鐵路運輸企業經營鋼貿業務風險防范

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2007年之后，因眾所周知的原因，國內銀根松動，大量基建上馬，受益于這兩大有利條件，國內鋼貿行業異常火爆，但好景不長，2011年銀根突然緊縮，同時鐵路基建等領域因黑天鵝事件急剎建設項目，一時間鋼貿企業哀鴻遍野，時至今日依舊沒有好轉,究其原因，共性的是鋼貿企業主流業務模式的本質就是“二銀行”，根子里已經埋藏著巨大的資金風險，如果不能清醒地意識到這一點，伴隨宏觀經濟環境必然有的起起落落，很容易因為內外部某個因素,引爆資金斷鏈風險，因此，鐵路運輸企業經營鋼貿業務時應慎之又慎。

一、鋼貿行業由于市場競爭充分

進銷價差很少，全靠以規模銷售獲得微薄利潤，大規模的市場購銷行為又導致了必須依靠銀行授信的資金籌集模式，同時采購支付預付款，銷售產生應收款，鋼貿企業從銀行獲得的資金被上下游占用。在此模式中，鋼貿企業實際成了上下游企業的“二銀行”，以經營利潤的形式獲得實質是融資利息的回報，這就是鋼貿企業資金風險乃至經營風險產生的根源規模巨大的鐵路基建創造了規模巨大的鋼材貿易需求，同時鐵路運輸企業的運輸主業營業收入和利潤水平都與企業龐大的資產規模不相匹配，兩者很容易產生結合，導致鐵路運輸企業介入鋼材貿易成為大概率事件。鋼貿業務核心模式是：

1.鋼材貿易商與業務鏈條的上游，即鋼廠簽訂年度采購合同，鎖定年度鋼材月采購量，價格按日隨行就市；同時主要利用招投標的模式獲得項目的供應合同，價格按月或季度隨行就市；

2.鋼材貿易商利用銀行授信向鋼廠開出銀承作為預付款,每月按合同采購鋼材，同時按中標條件銷售鋼材；

3.銷售鋼材后，按合同約定回款,利用回款支付到期的銀承。鋼貿盈利的數學模型見公式（1）：設：R年—企業年凈資產回報率，為簡化分析過程，假設凈資產全部為現金；r次—年均利潤率，剔除財務費用；r銀承—銀行承兌匯票保證金比例；m自—企業自有資金，為簡化分析過程，假設全部為凈資產；r銀—銀行年利率；T年—年均回款期；P年—企業年營業額；L年—企業年貸款額；R年=(r次×P年－r銀×L年)÷m自=r次P年/m自－r銀T年P年r銀承/365m自＋r銀…(1)根據公式(1)可得：

1.在項目毛利可以覆蓋財務費用時候，自有資金越少，貸款越多，自有資金回報率就越高；

2.在項目毛利不可以覆蓋財務費用時候，自有資金越少，貸款越多，虧損越厲害；上述業務模式非常簡單，但是模式中每個環節都可能存在著風險，風險主要來源于以下方面：

1.與鋼廠簽訂的年度采購合同，無論是采購量還是采購的節奏以及采購的定價都無法與所中標的項目的銷售量、銷售節奏和銷售的定價相匹配，量和節奏的不匹配就容易導致庫存積壓占用資金、庫存跌價等風險，定價的不匹配就容易導致高買低賣的風險。

2.支付鋼廠的采購款和銀行的到期銀承都是剛性的或近似于剛性的，但是銷售款的回籠確定性很差，相互之間嚴重不匹配，稍有差池，資金就容易斷鏈。

3.鋼貿的現金流很大，價格差很小，兩者的不匹配很容易誘發資金挪做他用的風險。

二、現階段鋼貿企業業務模式就是做“二銀行”

但又很難有類似銀行的風險管控能力和對沖手段，因此存在于業務鏈條各個環節的巨大經營風險與生俱來，可努力控制，但不能從根本消滅；鐵路運輸企業屬于勞動力密集型企業，長于生產管理，短于資金運作，進入資金密集型的鋼貿行業前，對經營的杠桿倍數、經營的激勵強度、風險管控團隊和經營團隊的有機結合等問題必須尋找到適合自身企業的答案，否則最好不要進入鋼貿行業衡量鋼貿企業風險大小的關鍵指標是經營的杠桿倍數。經營杠桿倍數有多種表述方式，實際使用銀行綜合授信總額/自有資金是比較簡單有效的衡量指標。鑒于在鋼貿企業實際經營當中，回款期波動導致現金流需要足夠的安全系數應對回款期與銀承期限不匹配帶來的資金斷鏈風險以及大批量鋼材進銷價格通常采用期貨定價方式導致毛利波動并且無法準確預測，對于實際操作，筆者有以下建議：

（一）一般不贊同采用過高杠桿倍數。根據筆者的實踐，每個企業有不同實際情況，指標合理值不完全一樣，但建議不要超過6。

（二）經營團隊的風險偏好直接受對經營團隊的激勵強度影響，對于一個風險與生俱來并極其巨大的行業，不適宜給予經營團隊太強的激勵，尤其不適宜讓利潤指標在激勵指標體系中占據太重要的份額，否則很容易引導經營團隊通過各種方式放大經營杠桿倍數來追求利潤。

（三）對于鋼貿行業，完全依靠經營團隊進行自發的風險控制是很難的，必須在進入該行業的同時建立風險管控團隊，讓風險管控團隊與經營團隊的人員互補和考核指標相互制衡是經營團隊與風險管控團隊有機結合的關鍵點。

三、從2007年開始，宏觀經濟形勢大起大落

鋼材價格也隨之大起大落，例如螺紋鋼從2007年的每噸3000多元上升到5000多元，現又回到2000元以下。跌宕起伏中，大批鋼貿商陷入經營危機中，資金斷鏈甚至倒閉。筆者親歷了一家有鐵路運輸企業背景的鋼貿商擺脫危機的全過程，其主要采取了以下九條應對措施：

1.按照上述對公式（1）的分析可得，決策者首先確定擺脫危機的方向是鎖定虧損，逐步走出困境，不能加大經營規模賭形勢好轉，否則很有可能萬劫不復。

2.危機來臨時，回款無法償還銀行銀承和貸款到期是致命的問題，必須千方百計獲得銀行支持，爭取時間來解決危機，否則經營上出現風險，再疊加融資出現問題，企業很難翻身。

3.即使銀行再支持，錢還是必須還銀行，因此要通過各種手段，包括強有力的訴訟手段，盡快回籠貨款償還銀行。

4.緩解無法償還銀行的危機只是解決問題的開始，還一定要將年度采購合同量控制在能夠確保以銷定購的范圍內，為經營去杠桿打下基礎。

5.確定以銷定購后，就可以盡量減少甚至消滅庫存，在避免擠占資金、緩解資金鏈壓力的同時，擺脫了庫存跌價的損失。

6.在采取上述措施將進銷存業務鏈條重新導入常態循環后，要將鋼貿業務整體正常化，最關鍵的是要同步采取措施確保新項目投標要有盈利，并盡可能減少采購合同與銷售合同各關鍵要素的不匹配，以及現有項目如出現重大問題一定要壯士斷臂。

7.鋼貿行業資金使用規模大，回報率低，通過全力壓縮各環節成本，提高一個百分比的盈利能力，項目盈利的絕對值就很可觀，有利于加速擺脫危機。

8.雖然鋼貿行業資金使用規模大，回報率低，但在采取措施提高回報率的時候，一定要杜絕將資金挪做其他業務使用，否則會帶來重大風險。

9.鋼貿行業業務環節很簡單，但很容易引起道德風險，在規范業務鏈條的過程中，整章建制與使用正確的人必須雙管齊下，才有可能防止經營風險與道德風險相疊加。總而言之，鋼貿行業的風險與生俱來，一般的國有企業，尤其是鐵路運輸企業最好不要介入該行業，如果進入了該行業，除參考上述建議腳踏實地地做好風險防范工作之外，最根本的出路是轉型升級鋼貿經營模式和盈利模式，轉型升級的主要方向是成為鋼材貿易的管理者和服務商，既將鋼材貿易中風險的核心轉給風險控制能力強的企業，企業自身主要從事物流和品質管理等。

作者：余軍 單位：廣東地方鐵路有限責任公司