醫院基建工程管理思路

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1.嚴把工程設計質量關,認真抓好工程招標工作

醫院建筑不同于一般的民用或商用建筑,功能要求復雜、配套系統多,對工程設計單位的資質有著更為嚴格的要求。對于土建、水暖、強電、弱電等重要主體建設的圖紙設計,當第一套圖紙出來后,醫院應該召集有關使用科室,進行圖紙會審和反復論證,要根據需求提出具體修改意見和建議,確保工程設計質量。在工程建設招標過程中,除嚴格依照《中華人民共和國建筑法》和《中華人民共和國招投標法》制定完善的“基建辦公室分工及職責”、“工程招投標管理辦法”等規章制度外,還要制定并嚴格執行材料設備招投標、合同審批簽訂、設計變更確認、支付工程設備款、工程資料交接簽收及保存、工程文件審閱等各項具體工作流程,嚴格實行工程建設流程化管理,以有效地杜絕施工管理的漏洞,便于領導和各職能部門的監督和檢查。對每一標段都要進行認真分析和研究,確保標價真實可靠。在招標過程中不能一味追求最低價,要嚴防中標單位以低價中標,但在施工過程中,以種種理由增加變更費用。

2.健全管理組織、加強協作,強化工程資金管理

醫院建設工程周期長,涉及面廣、工作量大,除制定和完善各項管理制度和工作流程外,還必須建立健全專門的管理組織,加強協作,才能確保工程建設的順利進行。為此,我院成立了以院長為組長,基建、監審、財務等有關部門人員共同組成了工程審核和協調委員會,專門負責工程預算、招標、議標等重大事項的審定。在對工程項目的審計和監督工作中,我院重點把好“三關”,即,由基建部重點把好工程質量和造價關,由監審部重點把好工程造價審計關,由財務部重點把好工程造價復核及工程款支付關。實踐證明,只有三方互相協作,相互制約,才能確保醫院基建工程的順利進行,才能避免工程建設中腐敗現象的發生。在強化基建財務管理中的資金管理方面,一是要設立基建專用賬戶,要求所有基建開支從基建賬戶進出。當單位同時有多個基建項目時,應嚴格分清各項目資金的收支、結余情況,以確保資金“專款專用”,建設資金不能盲目一次撥入基建賬戶,而應根據工程進度逐筆撥入;二是要充分發揮財務監督職能,財務部門應直接參與基建項目經濟合同的洽談、簽訂、并著重在付款進度、價格、違約賠款等方面把好關。在確定付款進度款時,要注意預留一定的工程款,待等到工程完工驗收合格,決算審核通過后再行支付,以避免發生過度付款或驗收時因質量等原因需扣款而無法扣回等情況發生;三是基建會計要對基本建設經濟活動的全過程進行嚴格的會計監督。要加強經濟核算,控制基建支出,以提高投資效益,要嚴格遵守國家規定的成本開支范圍和費用開支標準,監督建設過程中各項耗費是否經濟合理,督促基建部門嚴格執行基本建設程序、建設計劃、概算和預算。

3.加強施工現場檢查、監督,做好基建檔案材料收集和管理

在工程建設過程中,要重點加強施工現場的檢查和監督工作。一是,醫院項目部要重點加強日常巡查和監督工作。對每天巡查過程中發現的設施和設備不到位、管理不到位,不安全因素和事故隱患,項目部安全員督促作業班組(分包單位)及時整改。對口頭通知不落實的,應發出書面整改通知,并報告項目經理。項目經理應將要求整改的內容以書面形式告知班組長(分包單位項目負責人),要求落實整改,在規定的時間內不落實的,項目部經理應將情況書面報告企業安全主管部門。安全主管部門接到書面報告后,應及時深入現場督促整改,在規定的時間內仍不落實的,出具停工通知,待整改完畢,經驗收合格后方可復工。二是,施工安全主管部門要重點加強各項安全制度和措施落實情況的檢查,指導和督促工作,對施工現場檢查中發現的設施,設備不到位、管理不到位、不安全因素和事故隱患,應下達書面整改通知,并通知項目經理,要求督促整改,項目經理應將書面整改通知告知班組長(分包單位項目負責人)整改后,在規定的時間內不落實的,要報告企業安全主管部門。施工企業安全主管部門應在規定的時間內對整改項目進行復查,對不落實整改的,要開具停工通知,待整改完畢,經驗證合格后再復工。以切實做好安全生產的過程監控,保證施工現場安全生產。在醫院工程建設中,各類檔案及資料是評價工程建設質量的重要依據,也是發生協議糾紛時的有效法律證明。因此,必須大力做好各類基建檔案材料的收集和管理工作。一是,要建立健全基建檔案歸檔制度,明確保管期限,歸檔范圍和要求等,并將這些制度和規定納入科室目標考核中。二是,要經常性地組織基建施工檔案資料人員開展業務培訓,明確檔案資料的質量。三是,要采取必要的行政和經濟的手段來促進施工單位,建設單位共同做好基建檔案的收集、整理、歸檔工作。在基建工程竣工時,要對竣工資料逐項核對和檢查,對諸如缺頁、字跡模糊不清、簽章手續不完備、三筆現象(紅筆、鉛筆、圓珠筆)、竣工圖任意涂改拼湊、用復印件代替竣工藍圖等不符合要求的,要一律退回。要做到檔案收集不完整,工程不予驗收;竣工材料不全或質量不合格,工程驗收人員不予驗收。

4.發揮醫院總協調作用,推行透明化管理

優秀的建筑是集體智慧的結晶,甲方、設計、施工、監理以及所有的材料和設備供應商必須團結協作,密切配合,才有可能創造精品。甲方在施工過程中的作用以及所處的位置是至關重要的。作為項目的法人,他是工程質量的責任人,作為投資者,他是工程投資管理的控制人;作為最終的使用者,他又必須嚴格控制工程的質量,進度以及設計方案的合理性,作為工程管理者,還應是一個頭腦清醒的決策人和參建各方的總協調人。因此,醫院的工程管理者,必須具備處理各種突發事件的權力,指揮和協調各方工作的威力和全面的施工管理能力。對于工程建設要推行透明化管理,實行重大事項集體決策制。其中例會制度是推行透明化管理的一項重要途徑和方法。以我院為例,我院在工程建設過程中,每周三由基建辦公室開辦公室例會,要求總監理工程師和總包的項目經理參加,必要時設計項目負責人也要參加,會上除各方匯報上周的工作以外,更重要的是部署討論下一周的工作計劃,解決施工中遇到困難。通過這些會議,所有的問題公開透明,解決問題的方法集思廣益,工程的進度以及下一步的工作大家做到心中有數,更主要的是通過會議,監理和施工單位可以更好的了解甲方的工作意圖,及時溝通,避免互相扯皮。以上為我院在工程建設和管理中的一些具體做法及體會,尚不夠全面和完善,仍需在今后的工作實踐中不斷地探索和總結。在此愿與醫院基建工程管理同仁共同探討和交流,以期進一步豐富醫院工程建設管理經驗,提高工程科學化管理水平。