必經之路，對于企業的長久發展有著直接影響。我國已經從計劃經濟過渡到市場經濟，但是人們的意識依然會受到計劃經濟的影響，沒有意識到合同對于當前企業活動的重要性，也有不少企業在簽訂合時過于隨意，甚至管理不規范等已經成為基本現象，這也給施工企業帶來較大的挑戰。如何將合同精細化管理發揮出相應的作用，成為眾多合同管理人員首要考慮的內容，只有制定合理的管理方式，才能保證企業在市場競爭當中占據一席之地。
2施工企業工程合同精細化管理現狀
精細化管理是一種理念，對于提升員工職業素養，強化企業內控機制等方面都有著積極影響，但是一些企業盡管制定了相關的管理制度，但是依然沒有達到相應的目標，主要還是由于當前的管理機制不夠規范，導致管理人員在執行時缺乏系統化管理理念，即使是資歷較老的企業也可能無法做到合同精細化管理。施工企業中的合同歸屬于經濟當中，而經濟發展離不開法律的管控，因此，“合同”便是保證建筑施工企業與承包企業雙方合法利益的支撐，也成為施工企業監督各項建設環節的主要依據，企業的經濟往來都離不開“合同”的身影。在企業簽訂相應的合同之后，施工項目中的各項計劃以及驗收指標都要嚴格執行合同內的條款，以此保證工程質量。企業對于合同精細化管理的程度，可以側面反映出企業內部的管理水平，在企業的后續發展當中也起到一定的影響，保證施工企業可以處于平穩發展當中[1]。從現代管理學角度來看，科學化管理主要從規范化、個性化、精細化3個方面著手，其中，精細化管理在規范化管理的角度上逐步注重程序化以及信息數字化，運用更加規范的形式管理施工企業中的合同，降低企業需要支付的管理成本，提升資源利用率，以此實現企業協同管理，為后續發展奠定堅實基礎。合同精細化管理在施工企業發展管理中占據著主要地位，工程項目在推進的過程中，勢必會與政府、業主、監理方等方面相互溝通，形成緊密的社會聯系。而在這一過程當中，“合同”就成了一種“契約”，以此來保證相關方面的權益。施工企業與其他企業有著一定的差異性，因此，管理人員在制定合同時，要考慮到合同涉及的內容是否具有涵蓋面廣、綜合性較強等特征，以此判斷施工企業合同制定是否符合精細化管理需求，為后續的企業發展奠定基礎[2]。
3施工企業工程合同精細化管理容易出現的問題
精細化管理與現代企業管理發展趨勢有著緊密的聯系，建筑企業并非脫離于社會生存或發展的個體，而是受市場、經濟等各方面因素的影響，但建筑企業在制定合同時，往往忽視了企業的長期發展，在制定合同時可能存在溝通、合同內容不嚴謹等問題，導致工程合同缺少了原本的效益，從而給企業后續的精細化管理帶來一定隱患，甚至可能阻礙企業在市場經濟中的發展進程。首先，項目的經濟效益沒有得到有效保障。經濟效益是維持施工企業發展的重要部分，但是一些施工企業的管理人員，一味追求企業所承包項目的數量，或者競標規模較大的項目，在投標當中只關注工程規模，沒有考慮到項目后期的經濟效益。而且當前大多數的施工企業采用較為單一的業績考核形式，一些工作人員為了在短時間內完成指標，可能會片面、盲目選擇工程項目，沒有從經濟效益、綜合情況等方面對項目進行考核，也沒有考慮項目是否具有可行性，可能在多個方面都欠缺考慮，將“中標”設立為唯一的“工作任務”，從而導致所制定的合同沒有從當前的市場發展情況、人力等因素著手，忽視了合同當中可能存在的風險問題，給后期的工程施工埋下隱患。這種企業管理形式可能造成企業管理的項目出現虧損情況，相關的利潤也在大幅降低，從根本上影響到施工企業的正常發展，也背離了合同精細化管理的基本要求。其次，合同制定初期存在問題，再次修正出現溝通問題。一部分企業在制定合同內容時，只是根據相關法律條款制定施工合同，并沒有深度研讀或者分析相關內容，導致合同內容沒有完全表現出基本訴求，因此，在制定合同時可能存在歧義。這一行為又會導致施工企業對合同進行改正，但是在與對方企業溝通時也可能存在問題，導致實際企業在合同管理上管理質量低下或者溝通不暢，甚至一些企業將修改過的計劃直接交由施工人員，施工人員按照已經修改過的數據進行施工，但是計量部門卻沒有得到相關的書面報告或者消息，經常出現后續補簽相關資料的情況，這不僅導致合同管理成本大幅加大，而且施工項目也可能面臨著延長工期等問題，最嚴重的還需要支付巨額賠償，給企業的發展帶來較大的隱患，也在無形當中加大了施工工程的管理難度[3]。再次，施工企業當中缺乏具有法律素養的合同管理人員。企業在制定以及審查合同時，必須請具備法律素質的管理人員到場，合同的簽訂以及管理人員會成為相關制度的直接實施者。這也促使建筑企業在發展的過程中，需要招聘或培養具有良好法律觀念的人才。有的企業為了降低支出成本，很少單獨聘請法律專員，一般是請企業內部的管理人員身兼多職，在簽署或者審查合同時粗略翻看其中內容，但是自身卻沒有能力對內容進行評判；也有的企業沒有對制定或審查工程合同的人員進行資質審核，由于這類人員本身專業能力不足，很容易導致工程合同內容喪失法律效力，無法保證工程企業相應的利益，這對于施工企業的發展而言帶來巨大的潛在風險，不利于企業的發展。最后，合同條款存在漏洞，不夠嚴謹。很多施工企業在制定合同時沒有給予相應的重視，導致合同內容不夠嚴謹，履行期限不明確，這不僅導致合同失去了原本的約束效力，也會給不法分子可乘之機，對企業的經濟效益帶來潛在隱患。合同內容當中對于質量驗收標準以及基礎要求缺乏明確性，也有的合同當中雖然有明確條款，但是不夠具體，缺乏一定的可執行性。還有的合同條款可能對于違約情況的表述較為模糊，從而導致一方受到合同的約束程度較低，即使違約也不會受到較大的影響。除此之外，甚至在一些項目中，材料供應商與承包施工隊沒有在材料價格上達成一致，或者對計量單位沒有進行進一步明確，導致雙方理解的內容出現不一致等情況，嚴重影響到項目的正常推進，也影響到合同精細化管理水平。
4施工企業工程合同精細化管理建議
4.1建立精細化合同管理體系
從當前的施工企業工程合同精細化管理情況來看，依然存在一定的問題和需要改進的方面。針對當前施工企業工程合同中存在的問題，企業需要結合自身的發展方向以及實際情況，在整合企業內部資源的同時，關注合同的精細化管理，規范正在進行項目的操作細則，規避因合同方面帶來的問題，進一步提升企業的經濟效益。企業的管理人員首先全面了解工程項目的情況，并且建立可以保證其正常運行的精細化合同管理體系，企業內部也要建立管理合同的相關部門，并且采用精細化管理機制，保證企業內部的合同有專人專處看管。與此同時，企業在執行合同時，也要注重將精細化理念貫徹到實際工作當中，將合同整體的管理內容進行“拆分”從而運用到實際的工程項目當中，為其運轉提供方向。除此之外，施工企業要將所有的合同落實到書面上，方便管理人員進行記錄和保存，確保工程中的各項活動都可以在相關規定中執行，管理人員在遇到相關合同事宜時，也可以在短時間內找到有效的解決方法。在精細化合同管理上離不開專業人才的幫助，企業除了吸納法律人才，也要為其制定相應的培訓計劃，或者鼓勵這部分人才通過自學或繼續教育等形式，逐步完善自身的法律知識，并且結合施工企業當前的發展方向，進一步提升自身的法律意識，維護企業的合法權益。除上述內容，工程合同當中也要注重施工設備、采購等內容的制定，并且請具有法律知識的人員對合同執行人進行相應培訓，強化合同中重要條款的解讀程度。管理人員需要將授權文件及時蓋章或簽字，并將此作為書面文件存儲到企業中，保證所有文件都有據可查。有條件的施工企業也可以采用數字化管理形式，將所有材料都收錄到計算機當中，這種管理方式更有利于資料的查詢以及提取，大大提升辦公效率，更有助于建立完整的管理體系。施工企業需要簽訂合同的方面較多，每一份合同都有其相應的法律效力。例如，在簽署勘察設計合同時，需要請業主與承包主共同到場，明確自身權利以及需要履行的義務，在規定的時間內達到預期質量要求，并且按期支付相關費用。針對不同方面的實際需求，施工企業要積極制定相應的合同，并且在其中明確工程范圍、工期、自身職責、對方職責等內容，充分保證雙方的合法利益不受侵害，保證施工項目的順利開展。
4.2完善相關制度，推行權責利項目合同管理模式
在簽訂合同時需要對雙方企業的從業資質進行審查，保證雙方有能力按照合同內容履行自身職責，而且合同內容要充分遵守當前的國家有關規定，不得涵蓋任何強制性內容。最重要的是，合同內容要更加規范，具有高度的參考性，切忌用詞模棱兩可，以免在后期施工中產生爭執，給施工企業帶來直接的經濟影響。從施工企業合同管理上來看，企業首先需要將項目經常產生的利潤作為首要管理目標，并且及時設立相關的管理人員，以此為中心落實合同精細化管理體系，按照項目實際的責任劃分，將原本的“權利”拆分成“權”和“利”，明確各部門管理人員自身職責。與此同時，合同精細化管理也要按照項目合同責任制內容進行劃分，實行動態項目管理機制，保證施工項目時刻處于監管狀態當中。建筑施工企業與其他企業有著本質性的差異，雖然施工企業在合同公正等方面沒有強制要求，但是為了進一步維護合同的法律效力以及施工企業在經營活動中的經濟效益，企業應該在合同精細化管理的同時，及時對合同內容進行更正，以此保證合同精細化管理處于正常運行狀態。管理人員除了要推行權責利項目合同管理模式，也要重視招投標相關的工作，全面落實管理內容。這種多角度、全方位的管理形式下，施工企業可以進行動態管理，以此保證施工企業合同管理的有效性。
4.3加強合同風險規避，實施合同內容審核制度
建筑工程的工作環境以室外為主，受到的影響也會比其他企業多，因此，施工企業在實際施工過程中，可能會由于自然天氣、地質災害等影響，導致建筑施工無法如期開展。這一問題也導致實際的施工工期延長或長時間停工等現象，這也導致施工合同內容與實際產生較大出入，施工企業為了可以繼續履行合同內容，在行政管理等方面帶來一定的壓力。雖然在當前的建筑工程項目當中，對于這部分內容沒有做出強制管理，但是對于施工企業來講，為了可以保證企業在項目當中的合法權益，就需要保證合同在項目期間可以得到執行。如果施工企業的相關責任人在施工過程中決定變更合同，或者更換設計圖紙等，施工企業首先需要將需要變更合同的原因以及實際情況上報給相關管理部門，待管理部門審批通過后及時簽訂相關手續，如果工程存在賠付等情況，也要及時收集相關資料以及證據，在規定的時間內提出賠償申請，降低企業需要承擔的賠付風險，如果需要停工，雙方也要及時簽署書面合同，明確停工原因，并且按照法律程序進入后續的流程。在開始施工前會與相關的保險機構簽訂保險合同，并將其納入合同精細化管理工作當中，在一定程度上也可降低施工當中的風險程度。
4.4加強項目施工分包合同管理
施工企業中的管理人員在分包合同管理上也要基于企業的實際情況，并且結合合同涉及的主要內容，及時明確分包合同中各方的責任，以此將合同當中的內容進行精細劃分。在當前市場經濟的背景下，任何一項施工項目都需要簽訂相應的承包以及發包合同，如果管理人員沒有對其進行有效管控，或者忽視其管控作用，就可能導致工程項目的建設進度、人力資源等出現問題，不利于后續的合同精細化管理，為企業的發展埋下隱患。針對這種情況，施工企業首先要嚴格篩選分包企業的資質，并注重管理人員的從業資格，篩選出更適合當前項目的管理人員。此外，合同管理人員要對分包合同及時歸檔，方便后續的跟蹤管理，以此提升建筑施工項目合同精細化管理程度。
5結語
綜上所述，從施工企業角度來看，為了解決合同精細化管理當中遇到的各種問題，企業內部首先需要設立相關的合同管理部門，進一步規范合同管理流程，與此同時，企業也要采用相應的管控措施，防止合同在制定過程中出現紕漏，為施工企業的后續發展帶來隱患。從當前的施工企業發展來看，合同精細化管理已經成為管理工作當中重點內容，企業要時刻關注社會發展方向，不斷調整和完善合同管理制度。除此之外，企業也可以結合新的管理方式，提升合同精細化管理水平，降低施工企業因合同問題帶來的風險，保障企業各項事宜平穩運行，并且為工程項目的順利開展奠定基礎。
【參考文獻】
【1】楊美蓮.施工企業建設工程合同財務風險管理[J].質量與市場,2020(17):16-18.
【2】王英燕.建筑施工企業的合同管理與風險控制[J].工程建設與設計,2020(09):295-296+299.
第2篇：合同管理策劃范文
關鍵詞：通訊管線；施工規劃；管理現狀；管理策略
引言
隨著當前經濟水平的提升，城市建設的進程不斷加速，通訊工程是一項重要內容，包括各種通訊線路的搭建、管線安裝、調試等，在通訊管線施工過程中，應該要加強對管線工程的規劃管理，對管線的走向、管線的材料選擇等都要進行控制，從而使得通訊管線施工質量得到提升。在通訊管線施工過程中，管線的規劃與管理是管線施工的前提，也是影響管線施工質量的重要因素，很多施工單位對管線規劃的重視程度不夠高，因此導致很多管線工程的發展受到較大影響。
一、通訊管線工程規劃管理存在的問題
在通訊管線工程的施工過程中，很容易出現一些質量問題，其中最常見的就是管線問題，通訊工程的管線安裝會直接影響通訊質量，出現各種那個問題的原因主要是由于通訊管線工程施工過程中的規劃不夠全面，因此在施工過程中容易出現很多突況，而施工單位對這些突況不能及時有效地解決，最終會導致管線施工問題較多。當前，很多施工企業在施工質量管理體系以及相應的組織機構的構建方面開展了一些工作，但沒有實質性的進展，存在的問題還比較多。在通訊管線施工過程中，必須要加強對管線規劃管理的重視，尤其是對于一些大型的通訊項目，其管線網絡比較復雜，必須要進行科學合理地設計，才能確保管線質量。當前很多施工單位對管線劃與安裝的重視程度不夠高，因此導致通訊工程的管線施工難度較大。
二、通訊管線工程規劃管理的策略
（一）加強對通訊管線的認識
對通訊管線的規劃管理的認識不到位是影響通訊管線效率的重要因素，在未來的通訊管線工程施工過程中，一方面要積極施工企業對管線規劃管理的重視，在工程施工之前要積極加強管線的設置，對管線的走向、管線設計方案進行確定，從而使得管線施工可以順利推進，與此同時，在管線的規劃管理過程中，必須要積極加強對管線設計方案的評估，要根據當地的通訊要求、通訊狀況等確定管線項目的具體情況，從而使得管線施工水平得到提升。
（二）不斷提高規劃人員的素質
對管線工程進行規劃管理是一項綜合性工作，所涉及的內容較多，比如對通訊工程的規模進行了解，對通訊工程的施工目標要進行分析，從而進行管線工程的有效涉及。在進行通訊管線規劃的時候，應該要提高技術人員的綜合能力水平。通訊管線規劃管理的過程中不同的人員應該要擔負不同的責任，比如調查人員要明確進行通訊工程調查的目標，要對哪些具體的項目進行調查，從而為后續的規劃和設計奠定堅實的基礎。規劃人員則應該要對通訊工程有一個全面的認識，從而能夠對通訊工程的管線施工環節進行總體的規劃。設計人員應該要對通訊管線規劃有一個整體的認知，從而能夠將大體的規劃方案落實，比如對于一些必須要經過野外的通訊線路，如何設計才能提高線路的工作效率是施工單位考慮的重點，在規劃過程中就要對各種可能出現的情況進行分析和了解，從而提高管線工程的施工水平。
（三）加強管線安裝前的準備工作
在通訊管線施工之前能否做好相應的準備，對通訊管線施工質量具有十分重要的影響，各種材料的選擇、人員的配備、機械的準備都是在通訊管線施工之前應該要做好的準備工作。通訊管線工程的規劃與管理就屬于施工前的準備階段，在管線規劃過程中，要根據項目的具體情況，對施工前的準備工作進行完善。首先，對通訊管線工程項目的特點進行了解和分析，隨著通訊工程的覆蓋率逐漸提高，通訊管線工程也會延伸到很多鄉村地區，而在管線的規劃過程中，由于周圍的地形條件都比較特殊，因此在通訊管線施工過程中應該要積極加強對周圍地形的勘測，并且能夠結合周圍的實際情況編制比較完善的設計方案，做好技術交底以及技術復核的工作，使得管線安裝工程可以順序推進。其次，要對通訊管線安裝工程中需要的各種材料、機械設備等進行了解，并且要及時配備相應的材料和設備，從而確保管線質量，確保管線安裝工程的有序推進。對于管線安裝而言，必須要專業的技術人員，在施工之前也應該要對技術人員進行招聘和配備，尤其是在大規模地管線安裝過程中，要配備更多技術人員，對于技術人員要進行考核，確保其滿足相應的要求之后才能進行工作，防止由于技術人員的操作失誤而影響管線工程質量。第三，對于管線工程的規劃管理，應該要切合實際情況，比如一些大城市，人們對通訊質量的要求越來越高，所以在管線規劃過程中要考慮到人們的需求，提高通訊效率。再比如在一些鄉村地區，雖然也對通訊有要求，但是由于人數較少，使用量并不是很多，因此可以盡量減少管線的配備，節約成本。
結語
綜上所述，通訊管線工程施工是通訊工程施工過程中的重要內容，在管線工程施工過程中必須要積極加強對管線的規劃設計，要根據通訊工程的實際情況、人們的需求等對具體的工程項目進行規劃和管理，從而提高通訊工程的施工質量，減少施工過程中的突況，使得通訊管線工程可以按進度完成，為后續施工奠定堅實的基礎。
參考文獻
[1]隋宇坤.新時期背景下如何加強通訊管線施工中規劃管理對策[J].建材與裝飾，2016（30）.
第3篇：合同管理策劃范文
1.1提高法律意識，健全合同管理體系
建設單位在招投標中的合同管理過程中，必須首先增強自身的法律意識，在實際工作和管理中做到有法必依，保證合同執行的合法合規性和有效性，提高合同的管理水平。其次，建設單位還應該在增強自身法律意識的同時，建立健全企業合同管理體系。在構建企業合同管理體系過程中，應該重點抓住組織結構和管理制度兩方面的工作，通過建立合理的組織結構可以促進目標的實現，通過規范管理制度可以有效管理組織人員行為。在構建組織結構的過程中，應首先明確結構的核心是合同管理，對于每個單位、部門和具體個人的管理合同的職責加以明確，保證工程管理的每個層次、每個角落都概括在合同管理中，在合同管理部門的帶領下，由合同專職管理人員、施工技術人員、工程造價人員等相關人員組成合同管理網絡，并在這一網絡平臺中開展合同管理的合作與協商。在構建合同管理制度的過程中，必須首先明確合同制度建立和健全的目標，使合同管理制度在不斷完善中逐步標準化、規范化和程序化，當然，任何時候合同管理制度的制定都必須與施工實際情況相結合，保證制度執行的準確性和一致性。
1.2強化工程招標中的合同管理工作
建設工程中，招投標管理作為合同管理的主要階段和環節，也是有效控制合同執行風向的重要階段，因此，要想加強工程合同管理，必須對招投標階段的合同加強管理。
1.2.1合理選擇合同類型和科學進行分標策劃對于合同類型的確定，應該首先根據工程總的目標要求和實際情況的需要，對工程項目施工的各方面因素進行綜合分析，然后選擇工程項目施工的時間、空間、結構和資源多維關系中的最優結合點，通過對這些結合點的考慮，對工程合同的類型進行合理策劃和選擇，以保證在工程項目招標過程中獲得優質的施工單位，從而在工程施工過程中對工程項目的安全、質量、進度和造價等進行有效控制，最終確保工程項目目標的實現。對于項目的分標策劃，應該根據工程項目的實際施工情況，對工程項目施工的規模、特點、工期、設計深度、工程的復雜程度、施工技術等進行明確，并且以此作為項目分標策劃的依據，保證項目分標策劃與實際施工的高效協調。
1.2.2重視合同實質性條款和專用條款內容的設置在工程施工過程中，應該按照工程施工的具體要求，對投標單位的信用狀況進行了解和核實，為了確保投標單位的信用狀況滿足甚至超越施工要求，可以設置合理的潛在投標單位的專業施工資質等級標準，標準設置的主要依據包括投標單位的信用狀況、施工安全情況、工程業績和技術水平等，這樣可以從多方面確保合同實質性條款的設置與施工實際情況一致。對于項目工程施工過程中可能出現的例外情況，在合同中還應該根據這些可能出現的情況擬定專用條款，設置相應的專用條款內容。例如，在實際招標合同管理過程中，應該通過堅持設計到位，杜絕“三邊”工程；為了確保合同條款與實際情況不發生沖突，應該對工程的圖紙進行詳細分析，對市場情況進行客觀、及時的調查；為了防止在招標過程中出現報價不平衡的現象而導致合同在執行過程引起各種變更爭議、結算風險和工程索賠情況的發生，必須設置預見性條款等預控條款和風險防范手段。
1.3注重合同管理人才的培養
合同管理實質上是一項專業性較強的工作，在建設工程中的合同涉及的內容較多，專業面也較廣，因此，合同管理人員必須擁有一定水平的專業技術知識、法律知識和造價管理知識等，只有擁有高素質、高水平的合同管理人員，才能保證合同管理的準確性，才能制定出更加規范的合同相關條款。除此之外，我國目前建設單位在合同管理方面配備的人員較少，相應的人才較為匱乏，因此，相關部門為了保證專業性強、復雜度高的合同管理工作取得良好的效果，應該充分利用社會上的工程造價咨詢機構等中介力量，增加合同管理專業人才的配置，從而提高建設工程施工合同的管理水平。
2結束語
第4篇：合同管理策劃范文
隨著我國國民經濟的持續發展和“一帶一路”政策的逐步展開，國家對交通建設的投資逐步加大，港口工程作為交通建設的重要載體，在國民經濟發展中起著重要的作用，港口及港口群的建設也趨于復雜，尤其在水下地質情況不明確、現場施工條件無法有效控制的前提下，現場管理難度很大，如何有效管理現場，如何實現項目既定的利潤目標是很多施工企業面臨的共同難題。因此，需要施工單位不斷強化合同意識，嚴格合同管理，從合同上有效地將風險轉移和控制，才能達到對項目的各項既定目標。下面結合筆者的工作實踐，就港口工程施工合同管理中的常見問題和解決措施進行簡要分析。
2.合同管理概述
港口工程施工合同管理是指業主對已完成施工圖設計的港口工程的施工進行招標，施工單位從投標策劃到竣工驗收的全過程管理，具體包括投標階段的合同策劃管理、合同談判及簽訂、合同履行管理、結算管理及合同后評價管理等。合同管理的好壞直接影響項目安全、質量、工期和造價等目標的順利實現，因此，如何做好各階段的合同管理對于項目順利實施至關重要，一定要通過樹立良好的合同意識，建立完善的合同管理制度和配備專業的合同管理人員，從而達到對合同的有效管理。
3.合同管理中常見問題
3.1投標策劃階段
（1）缺乏合同意識，不重視合同范本文件本階段，由于配備的投標團隊更多的關注技術及報價部分，很少與合同條款結合起來，導致報價文件與合同的工作范圍不完全對應，最終在合同執行中出現糾紛。比如招標文件中承包人的工作范圍并未對保險描述，而合同文件卻要求承包人購買工程一切險和第三方責任險，投標人在報價時未對保險報價，導致合同執行中產生損失；又比如合同條款中將發包人把提供資料的錯誤風險轉嫁給承包人，而投標人又在考慮風險費時未考慮到該風險，在后期執行合同過程中，發現水下地質條件和業主提供的地質報告不同，導致施工方案變化產生巨大的投入。（2）未對合同范本條款進行研讀在實際項目中，由于中標后與簽訂合同之間的時間往往非常緊張，中標后既要組建項目部，準備進場事宜；又要編制各種施工方案等文件。因此花費在合同條款研讀上的時間相對較少，導致很多問題不能及時發現，合同談判也類似于走過場，難以提出實質性問題，從而為合同糾紛埋下隱患。
3.2合同談判階段
（1）項目部與職能部門的職責劃分不明確，項目信息缺乏延續性目前很多施工單位未配備專門的合同管理職能部門，項目一旦中標，合同談判及履行的責任完成轉移，變為由項目部來主導，合同談判的責任就落在項目部商務經理身上。另一方面，很多現場項目部商務經理并未參與投標策劃，施工單位也未建立完整的合同交底制度，未及時將投標策劃的想法及時轉告項目部商務經理，導致合同背景信息掌握不全，難以正確表達施工方的觀點。上述問題將導致商務經理僅從自身專業角度開展談判，難以全盤考慮。（2）合同意識不強烈市場競爭激烈，能中標已很不容易，導致合同談判時發包人處于強勢地位，施工單位在談判時節節敗退。一方面，施工單位自身認可了談判的不平等性，首先敗在了氣勢上；另一方面，施工單位也沒有很好的制定談判策略，對于自身關注的問題，很難拿出可以平衡或折中的方案。
3.3合同履行階段
（1）缺乏有效的合同管理制度合同是維系發包人和承包人雙方責任、權利和義務的唯一文件，在合同履行中，由于缺乏合同交底及跟蹤制度，致使項目部各部門未對合同中針對自身的條款知曉，使項目管理缺乏針對性，造成不必要的合同糾紛。（2）未及時進行經濟簽證，工期和費用索賠合同履行過程中，發包人對超出合同范圍的工作很難進行及時的經濟簽證，一方面，發包人不愿意承擔經濟風險，能不簽就不簽；另一方面，發包人也在施工過程中很難對經濟簽證的合理性做出判斷。而對于出現的工期延誤和費用索賠，發包人更是避而遠之。常見問題有工期延誤計算不正確，工期延誤及索賠的時間點已經超出了合同約定等。
3.4合同結算階段
主要問題有：①結算文件不能及時準備齊全，如交工證書未拿到，簽證及會簽材料未走完流程等；②結算文件的合規性不符合要求，如很多簽證及工期延誤材料都是結算階段進行的補充，從而導致項目審計時不被接受。
3.5合同后評價階段
對于上述各階段的問題，沒有形成書面總結報告，施工單位也未對合同管理的經驗進行有效的宣講，導致每個新項目都會重復上述問題，很難形成反饋及改進機制，不能指導后續項目。
4.合同管理問題的解決措施
4.1投標策劃階段
要充分重視招標文件中合同范本的研究，一方面，將合同范本的工作范圍與招標文件的工作范圍詳細比較，確認完全一致，同時將合同條款中隱含的承包人責任和風險發掘出來，然后根據確定的范圍和隱含的責任制定報價策劃及風險管理策劃；另一方面，組織商務人員對合同范本進行充分解讀，盡早提煉出問題，為合同談判階段做好準備，制定談判策略。
4.2合同談判階段
首先應建立合同談判的集體意識，談判不僅是項目部的事情，更是關系到兩家公司，因此，應對合同談判充分重視。中標后，組建由公司各職能部門，包括財務、法律、安全等部門的人員建立合同談判小組，對合同條款的問題與發包人商談；其次，建立談判的平等意識。雖然談判主體在一定程度上不平等，但在談判本身上，承包人應以公平和平等的姿態，對明顯不平等的合同條款敢于表達觀點，盡力爭取；再次，談判小組應建立談判策略。將合同條款的問題進行劃分，分必須爭取的、可折中的、可放棄的三類，利用可放棄的條款來平衡盡力爭取的條款。
4.3合同履行階段
建立交底和交流制度，定期給各部門合同交底，同時就合同中不明確的條款開會交流，確保合同履行在合同框架范圍內。比如施工部應知曉合同中對隱蔽驗收的程序規定，進度和質量的約定及違約責任等，安全部應知曉合同中安全考核及安全管理的條款等。本階段應主要關注范圍管理和風險管理。項目部各部門要注意合同邊界，對超出或可能超出合同范圍的工作應及時通知商務人員進行判斷，確定屬于合同范圍外的工作應及時進行變更或經濟簽證，簽證應將事實和費用分開，在費用不能及時確定的情況下，先確定事實，為后續費用簽證打下基礎。對于工期延誤和費用索賠，嚴格按照合同及時將通知書發出去，知會監理和發包人，并及時溝通。同時，項目部商務部要對合同執行中的風險及時進行識別和建立防控措施，在施工前期，合理通過保險、分包等形式適當轉移風險，在施工中期，通過建立合理的監控和預警機制來控制風險。
4.4合同結算階段
及時收集結算所需的支撐文件，包括合同文件、招投標資料、施工過程中的簽證、延期證明及索賠文件等，并盡快評估文件的時效性，確保支撐文件符合合同文件的程序要求，為結算談判和審計審核做好準備。同時，對超出合同范圍內的費用，應準備答辯材料，包括合同中涉及變更的條款，合同對工作范圍的約定及合同對超出工作范圍簽證的程序規定等。
4.5合同后評價階段
本階段是對整個項目合同管理進行的全面總結，是對后續項目施工的提醒。項目部商務人員要及時編制《項目合同管理及執行報告》，報告應從合同管理制度的建設、合同管理團隊的組建及責任劃分、合同范圍及風險管理、合同變更及簽證管理等方面對項目合同管理中的成敗經驗進行總結，并向公司匯報。
5.結語
港口工程由于其潛在的地質及施工風險，對合同管理未引起重視導致項目失敗的案例很多，給施工單位造成了較大的經濟損失。作為施工單位，應建立健全合同管理的組織結構，完善合同管理制度，重視項目投標階段與實施階段的合同交底及合同檢查制度，同時，積極通過合同條款為項目爭取更大的利益，提高企業的經濟效益。港口工程的施工合同管理是個系統工程，要加強與項目各部門間的溝通與協調，建立良好的反饋機制，將合同履行中的問題及時總結，為后續項目更好地進行合同管理打下良好的基礎。
作者:高偉 田輝 曹平 單位:中交第四航務工程勘察設計院有限公司
參考文獻：
第5篇：合同管理策劃范文
基于施工合同在項目中的重要性，從合同策劃、實施計劃、實施控制、索賠管理及合同后評價五方面，分析了建設工程施工合同管理的策略，從而提升合同的管理水平，實現工程建設目標。
關鍵詞:
工程項目;施工合同;索賠管理;合同策劃
合同在工程項目的實施過程中扮演著重要的角色，合同作為承發包雙方工程任務委托和承接的依據，雙方必須認真執行。作為承包方，為了履行合同義務，施工企業才進行工程的建設，那么施工企業要如何履行合同責任，才能保證項目目標的順利實現，現在就從合同的策劃、實施計劃、實施控制、索賠及合同后評價方面進行探討。
1合同策劃
為了保證合同總體目標的實現，我們必須進行合同策劃。合同策劃首先要認真研究企業戰略和工程實施戰略，為減少在合同簽訂實施中的一些不必要的糾紛，在合同簽訂之前，我們首先要對我們承建的項目進行全面了解。了解施工圖紙的設計是否準確完善，本項工程的建設規模，施工的技術難度，招標文件對工程在質量和工期上的要求，投標時所做的質量工期承諾、工程的施工范圍有哪些不確定因素，項目工程的資源供應能否滿足要求，有哪些條件限制等。我們還要了解工程所在地的法律環境、建筑市場的規范程度，物價是否穩定，還有工程的氣候、地質及現場條件。當然，對簽訂合同另一方的資信、企業規模和管理水平及項目資金的準備情況更應做好調查。根據掌握的各方面信息資料，綜合考慮，保證合同策劃內容詳細，為簽訂合同打好基礎工作。合同策劃的重點是合同風險策劃，工程項目風險分擔首先決定于所簽訂合同的類型，對于固定總價合同的簽訂必須謹慎，因為這種合同一旦簽訂，發生物價和工作量的變化，承包商就要全部承擔，風險系數大，所以只有在工期很短、工作量基本無變化的項目工程才能采用，目前市場上一些開發商對工程量變化不大但工期長的工程采用固定總價加變更合同，合同約定，對于因物價波動部分承包商承擔一定范圍內的風險，超出范圍則超出部分由發包人承擔，這樣避免了因價格異常波動而給承包商帶來的風險，使合同可以順利執行;而對成本加酬金合同，承包商不承擔任何風險，這種合同僅適合緊急搶險、救災以及施工技術特別復雜的工程。對實行工程量清單計價的工程，一般采用單價合同，承包商承擔報價風險，業主承擔工作量風險。我們在合同簽訂之前要認真分析，根據工程性質選取適宜的合同計價方式。
2合同實施計劃
合同實施計劃對項目的執行起著關鍵的指導作用，有計劃地去執行是全面完成目標任務的保障。在建設工程施工合同簽訂后，我們首先要組建組織機構，建立合同實施保證體系，根據合同的各項目標責任要求作出布署安排，制定出合理的合同實施計劃。當然，一份好的計劃，首先要將合同承包的內容全部涵蓋進來，根據工程項目的特點，合同的相關條款，結合施工企業的人力、財力、物資儲備情況，確定哪些項目自主完成，哪些項目分包。對分包合同要有明確的責任范圍劃分、采用科學的方法進行風險評估，作出切實可行的計劃，從而保證項目的順利完成。對于復雜型、專業技術要求高的項目，企業自身的技術水平無法達到時，需合理選擇專業化分包單位。對于風險大或經濟會出現虧損情況的項目可以選擇將部分內容分包給生產效率高的專業單位。作為合同實施的項目經理部應明確自行承擔和委托分包的工程內容，以及自行采購和委托采購的材料設備范圍。根據范圍把合同實施工作進行責任分解，明確各參與方的責任范圍及落實內容。各參與方都應對合同內容、范圍及未完成合同要求的相應處罰有詳細了解。計劃要有保證體系，將合同的各項目標進行分解，責任到人，目標責任的落實要有一整套完善的經濟獎罰制度來保證，與項目經理部的成員經濟上掛鉤，每月要有合同責任目標考核，優者獎，差者罰，使合同的質量、安全、進度、目標的實現有了保證。而對于分包商，我們在合同簽訂時已做了詳細策劃，只要在合同約定中明確了雙方的責權利關系，我們就可依據合同來約束分包商，使其按合同要求保質保量地完成任務。
3合同實施控制
合同實施控制也就是過程控制，在合同實施前必須對相關人員進行合同交底，交底的目的就是要讓相關人員熟悉合同內容，了解工程范圍和各自的合同責任，通過合同交底，把合同目標和一些重要條款讓執行的人做到心中有數，大家只有了解了合同的各種規定和責任義務，才能自覺遵守合同，按照合同條款來指導自己的工作，合同目標才能得以實現。當然，監督作用必不可少，在合同實施過程中，我們必須做好監督工作，跟蹤每一個目標的實施過程，檢查實施過程是否在合同計劃的范圍之內，若出現偏差，就要及時查找產生偏差的原因，分析原因并采取有效的糾正措施。合同計劃的執行和落實，必須要認真落實合同中的每一項任務，并根據建設工程的需要，為分包商的工作提供必要的保證，不得出現因材料供應不及時而讓勞務方無法正常進行工序作業，要按合同及時支付分包商款項，積極協調好各種關系，有效解決合同在實施過程中出現的各種問題。如因合同責任界面不清而引發的爭執，工程建設過程中因為工序搭接的時間引發的爭執，相互交叉作業時因作業面引發的爭執等。因合同責任界面不清而引發的爭執是最常見的。對于一些合同內容表述不詳細的條款，或是未明確劃定范圍的責任，就會出現相互推諉扯皮現象，誰也不愿多承擔責任，從而引起了內部和外部的爭執，對于這些問題和爭執，合同管理人員必須做好調解工作，做出正確的判定。現舉例說明一二，晉城方化圜2號樓工程，主體的一次結構和二次結構的勞務部分分別分包給了兩家具有相應勞務資質的分包商，一次結構施工任務完成后撤出場地，同時要將外防護架拆除，而此時二次結構正在砌筑使用中，因此而起爭執，最后公司合同管理人員出面才調解此事，這是分包商之間的爭執還有承包商與分包商之間的爭執，如費用結算問題，勞務方簽訂合同按建筑面積計取勞務費用，因采光井是否計算引起爭執。合同規定建筑面積計算執行GB/T50353—2005計算規范，此規范中明確規定采光井無論是否有蓋均不計算建筑面積，而按新規范GB/T50353—2013中的規定卻是要計取的，此部分施工作業消耗人工費用還比較多，后經協商按一半計取。我們在合同實施過程中，在遵守法律及合同規定的條款的同時，要以完成合同為目標，協調解決合同中遇到的種種問題。合同在執行過程中的變更，我們一定要認真對待，進入施工現場后，對施工現場產生的任何合同內容變更，都必須由合同管理人員負責提出，特別是向業主的任何文字性的答復和請求，必須經過合同管理人員的審核。在合同實施中產生的會議紀要、設計變更、業主或工程師指令，附加協議等文件也是合同的一部分，也應審查并妥善保管。項目經理部要對合同階段性目標的完成情況、工程范圍的相符性、成本增減等進行分析預測，通過計劃與實際的對比分析，找出產生差異的原因，采取技術、經濟、組織和管理等措施，以確保合同目標的順利完成。
4索賠管理
對施工單位來說，在承包合同的實施中，我們要善于發現索賠機會，針對具體的索賠事件，收集整理好索賠證據。具體在建設工程的實施過程中，可能會產生的索賠事件主要是:因設計圖紙和地質勘察等資料不到位而延誤工期，工程地質出現異常情況，合同缺陷，業主的指令改變原合同規定的施工順序和施工部署，工程變更，附加工程、不可抗力等。一旦這些索賠事件發生，施工日記首先要詳細記錄好事件過程，做好原始記錄，并規范整理相關資料，這樣才能在提出索賠報告時及時收集到索賠證據，既節約了時間，也保證了索賠證據的真實性和及時性，這樣不但反映了事件發生時的真實情況，也能經得起推敲。當然除了真實性和及時性，索賠證據必須具備全面性和法律證明效力，只有索賠證據全面，并具有法律證明效力，才能對承包商有利。對一切口頭承諾和協議都不能產生法律證明效力，所以合同變更協議必須要經過承包方和發包方的簽字認可方能生效。只有保證證據的真實、及時、全面、有效，才能使承包商的索賠要求易于接受。
5合同后評價
工程承包合同內容履約完成后，合同自然終止。合同完成后應進行后評價，將合同總結與項目管理總結工作結合起來，認真總結經驗教訓，形成企業合同管理知識經驗積累，改進和提升企業的管理工作。我們進行的合同后評價，首先要評價合同的簽訂情況，看是否實現預期的策劃和戰略，是否正確解讀招標文件，是否準確分析合同風險，合同的實施方案是否切實可行，工程報價存在哪些問題，合同談判中遇到些什么問題，我們要善于總結經驗教訓，在以后簽訂合同必須要注意。其次是要對合同執行情況進行評價，評價合同在執行中是否與合同實施計劃相一致，合同執行中遇到的特殊情況及所采取的措施，合同風險控制的利弊得失，以及與分包商之間協調的問題，索賠和糾紛處理的經驗。再次是要對合同簽訂的具體條款，特別是對本項目有重大影響的合同條款的表達和執行利弊進行評價，如在某某工程項目施工中，合同形式為固定總價加變更合同，并有專用條款約定，鋼筋、木材、水泥超出投標報價的5%時可予以調整，而在施工中遇商品混凝土價格大幅增長，在結算的審核中商品混凝土是否調價便形成爭議，后經多次商討，發包方才同意將商品混凝土的80萬元差價支付給承包商，因此項合同中爭議較多，隨后公司召開會議將此項合同中存在的問題及經驗教訓進行總結，企業在后來簽訂的合同中，將類似合同可調價部分材料明確化，具體細化到價格波動可調整的具體材料上，也為結算人員的工作帶來便利。
6結語
合同管理是施工企業管理的核心，對企業來說尤為重要，要提高企業的市場競爭力，在建筑市場上牢固扎根，就必須做好合同管理工作，維護企業的合法權益，樹立企業形象，使企業在激烈的市場競爭中越戰越勇。
參考文獻:
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第6篇：合同管理策劃范文
論文摘要：結合工程建設中施工合同管理的特點，從招投標階段和合同施工過程兩個方面對合同管理進行了分析，提出了合同管理的方法和措施，以提高合同管理質量。
1．引言
在市場經濟體制下，合同已成為正常、有序地進行經濟活動的主要依據之—。作為一項重要的經濟活動，建設工程由于其投資大、持續時間長、參與主體多、經濟關系復雜，還要受到地質、氣候、政治、金融等多因素的影陶，導致實施建設項目的難度很大。如果不事先將各方的權利、義務明確，使各項工作合理安排、分配并按部就班地實施，耍想獲得工程質量、成本、工期、安全等多方面的良好控制是不可能的。因而建設工程施工合同無疑是規范建筑活動的有力工具之—。建設工程施工合同管理已成為工程項目管理的一項重要手段，它覆蓋了合同策劃、簽訂、實施、解決爭議、風險管理、索賠及信息管理等多個方面。
2．工程招標投標階段的合同管理
2.1合同的總體策劃。合同總體策劃的確定對整個工程項目有重大影響，其根本性和方向性的合同問題，是確定合同的戰略問題，它們對整個項目的計劃、組織、控制有決定性的影響。合同總體策劃的可行性和有效性只有在工程的實施中體現出來。在項目實施過程中，開始準備每—份合同招標，以及準備簽訂每—份合同時，在工程結束階段時都應對合同總體策劃再作一次評價。
2.2招標文件的分析。承包商取得招標文件后應進行全面分析和正確理解。主要包括：1）招標文件的總體檢查；2）招標條件分析；3）招標工作時閱安排的分折；4）工程技術文件分析。
2.3合同文本分折。合同文本通常指合同協議書和合同條款等文件，是合同的核心，對合同文本的分折是一顧綜合性的、復雜的、技術性很強的工作。它要求合同管理者不但要熟悉與合同相關的法律、法規，精通合同條款，對工程環境有全面的了解，而且應有合同管理的實際工作經驗和經歷。一般來說，合同文本分析主要有四個方面內容：1）施工承包合同的合法性分析；2）施工承包合同的完整性分析；3）合同雙方責任和權益分析；4）后果性分析。
2.4承包工程中的風險分析。風險是指在從事某項特定活動中因不確定性而產生的經濟損失、自然破壞或損傷的可能性。在項目實施過程中。這些因素都有可能會產生變化，在各個方面都存在著不確定性。這些變化會使得原定的計劃、方案受到干擾，使原定的目標不能實現。因此，必須在合同簽訂前對可能出現的各種風險作全面分析、預測，以采取有效的對策預防和降低風險的發生和損失。
2.5投標文件分析。投標文件的分析是招標人在建設工程項目招標過程中一項十分重要的合同管理工作。投標文件是投標人參與評標的憑證，也是未來的建設工程施工合同的重要組成部分。招標人應審查投標文件的合法性、有效性，分析比較投標報價、評審方案和其他評標因素，只有全面地分析和審查投標文件，才能正確地評標、定標。
2.6合同談判。施工合同談判是合同當事人雙方就施工合同具體內容進行研究、協商的過程，也是建設工程施工合同正式訂立前雙方當事人力爭自己合同權益的重要機會。由于建設工程項目招標文件和投標文件的局限性，不可能充分涵蓋未來建設工程項目實施過程中可能遇到的各種情況，同時，合同雙方對招標文件和投標文件的理解也不盡相同。因此必須在建設工程施工合同正式訂立前對合同進行談判和協商，進一步澄清和補充合同條款，使合同雙方在談判中進—步地溝通，詳細地交換意見。通過合同談判，完善合同條款，合理分配合同風險和合同權利、義務與責任。
3．合同實施控制
建設工程施工的過程就是施工合同的實施過程，要使合同順利實施，合同雙方必須共同完成各自的合同責任。施工合同的實施管理與控制應貫徹到工程實施的各項工作之中，主要工作包括：
3.1參與落實計劃。合同管理人員與項目的其他職能人員一起落實合同實施計劃，為各工程小組、分包商的工作提供必要的保證，如施工現場的安排，人工、材料、機械等計劃的落實，工序間的搭接關系和安排以及其他一些必要的準備工作。
3.2協調各方關系。在合同范圍內協調業主、工程師、項目管理各職能人員所屬的各工程小組和分包商之間的工作關系；解決相互之間出現的問題，如合同責任界面之間的爭議、工程活動之間時間上和空間上的不協調。承包商與業主、與業主的其他承包商、與材料和設備供應商、與分包商，以及承包商的各分包商之間、工劇、組與分包商之間常常互相推甸一些合同中或合同事件表中末明確劃定的工程活動的責任，這就會引起內部和外部的爭議。
3.3指導合同工作。合同管理人員對各工程小組和分包商進行工作指導，作經常性的合同解攝，使各工程小組都有全局觀念，對工程中發現的問題提出意見、建議或警告。合同管理人員在工程實施中起“漏洞工程師”的作用，但不是尋求與業主、工程師、各工程小組、分包商協對立。合同管理人員的目標不僅僅是索賠和反索賠，而且還要將各方面在合同關系上聯系起來，防止漏洞和彌補損失，更完善地完成工程。
3.4參與其他項目控制工作。合同項目管理的有關職能人員每天撿查、監督各工程小組和分包商的合同實施情況，對照合同要求的數量、質量、技術標準和工程進度，發現問題并及時采取對策措施；對已完成工程作最后的檢查核對，對未完成的或有缺陷的工程責令其在一定的期限內采取補救措施，防止影響整個工期。按合同要求，合同業主及工程師等對工程所用材科和設備開箱檢查或作驗收，看是否符合質量、圖紙和技術規范等的要求，進行隱蔽工程和已完工程的檢查驗收，負責驗收文件的起草和驗收的組織工作，參與工程結算，會同造價工程師對向業主提出的工程款賬單和分包商提交的收款單進行審查和確認。
3.5合同實施情況的追蹤、偏差分析及參與處理。它主要包括收集合同實施的信息及各種工程資料，并作出相應的信息處理；將合同實施情況與計劃進行對比分析，找出偏差；對合同屜行情況作出診斷；向項目經理及時通報合同實施情況及問題；提出合同實施方面的意見、建議等。
3.6負責工程變更管理。工程變更管理是指參與變更談判，對合同變更進行事務性處理，落實變更措施，修改變更相關的資科，檢查變更措施落實情況，并及時反饋給項目經理和業主(監理工程師)。
3.7負責工程索賠管理。工程索賠管理包括與業主之間的索賠和反索賠，與分包商、材料供應商及其他方面之間的索路和反索賠。
3.8負責工程文檔管理。工程文檔管理是指對分包商發出的任何指令，向業主發出的任何文字答復、請示，業主方發出的任何指令，都必須經合同管理人員審查，記錄在案。
3.9爭議處理。承包商與業主、與總(分)包的任何爭議的協商和解決都必須有合同管理人員的參與，對解決方法進行合同和法律方面的審查、分析及評價。這樣不僅保證工程施工一直處于嚴格的合同控制中，而且使承包商的各項工作更有預見性，更能及早地預測合同行為的法律后果。
參考文獻：
第7篇：合同管理策劃范文
近年來，伴隨社會經濟發展，地鐵工程也逐漸發展起來。地鐵工程是一項復雜的工程項目，涉及到設計、施工、裝修以及設備采購與安裝等，而地鐵的運營必須以資金和人力資源的有效利用為前提。與其他工程項目相同，地鐵工程的管理工作非常重要，不容忽視。地鐵工程建設合同是對雙方進行約束，保證工程順利進行的重要依據，因此有效的合同管理是建設管理單位項目目標得以實現的關鍵。
關鍵詞：
現代項目管理理論；地鐵合同；管理
地鐵工程作為一項系統且復雜的工程，不僅具有涉及范圍廣、數量大的特點，而且其施工周期長、投資規模比較大。現階段，在政府及相關部門的指導下建立了多個地鐵工程建設管理單位，在人員構成上，多是來自不同城市和行業，因此項目管理人才相對缺乏。對地鐵工程而言，投資的有效控制，項目管理期間管理人員面對的管理風險是建設管理單位必須要思考的問題。現代項目管理理論中項目管理組織模式等可以指導地鐵工程進行合同管理，使地鐵工程順利建設，充分發揮其效益。
一、地鐵工程項目合同特點
地鐵工程不同于房屋建筑工程，其集中于發達城市市區內，在建設前期需要投入大量資金用于拆遷，且施工過程中需要占用較多場地。在地鐵工程中涉及諸多工程項目，如車站工程、車輛段土建工程等基礎工程，除此之外地鐵工程還涉及到通訊工程、屏蔽門、牽引供電、信號以及自動售檢票等項目，可見地鐵工程涉及范圍之廣，因此地鐵工程需要耗費較大資金和較長時間。通常情況下，若地鐵線路運營長度在20公里，則需要投入人民幣一百億左右，歷經四年左右時間才能建設完成。對地鐵工程而言，合同管理尤為重要。并且合同也包括很多種類，合同數量多達幾百個，不僅包括設計方面的合同，也包括施工方面的合同，另外還有監理和檢查等方面的合同。在地鐵建設過程中，需要與多個單位進行合作進行，包括設計方、施工方、監理方等。同時建設管理需要多方人員的參與，包括合同管理人員、法律工作人員、財務管理人員以及施工技術人員等。因此要想完成建設目標，則應對各個合同、專業之間進行協調處理。就我國而言，地鐵工程屬于基礎設施之一，因其需要大量資金投入，收回投資的時間比較長，因此通常情況下，地鐵工程經濟來源主要來自于財政收入。政府是地鐵工程的投資主體，不僅需要關注工程質量和安全之外，還應通過監控審計的方式確保財政資金利用的有效性和合理性。現階段，地鐵工程相關管理單位成立時間均比較短，部分城市仍處于籌備建設時期，多在政府指導和帶領下進行建立，其中管理人員通常來自多個城市和行業，盡管在我國范圍內項目管理理念已經得到有效應用，但其相關理論和方法的實際應用卻存在不足，主要表現在專業人才不足方面。地鐵工程作為建設領域新興工程，所以對于不同來源的管理人員應進行統一的培訓和學習，使其專業素養得到提升，為管理效率提升奠定基礎。
二、合同管理組織模式
(一)模式確定
現階段，以地鐵工程管理現狀為依據，建設管理單位的管理工作不僅要保證工程穩健開展，同時還要兼顧效益，使專業管理水平得到顯著提升，為項目管理奠定基礎，同時也為優秀管理人員的培養打下基礎，基于此，就現階段地鐵合同管理而言，矩陣式為最優選擇。在工程管理過程中，矩陣式指的是三個部門分別負責三項管理內容，第一為合同商務管理；第二質量與工期管理；第三預算成本管理，其中最主要的管理內容為質量與工期管理，另外兩項管理內容為主要管理內容提供服務與支持，即一個項目小組對一個具體項目進行管理，小組成員由上述不同部門管理人員組成，項目經理由工程管理部門人員擔任，預算和商務兩個管理部門對項目經理進行協助實現管理。在這一管理模式中，各個小組成員并不是只能管理一個工程項目，而是可以兼顧其他幾個工程項目進行管理，要想合理的管理地鐵工程項目，項目經理應取得預算方面和合同商務兩方面的管理支持，項目目標的實現需要預算、工程以及合同三個方面的共同作用。
(二)矩陣式的優勢
第一，利用預算成本和合同商務兩方面管理的參與，在管理權力上建立起制衡、分散的關系，使管理人員出現腐敗的現象得到有效避免。第二，利用預算成本與合同商務兩個管理部門之間的資源共享，使管理成本得到有效降低。第三，利用預算與合同兩個部門之間的相互溝通和交流，實現管理經驗的共享性，對建設管理單位整體管理水平的提升有促進作用。第四，此種管理模式可以快速的反應出合同變更以及糾紛事件等，在同類項目中變更同類合同時，承包商處理不會出現差異。第五，由于地鐵工程項目本身具有一定的系統性和復雜性，因此在合同管理中矩陣式的應用可以使不同項目接口的處理更加容易。第六，在工程建設結束之后，矩陣式管理合同，可以避免項目組人員因去向問題而影響工作。當然，在地鐵合同管理中，矩陣式的應用也面臨一定挑戰，主要體現在管理期間不同部門職責的界定上，如果各部門之間可以清晰的界定管理職責，則可以使部門之間沖突事件發生概率降低，從而降低各部門工作對項目管理效率的不良影響。在項目管理過程中，矩陣式管理屬于綜合管理模式，利用此種模式對工程合同進行管理對工程項目管理有積極影響。
三、在地鐵合同管理中現代項目管理理論的應用
(一)合同范圍與目標確定
第一，工程管理部門就工程工期和技術提出項目策劃和需求，從工程工期、管理以及協調等層面上制定合同標段策劃，并對合同范圍進行確定。第二，從合同管理層面出發，合同管理部門不僅需要將標段劃分的市場響應度進行考慮，還需要考慮其經濟合理性，并與初步標段策劃內容相結合，審核并確定合同具體范圍以及標段策劃內容。使合同標段劃分的更加合理，工作范圍確定的更加合理。第三，從成本管理層面出發，預算成本管理部門應為標段規劃和工作范圍提供可靠意見，同時以項目整體概算為依據，對標段概算進行分解確定。
(二)合同關鍵原則確定
第一，工程管理部門應對合同技術內容進行編寫，并對技術內容與其他內容之間的協調性進行審查，同時參與制定并修訂合同范本，并參與確定合同原則。第二，對于合同范本，合同管理部門應做好組織和編寫工作，并管理好范本內容，對合同關鍵原則進行組織和審定，同時對合同商務條款進行編寫，確保合同結構整體的完整，同時保證各項條款之間合理、協調。另外合同管理部門應組織資格預審工作，并對審定資格評標和預審辦法進行編寫。第三，合同預算成本的編寫由預算成本管理部門負責，對財務及其他條款進行嚴格審查，保證其協調性。同時參與資格預審、制定并修訂合同范本、確定合同原則等工作。
(三)合同談判
第一，工程管理部門參與談判，同時就工期、技術等方面的管理問題進行把關，對合同中相關內容進行再次審核。第二，合同管理部門負責組織并主持談判，同時就商務相關問題進行把控，管理合同范本，針對合同進行最終審定與匯總。第三，預算成本管理部門參與談判，并就預結算以及支付問題進行把關，對預算相關內容進行再次審定。
(四)合同實施
第一，以合同內容和相關管理制度為依據，工程管理部門應控制和管理工程進度和質量，并初步審核承包方的付款申請。第二，合同管理部門負責召開合同變更審核會議，并參與合同款的審核中，并以變更內容和支付款項就項目總體進行總結。第三，以合同與管理制度為依據，預算成本管理部門審核完成計量支付申請的工程價格，并處理扣款事宜，對合同變更金額進行審定。
(五)合同收尾
第一，工程項目管理部門就合同管理工作進行報告編寫，并總結合同管理經驗，參與相關培訓，參與結算。第二，合同管理部門需要就合同管理工作進行報告編寫，形成經驗庫，將典型案例編寫并收納其中，組織相關培訓，參與結算。第三，預算成本管理部門需要就合同管理工作進行報告編寫，對經驗庫進行完善，參與相關培訓，組織結算。
四、結語
在地鐵工程中，合理管理非常重要，項目管理理論的應用為合同管理提供了支持，在組織環境和目標的差異中實現有效管理，使地鐵工程管理水平得到顯著提升，同時促進了我國項目管理的進步。
參考文獻：
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第8篇：合同管理策劃范文
【關鍵詞】建筑工程 合同界面 工程項目 項目管理
中圖分類號：S826文獻標識碼：A文章編號：1003-8809（2010）-11-0107-02
建設工程項目，尤其是大型項目的合同界面的有效管理，是成功進行項目管理的關鍵。通常，可以從事前、事中及事后對合同界面進行全過程的動態管理。事前的合同界面管理，主要是前期合同總體策劃階段，項目承發包模式的選擇、合同體系策劃以及合同條款的設計；事中的合同界面管理，主要是合同執行中，通過合同界面結構分解以及各參與方合作、溝通和協調，進行動態管理；事后的合同界面管理，主要是合同后評價階段，通過總結管理的得失，積累合同界面管理的經驗，提高合同界面管理水平。
一、合同界面的事前管理
1、項目承包模式的選擇
承包模式的選擇主要有兩個方面；一是項目管理模式的選擇；二是工程承發包模式的選擇。
（1）項目管理模式
通常，項目管理模式有三種；業主自行管理、業主全部委托給他人進行項目管理以及業主與他人共同管理。1、業主自行管理，在這種管理模式下，所有合同管理工作都有業主完成。那么，對于大型的工程項目，業主需要有足夠的能力，來應對所有管理工作，尤其是復雜的合同界面管理。這對業主來講是一個極大的挑戰。但是如果是很簡單的工程，業主完全可以自行管理，這樣還可以有效地減少管理工作界面。2、全部委托，當業主將項目管理工作全部委托給他人時，可以是委托給總包商，也可以是委托給項目管理公司或者設計方案。在選擇項目管理受托方時，需要考慮哪種方式能夠最大的減少合同界面。同時還需要根據項目的具體情況及特點，選擇最有能力管理好合同界面的那一方。但是在這種情況下，項目管理者并不能控制工程變更等情況的發生。3、業主與他人共同管理，采取共同進行項目管理這一策略本身，就會增加業主與項目管理者的管理工作界面。但是如果能夠將業主與項目管理者的管理權責規定清楚，這樣可以很有效的實施合同管理工作業主參與管理，可以保證業主隨時了解項目情況，控制好工程變更等，從而減少界面的變化。項目管理者也可以發揮自己的專業優勢，提供優質的合同管理服務。因此，沒有絕對有效的項目管理模式，而需要根據項目的具體情況，選擇一種相對最有效的模式進行合同界面管理。
（2）工程承發包模式
承發包模式體現工程項目的實施方法，業主通過工程項目的承發包合同運作項目。工程的承發包模式可以說有無數種：總包模式，如交鑰匙工程；平行發包，如設計、采購、施工等；平行發包，介于總包和平行分包之間的，即總分包相結合的模式。
承發包模式決定工程項目的合同體系結構和組織形式，也決定著業主和承包商責任、風險和權力的劃分等。
2、合同體系協調
目前在我國各種大工程越來越多，業主為了成功的實現工程目標，必須簽訂許多主合同；承包商為了完成他的承包責任也必須訂立許多分合同。這些合同從宏觀上構成項目的合同體系，從微觀上每個合同都定義并安排了一些工程活動，共同構成項目的實施過程。合同體系的同級合同之間、主合同與分合同之間存在和復雜的關系。因此合同體系的協調是項目順利實施的一個重要保證。通常合同體系的協調包含以下幾方面的內容。（1）工程和工作內容的完整性；（2）技術上的協調；（3）價格上的協調：（4）時間上的協調：（5）合同管理的組織協調。
3、合同條款設計
合同條款的設計是合同界面事前管理的最后一步。這一步做得細致程度與合同界面管理的難易程度是成正比的。假設：Y為合同界面事中管理的工作量及難易程度，x1，x2，x3分別代表項目管理模式，合同體系協調以及合同條款的設計，則可得出函數：
Y=f（x1，x2，x3）式6.1
式6.1中，當x1，x2兩個變量做的程度不夠時，可以通過合同條款的科學合理的設計，來消除前兩項對Y的負面影響。通常，我國在采用一些文本時，都是參考示范文本的。示范文本本身無強制執行的效力，只是因其內容相對完備、邏輯性強等眾多優點而具有示范、提示和指導作用。所以，在設計合同條款時，通用條款不分如果不變的話，一定要在專業條款中對合同責權界面做詳細規定。如果只是按照示范文本中提示的專業條款進行填充，那么勢必會帶來很多合同內容的漏洞。從而增加合同界面管理的工作。
二、合同界面的事中管理
1、合同界面管理系統
合同界面管理系統主要包括界面的定義、界面的透明化、界面工作的溝通、界面控制以及界面問題發生時的處理機制這五個方面。本文將提出合同界面結構分解矩陣的方法，并將該方法應用到合同界面管理系統中。
2、合同界面結構分解矩陣
合同界面結構分解可以看作是合同結構的衍生，將合同界面的工作活動分解作為豎向結構。合同界面處的各參與方的權利義務作為橫向結構。這就形成了合同界面結構分解矩陣CIBS，其中的每個元素就可以看作是合同界面管理的工作包。
3、合同界面管理的工作包
在管理的過程中，需要編制出每一個工作包的內容，將之文字化形成界面管理工作單。每個工作單都有一個編號。為了方便起見，可將矩陣中的列向量CIRBS的編號至于前面，行向量CIABS的編號置于后面，組成工作單編號。這樣，通過編號也可以很清楚地了解到界面管理工作。CRIBS的編號可以采用參與方名稱的首個漢字或者英文的首字母、CIABS的編號可以參考工程量項目清單編碼體系，也可以根據項目具體情況自行選擇其他編制方法。工作單中應包括以下幾個方面的內容：編號、參與方名稱，工作名稱、合同規定的工作范圍及內容、需其他參與方給予的配合工作、需給予其它參與方的配合工作、合同規定的應承擔的責任、界面工作完成情況總結等。
三、合同界面的事后管理
按照合同全生命期控制要求，在合同執行后必須進行合同后評價。將合同簽訂和執行過程中的利弊得失、經驗教訓總結出來，作為以后工作合同管理的借鑒。由于合同管理工作比較偏重于經驗，只有不斷總結經驗，才能不斷提高管理水平，才能通過工程不斷培養出高水平的合同管理者。所以，合同界面管理的后評價，也是全過程的合同界面管理的一個非常重要的環節。
合同界面管理的后評價。工作主要包括以下幾點內容：合同體系策劃情況評價。合同界面管理情況評價、合同界面條款分析。
合同體系策劃情況評價，包括對合同承發包模式是否合理、管理模式是否科學、合同簽訂的時間、技術、價格及組織方面是否協調等。
合同界面管理情況評價，包括合同界面管理使用的方法策略是否正確，是否達到預想的結果，合同界面分析的準確程度，在管理過程中出現了哪些特殊情況，應采取什么措施防止、避免或減少損失，合同界面管理工作對工程項目的總體貢獻或影響等。
合同界面條款分析，包括合同界面條款表達是否準確和執行利弊得失等。
第9篇：合同管理策劃范文
一、煤炭企業合同管理過程中的風險分析
在煤炭企業的經營過程中，合同管理風險指在合同的管理過程中，合同當事人一方或者雙方利益損失或損害存在的可能性。風險貫穿于合同管理的整個過程，涉及到合同管理的各個方面，既存在合同自身產生的風險，也包括外部因素導致的法律風險，這些風險的存在嚴重制約著合同標的的實現，同樣也制約著煤炭企業經濟效益的實現。
（一）合同準備階段的風險
一是合同策劃風險，主要體現在：合同策劃的目標與企業戰略目標或者業務目標不一致；故意規避合同管理的相關規定，如將需要招標管理或需要較高級別領導審批的重大合同拆分成標的金額較小的若干不重要的合同。二是確定合同對象的風險，主要體現為：將不具備履約能力的對象確定為準合同對象；將具有履約能力的對象排除在準合同對象之外。三是談判風險，主要表現為：對合同標的、產品的數量與質量、技術標準、價款的確定與支付方式、履約期限、地點及方式、違約責任的承擔方式、爭議的解決方式和地點等涉及合同內容和條款的核心部分，乃至關鍵細節等忽略或做出不當的讓步，可能導致企業權益受損；對可能存在的不符合國家產業政策和法律法規要求之事項的忽略。
（二）合同簽訂階段的風險
一是合同文本風險，這種風險主要表現為：合同內容和條款可能存在不合理、不嚴密、不完整、不明確或表述不當，可能導致重大誤解等問題；合同內容違反國家法律法規或國家產業政策等。二是審核風險，主要表現為：合同審核人員未能發現合同文本中的內容和條款不當的風險；雖然發現了問題但未提出恰當正確的修訂意見的風險；合同起草人員沒有充分考慮合同審核人員提出的改進意見或建議，導致合同中的不當內容和條款未被糾正等。三是合同正式簽署風險，主要表現為：超越權限簽訂合同；合同印章管理不當，為不符合管理程序的合同加蓋了合同印章；簽署后的合同被篡改等。
（三）合同履行階段的風險
一是合同相對方履約能力降低或喪失的風險。在煤炭經營中，由于受到市場經濟形勢、政策法規、客觀環境的變化與影響，與其相關的合同相對方的履約能力是不斷變化的，往往會出現對方履約能力下降或者喪失的可能性，從而對煤炭企業的經營造成影響。二是合同變更或轉讓造成的風險。這種風險主要表現為：應當變更合同內容或條款但未采取相應的變更行為；合同變更未經相應的管理程序，導致合同變更行為不當或無效；合同轉讓行為未經原合同當事人和合同受讓人達成一致意見，使合同轉讓行為無效；合同轉讓未經相應的管理程序，導致合同轉讓行為不當或無效等。三是瑕疵履行帶來的風險。在合同履行過程中，市場、價格等因素會發生變化，但由于違約責任約定不明或責任較低，違約所獲得的利益大于違約責任的代價時，對方就可能降低履約質量或者直接違約，從而給合同履行帶來風險。
（四）合同履行后的風險
一是履約完畢后對合同相對方及合同執行情況的評價存在的風險。對合同相對方分析評價客觀真實的缺失，給以后合作埋下長期的法律隱患；在合同執行評價中未進行全面與重點相結合，造成評價失真。二是合同歸檔保管的風險。合同保管不善或丟失，涉及當事人在訴訟中可能面臨提供證據不充分不足、不能提供原始證據、非原件證明力不被采信等舉證風險，導致不利甚至敗訴的后果。
二、內部審計參與企業合同
管理的責任內部審計，作為企業內部控制的重要手段，在完善企業合同管理、控制風險方面發揮著重要的作用，內部審計應該充分發揮這一優勢，積極參與企業合同管理，擔負以下具體責任：
（一）監督防范責任
內部審計通過參與合同談判、審核合同文本以及查閱合同履行結果，充分發揮其監督職能，分析判斷合同管理各個階段的風險，在準確及時識別合同管理風險的基礎上，堅持原則，反映問題，規避防范，扎實做好本職工作，擔負監督責任。
（二）總結評價責任
無論是管理審計還是經濟效益審計，內部審計都會圍繞著經濟合同執行情況的評價開展工作。對于煤炭企業合同風險的階段構成、形成原因、損失程度作出分析，根據不同風險嚴重程度逐級排序，為下一步的風險處理提供決策基礎。內部審計須加強自身人才隊伍建設，具備專業化系統化的評價方法，科學有效地擔負起風險評價的責任。
（三）咨詢服務責任
咨詢服務是現代企業內部審計的創新功能，也是內部審計轉型的重要方向。由于企業管理的最終目的是要對風險的相關因素采取措施，識別、化解和轉移風險，規避防范，分擔和降低風險損失的影響，合同管理風險的應對也同樣如此。煤炭企業內部審計應抓住這一轉型機遇，積極拓展企業內部咨詢服務業務，關注并參與到企業合同管理風險的應對工作中，積極主動地在合同管理中提供幫助、健全管理，更好地履行咨詢服務責任。
三、內部審計參與企業合同風險管理的路徑
（一）重大合同審計制度化
無論是煤炭生產企業還是煤炭貿易企業，其經濟活動大都以合同的形式予以體現和實現。重大合同涉及企業的戰略規劃、發展策略以及經濟效益，合同條款眾多、金額巨大，稍有異動就會對企業的發展產生嚴重影響。因此，建立重大合同審計制度，內審部門既擔負起了監督的責任，也發揮了參謀的職能，能夠更好地實現內部審計由事后審查到事前預防的職能轉變。
（二）合同風險預警及時化
在對煤炭企業合同進行內部審計的過程中，當發現重要的合同風險比如合同主體不具備履約資格、合同相對方財務狀況不佳以及誠信缺失、合同個別條款變更后致使合同目標無法實現等情況，內部審計部門應按照審計制度及時提醒業務負責人及公司高級管理者，并在預警的同時，積極配合相關部門做好應對方案，將損失降低到最小，以保障企業的經濟利益。
（三）合同風險總結常態化
