企業全面預算管理困境及對策解析

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摘要：全面預算管理是融經營（業務）預算、資本預算、薪酬預算、財務預算于一體的綜合管理系統，能充分利用對企業人力資源、物力資源的有效配置，為企業戰略目標的實現提供堅實保障，對戰略實施的進度進行實時監督，有效控制成本，對現金流量及利潤進行有效判斷。全面預算管理是現代化管理手段的重要形式，具備明顯的特征，重點體現在效益性、市場適應性、主動性與綜合性。通過全面預算管理，企業可清晰掌握內部階段性運行情況及真實財務情況，為企業戰略決策的調整與制定提供依據。企業應借助于預算管理，整合企業內部所有資源，并對資源的利用情況進行分析，以利用效率及預算完成情況為依據，進行控制與考核，提高各個部門工作積極性，保證其溝通與配合更加暢通，為經營目標的實現提供保證。本文簡要分析了全面預算管理在企業實踐過程中作用，對全面預算管理在企業運營過程中存在的問題進行了梳理，提出了問題的解決措施，并就如何建立企業全面預算管理體系提出建議，以為實現企業戰略目標提供有力保障。

關鍵詞：全面預算管理；績效考核

一、全面預算管理在企業發展中的作用

（一）實施全面預算管理可以規劃企業未來戰略目標，實現企業近期經營目標。戰略規劃是企業資源配置的方向和目標，預算是戰略實施的工具和機制。全面預算管理工作通過圍繞公司戰略規劃，制訂積極穩妥的效益預算目標以及與效益預算相匹配的收入預算目標，強化預算的戰略引領、價值導向和經營管控功能，可以推動企業更加高效地配置資源，推動產業結構調整和企業轉型升級，增強主業核心競爭力，確保實現企業戰略目標。（二）全面預算管理有助于有效的整合企業資源，優化資源配置。企業全面預算管理遵循圍繞戰略目標實現配置資源的原則，能以預算目標的實現來確保戰略目標的實現。全面預算管理是以企業戰略目標為依據，將企業所有資源進行優化配置的管理過程，可以為實現企業目標提供支持和保障。企業在調配企業各項資源時，全面預算管理以實現預算目標為中心，權衡企業短期與長期利益、企業局部利益與全局利益之間的關系，最終實現全面預算管理資源得到有效利用。通過全面預算管理協調企業資源,能夠使資源達到最優配置,通過預算的執行控制、分析、調整,可以使企業實現整體戰略目標。（三）全面預算管理可以強化企業內部控制，防范企業經營中的各種風險。從本質上來說，全面預算管理是企業進行內部有效控制的重要手段之一，可以保證企業有效應對各種風險。企業采取全面預算管理，事實上是將企業所有經營目標進行調整與優化的過程，讓企業本身所具備的資源，得到有效利用，讓其與企業發展戰略目標達到有機契合。全面預算管理的過程也是企業應對識別各種風險的過程，所以企業實行全面預算管理，是實施有效內部控制的重要依托，可以為企業應對各種風險提供保證。（四）全面預算管理具有溝通和協調,提高企業運行效率的作用。企業通過實施全面預算管理,可以明確各單位的分工,保證部門之間實現有效溝通，促進企業運營效率的大幅度提升。預算是企業成員行動的路線,明確了企業內部各級、各部門、各成員達成企業總體目標的工作路徑,使所有部門成為一個統一整體，內部之間預算信息傳遞效率更高，能有效地避免無序的部門行為。（五）全面預算管理可以考核各部門的業績，起到激勵作用。現階段企業在進行所有部門考核過程中，主要以預算為依據。全面預算管理，可以界定各個部門的責任，清晰判斷出各個部門的運行情況，采取相應的獎勵和督促措施，從而提高部門運行效率，保證企業戰略目標的高效實現。

二、全面預算管理在企業運用中存在的問題

企業實行全面預算管理存在的問題重點體現在以下幾方面。（一）全面預算管理組織體系不健全，導致責任不明確。企業組織結構是保證企業戰略目標實現的基礎，也是全面預算管理全面落實的重要依托，為預算管理的實行提供強有力支持。現階段，大部分企業在預算管理方面最為突出的問題是未構建科學合理的組織體系保證，具體體現在：一是沒有專門的全面預算管理部門，在決策過程中，通過獨立的預算機構具體實施預算的企業并非常少，一般主要是由總經理，或者是財務部門負責；二是因為全面預算要以財務收支預算為依托，因此大部分企業都認為預算的制定與落實都應由財務部門負責，預算管理與業務部門無關，導致預算在制定過程中缺乏一定的業務支撐，不符合實際操作情況，約束力不強；三是一些企業集團內部結構相對比較復雜，在預算管理制定過程中涉及到很多層級，在預算信息傳遞過程中，出現信息傳遞不準，信息傳遞效率不高等問題，溝通協調存在很大難度，導致全面預算管理貫徹執行效率較低。（二）全面預算缺乏企業戰略導向性，預算目標短期化。很多企業未充分意識到企業戰略的重要意義，公司在進行戰略目標的制定過程中，未結合市場及公司發展實際情況進行制定，導致企業發展戰略目標缺乏科學性和合理性。全面預算管理是以公司發展戰略為基礎而制定的，因此在缺乏科學性公司戰略的情況下，制定的全面預算目標以短期經濟活動及利益為核心，與公司的長久發展存在著很大沖突。各個階段制定的預算指標未實現有效銜接，預算管理會出現本末倒置的情況，無法達到預期目標。（三）全面預算管理松弛，預算指標有效性差。對于企業而言，預算管理松弛嚴重制約企業的正常運營，重點體現在：一是預算松弛導致公司很多資源未得到有效利用，資源分配不科學；二是預算松弛導致部門進行信息傳遞過程中存在很多問題，嚴重制約公司內部部門之間溝通，并且無法保證信息的真實性，導致決策部門無法制定科學準確的方案；三是松弛的全面預算導致控制要求不高，預算分析過程中，不能提供真實準確的數據，無法真實體現公司的運行情況；四是預算松弛導致公司業績虛增，對公司的真實經營情況可能有所隱瞞。（四）部分企業對全面預算管理存在認識誤區，導致全面預。算執行效果達不到預期部分企業的領導及員工未認識到全面預算的重要性，重視程度較低，導致很多部門在貫徹落實過程中只是消極應付，預算無法得到貫徹執行。預算編制脫離實際。還有一些員工認為預算僅是財務部門的責任，和自身無關。以上觀念都未充分意識到預算管理的真正內涵和作用。（五）預算管理控制不嚴，約束力不強。部分企業集團沒有構建系統的預算管理網絡與管理程序，沒有有效的監督管理制度，貫徹執行缺乏約束力。預算執行過程中資金挪用情況非常普遍，導致編制預算和執行存在很大差異。在對預算執行情況進行剖析的過程中，只將預算值和執行情況通過簡單的比例來衡量，對于預算存在偏差的情況并未進行深入分析，無法判斷出預算產生偏差的真正原因。對于預算執行和企業運行情況未有機結合，對預算調整未建立制衡機制，預算流于形式，沒有約束力。對于預算未實現有效控制，沒有發揮預算應有的作用。（六）企業特殊業務預算執行剛性不強，導致預算控制不力預算執行沒有嚴格的依據，未以剛性原則為基礎，并未對各種環境、外在因素綜合考量，未制定規范的程序來調整預算，造成預算與實際執行成效偏離較大，無法保證預算的準確性與有效性。（七）全面預算管理業績評價機制不健全。在全面預算管理方面，大部分企業在評價環節上存在不足。由于業績評價、獎懲制度缺乏合理性，造成業績評價不公平，獎懲制度未起到激勵作用，也導致員工對預算管理認可度較低，預算管理無法得到有效實施。此外，由于上級管理部門對于各個部門的考核一般都以年度為期限，無法有效判斷部門階段性實際執行情況，因此成本控制的作用得不到發揮。

三、全面預算管理在企業運用中完善的建議

（一）構建科學合理的多層級預算管理組織體系。現階段，大部分企業在預算管理執行過程中，重點集中在中高層層面，很多基層員工都未實現有效參與預算，對預算了解程度不高。隨著企業規模的擴大，企業發展為集團模式，法人結構更加復雜，在預算管理體系構建方面應更具系統性。在具體執行機構方面，應建立主要包括股東大會、董事會和下屬的預算管理委員會，三個方面有機結合，各司其職。股東大會承擔的是審批責任，董事會和下屬預算管理部門具體負責決策和執行。按照公司整體發展戰略對預算方案的制定、執行、調整與考核，進行全方位管理。在預算的制定執行方面，主要由預算管理部門負責。在各個層級公司內部都要設立專門的預算管理委員會，對上級預算決策進行落實。（二）全面預算管理目標要與企業中長期戰略目標相結合。全面預算管理目標必須緊緊圍繞企業中長期戰略、結合市場形勢和企業實際，合理確定企業年度預算目標和資源配置方向，推動產業結構調整和企業轉型升級，增強企業核心競爭力，確保企業實現戰略目標。企業要科學分析，研判市場形勢和產業發展趨勢，結合企業實際把全面預算工作做細、做實。（三）完善企業全面預算管理的指標體系。全面預算管理最顯著的特點，是要求企業的生產經營工作都要數量化、數字化，每項指標都要有依據、有支撐，并進行最大限度地深化和細化。因此，構建企業、車間和班組等各個層面指標體系就顯得特別重要。全方位構建企業的預算指標體系，既要體現上級管理部門的要求，又要結合企業實際。同時對設定的指標要逐項細化和層層分解，確保預算指標更加全面不漏項。對于預算目標值的設定要確保各項指標目標值在制定時就具有先進性和可比性，同時細化分解到基層核算單位或個人，確保目標落地。（四）建立完善全面預算的責任體系。。企業編制預算計劃、執行預算計劃，都要落實到責任人。按照兩條線建立起縱向到底、橫向到邊、全面到位的責任體系。第一條線：企業各級領導到基層每一個員工。要層層明確責任、承擔指標、簽訂年度考核責任書。第二條線：企業領導到管理部門負責人到部門內每一個管理人員。要做到人人有指標，有責任，有考核。（五）建立健全全面預算的跟蹤體系。企業年度預算能否得到及時、有效的落實，有賴于企業各層面預算跟蹤體系的建立和完善。各部門要從自身的實際情況出發，加強動態跟蹤和過程控制，建立健全“日跟蹤、周聯動、旬平衡、月分析”的預算執行跟蹤體系。每天都要對生產經營情況進行判斷和分析，對指標完成情況進行總結歸納，保證與預算進度保持一致；每個星期都要對產供銷運等各個方面進行分析，對市場及環境的變化進行預測；每半個月都要對項目的進度及資金使用情況召開會議，為項目落實及資金使用提供方向；各個月份都要對經濟運行情況進行分析，分析當月預算執行情況及未完成指標的原因，并采取相應的調整措施，爭取與預算進度保持一致。各企業要根據自身管理需求細化各個節點跟蹤的主要方式、具體內容和主要指標，做到全面、細致。（六）建立科學的預算評價體系。企業要建立健全各層面的預算執行評價體系，對預算計劃的動態執行情況進行分析評價。各層面要制訂詳細的月度、季度、年度評價方案。（1）對預算完成情況進行評價分析。對照指標體系、責任體系，評價預算指標的完成情況，并根據預算完成情況，評價預算目標確定的先進性和科學性。（2）對標評價分析。一是企業應結合企業的戰略規劃與本身發展實際，來確定標桿企業；二是應建立科學合理的指標評價體系，根據企業本質特征與實際情況，將經濟運行、外在環境、財務情況、發展潛力等多個方面因素統籌考慮，科學構建對標指標體系；三是利用企業共享數據平臺及相關部門提供的行業信息、上級管理部門的企業績效評價標準值和行業協會提供的經營月報等，根據對標指標結果，以業務鏈與價值鏈為基點，統籌分析出現問題的原因，查找到企業不足之處，探索出改進途徑。（七）充分發揮預算考核及激勵體系的作用。企業應以定期考評、層層考評、全面考評為主要手段，充分調動各方面的積極性，實現指標分解、責任落實與考核的銜接和統一，促進預算目標落地。（1）完善考核體系。一是突出企業主要指標的考核導向，結合企業所處領域整體發展特點、綜合考慮各種因素，如波動周期、風險大小等，將現金流管理貫穿企業價值鏈條始末，避免在資金結算、融資途徑等各個方面出現問題。根據價值創造的總體規則，把利潤目標、資本結構等與業務流程有機融合，利用流程保證價值的實現。二是進一步健全科技創新投入、產出、轉化方面的評價。提高對科技創新的投入標準，促進科技轉化率的提升；提高科技成果產出效率，開拓創新，努力培養具備自主知識產權的核心技術，加快技術向經濟效益的轉化速度。三是強化發展成果共享指標和社會責任指標考核。做到職工收入增長與企業效益增長相統一，實現職工收入正常增長，促進企業發展成果與職工共享。四是深入開展全員考核。要把全員考核作為改革的突破口，把外部壓力轉化為內在動力，廣泛調動廣大員工的積極性和創造性。應結合企業總體發展戰略規劃，明確職能部門責任與任務，以此為依據作為考核基礎，提高職能部門工作積極性。各個職能部門考核應統籌考慮整體性，部門統一協調，提高運行效率。對有考核任務的各個職能部門，應進行定期與不定期檢查，將兩種方式有機結合，以此方法，及時發現問題并盡快解決，保證企業全員考核水平進一步提升。（2）加強日常考核。企業應堅持日常考核與年底考核相結合的方式，加大日常考核力度，將指標完成情況與月度、年度薪金掛鉤，充分激發員工積極性。要開展月度預警示、季度預考核工作，堅持每月對考核指標完成情況進行排名、通報，季度進行預考核，半年預兌現，年底總考核。通過數據收集、整理和分析，及時發現問題，研究解決辦法，確保指標考核和價值管理工作的持續改進。

參考文獻

［1］梁春梅.淺析全面預算管理的薄弱環節及強化措施［J］.財務與管理,2019（10）.

［2］胡宏慧.企業全面預算管理存在的問題及對策研究［J］.財稅審計,2019（33）.

作者:溫云冬 單位:啟迪環境科技發展股份有限公司