談建筑企業區域化項目管理

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摘要：隨著建筑企業規模的擴大，業務覆蓋的區域越來越廣，建筑企業科學、合理地管理是發展的關鍵問題，文章通過對建筑企業區域化管理的優劣勢分析，提出了合理的區域化管理措施和體系。

關鍵詞：區域化管理；建筑企業；措施

區域化項目管理模式是指建筑企業，在特定區域成立非法人管理機構（簡稱“區域公司”），對特定區域內的市場營銷和項目履約統一集中管理，以利于資源有效、合理使用的一種管理模式。其管理職責是受母公司委托，對特定區域內項目的安全管理、質量管理、進度管理、經營管理、技術服務、合同管理、文明施工管理、品牌推廣、市場開拓等一切與企業經營管理相關的活動進行統一管理。

1區域化項目管理的優勢

1.1物資管理優勢尤為突出

區域公司在物資、設備上體現的優勢尤為突出。區域公司所有采購的物資均實行統一造冊備案管理，在區域內的項目之間可靈活調配，極大地提高了各類物資的利用率，降低物資的采購成本。尤其是周轉性物資如活動板房、集裝箱房、辦公桌椅、生活用具（如床、柜、熱水器、空調等）、安全標準化的門樓、圍擋、欄桿、電線電纜、配電箱、水泵水管、小型工器具、鋼材、鋼板等，在一個項目完工后，可集中轉運至下一個項目進行重復使用，極大地降低了項目成本。如洗車機、霧炮機、龍門吊、地磅、灑水車、標養箱等設備，同樣可以重復使用至下一個項目，解決了新項目前期的需求，又降低了前期的投入。在一些常用的物資上，區域公司可對區域內的物資市場進行充分了解，建立價格臺賬，建立供貨渠道臺賬，可有效地避免二級供應商抬高價格，以次充好的現象。比如安全防護用品、勞保用品、電纜電線、水管膠管等。

1.2人力資源的管理優勢

人力資源的管理優勢主要體現在人才的集中管控上。整個區域以區域公司作為單位進行人力資源管理，可將各個項目的各類專業人才有效的統一管理與調配。在區域內的新項目進場后，可迅速從區域內的在建項目按需抽調各類管理人員，組成項目團隊對接項目事宜。在項目運行過程中，遇到困難或問題時，區域公司可按專業，組成專業小組，由專業負責人牽頭，集中區域力量解決項目問題。橫向到邊，縱向到點的人才管理，也同樣有利于人才培養，用老帶新的方式，對各個項目的不同問題進行研究學習討論，不但解決了實際問題，也增長了新員工的見識，拓寬思路。

1.3技術經營的管理優勢

區域公司不單獨設置專門的技術部門與專門的經營部門，將同一歸集至履約管理部，且由負責履約的副經理主管，副經理兼總工程師、副經理兼總經濟師分管，可有效地加強技術與經營的互動，營造技術結合經營的氛圍，提高技術人員經營意識，增強經營人員對圖紙和技術方案的了解，為項目盈利提供保障。區域化項目管理所對應的區域內的設計單位、審計單位、質監安監部門、定額站、客戶（各類投資公司）等相對穩定，以區域公司的品牌，通過不同項目不斷地溝通聯系，形成穩固的友誼，不僅便于解決單項目的問題，還能增強區域公司在區域內的影響力，獲得品牌效應。在主合同管理方面，由于客戶相對穩定，各項目的合同條件相對熟悉，客戶的合同管理模式及變更索賠流程較容易熟悉與適應，在新項目的合同談判時，合同條件可以借鑒參考，變更索賠思路及方式方法能夠借鑒共享。在分包管理方面，區域公司可建立統一的分包商管理庫，對分包商的履約進行評價，有利于培養當地優秀的分包商，并給予優秀分包商一定的優惠政策，使其成為衛星隊伍；在區域公司內建立統一分包指導價格，分包資源統一調配，可以確保履約，且有利于控制分包價格，降低實施成本。在技術管理方面，區域公司可建立成果庫，將類似的技術方案、技術問題進行總結歸納，形成模板和經驗，為新項目的實施提供技術支持。在市場開拓配合方面，區域公司能充分了解與掌握區域內的市場行情、技術條件，有利于做好前期規劃，分析好前期成本，為投標決策提供依據。在尾工管理方面，區域公司在區域內的項目將一直存在尾工項目與在建項目交替的管理，區域公司的專業人員，尤其是技術經營人員，可根據各項目的情況統籌安排、統一調度，工作人員既能支持新項目的實施，也能兼顧尾工項目的工作，可有效地解決尾工項目積壓人才的問題。

1.4財務管理的優勢

區域化財務集中管理是在工程局財務共享系統環境下將區域內項目的財務管理權、財務信息、財務資源等進行集中管理的一種管理方式。財務區域集中管理能使區域公司借助收支兩條線與資金計劃管理對資金實行統一調度管理，較好地實現對項目資金計劃和資金支付的全面審核，從而盤活資金，避免出現資金坐支以及截留資金的情況，提升其使用效率，降低區域公司各項目資金支付風險。此外，資金集中能夠使區域公司對各項目資金實行統一調度，從而掌握好資金運作情況，給區域公司規模的擴大以及產業結構的調整提供可靠的財務依據。實行財務集中管理能使區域公司可以統一將預算指標下達給各項目，對各項目預算加以平衡，實現統一的監督與指導，促使區域公司對各項目采取有效舉措，實現有計劃的工作及各項目全生命周期目標，成本及資金集中預算管理能夠對各項目生產經營活動起到引導與控制的作用。財務區域集中管理可以方便對各項目進行綜合涉稅籌劃，針對各項目的特點制定全面、科學的稅務管理方案，規范發票管理。同時也有利于與當地稅務機關部門的溝通，及時全面地了解當地稅務政策動態以及相關信息，積極應對營改增之后新老項目的稅務處理，做到進項合理抵扣，規避稅務風險，創造項目經濟效益。財務區域集中管理利于財務的規范化管理及各項目的集中管控，通過區域集中管理，項目上不再單獨設置財務機構，區域公司的財務組織機構實現結構的“扁平化”，從而使財務管理效率大為提高，能夠更好地控制項目財務行為。同時也有利于提高財務人員的獨立性與貫徹區域公司內控制度。在分散型的管理模式下，項目的財務人員更多時候面向項目的管理者，即使公司采取了財務人員委派制，也依舊可能面臨巨大的壓力，造成獨立性的喪失。通過區域化集中管理，財務人員雖然仍受區域公司與項目的雙重領導，但其獨立性大為提高，能夠更好地貫徹執行區域公司的內控制度。

1.5市場營銷的優勢

（1）區域化項目管理有利于市場的本土化。區域化項目管理是在固定區域內的項目管理，而固定區域內的客戶資源相對固定，通過現場的實施，獲得客戶的滿意和信任，有利于企業融入當地，形成本土化市場鏈條，推動區域內市場的開發。在區域化項目管理過程中，不可避免地會多次接觸區域內的職能機構、高端資源等。通過項目履約，建立起良好的溝通渠道，獲取更多的市場信息，以便于實時跟進，并有選擇性的跟蹤深入，為后續市場提供支持。（2）區域化項目管理有利于充分發揮品牌效應。區域化項目管理中，一個單項目的履約好壞會影響到整個區域的形象，做好區域內的項目管理，對企業品牌的樹立，建立良好的口碑與品牌至關重要。區域化項目管理能充分調動資源，給予每個區域內項目充分的支持，樹立品牌，建立口碑，形成區域內行業內的影響力，形成市場品牌效應。區域內的客戶在交流的過程中會相互推薦介紹，形成市場資源。區域化項目管理與單項目管理區別最大的是增加了市場功能，給區域內項目賦予了自我生存的生命力，使得區域內能不停地有項目滾動實施。區域化項目管理對接的客戶相對固定，從現場的實施著手，獲取客戶的信任，現場帶動市場；從日常的交往開始，維護客戶的關系，不斷地獲取新項目，企業得到發展，也能使客戶滿意。同時，優質的現場與滿意的客戶，還能帶來其他的客戶資源。通過區域內的參觀交流，擴大信譽影響力，樹立品牌優勢，開發其他客戶資源。

2區域化項目管理的劣勢與缺點

2.1區域化項目管理的局限性

區域化項目管理的實施范圍主要是為某一特定區域，而在項目實施的實際過程中，容易遇到跨區域的大型客戶。如客戶的某一項目歸由某一區域公司管理，而另一項目屬于另外的區域公司管理，對于高端資源的維護以及客戶的項目開發是有局限性的。區域公司僅能對接的是客戶在區域范圍內的項目，做好品牌和口碑的創建，無法更多深入地去對接客戶的高端資源。這需要區域公司的上級機構對其進行對接與維護。

2.2區域化管理專業的限制

由于區域化管理可能涉及各行各業，有基礎設施、基礎、水利水電、房建、道路、橋梁、隧道、地鐵等行業，而區域公司的管理人員不可能對所有的專業均有所涉獵，也不可能對所有的專業都有實施的資源，因此區域化管理在面對專業市場時還需得到上級機構的支援與支持，否則將難以實行其管理職責。

3建立健全區域化項目管理體系

3.1建立合理的區域公司組織機構

區域公司成員原則上按照不超過7人設置，分別為總經理、安全總監兼黨工委書記、副經理（市場）、副經理（履約）、副經理（總工程師）、總經濟師、總會計師。管理人員素質及數量應達到部門職能管理要求，滿足區域公司經營生產與項目管理的需要。組織機構與崗位設置應覆蓋區域公司對內、對外全部管理職能，一般可以設綜合辦公室、履約管理部、安全環保部、市場協調部、財務勞資部，職工人數按照50人控制。直屬區域公司總經理按照常設二級機構總經理序列管理；常設二級機構區域公司總經理按二級機構副總序列管理。組織機構框圖如圖1所示。

3.2明確區域公司的管理職責

區域公司為了便于對某個特定范圍內的項目群進行集中管理，同時兼顧對此特定范圍內的市場進行統一開拓，而形成的管理性質的機構。區域公司對其范圍內的項目群的管理，不同于分公司對項目與項目的獨立管理。其有兩大職能，其一是統一管理區域范圍內的項目實施，其二是統一開拓區域范圍內的市場。（1）管理。管理是指區域公司全面管理所轄各項目的安全、質量、進度、成本等各項工作。采用相關的管理辦法、考核辦法等方式進行定期測評與不定期抽測，過程中采用插入式管理，區域公司相關領導、部門深入現場與項目，了解項目的重點難點，解決問題，協調矛盾。（2）指導。指導是指區域公司對管轄范圍內各項目的項目管理、各項目的各個專業工作進行指導。采用專業領導負責制，對各項目的內部管理、黨群、履約、技術、經營、物資、安全文明施工等全方位的傳幫帶。（3）監督。監督是指區域公司對管轄范圍內的各項目的項目管理和專業進行監督。采用考核機制、激勵機制等辦法對安排部署各項工作監督其落實和完成的情況，及時糾正錯誤與偏差，更好地實現項目履約。（4）服務。服務是指區域公司的領導及各部門，及時對各項目提供支援幫助，解決項目的實際困難。及時組織區域公司內各專業的業務能手，集中解決項目的專業問題，為各項目以及各項工作的實施提供有力的幫助和堅實的保障。（5）區域公司的具體職責。①市場開拓：完成上級下達的市場營銷指標；區域內各級市場準入及維護；市場營銷、客戶維護與拓展；區域內投標事宜和日常營銷管理工作。②經營管理：負責所轄項目預算編制；負責所轄項目策劃及成本管控；負責所轄項目的分包招議標資料的編制、評審；負責所轄項目的經營系統的所有報表；負責所轄項目的對上、對下的物資核銷；負責所轄項目工程局資質維護；負責所轄區域跟蹤的成本測算、商務報價、主合同談判協調等。③施工生產：監控和管理項目施工全過程；負責工程質量、安全生產、技術、生產、設備物資管理工作并進行控制、檢查與指導；負責工程質量創優及創建安全文明工地工作；負責技術管理工作與技術創新工作；完成集團、工程局、二級公司下達的技術創優指標和技術創新指標；建立應急預案，處理好各類突發事件，做好投訴處理工作；負責相關統計和報表工作；每月由項目部直接向二級公司報送施工產值報表、項目施工月報、合同報表；定期組織召開所管轄項目的工作協調會，及時解決存在的問題；做好竣工工程檔案管理工作。④財務及資金管理：執行公司《財務管理手冊》；按照工程局財務資金部有關要求，區域公司要建立財務管理制度，建立資金使用程序，及時報送財務報表；區域公司財務資金管理與會計核算按工程局有關文件規定執行，并接受工程局或上級機構的監督和檢查。⑤風險防范：建立風險防范的機制，以制度管理來抵御經營風險；合同風險方面：投標前分析業主方的資信情況，確保合同價不低于成本；投標后選準分包方，要事先對分包方的資信、能力把關，簽好分包合同，確保工程局處于有利位置；管理風險方面：隨時對項目施工過程進行監控，確保不出現工期、質量、安全問題。

3.3完善母公司的監管職能

上級機構對區域公司的主要管理職責有：負責區域公司設立、注銷及有關工作；任命區域公司的領導班子；審批并以母公司名義簽訂合同；對區域公司服務、協調、檢查、監督、考核；對區域公司的發展與規范提出指導性意見。

4結語

區域化項目管理，對新時期建筑企業特別是建筑類中央企業的生存、發展意義重大，有助于企業科學合理的管理項目，降本增效；有助于企業扎根“本土”，深耕區域市場，擴大市場規模；有助于企業和相關單位、當地企業深度合作，服務地方；有助于企業推行法人管項目的管理理念。

作者：朱楓 沈偉 單位：中國水利水電第八工程局有限公司