石油工程建設企業市場化改革思考

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受內部石油投資大規模壓減影響，大型國有石油工程建設企業進入市場“寒冬”。如何走向外部市場求生存謀發展，作者提出了加快企業內部市場化改革這一戰略選擇，并就企業如何內部市場化選人用人等運營管理的系列關鍵環節提出了改進措施，這些理論思考對于幫助石油工程建設企業走出當前發展困境，甚至對于在國家供給側改革中因內部投資萎縮、紛紛向外走的其它行業內工程建設企業也具有普遍借鑒意義和啟發。

一、目前內部市場化理論研究和實踐發展

1.“內部市場化”的概念與特點。內部市場化是指在企業內部各系統、各層次之間引入市場機制，根據市場經濟運行規律，模擬市場交易方式來組織企業內部生產經營活動，充分挖掘企業潛力，增強企業活力，在提高企業市場運作效率的同時提高企業的整體經濟效益的一個活動過程。其核心運作特點可以用三句話加以概括，一是將企業的各系統、各單位改造為相對獨立的內部市場交易主體；二是明確內部統一交易價格體系；三是按照市場價值規律在工序之間和服務與被服務之間進行價格交易和結算。2.“內部市場化”的作用與優勢。一是增強全員市場觀念。各工序之間和各服務與被服務之間經濟往來主要以價格進行等價交換，企業上下商品觀念、市場意識將明顯提升，推動企業全面積極參與市場競爭。二是提高生產力。通過價格結算決定收入高低的利益分配機制能進一步調動廣大職工的勞動積極性，從而提高勞動生產率。三是降低生產成本。內部各市場主體在交易價格一定后，能自覺地把生產經營過程中所發生的各類費用變為自己的費用，從而加強自我管理，提高效率，降低投入，節約費用就是提高自己的收入。四是提升市場競爭力。內部各市場主體自覺優化資源配置，提高效率，降低所在工序服務環節交易成本，致使企業總體銷售價格優勢增強。五是打破平均主義。責權利落實到每個員工身上，使得個人收入高低與其產品質量、時間控制、材料消耗等加強管理聯系起來，多勞多得。六是推動人才流動。市場化經營，靈活性大，吸引力強，人員流動雙向選擇，行政管理人員轉向生產第一線，不僅可以施展才華，而且可以增加收入。七是集權制轉向分權制。可以將領導從繁重的日常事務管理中解脫出來，集中精力考慮事關企業全局的戰略性問題。3.實踐發展情況。企業內部市場化發端于西方20世紀60年代興起的“企業再造工程”，它有助于克服層級組織普遍具有的官僚主義、“大企業病”和低效率等問題。國內從80年代開始一些大型企業如邯鋼、海爾為打破國有企業“大鍋飯”和平均主義等弊端，引導企業闖市場求發展而進行了大膽和富有開創性的探索，一度引起國內學術界的關注，也曾在經濟領域掀起了學邯鋼、學海爾經驗熱潮。近年來雖然一些企業在模擬內部市場化運行上進行了具體實踐，但從宏觀上看，企業內部市場化這一重要改革發展方向并沒有在廣度和深度上得到持續大規模推進，甚至有所停滯不前。那么當前石油工程建設企業為什么必須加快內部市場化改革呢？

二、加快工程建設企業內部市場化改革勢在必行

1.是工程建設企業面向外部市場謀求生存發展的迫切要求。從國家政策走向來看，即使油氣投資下一輪新的高峰建設周期來臨，根據十八屆三中全會“主要由市場配置資源”的政策方向要求，包括石油在內的各個行業內部市場保護的圍墻將全面打開，石油工程建設企業勢必會和其他外部企業一樣同臺公平競爭。但石油工程建設企業一直以內部油氣生產服務保障為發展定位，主動開拓外部市場意愿不強，在市場任務落實上有著嚴重的“等、靠、要”思想。另外過去以內部油氣生產保障為主，工程成本管理意識不強，在當前開拓外部市場投標中價格居高不下，往往難以中標，企業整體經濟效益下滑。走出目前系統內部市場“吃不飽”、進入外部市場又困難重重的發展困境，加快推進內部市場化改革勢必成為各工程建設企業的必然選擇。2.是工程建設企業走好質量效益型發展道路的迫切要求。加快內部市場化改革也是當前石油工程建設企業實現提質增效轉型升級、走好質量效益型發展道路的迫切要求。隨著國家經濟發展進入新常態和供給側改革等宏觀調控措施的深入推進，整個建筑市場持續繁榮發展的高峰期已經過去，整體呈現供大于求的發展態勢，可謂“狼多肉少”，而且低報價高標準要求成為建設市場競爭主流特征，工程建設企業在市場任務總量不足的情況下，依靠量的積累走規模擴張型發展道路顯然正在或將喪失外部依托條件和基礎，必須眼睛向內，苦練內功，向加強管理、提高管理水平要效益，同時必須降低企業自身工程管理成本以適應市場的低報價競爭要求，走提質增效、轉型升級之路，走質量效益型發展道路。3.是工程建設企業破除體制痼疾解放生產力的迫切要求。石油工程建設企業現有體制機制是建立在保證集團公司內部生產任務為主的一種行政化體制機制，一是在人事管理上，各層級各系統人員定編定員成建制管理，人員崗位固化嚴重。二是在分配機制上，雖然有全面績效考核制度，但由于各單位各部門不是完整意義上的實施獨立核算內部市場主體，也沒有建立內部交易價格體系，因此多數部門單位工作難以和市場開發、成本控制直接掛鉤以及進行經濟量化考核，事實上仍然是分配上的“大鍋飯”。三是由國有企業本質屬性帶來的普遍弊端。一直以來石油工程建設企業以保障內部生產任務為主要職責，因而缺乏強烈的成本控制意識和效益觀念，“家大業大”，人財物等資源浪費嚴重。四是體制建制上，主要考慮施工生產任務的有效組織，市場開發和經營管理職能偏弱，制度設計主要側重于內部管理控制，運營管理上行政計劃化濃厚，對外部市色彩場的變化缺乏快速反應。

三、加快工程建設企業內部市場化改革的幾點建議

1.選人用人方面。加大市場化選聘力度，打破小圈子選人用人的傳統干部管理弊端。面對完全“真刀真槍”競爭的外部市場環境，必須讓那些具有強烈的市場意識，市場經營能力強、善于駕馭外部復雜環境的人才來擔當各級管理崗位重任。項目經理作為工程建設企業最關鍵的經營管理崗位，要率先加大市場化選聘力度，在任職資格滿足的情況下，企業員工中誰在企業市場任務過程中起關鍵性決定作用，優先考慮誰擔任項目經理。2.運行體制方面。完善內部要素資源單位市場主體地位，追求要素資源效率效益最大化。在系統內部市場任務繁重時期，多數石油工程建設企業內部形成了以工程項目經理部為中心，其他要素資源單位服從統一行政計劃調遣為其支持服務的內部運營管理體制，但隨著目前內部市場的持續萎縮，要素資源支持服務單位人員富裕，設備機具閑置，日常管理維持費用上升等問題突出，造成極大浪費。按照內部市場化改革原則，這些要素資源單位要和項目部形成內部模擬甲乙方關系，要建立和完善其內部市場主體獨立核算地位，管理勞動力的工程處應申請專業勞務輸出資質，在首先滿足內部市場任務需要的同時，實行“兩條腿走路”，自主開拓企業外部勞務市場工程任務，成為可以獨立對內對外經營的市場主體。3.經營機制方面。加大內部風險承包考核力度，實現企業和個人發展雙贏。在項目和企業利益分配上，項目部要以貨幣資金的形式完成每月的分解指標上交，優先保證企業的經營成果，市場的風險最終由項目部承擔。在兌現獎勵上，平時預發部分獎勵，年底結算兌現，跨年度工程待完成項目結算和資金回收后進行總結算、總兌現，實行收入上不封頂，完成指標兌現基礎獎，多完成部分與企業按比例分成，多勞多得。4.資源配置方面。企業要向下簡政放權，賦予項目經理部承包經營自主權，堅持以市場化手段為主配置生產要素資源。項目經理部實行現場成本費用風險承包后，企業要改變以往依靠行政手段和計劃安排給項目自上而下配置生產要素資源的管理慣例，大力支持主要由項目部按照效益最大化原則自行決定資源配置的管理模式，如果公司的設備機具租賃價格、集中采購的材料價高于項目部的詢價，項目部就自行組織租賃與購買，公司應大力倡導項目部生產要素資源配置本地化，但在同等條件下，應優先考慮使用公司內部勞動力、設備機具等。5.勞動作業方面。施工作業層引入內部市場競爭機制，推動基層勞動作業效率提升。在項目部和工程隊之間建立內部市場，模擬內部甲乙方關系，由項目部將工程施工任務打包向工程隊進行發包，哪個工程隊條件能夠最滿足承包要求就發包給哪個工程隊，簽訂內部合同，工程隊包價格、包工期、包質量等，為了更加充分發揮市場競爭機制作用，還可以逐步把企業外部承包商和內部工程隊放在一個平臺進行公平競爭，推動企業內部工程隊在充分競爭中強化市場觀念和提高服務意識。6.技術創新方面。在科技創新方面加快內部市場化改革，加快科技成果的經濟效益轉化。將科技項目分解到主管部門及技術人員上，把科技部門、技術人員的科研成果統一量化評估，按其創造的經濟效益提取獎勵，完不成合同要求按規定進行經濟扣罰，有效調動科技人員的主動開展科技創新創效的工作積極性。7.加強監督方面。嚴格內部監督、仲裁，保證內部市場化管理運營的公平公正。為保證企業內部市場化改革的順利進行，必須采取措施保證各內部市場主體單位之間交易的公平公正，符合公司的整體發展利益。企業審計、紀檢監察、工會等部門要聯合成立內部市場化交易公平公正管理委員會，制定保障公平公正交易的監督管理辦法，防止不公平競爭，防止以片面追求局部利益、眼前利益而損害企業整體利益、長遠利益和損害其他大多數職工利益的行為，切實維護內部市場化承包經營中職工的正當利益。

作者:陸全偉 單位:中國石油天然氣第一建設有限公司