平衡計分卡在企業績效考核中應用

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摘要：隨著我國深化改革和企業轉型升級，企業公司為提升核心競爭力，增強戰略管理和績效管理能力，為在激烈的市場環境中爭得一席之地，紛紛采用各種對應措施。本文將概述平衡記分卡的核心內容、特點以及使用條件，并探究其在企業績效考核中的應用現狀，分析平衡記分卡在企業績效考核中的應用策略，以實現企業可持續發展目標。

關鍵詞：平衡記分卡；績效考核；企業管理

引言

在企業績效管理中績效考核是最為關鍵的環節，反映了考核主體對工作目標和績效標準的制定，評定員工任務完成情況、職責履行情況和自身發展情況。常見的考核方式包括關鍵績效指標（KPI）、平衡記分卡（BSC）以及360度考核。

一、平衡記分卡概述

（一）核心內容

平衡計分卡是一種從財務和非財務兩方面評估企業績效管理的方法，將企業戰略逐步貫徹落實，并衡量企業發展目標的新型績效管理體系。平衡記分卡的核心設計包括財務、客戶、內部經營和學習成長四個維度，分別代表企業經營管理人員、企業顧客或銷售商以及企業職工三個主要的參與者。在企業各級目標和指標進行評估后，以四個維度和三個參與者之間的驅動關系為基礎，呈現出企業經營的變化規律。一是財務層面，可以顯示企業的戰略實施與執行是否對企業盈利做出貢獻。二是客戶層面，能夠幫助管理者確定業務單位和目標客戶在市場中的衡量指標。三是內部經營層面，優化內部流程，協助企業管理，滿足企業發展需求。四是學習與成長層面，是決定企業長期成長和進步的基礎框架，也是提高企業能力和實現業績突破的根本。

（二）應用特點

平衡記分卡的特點顧名思義，“平衡”包括企業各項財務指標、經營目標，內外部運營的平衡，也包含企業長期、短期各項績效評價的表現。平衡記分卡通過因果關系將企業戰略和績效管理轉變為一個可操作的內容框架。理想情況下的平衡記分卡不只是指標和績效的集合，而是互相強化的結果。例如投資回報率就是企業的財務指標之一，這一指標的驅動者則是客戶的滿意度，而客戶滿意度需要企業內部進行質量和速度提升，需要企業優化經營流程，而想要提高經營效果就必須提升員工技術水平，這就涉及了平衡記分卡的四個層面。

（三）適用條件

平衡記分卡的實用性較強，應用范圍較廣，但并非所有企業都能夠有效應用。首先需要企業有實際的戰略目標，平衡記分卡在企業層面上的戰略目標便是可以具體劃分到員工的績效考核目標。其次是平衡記分卡中四個維度的相互關系，如果企業內部的績效考核只為財務層面進行服務，而其他維度相互獨立，那么平衡記分卡模式就難以對企業的績效管理提供有效幫助。最后平衡記分卡體系對企業績效考核的管理需要建立在企業有良好財務核算系統之上，需要完善的內部制度和基礎體系作為支撐。

二、平衡記分卡在企業績效考核中的應用現狀

（一）平衡記分卡的優缺點

平衡記分卡不單單是一種績效管理手段，也具有績效管理理念。平衡記分卡針對量化指標考核，這就需要對指標進行量化處理，而考核還是多方面指標，不只是財務，也包括客戶、經營和學習。其優點在于能夠克服財務評估方法的短期行為，使整個企業融為一體，有助于各級員工對企業目標和戰略的理解，幫助員工學習成長，最終實現企業的可持續發展。不過其也有一些缺點，一方面是平衡記分卡對發展預測方面的幫助不足，其無法服務于企業的戰略制定，需要在企業有戰略目標的前提下實行，并且平衡記分卡是以量化方式反映績效，不能準確反饋流程的優化，好比錯了一道題，平衡記分卡無法告訴企業該怎樣去修改。另一方面就是上文提及的適用條件，一些管理制度不完善，管理水平不高的企業不能直接使用平衡記分卡，并且為滿足平衡記分卡的量化要求，其指標數量繁多，權重分配比較困難，實施成本也相對較大，在績效管理中平衡記分卡可能需要幾個月的時間調整結構，直至一年或更長時間才能使其達到健全和規范[1]。

（二）平衡記分卡實施障礙

在企業績效考核中實施平衡記分卡有三點阻礙，這也是KPI或360度考核中存在的問題。首先是員工對企業戰略和自身工作的了解程度，管理層很容易認識到戰略目標的重要性，但基層員工的認知較為缺乏。其次是信息交流的障礙，目前信息技術發展迅速，數據信息的通信與交流得到了充分的重視，不過在實際應用中，企業各部門間制約問題嚴重，部門信息難以共享，阻礙了平衡記分卡有效實施，這也是平衡記分卡達到完善需要較長時間的原因之一。最后是對績效考核的認識，傳統管理層往往認為平衡記分卡是為了員工績效考核而設定的，并非為了企業發展，導致很多基層員工認為平衡記分卡就是用來解決獎金分配的工具，造成平衡記分卡難以推廣和實施。

三、平衡記分卡在企業績效考核中的應用策略

（一）平衡記分卡應用原則

平衡記分卡在企業績效考核中的使用應基于四項原則。第一，平衡記分卡是戰略管理工具，其主要目的是為了實現公司戰略發展目標，因此在應用上要以戰略導向為基本原則。第二，在績效考核中應結合多項因素考慮，制定全方位多層面的量化指標，保持各個層面之間的關系，細化指標內容。第三，企業要完全應用平衡記分卡進行績效考核，需要所有員工和部門對平衡記分卡有充分的認知，理解其戰略價值和含義，清楚平衡記分卡的全面性。第四，可行性原則。平衡記分卡需要量化指標，實際設計的目標值應具有可行性，不能為了符合目標分數而降低考核標準，需要管理者和相關負責人共同參與制定，完善目標的可行性，得到企業職工的廣泛認可[2]。

（二）財務指標看獲利能力

財務數據是企業績效考核的關鍵部分，多數企業經營的目的都是為了追求利潤，通過財務數據便能得到一個直觀的認識。一般情況下績效考核中的財務指標是與企業獲利能力相互聯系在一起的，包括基礎的營業收入、銷售增長、現金流量和投資回報率等，也包含經濟附加值（EVA）這類新型財務指標，跟企業經營類型和發展情況有關，在傳統生產企業中權重較高，而在服務、技術企業中權重占比較低。并且平衡記分卡的財務指標制定還需要考慮市場環境，例如在疫情期間，部分企業的財務維度會有明顯上升，需要降低財務指標來準確反映企業獲利能力，優化企業經營活動中各類資源的分配。

（三）客戶模塊看競爭能力

客戶是企業經營的根本，也是市場競爭中的重要環節。通常情況下在客戶維度中用客戶保持率、客戶獲得率和客戶投訴率作為標準。在平衡記分卡的客戶模塊中，需要企業客戶對企業在客戶范圍內的市場份額與財務利潤進行反饋，這些數據指標除了能反映出企業的競爭能力，還可以在績效考核中呈現管理層決策、企業經營質量和客戶管理情況的績效指標，而這類指標的權重在服務業中權重較高，可達到30%~40%。客戶模塊往往容易被績效考核所忽視，主要是因為其對企業上下級影響權重較低，實際的績效管理工作難以涉及所有員工，多是針對管理、協調人員。

（四）內部經營看管理能力

傳統的績效考核評價體系多是依靠財務指標評價各部門的經營業績、產品質量等指標，過多地強調單個部門和員工的指標，沒有著眼于企業整體的經營管理。而平衡記分卡模式下的績效考核不僅著重于指標的全面性，而且結合多項因素，保持各個層面之間的關系，將財務指標和非財務指標有機融合到業務流程之中，綜合地反映了企業管理能力。一般來說，企業可以將內部經營的績效考核分為三個階段。首先是前期管理階段，以客戶維度為發展導向，針對企業財務費用的投資進行指標制定，例如財務投入占營業收入的比例，有助于企業后續的運行。其次是在經營過程中，績效考核可以涉及多個方面，加強企業內部業務流程的監督管理，實現企業價值的最大化利用。還可以設定各維度的管理權重占比，建立部門和員工的平衡記分卡，以財務部門為例，其涉及預算執行、固定資產、費用控制等多種財務工作，在財務維度權重應有較大提升，指標權重可達到40%~50%，而在客戶維度的服務滿意率和投訴率占比權重可以降低，指標權重應處于5%~10%。而在個人平衡記分卡的制定中，其財務維度是基本的任務目標，客戶需結合崗位制定，內部經營和學習占比應適當提高。最后是后續發展的績效考核，企業為留住人才往往會有一些福利政策，而績效考核可以根據員工的工作情況，對企業經營產生的價值，制定并實施福利，以提升企業職工的凝聚力。

（五）學習創新看發展能力

現階段企業生產能力與戰略目標難免會有一定差距，企業為創新或經營發展必然需要人員進行支撐，而人員學習和成長可以依靠平衡記分卡模式下的績效考核來完成。平衡記分卡模式下的績效考核可以清楚反映出企業員工在某種維度下的不足，例如部分年紀較大員工在信息技術應用方面較為欠缺，部分年輕員工對企業文化理解不足，都可以用平衡記分卡的量化指標來反映，結合績效考核落實信息技術培訓，企業文化宣傳等工作，間接地提升了企業學習和成長的能力。

四、結語

平衡記分卡模式下的績效考核需要基于企業戰略目標，從財務維度、客戶維度、內部經營維度和學習成長維度四個方面開展績效評價。平衡記分卡改善了傳統績效體系中問題，但其自身也有一定適用條件，需要結合企業經營情況，將績效考核與平衡記分卡有機結合，不斷完善企業績效管理應用，為企業經營發展提供更優質的保障。

作者:劉子棟 單位:聊城市財信投資有限公司