全面預(yù)算管理內(nèi)部控制體系建設(shè)思考

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摘要：隨著我國經(jīng)濟的高速發(fā)展，全面預(yù)算管理也被越來越多的企業(yè)應(yīng)用，企業(yè)內(nèi)部控制體系逐漸成熟。全面預(yù)算管理作為內(nèi)部控制的重要措施，二者的目標(biāo)具有一致性與協(xié)同性。本文通過探究全面預(yù)算管理的內(nèi)部控制體系，結(jié)合目前全面預(yù)算內(nèi)部控制中存在的問題，提出了改進(jìn)建議，以期提升企業(yè)的全面預(yù)算內(nèi)部控制水平。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算；內(nèi)部控制；體系建設(shè)

隨著我國內(nèi)部控制基本規(guī)范及其配套指引的，企業(yè)內(nèi)部控制工作也得到了快速的發(fā)展。全面預(yù)算作為對一定時期內(nèi)各項業(yè)務(wù)活動的總體預(yù)測與管理，是一項全方位的管理模式，也是一種有效的內(nèi)部控制機制，涉及企業(yè)方方面面，通過對資源的優(yōu)化配置，幫助管理者組織、協(xié)調(diào)各項經(jīng)濟活動，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的目標(biāo)。全面預(yù)算與內(nèi)部控制具有目標(biāo)一致性與協(xié)同性，基于全面預(yù)算管理的內(nèi)部控制體系建設(shè)的思考，有助于提升企業(yè)的全面預(yù)算內(nèi)部控制水平。

一、全面預(yù)算與內(nèi)部控制的含義

(1)全面預(yù)算。全面預(yù)算是反映企業(yè)一定時期內(nèi)全部生產(chǎn)經(jīng)營活動的管理模式，以銷售預(yù)測為起點，對各項運營活動進(jìn)行預(yù)測并編制預(yù)算報表。全面預(yù)算是對戰(zhàn)略規(guī)劃階段性的分解，將戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解后下達(dá)給各責(zé)任主體，通過一系列的管理活動落實預(yù)算指標(biāo)，將各項管理活動和企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合，通過有效配置資源，促進(jìn)職能部門實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。企業(yè)中的全面預(yù)算管理不但是財務(wù)部門需要執(zhí)行的工作，同時還要求企業(yè)內(nèi)的各部門之間相互合作、相互協(xié)調(diào)，將全面預(yù)算管理應(yīng)用到各部門的具體工作當(dāng)中，增進(jìn)各部門之間的聯(lián)系。(2)內(nèi)部控制。內(nèi)部控制是企業(yè)為了保障日常經(jīng)營，控制經(jīng)營過程中的風(fēng)險，保障資產(chǎn)的安全與完整，實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營管理目標(biāo)，從而制定的一系列控制措施。內(nèi)部控制涵蓋了企業(yè)各項生產(chǎn)經(jīng)營活動，通過內(nèi)部控制確保企業(yè)合規(guī)經(jīng)營，實現(xiàn)合理的薪資安排、業(yè)務(wù)推廣、財務(wù)統(tǒng)計、人員安排、內(nèi)部審計等，促進(jìn)企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展。

二、全面預(yù)算與內(nèi)部控制的關(guān)系

全面預(yù)算管理對企業(yè)所有活動進(jìn)行管理，內(nèi)部控制通過有效的管理活動提高企業(yè)運作合規(guī)性。首先，全面預(yù)算是內(nèi)部控制的基礎(chǔ)，全面預(yù)算為企業(yè)各項工作提供指導(dǎo)性規(guī)劃，促進(jìn)內(nèi)部控制的執(zhí)行，并對可能存在的風(fēng)險點進(jìn)行監(jiān)控。通過一系列程序的規(guī)定，實現(xiàn)了財務(wù)信息控制和合規(guī)性控制，并通過定期與不定期的監(jiān)督檢查，確保內(nèi)部控制的有效性。其次，內(nèi)部控制通過一系列控制活動，確保全面預(yù)算目標(biāo)得以落實。全面預(yù)算的流程較為科學(xué)，內(nèi)部控制的組織體系雖然嚴(yán)格，但是內(nèi)部控制在全面預(yù)算之下，全面預(yù)算的地位高于內(nèi)部控制。最后，內(nèi)部控制不一定和公司的戰(zhàn)略緊密聯(lián)系，難以形成全面預(yù)算對企業(yè)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目刂屏鞒蹋A(yù)算管理通過完善的組織體系與管理流程實現(xiàn)了較為全面的控制。

三、全面預(yù)算內(nèi)部控制的作用

全面預(yù)算管理需要全體人員參與到管控過程中，是對一切經(jīng)濟活動的管理，包括業(yè)務(wù)預(yù)算、財務(wù)預(yù)算、投資預(yù)算等內(nèi)容。企業(yè)通過全面預(yù)算統(tǒng)籌企業(yè)的各項資源，實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。全面預(yù)算管理對各事項從事前、事中、事后都進(jìn)行控制，促進(jìn)了企業(yè)各部門責(zé)任與權(quán)利的對等，充分協(xié)調(diào)各部門的資源，充分調(diào)動各責(zé)任主體的積極性，促進(jìn)其樹立成本意識，將長期計劃與短期計劃有效結(jié)合，通過對各項經(jīng)營活動的管理提升了經(jīng)營水平，并加快了企業(yè)管理體制的改革，提升了市場競爭力，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。

四、全面預(yù)算內(nèi)部控制體系的構(gòu)建和管控

（一）組織體系的構(gòu)建全面預(yù)算管理是一項龐大的工程，任何一項環(huán)節(jié)的問題都可能影響系統(tǒng)的有效性，因此需要針對全面預(yù)算管理，結(jié)合企業(yè)特點制定管控措施，遵循成本效益原則，設(shè)立完善的組織架構(gòu)。對企業(yè)而言，需要設(shè)置全面預(yù)算管理的決策機構(gòu)、管理機構(gòu)、執(zhí)行單位。全面預(yù)算的決策機構(gòu)為預(yù)算管理委員會，由預(yù)算管理委員會頒布全面預(yù)算的總體要求，并將各項預(yù)算目標(biāo)分解，制定編制程序和方法。全面預(yù)算的管理機構(gòu)是預(yù)算管理辦公室，一般設(shè)在財務(wù)部門，其職責(zé)包括擬訂全面預(yù)算制度并檢查全面預(yù)算的執(zhí)行情況。全面預(yù)算的執(zhí)行單位包括各職能部門及下屬單位，主要負(fù)責(zé)執(zhí)行下達(dá)的預(yù)算指標(biāo)，并負(fù)責(zé)自身的預(yù)算編制與上報，配合上級管理部門做好獎懲工作。

（二）管理流程的構(gòu)建全面預(yù)算的管理流程包括預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算監(jiān)督、預(yù)算考核，各環(huán)節(jié)之間相互銜接，從而實現(xiàn)對企業(yè)各項經(jīng)濟活動的全面控制，其中任何一項出現(xiàn)問題都會影響到其他環(huán)節(jié)，因此全面預(yù)算也是實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略和完善內(nèi)部控制的重要手段。通過各環(huán)節(jié)的有序開展，確保內(nèi)部控制規(guī)定的有效落實，并針對各環(huán)節(jié)可能存在的風(fēng)險，制訂完善的內(nèi)控措施，以提升企業(yè)整體的風(fēng)險管控水平。

（三）流程風(fēng)險與管控措施(1)在預(yù)算編制環(huán)節(jié)的主要風(fēng)險，首先是除財務(wù)之外的部門對預(yù)算編制的參與程度不高，各部門之間的工作相互脫節(jié)。其次，預(yù)算指標(biāo)沒有根據(jù)外部環(huán)境和企業(yè)實際狀況來制定。由于預(yù)算編制時缺乏足夠的數(shù)據(jù)參考，預(yù)算編制的合理性降低。再次，預(yù)算編制過程中的信息溝通不流暢，信息孤島現(xiàn)象嚴(yán)重。最后，預(yù)算編制的方法不科學(xué)，僅通過增量預(yù)算或固定預(yù)算的方法編制，沒有充分結(jié)合零基預(yù)算等方法靈活編制。對此首先需要做到明確不同部門的預(yù)算編制責(zé)任，促使各部門參與預(yù)算管理的各個環(huán)節(jié)，確保企業(yè)內(nèi)的各項預(yù)算工作相互銜接，形成綜合預(yù)算體系。其次，編制預(yù)算要結(jié)合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和生產(chǎn)計劃，分析企業(yè)市場拓展需求，避免預(yù)算編制不合理的現(xiàn)象，確保預(yù)算編制以市場各項數(shù)據(jù)為根據(jù)，以滿足企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營需求。最后，需要通過上下結(jié)合的預(yù)算編制方式編制預(yù)算，因地制宜地選擇合適的編制方法，結(jié)合零基預(yù)算與滾動預(yù)算等預(yù)算編制方式，提升預(yù)算編制的合理性。(2)在預(yù)算執(zhí)行與控制環(huán)節(jié)的主要風(fēng)險，首先是沒有落實各項授權(quán)審批制度，預(yù)算調(diào)整較為隨意。其次，審批環(huán)節(jié)缺乏效率，影響預(yù)算的開展。再次，預(yù)算執(zhí)行過程中缺乏監(jiān)督，預(yù)算目標(biāo)難以實現(xiàn)。最后，預(yù)算執(zhí)行之后沒有及時反饋，無法給管理層明確的信息，也無法及時了解預(yù)算執(zhí)行的實際情況，不利于預(yù)算的監(jiān)督。對此，首先要優(yōu)化預(yù)算管控環(huán)節(jié)，明確審批事項的審批權(quán)限，對于需要調(diào)整的預(yù)算，要通過嚴(yán)格的審批程序，避免預(yù)算調(diào)整的隨意性。其次，針對預(yù)算執(zhí)行過程，建立動態(tài)的監(jiān)控機制，進(jìn)行實時監(jiān)督。最后，要建立有效的預(yù)算反饋機制，確保預(yù)算執(zhí)行結(jié)果及時反饋至管理層。(3)在預(yù)算考核環(huán)節(jié)的主要風(fēng)險，首先是沒有明確責(zé)任主體的考核指標(biāo)，考核指標(biāo)偏離企業(yè)的生產(chǎn)目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)，考核措施和企業(yè)的實際情況不相符，導(dǎo)致考核不具有針對性。其次，責(zé)任主體的考核指標(biāo)中，以業(yè)績指標(biāo)為主，預(yù)算指標(biāo)權(quán)重較低，當(dāng)責(zé)任主體業(yè)績與預(yù)算相沖突時，寧可犧牲預(yù)算去完成業(yè)績，影響預(yù)算管理的有效性。對此，首先應(yīng)健全考核制度，確保各項考核指標(biāo)能夠反映企業(yè)的生產(chǎn)目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)。其次，要加強預(yù)算管理考核指標(biāo)的比重，合理設(shè)置各項預(yù)算指標(biāo)，避免預(yù)算管理考核流于形式。

五、全面預(yù)算內(nèi)部控制體系存在的問題

目前大部分企業(yè)針對全面預(yù)算設(shè)置了內(nèi)部控制體系，但是預(yù)算管理還存在較多漏洞，主要體現(xiàn)在以下幾個方面。(1)預(yù)算目標(biāo)缺乏導(dǎo)向性。在預(yù)算管理過程中不注重對戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，也不注重公司的總體經(jīng)營目標(biāo)，導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)和整體目標(biāo)不協(xié)調(diào)，不利于戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。(2)預(yù)算編制主體單一。在預(yù)算編制的過程中主要由財務(wù)部門負(fù)責(zé)，其他部門極少參與預(yù)算編制，也不了解預(yù)算編制的原則，導(dǎo)致預(yù)算工作缺乏可操作性，使各部門在預(yù)算執(zhí)行過程中缺乏對預(yù)算的了解，不利于預(yù)算的執(zhí)行。(3)缺乏對市場的調(diào)研與預(yù)測。預(yù)算編制需要結(jié)合外部環(huán)境的具體變化與企業(yè)的發(fā)展需求，但是目前大部分企業(yè)僅根據(jù)歷史數(shù)據(jù)的相應(yīng)指標(biāo)編制預(yù)算，甚至部分企業(yè)在編制預(yù)算時，僅在上一年度的數(shù)據(jù)模板基礎(chǔ)上增加一定百分比進(jìn)行增量預(yù)算，編制過程中存在隨意性，不僅不利于責(zé)任主體執(zhí)行預(yù)算，甚至阻礙了企業(yè)正常業(yè)務(wù)的發(fā)展。(4)預(yù)算缺乏有效的考核與激勵機制。被考核的責(zé)任主體在考核過程中往往夸大客觀環(huán)境的影響，推卸責(zé)任，不從主觀找原因；評價時摻雜個人感情進(jìn)行評價，導(dǎo)致評價結(jié)果不公正，嚴(yán)重影響了預(yù)算管理的效果。

六、全面預(yù)算內(nèi)部控制體系優(yōu)化的建議

（一）設(shè)置科學(xué)的預(yù)算指標(biāo)首先，在設(shè)定預(yù)算指標(biāo)時，必須以公正公平為基礎(chǔ)，結(jié)合企業(yè)的管理狀況與競爭力設(shè)置，設(shè)計指標(biāo)要符合企業(yè)的特點，實事求是，不得高估指標(biāo)也要避免預(yù)算松弛。其次，預(yù)算管理的指標(biāo)設(shè)置要建立在對市場環(huán)境分析的基礎(chǔ)上，只有預(yù)算指標(biāo)與市場發(fā)展保持一致才能使預(yù)算經(jīng)得起檢驗，因此預(yù)算指標(biāo)以銷售預(yù)算為基礎(chǔ)，通過銷售預(yù)算制定一定時期內(nèi)的各項業(yè)務(wù)預(yù)算。此外，企業(yè)可以制定具有彈性的預(yù)算指標(biāo)來應(yīng)對市場的各項變化，為預(yù)算工作的調(diào)整保留空間，減少預(yù)算指標(biāo)設(shè)置錯誤帶來的風(fēng)險。最后，要根據(jù)企業(yè)的未來戰(zhàn)略目標(biāo)對預(yù)算進(jìn)行分解，充分考慮未來企業(yè)的經(jīng)營活動需求，確保預(yù)算指標(biāo)和實際需求相貼合。

（二）完善預(yù)算編制環(huán)節(jié)首先，預(yù)算編制工作必須結(jié)合企業(yè)的長期戰(zhàn)略規(guī)劃，通過對戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解進(jìn)行管理。其次，在預(yù)算編制的過程中，要求各部門都參與其中，確保預(yù)算編制的整體性，確保預(yù)算符合公司整體發(fā)展需求，提升預(yù)算管理效率。最后，預(yù)算管理要基于價值鏈進(jìn)行分析，通過價值鏈理念組織企業(yè)各部門通力協(xié)作，提高預(yù)算管理的效率。

（三）實施全過程的預(yù)算控制企業(yè)開展預(yù)算過程中，必須注重事前、事中、事后的全過程管理，強調(diào)在預(yù)算實施過程中對各項管理活動進(jìn)行分析，確保降本增效，促使預(yù)算目標(biāo)順利實現(xiàn)。首先，預(yù)算編制之前，需要選擇最為合適的編制方法，并結(jié)合企業(yè)的經(jīng)營政策和市場運營目標(biāo)，以實事求是的原則合理編制企業(yè)預(yù)算，優(yōu)化預(yù)算管理的水平，實現(xiàn)有效的事前控制。其次，預(yù)算的事中控制要以分析差異為重點，對預(yù)算差異和預(yù)算執(zhí)行指標(biāo)進(jìn)行檢查，并形成分析報告，分析實施結(jié)果和預(yù)算目標(biāo)的差異，并在此基礎(chǔ)上制定改善措施，提高責(zé)任主體的積極性。最后，對各項指標(biāo)進(jìn)行細(xì)化并制定完善的激勵管理辦法，實行動態(tài)考核。在預(yù)算執(zhí)行過程中，以彈性控制的方式對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行定期檢查，從而落實控制。

（四）嚴(yán)格預(yù)算考核體系企業(yè)執(zhí)行預(yù)算內(nèi)部控制最重要的是要落實考核體系，確保預(yù)算責(zé)任主體的工作在考核約束下順利開展，確保預(yù)算管理的各項考核落實到位，并將預(yù)算指標(biāo)和執(zhí)行狀況實時對比，加強預(yù)算績效考核。此外，預(yù)算管理工作存在著一定的特殊性，因為外部環(huán)境是時刻改變的，因此在考核時也需要考核各項指標(biāo)，結(jié)合財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)對責(zé)任主體的工作進(jìn)行全方位的考核。

（五）健全全面預(yù)算內(nèi)部控制評價體系預(yù)算管理內(nèi)部控制評價環(huán)節(jié)是對預(yù)算管理有效性進(jìn)行評價的過程，內(nèi)部控制評價有利于提高內(nèi)部控制有效性，企業(yè)應(yīng)該以客觀性原則、全面性原則及重要性原則開展評價工作，圍繞內(nèi)部控制的五大要素開展評價。內(nèi)部控制評價工作要求對全面預(yù)算的管理進(jìn)行現(xiàn)場測試，通過問卷調(diào)查、穿行測試、抽樣比較等方法分析全面預(yù)算內(nèi)部控制的設(shè)計與運行是否存在缺陷。

七、結(jié)語

綜上所述，全面預(yù)算管理作為現(xiàn)代企業(yè)必備的管理模式，將企業(yè)的戰(zhàn)略量化，從而合理安排各項生產(chǎn)經(jīng)營活動，并對經(jīng)營績效進(jìn)行考核。內(nèi)部控制是提升企業(yè)管理效率的重要措施，企業(yè)要實現(xiàn)健康發(fā)展，就需要建立有效的內(nèi)部控制體系，為全面預(yù)算管理的開展提供保障。

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作者：鄧得記 單位：中國煤炭地質(zhì)總局