7 天優品酒店戰略成本分析

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摘要：以石河子7天優品酒店為例，分析了7天優品酒店戰略成本的現狀及存在的問題。

關鍵詞：7天優品；酒店；戰略成本

7天連鎖酒店集團（7DaysGroupHoldingsLimited），自2005年成立以來，經過快速發展，分店總數已經超過2000家，覆蓋全國300座城市，成為了我國酒店行業中經濟型酒店的龍頭品牌，2014年，7天品牌家族正式增加的兩位新成員：7天優品和7天陽光。

1.7天優品酒店現行成本策略

1.17天優品酒店的成本控制分析1）以規模經濟作為經營手段。規模經濟在7天優品酒店的運營中應用廣泛，經過前期的預訂產品數量統計，由采購人員統一整合酒店所需的產品預訂信息，向供應商發出購買請求，由于規模的數量優勢酒店可以從供應商那里得到一定程度的價格優惠政策。除此之外，7天優品酒店還聯合多家酒店進行采購決策的信息整合，在一定的產品訂購數量規模上得到更大力度的價格折扣，從而達到企業發展過程中有效控制成本的目的。2）利用多方資源整合控制成本。7天優品酒店在運營過程中重視資源整合，擅于利用便利的交通資源優勢為顧客提供快捷、人性化的經濟型服務。同時，酒店將不擅長的業務進行外包，專攻。1.27天優品酒店的成本策略分析1）增強職工向心力。7天優品酒店強調職工的團隊精神和凝聚力。7天優品酒店之所以能夠在中國酒店行業領域中處于長期競爭優勢的奧秘之一就在于企業十分重視員工的發展，看重員工的團隊精神，在創業之初，正是因為有了一群敢闖敢拼、兼具冒險精神和團隊合作精神的創業人才有了7天優品酒店不斷蓬勃發展的今天。2）全面質量管理。7天優品酒店嚴格把控和執行全面質量管理，從原材料的選擇、菜品的采購、菜品的制作到人員的銷售各個方面都將貫穿著全面質量管理的核心思想，堅決將全面質量管理進行到底。

2.7天優品酒店戰略成本管理實施問題

2.1酒店戰略定位不精準

最初，7天優品酒店的戰略定位主打高端高檔的消費市場人群，主要消費對象面向精英商務人士和政府職能部門等。但隨著近年來國家政策對于公款消費的新規定使得酒店的戰略定位失真失準，企業內部也并沒有根據國家政策及時重整戰略定位，片面追求短期的高利潤而忽視了酒店長期的發展，經營戰略實施不當，成本控制嚴重失控，從采購到服務的各個關卡都存在著成本明顯抬高的嚴重趨勢，導致酒店一度面臨經營管理不善的困境。

2.2成本管理營銷信息化相對欠缺

7天優品酒店在成本管理上仍然沿襲傳統的方法，大量使用人力來進行傳統的營銷方法，與線上結合不緊密，營銷效果不盡人意。價格相對低廉的電子系統尚未完全普及，酒店前臺一直沿用人力加管理軟件相結合的方法，成本控制效果不明顯，人力成本居高不下。因此，在成本管理上，酒店應重視信息技術的利用，線上線下相結合，實現酒店后臺電子系統全部信息化，優化成本管理結構，降低成本。

2.3不重視價值鏈研究的成本優化

在傳統的成本管理過程中，企業各部門缺乏有效的信息溝通、信息整合和信息反饋，導致某一環節出現問題或者糾紛不能得到有效及時的解決。且傳統的成本管理不重視酒店的營銷與推廣，只注重酒店的有形成本控制和短期的經濟效益，導致酒店難以獲得長期的競爭優勢。而與傳統的成本管理不同，戰略成本管理重視價值鏈研究對于成本優化的影響，通過價值鏈研究，企業內部結合成有機的整體，各部門之間實現透明化的信息交流，管理者可隨時根據上下游部門的反饋來及時調整企業的成本管理戰略，對于客戶的投訴事件上，通過價值鏈分析可以快速找到問題癥結，得到快速的解決。在價值鏈的研究中，絕大多數的企業沒有全面分析價值鏈的影響，僅僅在企業內部從產品的采購到銷售之間的環節進行研究，產品的設計開發以及用戶體驗反饋并沒有進行及時的跟進，此外也并沒有注重與企業相關聯的企業競爭對手和整個市場的價值鏈分析，導致企業沒有得到足夠的長期競爭優勢。

參考文獻

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作者:羅帥 陳奕潼 單位:石河子大學