事業單位人力資源分析(3篇)
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摘要：人力資源泛指一些存在于人的體能、知識、技能、能力、個性行為特征與傾向等載體中的經濟資源。人力資源具有物質性、可用性以及有限性這三個方面的特點。人力資源是企業實現卓越績效結果的最重要的戰略資源。產品與服務的競爭一定程度上表現為企業的人力資源素質的競爭。因此，要想提高單位內部競爭優勢，必須對人力資源進行培訓。但是，目前我國事業單位中人力資源培訓工作仍然存在許多問題，本文將圍繞事業單位人力資源培訓工作所面臨的挑戰這一課題展開探討。應轉變培訓觀念，制定科學的培訓方案，重視培訓考核和激勵。
關鍵詞：事業單位 人力資源培訓 挑戰 對策措施
事業單位要想有效提升員工的知識、技能以及各項素質等，必須堅持以人為本的原則，并把滿足員工的發展需求和促進員工綜合素質的全面提升作為培訓工作的重心。只有通過科學合理的人力資源培訓方案，重視培訓的考核和激勵，才能使單位員工職能滿足崗位需求，達到最終培訓的效果。
一、事業單位人力資源培訓面臨的挑戰
與企業單位相比，事業單位具有競爭壓力相對較小、人員崗位相對穩定、員工技能較為熟練以及對單位也有較為深刻的認知。但是相對應的事業單位中存在有員工忽略對新知識和新技能的掌握、原本的依據越來越沒效力以及問題沉淀較為嚴重等弊端。
1.講師培訓能力有限。
培訓講師的培訓能力在一定程度上決定了被培訓人員的最終培訓效果。如果培訓講師的專業度以及素質水平較高，那么受培訓人員則受益很多。如果培訓講師思想較為老舊，水平也不高，講授時較為平板苦澀，授課氛圍較為枯燥無味，學生聽起來也無精打采，那么最終的培訓效果當然很差。如果培訓講師講課時只是干巴巴的講述一些理論知識，缺乏實際，那么受培訓人員更加無法理解，培訓的效果也可想而知的差了。
2.培訓方案不科學。
目前事業單位的培訓工作存在一個顯而易見的通病，即內容空泛。目前事業單位進行人力資源培訓工作時忽視了員工的需求以及所要達到的最終培訓成果，變得形式化，像應付差事一樣敷衍了事，制定出的培訓方案內容淺顯、片面，更別提具有針對性了。因此受培訓人員對待培訓的態度也比較消極、反感，因此培訓效果大打折扣。
3.培訓反饋機制不完善。
培訓反饋機制不完善主要體現在培訓重點不突出、培訓效果不明顯。要想突出培訓的重點、保障培訓的效果，必須重視培訓的反饋工作。只有完善培訓反饋機制，及時對后期的培訓效果進行反饋出來，做好各個環節的反饋工作，從而及時對培訓中遇到的各種問題進行針對性解決，從而改善培訓的效果。但是實際情況往往是受培訓人員只把培訓當作應付差事，敷衍了事，與其注重培訓的內容和實質，不如拿到手的證書更為現實，對參加培訓工作持有消極抵抗情緒。事業單位在其中也并沒有起到良好的積極帶頭作用，忽視員工的接受度，關于培訓工作的反饋內容也是敷衍了事，使培訓工作沉疴依舊。
二、做好事業單位人力資源培訓工作的策略探討
由以上對事業單位人力資源培訓工作中存在的眾多問題可知，要想做好事業單位人力資源的培訓工作，必須從以下三個方面內容來改進人力資源培訓，提高人力資源培訓的效果。
1.轉變培訓觀念。
要想徹底轉變單位和人員對人力資源培訓觀念的認知，必須明確培訓的目的是什么。進行人力資源培訓的主要目的就是提高員工的能力和素質。如何實現這個目的呢？首先，“去舊迎新”，將以前的老觀念、老思想轉變過來，積極響應新的觀念。其次，循序漸進，層層遞進。受培訓人員對于觀念的轉變有一個接受的過程，因此要采取科學的管理辦法，逐步提高培訓人員的專業素養，讓其意識到參加相關培訓工作對自身和工作的重要性，提高其參加培訓的積極性。最后，戰略布局很重要。人力資源管理與事業單位的相關管理和工作緊密結合，對每個單位和人員進行針對性的培訓，從而有效提高培訓的成效。
2.制定科學的培訓方案。
培訓方案的好壞直接影響著最終的培訓效果。因此，制定一套切實可行的培訓方案是做好培訓工作的基礎條件。培訓方案主要是根據事業單位員工和管理人員的各項職能要求進行制定的，不僅要做到滿足目前需要，還要與事業單位未來的發展戰略相結合。因此，有關培訓方案的制定工作，必須具有針對性以及合理性。針對性的對各事業單位的各個部門以及涉及的各個崗位進行分類制定相應的培訓方案，且方案的制定也要結合員工的情況，從而制定出更加詳細、科學、合理的培訓計劃，提高員工的參與積極性，并激發其工作熱情。
三、做好事業單位人力資源培訓工作的建議
重視好當前形勢下的培訓考核和激勵，對于做好事業單位的人力資源培訓工作企業的工作設計應當既能為人們提供外在的激勵（如薪酬、待遇等），也應當能提供內在的激勵（如成就感、挑戰性、責任感等）。職位的設計必須均衡地滿足顧客、雇員以及企業的利益。第一位的要求當然是顧客的滿意，要能夠確保了解、理解并溝通顧客的需要。其次，員工滿意是實現顧客滿意的關鍵，而充分的薪酬、成長的機會、履行工作的職權、足夠的培訓、工作環境中的安全感等都不可缺少。培訓考核、薪酬和獎勵的最重要的目的就是要對人們提供積極的強化，以使人們保持充分而持久的追求卓越績效和顧客滿意的動機。一旦人們做出了積極預期就應當給予強化，積極的后果應當構成鼓勵高績效的工作環境的組成部分。績效考核成績可以當做為員工升職加薪的重要參考依據，畢竟人才培養是促進事業單位長足有效發展最重要的環節。對于事業單位來說，人力資源管理的目的就是加強人才隊伍建設，屬于管理工作的重要內容，通過轉變培訓觀念，使員工和管理者都真正的意識到培訓的重要性和發揮的巨大作用；通過制定科學的培訓方案，提高人力資源培訓的效率、增強效果；通過培訓考核，提高他們的參與熱情和工作積極性，從而達到優化員工結構的目的，為事業單位的發展提供保障。只有做好人力資源培訓工作，才能在一定程度上有效的促進事業單位的長足發展。
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作者：張麗輝 單位：山東省地礦局第六地質大隊
第二篇：事業單位人力資源的規劃探索
摘要：人力資源規劃在事業單位所占據的作用越來越大，是事業單位保持良好發展的有效路徑，也是事業單位進行人力資源管理的基礎。事業單位在進行人力資源規劃時要與實際情況相符合，使人力資源規劃更好的服務于事業單位，幫助事業單位實現發展目標。當前我國事業單位在人力資源規劃方面仍然存在一些問題，從而不能有效發揮人力資源規劃的作用和功能。文章從當前事業單位人力資源規劃存在的問題為切入點，對事業單位人力資源的規劃進行分析。
關鍵詞：事業單位；人力資源規劃；分析
我國的事業單位是由國家和政府所設置的，具有很強的社會公益性和非營利性。在中共十八大召開以后，我國加快了對事業單位制度的改革，其深化過程從點到面，由單項向綜合展開。為了能夠更好配合我國事業單位的改革進度，應該積極展開人力資源規劃工作，提高人員的工作積極性，以飽滿的熱情投入到工作中去，為我國事業單位改革提供基礎保障。
1事業單位人力資源規劃的重要性
事業單位和盈利性企業的人力資源規劃存在一定的共同點，也存在一定的差異，它們都具有人力資源管理的一般性特點。不同的是事業單位是由政府所設置的，不以盈利為主要目的。因此，事業單位在重要崗位制度方面受政府、部門傾向、群眾評價等多方面的重要影響，而企業設置有完善的崗位制度和標準。事業單位以為社會提供更多、更好的服務為宗旨，因此會忽略人力資源規劃的重要性，但是企業追求的是經濟效益，因此會充分認識到人力資源規劃的重要性。【1】同時事業單位的人員流動性較低，較低人員流動性就為事業單位的人員點動和人力資源利用造成了阻礙，因此在事業單位進行人力資源規劃具有很大的現實意義。人力資源規劃也是事業單位各項工作正常開展的保障，當前的事業單位逐漸趨向市場化，面臨著“由誰養”的改革問題。事業單位在人員任用方面推行聘任制，優化了事業單位的人員結構。人力資源規劃也是事業單位進行有效管理的基礎，維持著事業單位的人員變動、供需、結構等，能夠調動人員的工作積極性，與員工和企業需求相符合。
2當前事業單位人力資源規劃存在的問題
2.1理論指導的缺乏
我國事業單位對于人事的管理是由政府主導的，缺乏一定的自主性和靈活性以及理論性的指導，未形成有效的統一管理機制。對于人力資源的規劃主要由國家政府為主導與地方政府相結合的管理方式，因此各個地方在目標、內容等方面存在一定的差異。存在長效且有針對性的人力規劃措施，不能與社會需求相適應。
2.2行政化傾向嚴重
一些事業單位的運行完全依賴于政府的財政撥款，只有在獲得財政撥款的情況下才能正常運行，就制約了事業單位的人事改革。而且人事單位的人員招聘和調配方面缺少自主權，就限制了事業單位的人員的活動。還有一些事業單位的聘后管理制度不完善，人員的活動受到很大限制，會導致工作人員工作興致的喪失。【2】
2.3不完善的人力資源開發制度
隨著事業單位改革的落實，事業單位雖然獲得了一定的自主權，但是由于理論指導的缺失，導致對人力資源規劃概念的不明確和人力資源開發制度的不完善。一些事業單位對于人員的培訓普遍存在投資少、開發力度小、培訓方式少的問題，甚至一些事業單位對于人員的培訓僅僅走個形式而已，那么所獲得培訓結果就存在很大的缺失和不足。還有一些事業單位對職稱評定沒有足夠的認識，造成人員態度的冷淡，而有的單位則相反，由于職稱評定制度的不合理，導致人員過分熱衷于職稱評定。
2.4不健全的人力資源管理制度
我國的事業單位人力資源管理制度目前還在于建設之中，因此，當前的人力資源管理制度就存在一些缺失和不足，主要體現在考核制度缺乏科學性、合理性、客觀性和可操作性，考核結果沒有和人員的工資、獎勵等直接關聯，那么員工就缺失工作的熱情，而出現工作的散漫和不負責。
3事業單位人力資源規劃策略
3.1人員招聘的規劃
對于人才的選拔向雙向選擇發展，采用競崗聘用的方式，事業單位人員身份轉變為崗位管理，對于人員的任用也轉向為平等協商。對于人員的聘用要經過競爭篩選，要注意的是職稱人員和技術人員的招聘不能同時進行，還要公開競聘中層管理人員。人員的錄用要實行聘用制和考任制相結合的方式。在今后的招聘考試中不能照搬公務員的考試的形式和內容，要選擇與自身性質相結合的內容和方式。根據考試結果簽訂合同，對于成績不合格的人員要進行內部安排，可以進行轉崗培訓等方式，讓他們在不同的崗位上都能夠發揮自己的才能。
3.2職稱評定規劃
事業單位在人員職稱評定上要根據崗位的不同做出不同的評定晉升條件。事業單位的人員管理主要分為三類，工勤人員、技術人員和管理人員，管理和工勤人員的職稱評定以考核結果為依據，包括對所承擔風險的大小，工作能力和態度等；技術人員的職稱評定要以定量化的考核結果為依據。事業單位要營造競爭上崗的良好氛圍，對于級別晉升的時間要適中，一些工作性質較穩定的崗位，對于職稱的品定和晉升時間可以適當延長，但是要定時進行考核，以保持人員的工作水準。
3.3績效評估規劃
有效的績效評估規劃需要建立良好的效度和信度，效度是指對工作能力、水準的反映準確度，評估結果是對實際客觀真實反映。信度是指對不同人員對同一人員的評價相似度，如果結果存在較大差異，那么就說明評估方法存在問題。事業單位對人員和評估與考核以企業平衡積分卡為基礎，衡量標準包含工作成本、業務能力、人員綜合反饋及學習與成長這四方面。同事對與考核結果要與人員的獎勵、薪資等直接關聯，建立良好的薪資制度。
3.4生涯規劃
生涯規劃其實就是對員工職業生涯的規劃，人員在工作中只有看到未來的希望和曙光，才會擁有前進的動力，因此，事業單位要對人員進行更多的職業規劃和培養。事業單位可以加大人員調配的靈活性，在不同的崗位上能夠保持對工作的熱情和新鮮感。同時要開展不同層次的培訓活動，根據人員技能和職位的差異安排培訓活動，以整體提高人員的技能和水平，并作出及時的反饋。還要為人員積極開展個人職業生涯規劃相關咨詢活動，給出明確的職稱評定與晉升條件，增強員工的自信與希望。【3】在員工中建立起公平競爭、共同進步的優良風氣。
4總結
事業單位的人力資源規劃是一項需要長期堅持的工作，也是一個不斷強化的過程。事業單位對于人力資源的規劃要與人員的實際情況以及自身的發展情況相結合，建立科學合理的規劃制度，加快我國事業單位的改革步伐，推動我國事業單位的良好發展。
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作者：張皓璐 單位：秦皇島市人防辦
第三篇：地勘行業事業單位人力資源管理思考
摘要：隨著經濟的不斷發展，人力資源管理受到越來越多的關注，如何通過加強人力資源管理，提高組織績效是值得思考的問題。地質礦產勘查是整個礦產行業中重要的組成部分，受我國經濟體制的影響，事業體制單位是勘查主體的重要構成。該文選擇中央地質勘查基金管理中心作為研究對象，通過對該單位人力資源管理的分析，發現存在人力資源管理與組織發展戰略聯系不緊密、缺乏靈活有效的人力資源管理機制、組織文化建設滯后和績效管理薄弱等問題。建議建立與組織目標相契合的人力資源管理體系，優化人力資源配置，完善績效管理，加強員工培訓，構筑組織文化。
關鍵詞：地質礦產勘查；基金中心；人力資源；績效管理
0引言
全球經濟一體化令中國面臨巨大的機遇和挑戰，當代管理者需要運用各種手段和方法優化配置組織內的各項資源，人力資源管理得到前所未有的重視。人力資源作為社會經濟發展重要而稀缺資源這一理念已得到人們的普遍認可，只有不斷挖掘組織內員工身上的獨特能力，才能增強組織的適應性和競爭性，提高組織績效。地質礦產勘查是整個礦業中重要的組成部分，是礦業企業盈利的基礎，找礦成果直接關系著一個礦山的開采利用和買賣價值，而人力資源在找礦過程中起到了極為關鍵的作用。中國的地質礦產勘查在建國后很長的一個時期里是一種“事業行為”，甚至是“公益行為”，事業體制的勘查單位是地質礦產勘查主體的重要構成，如何對這些事業單位的人力資源進行管理和利用，提高單位組織績效，創造組織的可持續競爭優勢，是促進整個地質礦產勘查行業向前發展的重要因素之一［1－7］。該文以中央地質勘查基金管理中心（以下簡稱基金中心）為例，通過對該單位目前的人力資源管理情況分析研究，發現存在問題并提出對策建議。
1基金中心人力資源管理概況
1．1成立背景
2006年，《國務院關于加強地質工作的決定》提出設立中央地質勘查基金（以下簡稱地勘基金），以促進地質勘查投資的良性循環，促進地質勘查市場的繁榮發展。按照地質找礦新機制的要求，它的定位主要有兩個：一是降低勘查風險，引導和拉動社會勘查投資的跟進，促進勘查市場的繁榮，促進找礦突破的實現；二是國家對礦產資源進行宏觀調控的手段和政策調控工具，基金投資體現了國家的意志。基金中心作為地勘基金的管理機構，于2007年正式掛牌成立.
1．2人力資源管理情況
基金中心成立之初，人力資源管理還停留在人事管理階段，甚至沒有設置單獨的管理部門，所有和人事有關的事務統統放在辦公室，人力資源管理職能僅限于對員工人事檔案的管理以及發放員工工資。近年來，隨著單位規模的不斷擴大，管理者認識到人力資源管理的重要性，單獨增設人事處統一管理該單位人力資源方面的有關事宜，并且將人力資源管理與組織目標相結合，引入績效管理，促進地勘基金良性循環發展。
1．2．1目標和職責明確提出單位目標是著力發揮政策調控和分擔勘查風險，優先支持國家確定的重點礦種、重要成礦區帶的地質找礦工作，引導和拉動社會資金投入礦產資源勘查，建立礦產資源勘查投入良性循環機制。主要職能包括草擬或制定有關中央地質勘查基金的具體實施辦法及日常管理的規章制度；根據全國礦產資源規劃和全國地質勘查規劃，參與研究制定并實施中央地質勘查基金項目總體規劃；組織實施中央地質勘查基金項目；負責編報中央地質勘查基金項目費、組織實施費預算建議以及編報和執行本機構年度經費預算；負責申請登記中央地質勘查基金獨資項目的礦業權，依法管理中央地質勘查基金投資權益研究實施國家礦產資源戰略儲備制度等內容。
1．2．2崗位分析和崗位說明基金中心根據工作職責和內容的不同分為八個處室，對每個處室的職責和員工崗位進行了分析和描述，明確各處室和員工的工作范圍和工作內容。相較于成立初期的粗放式管理方式有了一定進步，但是還不能實現根據工作需求，系統性的設置工作崗位。
1．2．3績效考核為提高員工的工作績效，人事處根據相關政策和規定制定績效考核辦法，在事業單位體系中最大化的引入績效考核體系。該考核辦法大致分為兩部分，一部分是針對部門，即將各處室工作內容作為考核對象，另一部分是針對員工，將個人平時表現與所在處室的考核結果相掛鉤。部門考核主要包括對項目結題情況、來函辦結情況、日常事務性工作的完成情況、預算使用情況以及文章或課題研究情況等等進行考核。未能按期完成或完成結果不理想的將在總分數中扣分，若能超額完成或有取得重大成果的也會依據相關規定加分，這在一定程度上督促各處室在保證質量的前提下按時甚至提早完成所分配的工作任務，提高了工作效率。員工考核則是由所在處室領導和同事打分的方式確定個人考核分數，并且個人得分不得超過所在處室分數，最終員工工資將根據績效考核得分來決定。
1．2．4薪酬工資在績效考核最終得分的基礎上乘以規定的工資系數，得到員工在下一年將取得的工資收入。為了取得較高的工資收入，員工將更加投入工作，努力提高個人績效，進而帶動所在部門整體績效的提升。但是，由于該單位是全額撥款的事業單位，工資構成按照規定有一部分是固定不變的，因此不能與員工績效完全掛鉤，在一定程度上影響了員工的積極性。
1．2．5員工培訓基金中心不定期為員工提供各種培訓課程，既包括“地勘基金預算標準培訓”這類與工作內容相關的培訓，也包括“地勘基金權益管理辦法培訓”這類與政策法規相關的培訓。此外，該單位還針對員工愛好興趣、身體健康等方面舉辦講座，旨在提高員工的綜合素質和對單位的認同感。培訓的意義不僅在于讓員工得到自我能力的提升，還在于可以讓組織擁有競爭的動力和創新的活力。
2存在問題
2．1與組織發展戰略聯系不緊密
盡管該單位提出要讓人力資源管理目標與組織目標相統一，但是真正落實起來并不能夠使二者完全契合。招聘、選拔、考核等具體工作未能根據組織戰略發展需要進行人力資源的配置和規劃，也未能通過對人力資源的管理、開發來支撐、促進組織發展目標的實現。人力資源管理與組織目標聯系太少，更像是單獨的一個部門，并且滯后于組織戰略的制定和實施。
2．2缺乏靈活、有效的人力資源管理機制
該單位用人機制較為呆板，組織內部的員工難以實現合理的流動，人才難進、庸才難出讓單位不能吸收更好的人力資源，并且對于表現較差的員工也沒有相應的懲罰措施。受事業單位性質的制約，凡是關于人事進出方面的申報和審批程序十分繁瑣，導致該單位人員結構和數量基本穩定。這樣造成的后果是難以調動員工的積極性和創新性，也不能讓問題員工意識到自己的錯誤并加以改正。此外，人力資源管理不僅是下達命令式從上至下的管理活動，它還需要員工自下而上的有效反饋，靈活多樣的溝通機制是發揮人力資源管理作用的重要條件。
2．3組織文化建設滯后
組織文化作為一種核心競爭力，對績效管理的提升起到無形的指導和影響作用，而組織文化最終發生作用又需要通過人力資源管理體系來實現，二者相輔相成，缺一不可。該單位尚沒有建立清晰明確的組織文化，也就不能夠建立員工對單位的認同感和責任心。
2．4績效管理薄弱
2．4．1績效考核方面該單位在每年年末對員工進行績效考核，考核內容主要分為兩部分，即員工所在處室的工作績效和員工個人的工作績效。該單位的績效考評體系過于簡單，而且主觀性強，無論是處室的工作績效還是個人的工作績效都是由員工依據個人判斷打分而確定的，差別在于處室的工作績效還依據處室完成的工作量，若存在工作任務未辦結或未能如期完成的情況將按規定減分。該單位員工無論是表現突出還是工作出現失誤，都沒有明確的標準確定其獎勵或者懲罰。績效考評制度一旦不能根據員工的具體工作表現和對組織的貢獻進行考核，就會引起績效考評體系與組織目標不相一致，起不到促進組織績效提高的作用。
2．4．2績效薪酬方面績效薪酬應當是彈性的，而該單位的績效薪酬處于基本穩定的狀態，不能根據員工的工作成果的變化而變化。受單位事業性質的制約，薪酬管理主要依據于國家直屬事業單位的相關管理規定而制定，薪酬更多是依據職務和工作年限制定的，不能體現員工工作成果的多寡和為組織做出貢獻的程度。
3對策建議
3．1建立與組織目標相契合的人力資源管理體系
基金中心要立足于組織目標，制定相匹配的人力資源管理體系，而不能將其作為獨立的部分進行設置和實施。無論是不考慮組織需求、讓員工被動的去適應迎合組織目標，還是不考慮組織現有的人力資源狀況、脫離實際去制定的組織目標，都是不可取的。基金中心的人力資源管理體系應當圍繞“引導和拉動商業性礦產勘查，緩解國家資源約束；建立地質勘查投入良性循環新機制，保障經濟社會全面協調可持續發展”這一目標和組織的四項重點職能來設置。
3．2優化人力資源配置
基金中心存在事業單位普遍存在的問題即人力資源管理機制僵化，人力資源配置不合理。應當借助一系列的人力資源管理手段來精簡機構，優化組織的人力資源配置，提高組織績效。具體來說，一是要因事設崗，嚴格控制崗位編制，安排適合的員工到需要的崗位去。工作崗位的設置應當保持一定的靈活性，能夠應變內外部環境的變化，根據實際需要增設、撤除、合并某些崗位。二是要堅持人崗相配，優勝劣汰。只有對單位的員工進行合理配置并將員工安排在能令其充分發揮個人能力的工作崗位上，才能充分的調動員工積極性、主動性和創造性，為組織帶來高績效。
3．3完善績效管理
3．3．1績效考核一是該單位的績效考核有很強的主觀色彩，考核分數有一部分是按照員工打分來實現，這就不可避免的讓考核結果存在一定偏差。該單位應當根據員工的工作內容作為考核對象，制定相應的考核標準，取消考核中打分這項內容，使考核更具客觀性。二是該單位的績效考核要能夠體現對員工工作行為的獎勵或懲罰。應當設置獎懲標準，對促進組織績效或為組織做出貢獻的行為加以獎勵，而對組織沒有貢獻甚至有損組織利益的行為應給予處罰。三是完善激勵機制，拉大優秀員工與落后員工的待遇差距。根據不同員工的不同需求采取相應的激勵措施，通過這些措施激發員工的潛能，提高組織整體績效水平。對于業績突出的優秀員工應當給予獎勵，鼓勵其更好的為組織做貢獻；對于落后員工通過通報批評、減薪等方式進行懲罰。只有將員工的工作行為與個人利益捆綁在一起，才能促使員工努力為組織創造最大的價值。四是在組織中建立競爭機制。組織要想在復雜變化的市場中立足，就應當提高對環境的反應速度，并將外部環境的壓力傳遞到組織內部中，起到對人力資源管理的刺激作用。一般可以通過競聘上崗和末尾淘汰制度的方式，構建科學、有效的競爭機制，從而達到提高組織績效的目的。
3．3．2績效薪酬績效薪酬應當與績效考核結果相掛鉤，同級別的員工薪酬應根據對組織貢獻度的大小拉開距離，而不能夠簡單的采取“按資排輩”確定職工薪酬的高低。在現有獎金、懲罰和薪酬調整的基礎上，完善激勵制度。對組織做出重大貢獻的員工應當予以嘉獎，既要包括精神方面的獎勵也要包括物質方面的獎，如發放獎金，頒發獎狀等；對工作態度不端正和問題員工，應做出處罰，例如通報批評、減薪、降職等。
3．4加強員工培訓
基金中心應當根據對員工知識技能的需求制定適合的培訓計劃，重視員工個人的職業規劃和發展。如何加強員工培訓，具體包括以下4個方面：一是建立學習型組織。員工培訓的目的是要形成一種自上而下全員學習的氛圍，促進員工的自我學習和不斷創新。組織的人力資源管理部門應為員工提供系統化的培訓機制，科學設計培訓課程，以此來促進員工的工作行為。二是對員工培訓需求進行評估分析。很多培訓之所以未達到預期效果，主要是缺乏對員工培訓需求的評估分析，沒有提供針對性的培訓，導致員工不僅對培訓沒有任何興趣，還會消極對待甚至抵制。組織應當在培訓之前弄明白員工希望學到什么，組織希望員工學到什么，只有將組織目標與員工實際需求相結合才能進行有效的培訓。三是選擇適合的培訓方式。簡單來說，培訓方式分為直接傳授型培訓、實踐性培訓、參與型培訓法和態度型培訓法。選擇不同的培訓方式會產生不同培訓效果，管理者為了達到培訓的目的，應當根據參加培訓的對象選擇適合的培訓方式。四是反饋培訓意見。很多單位重視培訓前的準備工作，卻忽視了培訓后員工的意見反饋。反饋結果往往比培訓本身更重要，因為它不僅說明培訓是否有效，還反映出員工對培訓的真實想法和希望得到什么樣的培訓，為日后的培訓選擇和改進指明方向。
3．5構筑組織文化
組織文化是指組織成員的共同價值觀體系，它使組織獨具特色，區別于其他組織。良好的組織文化具有激勵、導向、凝聚、約束的作用，有利于提高員工的忠誠度和對組織的認同感，使組織具有可持續競爭優勢。因此，構建組織文化對一個組織的長遠發展有著重要意義。具體措施包括：第一，深入挖掘組織文化的內涵，提煉核心價值觀，構建獨具特色的組織文化。“以人為本”是組織文化的核心，要重視對人的創造性的挖掘，注重對創新意識和創新能力的培養和激發，建設學習型組織，通過不斷學習不斷創新，來實現組織的可持續發展。第二，以核心價值觀為中心，在宣傳與貫徹中形成相應的典型案例，運用人力資源管理的具體策略，如任用、培訓、績效與激勵、溝通等將組織的核心價值觀灌輸到員工的頭腦中、體現在員工的行動上，并結合公司戰略與目標，形成公司的管理制度體系。第三，轉變傳統觀念，摒棄平均主義思想。組織文化作為一種核心競爭力，對人力資源管理起到了無形的指導和影響作用。“大鍋飯”、“老好人”、“和稀泥”這類思想觀念應當得到批判，轉變消極、落后的舊思想才能構建良好的組織文化。同時，還應加強員工的思想教育工作，培養員工的職業道德觀和協作團隊精神。
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作者：張小陌 郭振華 單位：國土資源部中央地質勘查基金管理中心