中小制藥企業成本管理論文

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一、成本管理與目標控制問題

目前大多中小制藥企業的成本管理主要關注成本核算，且將成本核算重點放在產品制造過程所發生的彈性資源消耗上，而沒有注重成本過程控制。只重視產品制造環節的“已發生”成本，因此往往將成本管理重點放在產品的制造環節，但制造環節的資源消耗及要素成本在其使用前大多屬于成本固化成本。事實表明，通過經營性成本控制，只能降低少部分的非固化成本，成本降低幅度、余地并不大。只關注制造環節的成本控制，難以真正實現有效的成本管理。成本管理的對象只針對“產品制造成本”，判斷產品是否盈利的財務邏輯，是看“產品營業收入”是否大于“產品制造成本”。這是一種短期的產品決策觀。在討論產品成本管理時，人們可能更多地關注于產品在生命周期中各環節“獨立發生”的成本項目，事實上產品成本在不同環節所消耗的資源存在此消彼長的“內部聯動關系”。目前中小制藥企業采用傳統成本核算方法，成本管理只關注企業內部日常經營控制，沒有上升到基于長期的戰略管理層面，沒有采用基于戰略視角，通過生成、應用具有戰略相關性的成本管理信息，以服務于企業建立競爭優勢。

二、成本管理優化措施

(一)成本管理觀念的轉變

就傳統的成本核算而言，由于產品核算只涉及直接材料、直接人工以及非制造費用的簡單分攤，其產品成本無法真實反映企業資源消耗和利益效率。企業成本管理必須由從注重成本核算向注重成本控制的轉變，以提高企業競爭優勢為終極目標。從成本的經營性控制向成本的規劃性控制轉變，因此在產品制造過程之前，應事先“筑入”成本理念，挖掘產品研發、產品設計、生產線規劃或布局等方面的成本降低空間并進行優化，即對成本事前的規劃性控制，才能真正從源頭控制產品成本。從產品制造成本管理向產品全成本管理轉變，事實上，如果從產品全成本角度來判斷新產品是否盈利、新的生產線是否決策上馬，不僅要看產品制造成本，而且更應關注設計、設備升級、生產準備、營銷、售后服務等一系列作業環節所發生的資源消耗，從而在“總體”上判斷產品的盈利性、價值創造性。從靜態成本管理向動態成本管理轉變，在討論產品成本管理時，人們可能更多地關注于產品在生命周期中各環節“獨立發生”的成本項目。事實上產品成本在不同作業環節所消耗的資源存在此消彼長的“內部聯動關系”。因此企業需要從成本結構的動態關系上，系統分析、控制產品成本。

(二)采用戰略成本管理方法體系

采用基于戰略的價值鏈分析體系來關注企業內部的各項作業活動，通過分析以判斷內部各項作業是否具有價值和競爭力，發現增加價值或降低成本的機會，從而識別和確定企業的關鍵成功因素。對價值活動和成本動因的分析有助于企業找出價值鏈中不具備競爭優勢的作業或活動，通過成本動因控制或價值鏈重構來消除這些活動，以降低企業總成本。根據藥品的招標價格，扣除經銷商和制藥企業應得的利潤部分后作為目標成本。組建跨職能團隊并運用價值分析法等，將目標成本嵌入產品設計、工程、外購材料等的控制過程之中，以使產品設計等符合目標成本要求；將設計完的產品投入生產制造環節，并通過制造環節的“持續改善策略”，進一步降低產品制造成本。

三、結束語

財務人員必須不斷拓寬自己知識，轉變成本管理觀念，以及采用戰略成本管理方法體系，加大成本管理的力度，使中小制藥企業財務管理得到真正的提升，為企業管理者提出有價值的建議，從而加強中小制藥企業應對面對復雜市場風險的能力。

作者：王鵬 單位：西安安健藥業有限公司