競爭策略精選(九篇)

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第1篇：競爭策略范文

第一，要有思想認識上的策略，認識要到位。解決好思想認識問題。一是教育全員在行業競爭中要擺正“三個關系”。⑴競爭與業務快速發展的關系。在競爭條件下，業務要快速發展，就必須下力氣搞好競爭，競爭是推動業務發展的關鍵，是企業活力的源泉。⑵競爭與增強公司實力的關系。競爭在很大程度上是實力的競爭，加快業務發展是增強實力的根本，增強了實力，競爭才有取勝的物質基礎。⑶競爭與每個職工切身利益的關系。個人利益的豐厚離不開公司利益的豐厚，只有公司利益豐厚了，個人利益才能豐厚。只有把個人利益與公司利益密切聯系起來，為了這個利益去拼搏、奮斗、奉獻，在競爭中搏擊風云，發展業務，壯大實力，兩個利益才能共同獲得。二是教育全員做到“三個克服”。⑴克服競爭與己無關的思想。公司作為市場競爭的主體，這個主體的組成部分就是每個職工。它的競爭力強不強，就取決于每個職工的競爭力強不強。所以競爭不單純是領導的事，而是全員的事。⑵克服競爭中的麻痹思想。就行業特點來說，一個業務市場，誰爭的份額大，誰就贏得市場，占有市場。在這種機遇與挑戰面前，誰老大自居，認為自己人員多、機構老、實力大，在激烈的競爭中麻木不仁，誰就會吃大虧。因此，在競爭中務必克服麻痹思想，以長遠和戰略的眼光看待競爭，把握競爭的主動權。人無遠慮，必有近憂。只有站得高，看得遠，才能有能力、有辦法排除眼前困難，為今后工作奠定良好的基礎。⑶克服競爭中畏難發愁的思想。畏難發愁、精神不振，在競爭中只能失敗不會成功。根據市場競爭就是人才競爭的觀點，培養一批有決心、有信心、有能力、有業務水平、思想敏銳、善于思考、多謀善慮、甘于吃苦、樂于奉獻、拼搏奮進的人，這是競爭取勝的基礎。三是要教育全員樹立“三個觀念”。⑴競爭觀念。沒有競爭觀念就不會競爭，樹立競爭觀念是搞好競爭的前提。⑵風險觀念。競爭就意味著風險的挑戰，要有憂患意識，增強競爭的責任感和緊迫感。⑶效益觀念。商業性保險的一個顯著特點，就是運行質量與運行效益。有了自身效益才能有社會效益。四是要教育全員強化“五個意識”。⑴發展意識即市場意識。有了市場就等于有了生存的土壤。所以說，發展業務、增收保費、擴大領域、提高效益始終是第一位的任務，時刻都要強化發展意識，把發展放在突出位置，任何時候都不能放松發展這個主題。⑵利益意識。強化利益意識，就是要求全體職工正確處理三者利益關系，擺正三者利益的位置，克服只關心個人利益，不關心整體利益的傾向，以公司整體利益為重，把公司興衰與個人利益掛鉤。⑶主人翁意識。在競爭中要得到發展，就需要全體職工盡主人翁責，干主人翁事，想公司所想，急公司所急，多奉獻，少索取。⑷一流意識。在行業競爭中，強化一流意識非常必要，沒有一流意識，就很難適應競爭。因此，面對行業競爭，要求全體職工要有一流的服務質量、一流的業務技能、一流的辦事效率、一流的服務信譽，爭當一流的職工，干一流的工作，創一流的業績的意識，不畏艱險，不怕困難，靠自己的智慧去贏得市場。⑸廉潔意識。在行業競爭中，只有廉潔自律，廉潔從業，在合理、合法的前提下，想保戶所想，急保戶所急，幫保戶所需，設身處地為保戶服務，就能吸引保戶來投保。

第二，要有人才教育的策略，教育措施到位。競爭靠人才，人才靠教育。培養教育有市場競爭力的人才群體，是現階段人保公司的當務之急。從這個意義上說，全員實行從業再教育是培養適應市場競爭的人才群體，提高競爭能力的有效措施。產壽險分業后，多數縣公司從業人員業務素質偏低，競爭力弱，與日趨激烈競爭的形勢不相適應。因此，必須加大員工隊伍從業再教育的力度，并作為競爭策略的重中之重。人才是競爭取勝的基礎，沒有專業人才群體，其它方面再好也很難適應競爭。對此，一是要加強內部職工在職培訓。在任務重、人員少的情況下，抽出專人脫產培訓是不現實的，根據實際情況，只能采取在職業余培訓，培訓內容要有針對性。要根據競爭業務的需要，就近到社會上請政治、經濟、財務、公關等方面的專業人才，有計劃的給職工上課。本著急用先學、學以致用的原則，結合不同時期，確定一個專題，有針對性的組織內部有關人員輪流上課。要提高在職職工的政治、業務素質和業務公關能力。除了其它渠道外，職工堅持自學也是一條很重要的渠道。堅持個人自學是不斷更新知識的有效措施。因此，為了適應業務競爭，要制定一些有利于促進職工自學的激勵政策，以調動職工自學的積極性。二是結合競爭實際，加強對從業人員的政治、業務鍛煉。加強從業人員的政治、業務鍛煉，主要從以下方面著手：⑴政治素質，主要指黨的路線 、方針和政策、思想覺悟、責任心，包括奉獻精神、開拓精神、創新精神、拼搏精神，在行業競爭中沒有這種政治素質是不行的。⑵業務素質，主要是專業知識水平、業務公關技術、語言表達能力和講話藝術、崗位熟練程度。政治業務素質直接關系到競爭能力的強弱。素質高、能力強，點子就多。競爭說到底就是雙方智慧能力的較量。在展業活動中能否做到聽其言、觀其行、下其策，順著對方的心理變化而采取措施攻其心，讓保戶對保險產生需求，打開保戶對保險欲望的心扉，這是從業人員能力強弱的表現。一個有能力的從業人員往往通過說話，來表達自己的知識才華，樹立自己的，證實自己的誠心實意，給保戶留下良好的第一印象，贏得保戶。當然作為領導干部應要有“愛才之心、識才之眼、用才之道、育才之術”，觀念更新，思路開闊，調整用人的死板結構，只要對財保有貢獻的人，要打破用人的身份界線，不拘一格使用、培養。

第三，要有險種上的策略，險種服務要到位。就我們行業的競爭來看，要擴大服務領域，占領更大的商業保險份額，很大程度上取決于險種服務。行業競爭的焦點是險種競爭。因此，要進一步調整險種結構。優化險種布局，根據社會各界的需求，鞏固老險種，開發新險種。并注意走以險種養險種的路子，要有出奇制勝的險種策略，制定“人無我有為新，人新我精為妙，人妙我奇為智”的業務發展戰略。善于分析，善于思考，善于比較我與對方的實力，確定險種開發重點，進而科學地決策，確定公關的目標和對象，以新以奇贏得更多的保戶。具體工作要做到：一是要算好兩個效益賬，處理好兩個效益的關系。在險種開發上，既要講規模效益，也要講社會效益，不能光算一門子賬。要走以盈利為目的、以服務為宗旨的經營路子。二是要下功夫實施名優險種帶動一般險種，擴大服務面和增加保險密度，進一步擴大幾個名優險種在保戶中的信譽度和需求度。

第四，要有營銷策略，營銷措施要到位。有了好的險種，還需要有好的營銷策略，否則，險種再好也難擴大市場占有份額。從這一點上說，營銷策略是適應行業競爭的關鍵環節。計劃經濟時期，獨家經營，開展業務靠政府、部門下文件推動。市場經濟，政府、部門下文件推動弱化了，要靠自己營銷，這就必須有個營銷策略問題。險種是否成為名優險種，關鍵看營銷面，看保戶的購買量和續保的鞏固量，購買量和鞏固量增大，要靠營銷來實現。營銷措施到位，一是培養自己的營銷隊伍，靠全體從業人員到市場上直接營銷，既擴大了保險密度，增加了保費收入，又增強了全員展業意識。因此，在市場競爭中，要采取一系列的激勵措施，有計劃地培養業務熟練、知識面廣、語言表達藝術好、公關能力強、能言善戰、不畏艱難的外勤營銷隊伍。主要措施：一是打破技術職稱界限，工作業績與工資待遇掛鉤。二是培養專兼職代辦營銷隊伍。在行業競爭中，發展擴大專兼職代辦營銷隊伍。要本著有利于業務，有利于競爭的原則，有計劃地選拔聘出大批專兼代辦員，充實、加強代辦員隊伍。三是要加強同各級黨委政府的聯系，爭取其支持。這是優化營銷環境的重要措施，得不到地方各級黨委政府的支持，再好的營銷策略，也很難取得理想的效果。四是要加強與有關部門的聯系，取得其幫助。我們的業務涉及面廣，有些業務說起來自愿，但有時也需要一定經濟和行政杠桿效應。尤其在人們保險意識還較淡化的條件下，杠桿效應不可忽視。因此，在行業競爭中，首先要處理好與交警、銀行等部門的關系，利用其職能，靠他們幫助發展業務；其次要處理好管理部門的關系，如財政、工商、稅務、審計、物價、檢察、金融監督等，靠他們支持，確保業務穩健經營。

第五，要有輿論策略，宣傳工作要到位。辦好任何一件事情，都需要有個過程。這個過程就是宣傳、輿論的過程。宣傳輿論也是一項很重要的策略。沒有宣傳輿論，保險的好處傳不出去，就沒有人了解保險，不了解入保就難。做好行業競爭的特點，根據自己的實際需要，著重圍繞體現我們的優勢、實力險種服務，理賠處理、隊伍素質、管理手段等方面，策劃宣傳方式、方法。主要抓好以下幾點：一是借助新聞部門加大新聞宣傳力度。二是充分利用我們全員的宣傳，作為人保公司一員，都要成為人保公司的宣傳員，利用一些適宜的場合，宣傳業務，宣傳公司。三是把展業、理賠的過程，當作宣傳保險的過程，通過宣傳來樹立形象，擴大影響。四是利用會議等公共活動，策劃宣傳內容、加大宣傳力度，向領導宣傳、向群眾宣傳、向各階層宣傳，以提高保險公司的知名度。

第六，要有服務策略，服務到位。服務信譽是推進業務發展的基礎。服務就是效益，服務就是財富。實踐證明，在行業競爭中凡是業務發展快的，無一不是靠服務質量、靠服務信譽。基于這一點。要重點抓好服務質量、服務信譽的提高，以追求保戶滿意為目標，把保戶滿意作為全員工作的出發點和落腳點；把寧愿自己受委屈、也要保戶都滿意作為全員的工作標準和要求，讓百分之百的保戶滿意作為全員工作的目標，要想達到百分之百滿意，就要百分之百的工作質量來保證。在具體工作上，一是規范服務制度。把有形的服務（如掛牌上崗、辦公桌上擺放服務牌等）與無形服務（人的言論、行為等）有機結合，使“保戶至上”、“忠誠服務、篤守信譽”落到實處，成為制度化。二是增加服務內容。除增加險種服務外，還要突出上門服務，增加服務項目，提高信譽度。三是提高服務質量。百分之一保戶不滿意問題對我們有些人來說，擁有那么多保戶算不了什么，但是具體到一個保戶不滿意就是百分之百的不滿意。所以提出了讓百分之百的保戶滿意作為工作目標來追求。追求這個百分之百，就是從提高服務質量做起，強化全員服務質量意識，以讓保戶滿意為榮、保戶不滿意為恥來約束員工的工作，進一步提高服務質量。四是提高服務效率。以快速、高效的工作作風和嚴謹細致的工作態度對待保戶，寧愿自己受辛苦，不要保戶多跑一趟。

第2篇：競爭策略范文

一、下跳棋的例子

下過跳棋的人都知道，6個人各霸一方，相互都是競爭對手，都想先人一步，把自己的6顆玻璃珠盡快地移至對面預定的位置上去。但是，如果你一味地為別人搭橋鋪路，那么，別人就會先達到目的地，而你，則落后于人，最終落得個失敗的下場。相反，如果你一心拆別人的路，而耽誤了你自己的正事，你也不會取勝，因為其它的各方會在你們“鷸（yu）蚌（bang）相爭”時“漁翁得利”。正確的競爭策略，應該是：以追求自己的棋子盡快達到目的地為第一考慮要素。

二、學習中相互請教或自我封閉的例子

在學習中，有的同學在獨立思考之后，仍然無法獲得答案，那么，向他人請教，是一個好的辦法。同學們相互幫助，共同進步，這是一個相互合作的例子。

有一位名人說過：你有一個蘋果，我有一個蘋果，我們相互交換，我們仍然只有一個蘋果；你有一個思想，我有一個思想，我們相互交換，我們就有了兩個思想。這也是學習中相互合作的例子。假如一個人，采取了開放式的學習方法，他主動與其它9個人交流了思想，那么，他就擁有了10個思想。但是，由于其它9個人，只與他交流了思想，其它9個人就都只擁有2個思想。這樣算來，那個主動與其它9個人交流思想的人，自然比其它9個人擁有更豐富的思想。可見，合作的策略在競爭中獲勝是多么的重要。

相反，如果一個人自我封閉，不與他人交流思想，他不幫助別人，別人也不幫助他，那么，他就只擁有自己單調的思想。不與他人合作、自我封閉的策略，在競爭中無疑要失敗。

三、在合作與競爭中，應注意保護自己的權益

有一只小雞，心地特別善良，其它的小雞都比它有心計。每當主人灑食時，其它小雞總是對它說：“你道德品質好，政治思想好，你就合作一點，不要太小氣，讓我們先吃吧。”這位小雞總是把自己看作是圣人，而沒有考慮到自己的合法權益正在遭到侵害。等到其它小雞吃飽了，地上的食也幾乎沒有了。這只小雞越來越瘦弱，最后抵御不了疾病的襲擊，不治而亡。

第3篇：競爭策略范文

消費者消費某些產品所獲得的效用會隨著購買這種產品的其他消費者的數量增加而不斷增加，經濟學家把這種現象稱為“網絡效應”。

克茲與夏皮羅（Katz與Shapiro，1985）把網絡效應分為兩種形式，即直接網絡效應與間接網絡效應。直接網絡效應是指消費一種產品的用戶增加可以直接增加這種產品的老用戶的效用。如消費者購買一部電話，加入一個電話網絡，加入這個電話網絡的用戶越多，則可以聯系的人越多，所獲得的效用就越大。間接網絡效應，主要是由輔助產品所構成的系統產品所引起的。消費者消費這個系統產品的效用大小取決于所提供的輔助產品的數量和質量。克茲和夏皮羅把這種產品關系稱為硬件／軟件范式。消費者在購買一種硬件系統時，他會關心有多少其他的消費者購買相同的硬件，因為將來所能獲得的效用會隨與該種硬件產品相適應的軟件產品的銷售量增加而增加，即一個大的硬件用戶基數會導致更多種類、更高質量的軟件的提供，因而可以獲得更大的效用水平。因此，消費者在購買硬件產品時，要對未來的輔助軟件的數量形成一定的預期。硬件／軟件范式適用于很多市場，如影碟機與碟片，計算機的硬件和軟件，以及信用卡網絡（卡是硬件，交易方是否接受是軟件），耐用的設備和維修服務（耐用的設備是硬件，售后服務是軟件）等等。

具有網絡效應的市場與一般的產品市場相比有幾個重要的特點：

首先是這種市場具有“偏向”的特點。不相互兼容的技術共同存在的狀態是不穩定的，最終會只有一種技術標準主導市場。因為消費某種產品的消費者數量越多，消費者所獲得的效用越大；只要兩種產品或技術的用戶數量不對稱，則網絡效應會使兩種產品的銷售量迅速發生大的偏向（即強者愈強，弱者愈弱），最終會使一種產品或技術成為市場的主導標準。

在具有網絡效應的市場中，消費者在、購買一種產品時，必然會對這個產品的網絡規模作出預期，因為消費者網絡規模越大，他的預期效用水平越高。消費者對未來網絡規模的預期，主要決定性因素有：產品現在的用戶基數、產品的相對優勢、未來輔助產品的價格、生產者在其他市場上的聲譽、廠商的財務支持能力等。其中現在的用戶基數起著關鍵的作用，因為用戶基數越大，就意味著在這種硬件環境下將會有大量的軟件可供消費者選擇。一旦消費者選擇某一種技術標準的系統產品之后，可能由于轉換成本高昂而使自己套牢于一種網絡效應低即效用水平低的硬件／軟件系統。所以，消費者選擇一種技術時必須謹慎決策。

能影響消費者的預期則會獲利豐厚。消費者對某種技術的預期越好，則這種技術就越有可能主導市場。在這種條件下技術本身并不是最關鍵的因素。一種性能稍為遜色的產品有可能戰勝性能更優良的產品而成為市場的主導產品。如MS一DOS的成功并不是由于它的技術優勢，而在于這種產品得到了IBM的支持，IBM的支持改變了消費者的預期。

在網絡效應明顯的市場上，用戶基數對于市場到底會選擇哪種技術起著關鍵的作用。因此在網絡效應明顯的市場上，早期銷售量較大的廠商就形成了較大的用戶基數，從而在與用戶基數較小的廠商競爭時處于優勢地位。

其次是這種市場具有“歷史路徑依賴”的特點。一般市場的均衡結果可以用消費者的偏好和生產商的技術得到解釋，但是在網絡效應明顯的市場上，均衡結果如果不考慮到以前的技術選擇模式，則可能無法理解。因為，如上所說用戶基數是一個很重要的因素，先進入者必然擁有大的用戶基數，因此存在先動優勢的問題。一種技術優良的產品可能很難替代早期的技術落后的產品。最顯著的例子是QWERTY健盤模式的長期存在。

QWERTY鍵盤沿用至今，其中一個重要的原因是19世紀80年代興起的“接觸打字法”。人們最早是用QWERTY鍵盤進行接觸打字法教學。這就產生了巨大的網絡外部性。打字員不想改變打字方法。非QWERTY打字機的制造商發現，最符合利益的行動是生產與QWERTY兼容的打字機。QWERTY鍵盤用戶基數的進一步擴大，又進一步加強了接觸打字法技能的地位。網絡效應加強了QWERTY的地位，使QWERTY鍵盤成為行業標準，并一直沿用至今，而性能更優的DSK卻被打入冷宮。

最后一個特點是在網絡效應明顯的市場上，消費者對產品的兼容問題非常重視。無論是產生直接網絡效應的通信網絡，還是產生間接網絡效應的硬件／軟件網絡，消費者加入一個網絡時所使用的設備可以不是來自于同一個廠商，但卻必須是相互兼容的產品。在硬件／軟件網絡中，與一種硬件技術兼容的軟件數量增加，這種硬件技術的價值會隨之提高，這會導致更多的硬件銷售（形成一個更大的網絡）；與之兼容的軟件銷售又隨之擴大……網絡效應的作用可能使這種硬件技術成為行業內事實上的唯一標準，硬件技術的生產商就可以取得壟斷利潤。這就是眾多的廠商在標準競爭中大動干戈的主要原因所在。下面我們就分析網絡效應明顯的市場上具體的標準競爭策略問題。

 二、標準競爭策略

信息產業可以說是網絡效應最明顯的產業。信息產品的標準競爭已成為市場競爭的重要內容。標準競爭是占領市場制高點的競爭。信息產業的標準競爭案例近幾年屢見不鮮，日趨激烈。如第二代無線通信領域的GSM系統與CDMA系統之爭，美國與歐洲的高清晰度電視（HDTV）標準之爭，以索尼和松下為主的DVD一RW與DVD一RAM之爭，1997年的以3Com公司與朗迅公司之間的56K調制解調器標準之爭以及國內VCD行業的SVCD與CVD之爭等。

從上面所描述的具有網絡效應的市場特點來看，不相互兼容產品之間的競爭不僅僅是一個產品的性能和價格的問題。如果廠商所控制的一項技術成了市場的標準，則可以從中獲取巨額的利潤和強大的市場控制力。這種控制力不僅是廠商自己的產品，而且包括協作者的產品。如微軟的操作系統成為PC行業的操作系統之后，就形成了一定的產品網絡，這一網絡包括應用軟件的制造者，以及軟件開發工具、硬件外圍設備和驅動器（如打印機和監視器）以及為微軟操作系統設計的其他產品的生產者。支配標準就意味著支配整個網絡。下面我們分析廠商如何在標準競爭中取勝。

1．采取先占策略，在早期就取得市場地位。先占策略的理論邏輯是明顯的，因為在存在網絡效應的市場上，先行者具有先動優勢。消費者加入先行者的網絡可以獲得比后來加入者的網絡更大的網絡外部收益。因此消費者對先行者產生一定的偏好，市場也隨之會向先行者偏向，而網絡效應的作用會加速這種偏向作用，最終先行者的技術會成為事實上的標準。如在PC操作系統行業，微軟占盡先機，在DOS操作系統成功之后，又不斷成功地推出Windows操作系統，微軟在PC操作系統上成為事實上的標準與它的先動優勢有重要的關系。QWERTY鍵盤成為行業的標準也主要是先占優勢起了最重要的作用。

2．大力加強用戶基數的構造。因為用戶基數決定網絡規模的大小，也直接影響使用這種產品的消費者的效用水平。擴大用戶基數的具體策略有：

（1）價格策略。以低價方式進入市場，擴大銷售以建立大的用戶基數。如微軟的MS一DOS找到了當時最大的用戶IBM之后，又以低價賣給其他硬件商，從而使之成為PC產業（不光是IBM）的標準。它最初對其他硬件商收費95000美元，但之后按這一價格的一半將MS一DOS賣出，以使盡可能多的廠一商匯聚到這一標準之下，從而構造了規模龐大的用戶基數。

（2）具備一定的硬件生產能力。在彩電系統標準的競爭中，CBS公司之所以失敗是因為沒有電視機的生產能力，CBS的彩色電視節目在黑白電視機上無法收到，因此無法構筑更大的用戶基數。而RCA公司在當時是全美最大的電視機生產廠商，它們的彩色電視信號可以在黑白電視機上收到，從而有利于構造用戶基數。

（3）以出租硬件的方式吸引消費者加入這個網絡，以擴大用戶基數。因為消費者加入一個網絡時會因對于這個網絡的未來命運尚不能肯定而猶豫不決，以出租的方式就可以減少未來因為網絡收益不理想退出時所發生的沉淀成本，這樣可以促使消費者加入這個技術產品的網絡。

（4）向用戶承諾未來有大量的價格便宜、種類繁多、性能優良的輔助產品可以提供，消費者就會放心地購買這種硬件產品。購買產品的消費者越多，則用戶基數越大。作出這種承諾的方法有：直接投資于具有沉淀成本性質的軟件開發，因為投資具有沉淀成本的性質，因此具有一定的承諾價值；采用開發性的標準鼓勵其他軟件開發商為這種硬件產品開發相應的輔助軟件產品，以使用戶在未來可以獲得價廉物美的軟件。

3．積極吸引輔助產品的供應商為這種產品供應輔助產品。當然廠商自己也可以供應配套的輔助產品，但是在輔助產品種類眾多的情況下，投資成本會非常高昂，單個廠商自己往往無力承擔。吸引輔助產品的供應商供應輔助產品的一種方法是影響這些供應商的供應對象選擇。

網絡產品的生產商應該想辦法影響輔助產品供應商對本企業的網絡規模的預期，例如對外公布自己的銷售量，現有的輔助產品供應商的規模等等。一個很大的用戶基數，自然會吸引大量的輔助產品供應商為他供應輔助產品。微軟的Windows操作系統占據了世界市場的90％以上，如此大的網絡規模就吸引了大量的應用軟件開發商為他開發應用軟件。目前為Windows開發的應用軟件達到7萬多種，使Windows成了事實上的標準。

蘋果公司的Macintosh操作系統的失敗主要是沒有獲得大量的應用軟件的支持。因為剛開始時蘋果公司不對外公布應用程序接口，采取封閉性的戰略，由它自己開發應用軟件，結果因缺乏足夠的輔助應用軟件支持而在市場上敗下陣來。又如Atari公司所引進的“新美洲豹”視頻游戲系統沒有成功主要是因為缺少相應的游戲軟件支持。在彩電系統引入時，RCA公司借助對NBC的控制，為自己的彩電系統供應輔助的彩色電視節目，從而成功地建立TNTsC彩電系統的標準。

為了與競爭對手爭奪輔助產品的供應，可以與輔助產品的供應商簽訂排它性的合同，即不給競爭對手供應輔助產品。這里典型的例子是：Nintendo公司曾與游戲軟件開發商簽訂排它性的合同，要求游戲軟件開發商不給它的競爭對手如Atari公司和sega公司開發在它們的游戲系統上運行的游戲軟件。

4．影響消費者的預期。前面已分析消費者的預期在決定購買哪一種技術時起重要的作用。因此，你要想使你的技術在市場上取得主導地位，成為行業的標準，就應該盡力地影響消費者對你的技術的預期。

提前宣布將要推出的產品可以減緩競爭對手用戶基數的成長。如在1990年4月DR一DOS剛剛面市之時，微軟就宣布要將MS一DOS升級到5.0版。盡管它直到1991年才推出這一產品，但先前的聲明可能已經降低了硬件商和其他消費者購買DR一DOS的積極性。這種先發制人而老早宣布將要推出的產品稱為“朦朧件”。這是讓消費者預先知道下一代產品是什么的慣常做法。提前宣布產品也是其他廠商如IBM、Intel等公司影響消費者預期的重要手段。

另外一種影響消費者預期的最直接的方式是組成技術標準戰略聯盟。加入戰略聯盟的成員越多，消費者會預期這種技術受歡迎的程度越大，尤其是一個行業中的重要廠商加入戰略聯盟具有更重要的意義。因為消費者對這些行業中的重要廠商具有很強的消費者忠誠度，這些廠商在市場上的聲譽足以向消費者承諾這種技術對他們的價值，這是一種“借船出海”的戰略。另外，可以通過大量的廣告宣傳，強調該技術的技術性能優勢、受歡迎程度等等。

5．吸引其他的廠商采用自己的標準。標準競爭的結果是非常殘酷的，一種技術成為行業的標準，而另一種技術就可能成為一堆廢物。而且標準之間相互競爭可能導致市場增長的遲緩，因為在行業的技術標準確定之前，消費者可能會采取等待的策略，以減少消費決策錯誤的風險。因此這可能導致競爭者“雙輸”的結果。

不同技術標準的生產廠商會權衡標準競爭失敗的結果，尤其是那些沒有明顯優勢的廠商。如果此時，生產某種技術產品的生產商向另外一種技術產品的生產商伸出橄欖枝，以優惠的條件吸引他加盟，也許可以不戰而勝。當然在專利法和知識產權法的保護下，如果沒有相當優惠的條件，一個擁有某種技術產品的廠商不可能接受另外一個廠商的技術標準。相對低廉的專利許可費用有助于廠商之間合作。著名的案例是Intel公司以許可證的方式允許AMD公司生產Intel公司設計的微處理器。

承諾共同開發技術是使競爭者妥協的又一種策略。因為隨著技術進步，標準的特點會不斷地改變，競爭者也希望在下一代技術標準中不致于落后，因此共同的研究開發可以保證加入你的技術標準的其他廠商共同進步。在錄像技術上，很多廠商選擇JVC的VHS模式而不選擇Song的Beta模式，其主要的原因就是索尼自認為這種技術性能優良，想進一步壟斷下一代產品的開發，并憑借在消費電子領域的主導地位，最終壟斷錄像機市場。因此，它認為沒有必要像JVC公司一樣鼓勵其他廠商使用VHS技術。在沒有其他廠商采用這種技術的條件下，索尼的Beta技術的用戶基數沒法擴大。而由于眾多的廠商加入了JVC的VHS技術，用戶基數迅速擴大。在網絡效應的作用下，JVC的VHS技術就很快地成為了行業的標準。

6．利用一種產品的標準向其他產品市場擴展。技術總是在發生日新月異的變化，即使你目前在一種產品的標準戰中取得了勝利，絕不可沾沾自喜，技術變化的浪潮可能很快就把你從王冠上掀下來。要想保住在技術標準戰中的領先地位，就應密切注意下一代技術的變化，積極利用技術標準所形成的大規模市場向其他產品領域擴展。

第4篇：競爭策略范文

論文關鍵詞：移動通信市場競爭結構市場行為差異化

論文摘要：中國移動通信業從壟斷經營到寡頭壟斷經營的發展過程中，其市場競爭行為是不同的通過分析中國移動通信業市場競爭結構，運用經濟學理論和博弈理論研究在不同市場競爭結構中企業的競爭行為，提出了移動通信企業運用非價格競爭手段推行差異化營銷的策略，就是將價格競爭逐步轉變為以產品差異、產品質量、及服務等為主的多樣化競爭；提出了實施品牌戰略的對策建議、

中國的移動通信市場正處在從壟斷市場結構向寡頭壟斷競爭市場結構轉型期，由于我國移動通信業長期的壟斷經營缺乏有效競爭，導致移動通信企業的市場營銷能力缺乏，營銷手段側重價格競爭．而價格競爭雖然有利于資源的最優配置和社會福利的增進，但同時過度的價格競爭也導致了企業尤其是新進入企業盈利能力不足．所以，使移動通信企業充分認識不同市場競爭結構特征和競爭主體競爭行為特征，進而采取科學的市場營銷策略有利于我國移動通信業在不斷改革中一方面增強企業市場競爭能力，處理好企業間的競合關系，另一方面增進社會福利，最終達到移動通信業改革的目的．

1移動通信業市場競爭結構分析

1999年2月，國務院通過中國電信重組方案，將原來的中國電信總局一分為四，成立了經營固定電話業務的中國電信集團公司、經營移動業務的中國移動通信集團公司(以下簡稱中國移動)、經營無線尋呼的國信尋呼公司和經營衛星通信業務的中國衛星通信集團公司．1999年5月，將國信尋呼公司并人中國聯通。

2001年1月，中國聯通作為我國唯一經營CD—MA移動通信網絡運營商正式建成覆蓋全國的CD—MA移動通信網絡并開始放號．

在此期間，國務院加快了我國電信運營體制改革步伐，決定分割中國電信集團公司為南北兩部分．南方部分成立中國電信集團公司，北方部分成立中國網絡通信集團有限公司．允許兩個集團公司在對方經營區域建設本地電話網和經營本地電話業務．

截止2002年底，移動通信業經過l0多年的改革和發展，已建成了世界上最大規模容量的GSM、CDMA數字移動通信網，移動電話的普及率達到l5％，移動電話用戶總數達到1．9億．在移動通信業已初步形成了中國移動公司和中國聯通公司的競爭格局．從世界各國電信業的改革發展歷史看，通信業發達國家都經歷了從獨家壟斷經營到寡頭壟斷經營的兩個市場競爭結構發展階段，而寡頭壟斷是目前和將來的主導市場競爭結構．

我國自1994年7月國務院批準組建中國聯通公司，打破了中國移動通信業獨家壟斷局面，理論上形成了市場占有者中國移動(原中國電信)與新進入者中國聯通的新競爭格局．但截止2001年底，，我國移動通信業務總收人為1617億元中，中國移動業務收入占總收入的78．8％，中國聯通僅占總收入的21．2％，中國移動業務收入增長率為18．5％中國聯通業務收入增長率為44％；我國移動用戶總數為1．5億中，中國移動占71．7％，中國聯通占28．3％．從以上數據分析可知，在19952001年期間，中國聯通公司收入占有率和用戶占有率一直未達到20％，移動通信市場還未形成實質性競爭格局，所以市場結構仍視為獨家壟斷市場結構．2002年以后，隨著新進入者中國聯通的收入份額和用戶份額均超出20％，我國移動通信市場形成雙寡頭壟斷的市場競爭結構．所以我國移動通信業市場競爭的時間分界線是2001年底．市場競爭結構的劃分是從兩方面表現出來的．首先，新進入者的市場分額達到了經濟理論20％標準；其二，政府逐步放松了資費政策管制，標志著資費的”不對稱”管制完成了歷史使命，同時標志著移動通信資費標準將從政府定價向市場定價轉變．

2雙頭壟斷市場競爭分析

2001年以前，我國移動通信市場還未形成實質性競爭格局，政府對移動通信企業采取了”不對稱”管制，即給予了新進入企業中國聯通一系列政策上的扶持，如移動通信“雙8折”資費優惠政策(入網費、月租和基本通話費是標準資費的8折)，同時政府加強了移動市場資費政策管理．在此期間由于資費價格的差距，中國聯通用戶發展迅速平均增長率比中國移動高30％，收入增長率高20％．

2002年至今，隨著各種資費價格套餐的推出，移動通信市場的價格競爭愈演愈烈，由于雙方都采取了”針鋒相對”的價格政策，所以兩個企業都面對著“曲折”的需求曲線．價格的需求彈性變小導致價格競爭對雙方用戶發展數量增加的相對作用逐漸減弱，而過度的價格競爭導致新增用戶中低端用戶比例很高，用戶結構發生明顯變化．由于我國移動通信企業現行的體制和機制還將持續一段時間不變，所以中國移動與中國聯通都沒有放棄”針鋒相對”政策的理由，但移動通信企業運營企業都應清楚地認識到單純的價格競爭手段不利于企業長期穩定地發展，從價格競爭向網絡競爭、服務競爭轉變的營銷策略是我國移動通信企業長遠發展之路．

2．1卡特爾和串通

移動通信企業存在著”規模經濟”的顯著特征和高固定成本(網絡投資)、低邊際成本的特點，隨著用戶數量的增長，固定成本被分攤，即單位成本遞減，邊際成本幾乎為零(相對固定成本而言)．在相當長的一段時期內，邊際成本曲線位于平均成本曲線之下，所以移動通信企業呈現收益遞增現象．根據經濟理論當價格等于邊際成本時社會福利函數最大_2，但由于移動通信企業邊際成本小于平均成本，所以企業將出現虧損；又根據經濟理論當邊際成本等于邊際收入時企業利潤最大化，但由于移動通信企業的收入與成本的特點，此時的產量是企業虧損最大的產量．移動通信業成本構成與收入的特點造成了“定價難題”．

在寡頭壟斷的行業，企業間的激烈競爭往往導致價格下降和利潤減少．因此兩家企業在政府政策允許的范圍內，進行串通按壟斷或接近壟斷價格水平定價，避免激烈的價格競爭．雖然在串通協議中的市場分割和利益分配等條款的確定上存在很多困難以及政府政策對此行為的限制程度，但成功的串通對兩家企業的利益都有好處，所以兩家企業都有串通的意愿．

不失一般性，串通的移動通信市場可視為壟斷市場結構J，假設結成的卡特爾以利潤最大化的產量Q為決策變量，移動通信市場需求方程為P=n—bQ，平均成本為C，則邊際收入是MR=d了。R／dQ=d[(n—bQ)Q]／dQ=n一2bQ

當邊際收入等于平均成本時可以求得利潤最大化產量．n一2bQ=C得：利潤最大化的總產量Q=(n—C)／2b，求得最大化總利潤R=(n—C)／4b．為了說明2家企業博弈過程，在此不妨假設兩家企業產量和利潤均分，即兩家企業的最大化利潤分別為q=q=(a—c)／4b，兩家企業利潤最大化的的產量分別為(a—c)／8b．2．2串通欺騙

串通能提高卡特爾所有成員企業的利潤，但通過串通協議上的欺騙能夠給企業帶來更高的利潤．例如：在某寡頭壟斷行業的所有企業串通形成卡特爾并決定提高價格，但未按協議提價的欺騙企業在市場中獲得了更高的市場份額和利潤收入．不失一般性，在雙頭壟斷的移動通信市場，假設企業1嚴格按照q，=(a—C)／4b的串通產量生產，而企業2在協議上搞欺騙，則企業2的邊際收入是：

MR2=dTR2／dq2=d[(a—O(a—c)／4b一6q2)q2]／dq2=a一2bq2一(a—c)／4b

當邊際收入等于平均成本時可以求得企業2利潤最大化產量：

a一2bq2一(a—C)／4b7--C

得：企業2利潤最大化的產量q=3(a—C)／8b又根據需求方程可得在產量Q=q+q時的價格P為

P=a一6Q=a—b[(a—f)／4b+3(a—C)／8b]=(3a+5c)／8

所以企業1、2的利潤分別為

r1=Pq1一Cq1=(3口+5c)／8(n—C)／4b—C(a—C)／4b=3(a—C)／32b

r=Pq2一Cq2=(3a+5c)／83(a—C)／8b—C3(a—C)／sb=9(a—C)／64b

顯然，企業2通過串通協議上的欺騙所獲得的利潤9(a—c)／64b高于企業

1)嚴格按照“串通”的產量生產所獲得的利潤3(a—c)／32b．

2)移動通信業雙頭壟斷博弈結果分析．

設(a—C)／b=R，并將不同組合情況下2企業利潤填入收益矩陣：

根據最小最大原則可以得出兩家移動通信企業博弈的納什均衡解是采取“降價”策略，即兩家企業都會選擇“降價”而獲得較少的利潤0．111R．現在分析企業在選擇“不降價”或“降價”的決策過程．由于“不降價”的利潤較高，所以企業1會首先考慮選擇“不降價”決策，但同時也顧慮協議條款協商的困難，更主要的是一旦企業2在串通協議上欺騙(即“降價”)則企業1利潤將只有0．094R，是所有情況下的最低利潤．所以企業1的最佳選擇是”降價”同理企業2的最佳選擇也是“降價”．

中國移動與中國聯通在移動通信市場的價格競爭完全符合非合作性博弈：囚徒的兩難境地的理論分析結果，雙方不約而同地選擇了價格競爭．中國移動和中國聯通不斷升級的廣告宣傳也屬于此類問題，兩家企業廣告競爭結果是利潤降低，廣告費支出快速增加．

3移動通信市場競爭對策建議

移動通信市場價格“惡性”競爭是移動通信企業在特定市場競爭結構下的“必然”．據信息產業部公布的數據顯示，2002年我國移動用戶新增6o139萬戶，其中預付費用戶超過了90％，而簽約用戶僅占不到10％．價格競爭的結果使這些新增用戶中低端用戶已經占據了主流，ARPU較去年同期下降25％．可以推斷，如果惡性的價格競爭長期進行下去，移動運營企業(移動通信行業)獲利能力將持續下降，將直接影響企業(行業)持續穩定地發展，同時企業也無法更好地履行對消費者的服務承諾和所應承擔的義務．

第5篇：競爭策略范文

［關鍵詞］競爭力 寶潔 洗化行業

一、波特競爭力分析

邁克爾•波特提出了一種識別相關市場中競爭優勢來源的理論框架。行業中已有的廠商都力求通過管理戰略的選擇來追求這些競爭優勢。根據波特（M．E．Porter）的觀點，一個行業中的競爭，不止是在原有競爭對手中進行，而是存在著五種基本的競爭力量：潛在的行業新進入者、替代品的競爭、買方討價還價的能力、供應商討價還價的能力，以及行業內競爭者現在的競爭能力。這五種基本競爭力量的狀況及綜合強度，決定著行業的競爭激烈程度，從而決定著行業中最終的獲利潛力，以及資本向本行業的流向程度，這一切最終決定著企業保持高收益的能力。

二、寶潔市場領導者的定位

寶潔1837年創立于美國的俄亥俄州辛辛那提市，1988年開始進入中國，在廣州成立了在中國的第一家合資企業廣州寶潔有限公司，經過二十多年的發展寶潔公司已陸續在廣州、北京、上海、成都、天津等地設有十幾家合資、獨資企業。寶潔經營著300多個品牌，它的飄柔、海飛絲、潘婷、舒膚佳、玉蘭油、護舒寶、碧浪、汰漬和佳潔士等更是國人家喻戶曉的品牌。在洗發水產品上寶潔的“三劍客”占據了半壁江山。

2010年1月7日，國內知名媒體《南方周末》2009“世界500強企業在華貢獻排行榜”，寶潔公司連續第三年位列日化類公司排名第一名，居2009年總榜第八位。

“世界500強企業在華貢獻排行榜”為國內最有分量的企業責任評選榜單之一。從2007年開始，寶潔均在該榜單總榜及“在華經濟責任榜”、“在華公眾形象榜”兩個子榜中位列前20位。2009年，寶潔公司在“在華公眾形象榜10強”子榜單上排名更是從2008年的第十六位上升至第五位，繼2007年（排名第七位）后再次成為家居個人用品領域惟一入選10強的公司。

在洗發水市場上，寶潔是占有55%以上的市場份額，在洗發水市場上是絕對的領先者。之后就是聯合利華，占據約有12左右的市場份額，一直都緊隨寶潔的步伐。然而絲寶的出現，不僅對寶潔，更是對聯合利華構成了一定的威脅，這三家逐漸形成了三足鼎立的局面。面對前面的領先者寶潔和后來趕上的絲寶，還有二三線品牌的擴張，其他的潛在進入者的威脅，聯合利華面臨著巨大的壓力，該如何保持現有的市場份額，該選擇什么戰略來保證公司的持續快速增長，將來該何去何從。

三、寶潔公司競爭力模型分析

1.新進入者的威脅

根據AC尼爾森2007年的統計數據，中國日化市場總銷售額中，洗發水為13.6億美元。2007年中國洗護發產品的市場銷售額為250.52億元，其中農村市場為107.52億元。行業內人士指出“洗發水的利潤率通常可以達到牙膏的2倍左右，牙膏的毛利率一般在30%左右”。這也是多家公司在這一塊激烈競爭的原因所在。

這個領域存在較高的進入壁壘。進入壁壘越高，原有廠商的盈利能力越強。進入壁壘的來源有幾種，包括高額的資本成本、規模經濟、技術壁壘和政策壁壘等。另外如果顧客具有品牌忠誠，那么使顧客轉向新進入者的產品的成本將形成一個強大的進入壁壘。進入分銷渠道是另一種潛在的壁壘，產品差異也會構成進入壁壘。在中國的洗發水市場上，現有企業將進500家，全國洗發護發有300多個品牌，其中有20多個占據市場的主導地位。寶潔和聯合利華作為洗發水市場上的第一集團，壟斷了市場，占據了整個洗發水市場的70%的份額，這兩個有著悠久歷史和雄厚資本的對手在中國的近20年間，不斷壯大。對試圖進入洗發水市場的其他企業來說，除非一開始就能形成較大的生產規模，并能占據比較可觀的市場份額，否則過高的平均成本將使這些潛在競爭者無法與這兩家公司匹敵。

就洗發水而言，商品本質區別不大，但是由于品牌的建設及其中所訴諸的不同情感理念和功效，產品已經基本飽和，市場的細分比較完善，進入該類市場的門檻還是比較高的。尤其是初期投入的高額營銷費用，以及終端渠道的建立更是筑高了進入壁壘。中國的洗發護發市場屬于寡頭壟斷。

2. 替代品的威脅與競爭

當去屑洗發水市場上一枝獨秀的情況維持了近二十年的期間，表面上風平浪靜，下面確是暗流涌動。在仍然不斷增長的去屑洗發水市場上，超過110億的市場，作為在此市場上幾乎無所得的聯合利華來說，要在洗發水市場上扳回一局的話，無疑這是個很好的機會。

在我國20歲―55歲年齡段中，超過83%的消費者有不同程度的頭屑問題，其中受到頭屑困擾的女性消費者占82%，男性消費者則高達84%，有56%的被訪者認為頭屑已經影響到他們的正常工作和生活。這正給了聯合利華對去屑產品深度研發和差異化推進的先機―男性去屑洗發水的市場，“清揚”也應運而生。

從下表整理的寶潔與其主要競爭對手聯合利華的產品種類中，可以看出，寶潔在洗護日化的市場上，聯合利華都存在相應的替代品，尤其在原本獨樹一幟的去屑市場，隨著清揚的加入也打破了一家獨大的格局。

3.供應商的力量

寶潔公司一直就具備世界范圍內領先的供應鏈管理水平，在權威的美國先進制造研究機構（Advanced Manufacturing Research，AMR）關于“最好的25個供應鏈”的評估中，寶潔公司位列前三甲。作為最終產品生產商的寶潔是其所處整個供應鏈中的核心節點。上游的原材料供應商和下游的銷售企業，以及消費者構成了該供應鏈的兩端。寶潔產品生產所需要的原材料，比如石油、磺酸等化工原料等會通過一、二級供應商逐級供應。在過去的20年中，寶潔產品在中國的銷售主要存在兩個渠道：一個是通過分銷商網絡供應各個零售商，比如廣東中山市萬榮營銷有限公司、山西八同實業集團有限公司、陜西百隆（集團）股份有限公司等；另一個是寶潔直接和零售商對接，比如沃爾瑪、上海聯華、蘇果等大型零售終端。當然，有的企業可能既是分銷商也是直接的供應終端，比如之前的山東濰坊百貨。產品在不同銷售主體之間的轉移會通過寶供、寶運，以及招商等物流企業來實現。本文主要涉及的內容，即寶潔公司如何通過對物流業務和銷售關系的操作把產品送到最終的消費者手中。寶潔的產品供應部、客戶業務發展部分別主要承擔著這些職能。

4.買方的分析

自1993年，寶潔發起了全國性的尋找分銷商的活動，通過一定的考察程序，一個城市往往會有兩三個分銷商。在隨后的數年中，寶潔的分銷商遍布全國，數量一度達到1 000個以上。這也成為當時寶潔相對其他企業巨大的競爭優勢。寶潔的分銷商將扮演三個重要角色:一是向其零售和批發客戶提供寶潔產品的首要供應商，二是現代化的分銷儲運中心，是向生產商提供覆蓋服務的潛在供應商，三是向中小客戶提供管理服務的潛在供應商。

寶潔所在的洗護市場替代品眾多，客戶的選擇余地較大，尤其對于一部分價格敏感者而言，缺乏長期的品牌忠誠度，一旦競爭對手實施促銷戰略，極有可能就放棄了最初選擇。

四、結論

作為領導型品牌，寶潔公司是全球快速消費品行業中的佼佼者。它實行了以下策略來維護其品牌的領導地位。

1. 了解客戶、堅持品牌的核心訴求

寶潔公司通過連續不斷的市場調查。了解自己顧客的基本情況。同時還設立免費投訴專用電話，顧客能隨時直接打電話就公司的產品提出批評意見。每樣產品都應該具備核心功能訴求，明確其戰略定位。寶潔打造品牌的重要原則是堅持品牌核心定位不變。無論有什么外部影響，無論別人認為是否不需要去屑這個功能了……海飛絲都堅持在去屑這個領域做，努力把去屑做得更好。

2. 長期展望、不斷革新

寶潔公司對每一個市場機會都傾心研究，從而設計出最佳產品，然后經過長期努力，使產品獲得成功。寶潔公司是積極的產品革新和按利益進行市場細分的熱心者。它不是用大量廣告投入推出相同品牌的產品，而是推出新的品牌。該公司花費10年時間，研制出第一種有效防治齲齒的牙膏――克蕾絲。之后又歷時數年，研究并推出了第一種有效去頭皮屑的洗發精――海飛絲。該公司通過消費者全面切底檢測新產品。只有消費者表示出對該品牌產品真正的喜愛時，它才將新產品推銷到全國市場上。

3. 雙翼齊振、多品牌擴展

寶潔公司生產不同尺寸和不同款式的品牌，以滿足顧客的不同偏好。這使其品牌在貨架上占據更多的空間，從而防止了競爭者入侵未被占領的市場。寶潔公司首創在同類產品中營銷幾個品牌的策略藝術。每個品牌在消費者心目中的定位都略有差異。有幾種品牌在貨架上“封鎖”了貨架的空間，同時也就增強了對經銷商的影響，同時注重產品的延伸，從玉蘭油護膚擴展到玉蘭油的沐浴系列，用現有的強大品牌推出新產品可節約大量廣告預算，使新產品迅速獲得認可和信譽。

4. 有效的促銷、強硬的競爭

寶潔公司設立了一個促銷部門，協助各位品牌經理進行卓有成效的促銷活動，以便達到其特定目標。該部門研究消費者的信息和貿易成交結果，并就這些信息和結果在各種不同的條件下的有效性提出專家意見。寶潔公司總是使用大棒逼迫入侵者就范。為了通過促銷活動打垮新的競爭品牌，阻止他們在市場上站穩腳跟，花費巨資也在所不惜。

第6篇：競爭策略范文

【論文摘要】價格競爭策略之所以在我國成為最為常見的競爭手段的原因，要將價格策略的運用納入營銷戰略的系統里去考慮，系統地運用各種營銷策略來和價格策略搭配 ，通過營銷戰略組合 來發揮價格競爭的顯著作用。

價格競爭指企業在對實際成本、自身實力和對營銷環境進行充分分析的基礎上采取的正當的低價競爭策略，與低價傾銷等不正當競爭有本質的區別。價格競爭多年來一直是我國市場競爭中最為常見而又非常強有力的競爭手段，“大降價”不鮮，“價格戰”頻頻爆發隨著買方市場的逐漸形成，上世紀 80年代 末激烈的價格競爭時有發生。進入上世紀90年代以后．隨著供過于求的矛盾加劇，各行業中價格競爭越來越普遍，也越來越激烈。我國的營銷環境使價格競爭成為重要競爭手段。

近年來我國市場供求關系發生了顯著變化 ，形成了買方市場，我國市場上普遍出現供大于求的現象，迫使企業 為爭奪有限的市場份額而運用降低價格的策略進行競爭 。在 1993年我國明顯地進入買方市場階段 ，1996、1997年 間，供過于求 的商品種類越來越多，買 方市場的發展越來越快，1998年以后 ，我 國全 面形成買方市場 。1998年下半年據國內貿易局對直接關系到人民生活、生產的 600多種主要產品供求總量排 隊分析，供求基本平衡和供 略大于求 的產品占 94．7％，供不應求的商品只占 5．3％；國家統計局的資料顯示 。中國社會總供給超過總需求約 10％；據有關方面統計，到1998年底，全國各種產 品的庫存累計已達 3萬多億元，相當于全國GDP的 40％，表明當時的市場已具備了買方市場的主要特征。人世以后，國內市場國際化的進程大大加快我國市場上供方的競 爭更加激烈。國內企業與進入我國的跨國公司相比，在品牌、技術、資本等方面都明顯地落后．因而運用價格 策略來爭奪“中、低端市場”對于我國企業來說尤為重要，這樣也使得價格競爭的作用更為突出。

我國許多行業 的迅速發展和行業內的重復建設使許多行業存在數目眾多的“同質化”競爭者，產業的發展達到了規模的瓶頸 ．企業的進一步發展需要更大的規模和更大 的市場份額，從產業發展來看，實現市場對資源的有效配置勢必要淘汰掉部分競爭者。同時，“同質化”競爭也使得消費者對價格非常敏感。因此．價格競爭有強烈作用，能在產品差異不大的市場競爭中迅速擴大本企業的市場份額．淘汰小競爭者；同時，在成長型行業中價格競爭常常能夠大幅降低價格和擴大市場規模。因此在許多行業內爆發價格戰，重新劃分市場資源、擴大企業生規模和淘汰競爭力弱的小企業．這種實現市場對資源 的有效配置的價格競爭具有一定的必然性。由于技 術和資本的原因．我國企業無法在核心技術上競爭，只好通過成本領先 戰略來競爭，而成本領先戰略的運用需要以規模效應作基礎，以價格策略為主要競爭手段。一方面．低價競爭能迅速擴大市場份額，從而以足夠大的市場份額來維 持生產規模；另一方面生產規模足夠大才能降低成本，從而維持低價格。我國許多制造產業中有數量眾多而規模較小的競爭者，要成功實施成本領先戰略就要求在價格和規模上展開激烈的競爭 。在很 多行業都可以看到。由此可見行業結構特點也是我 國價格競爭盛行重要原因。

對 于我國當前的營銷環境來說，種種原因使價格競爭在一定 的程度上是難以避免的，價格策略的正確運用能迅速擴大企業的市場份額，推動企業的發展 。對于我國企業來說，價格競爭一直都是作用顯著的競爭手段．但是價格競爭也會給我國企 業造成強烈的負面影響，同時價格競爭策略要發揮作用，也需要滿足一定的條件。“成本領先”是價格競爭的基礎，格蘭仕、波導等在價格戰中取得 良好成 績的企業無一不是 以成本優勢為基礎。但是要通過價格戰來取勝，只注重成本優勢是不夠的 ，因此 ，要運用 多種營銷策 略的組合來配合價格競爭策略的運用，例如要調配企業資源支持價格競爭 ，做好 成本控制管理：在價格競爭全過程中要配以有效的宣傳推廣 ，同時還要采取各種策略來彌補降價帶來的負面效應。總的來說，就是要將 價格策略的運用納入營銷戰略的系統中去考慮，系統地運用各種營銷策略來與價格策略搭配，通過營銷戰略組合來增強價格策略的作用和彌補價格策略的不足。由于在消費的思維定勢中總是將“低價格”和“質量不高”聯系在一起，在價格競爭中大幅降低產品價格容易影響產品的品牌形象，給消費者造成“價低質次”的感覺。彌補價格競爭帶來的這種負面影響需要在營銷 戰略框架 內運用多種營銷策略，通過營銷策略的組合和互補，來彌補價格策略的不足。

例如可以通過多品牌相互配合的方法在價格戰 中維護 品牌形象。在我國小包裝食用油市場上，嘉里集團的“金龍魚”一直是第一品牌，以高檔、現代和健康的定位一直占有最多的市場份額 。在小包裝食用油行業近年來爆發價格戰以后，為了應對“中糧”等企業 的有力挑戰，嘉里集團采用價格競爭策略，全面調低價格；但是擁有多個品牌的嘉里集團在不同層次的品牌上采用不同的策略，二線的“元寶”、“胡姬花”等品牌用低價策略擴大市場份額，而“金龍魚”品牌則不作大的價格調整，維持品牌形象。這種營銷策略組合使“金龍魚”一直能維持第一品牌．又能使嘉里集團在價格戰中保持第一的市場占有率。

價格競爭容易引起競爭對手的強烈反應和大量的競爭者跟進，這樣容易使價格戰演變成長期的“虧本競爭”，導致全行業的虧損，因此，可以通過價格競爭來拓展市場份額，以市場份額為基礎通過“學習曲線”效應、規模效應來降低成本，再以低成本筑起市場競爭壁壘，鞏固低價競爭所取得的成果。

例如“格蘭仕”每次降價都是大幅調低 ，經過幾次價格大幅下調使微波爐的價格從原來的高檔商品價位下降到普通消費者都可以接受的低價位 ，而每次大幅降價都取得明顯的成效，并利用取得的市場份額支持生產規模擴大，降低單位生產成本。最終用極低的單位成本筑起進入壁壘、淘汰小生產者，形成一個有效的策略組合：大幅降價一一迅速擴大市場規模一一生產上一個更大的規模——以更低的成本形成進入壁壘，淘汰小生產規模的競爭對手。從而避免長期進行“兩敗俱傷”的價格競爭。

產品所處的生命周期的階段對價格競爭的作用有顯著的影響。如果產品處于成熟期．市場規模難有大的拓展，利潤空間小，同時現有品牌產品的服務、品質、特色等方面已基本完善，企業在價格競爭中只能打價格牌，縮小利潤空間，難以在其它方面形成差異化。相比之下，在產品的成長期時發動價格戰，可以把市場做大，不至于對其它企業尤其是市場上的主導企業構成最直接的威脅。同時成長期的產品利潤空間大。因此價格戰不至于演變為全行業虧損，而是通過價格戰共同得到消費者的關注，可以在擴大市場的基礎上實現多贏。因此企業要將價格競爭策略與產品所處的生命周期相結合，抓住市場快速成長的機遇來增強價格競爭的作用。

我國的經濟結構具有顯著特點就是明顯的城鄉二元結構體系，經濟基礎的差異使城鄉兩個市場之間存在巨大的差異，在消費水平、媒體宣傳渠道、銷售渠道、消費者偏好、價格彈性和敏感度等方面截然不同，甚至在大城市和中、小城市之間也存在很大的區別。產業內部的競爭根植于其基礎經濟結構，因此我國這種市場結構特點對很多行業的價格競爭有很大的影響，要求企業制定我國當前營銷環境的這種特點的營銷戰略，運用營銷戰略來指導價格競爭，在最有利的目標市場，充分利用企業資源，發揮價格競爭的強大威力，才能取得良好效果。

綜上所述，價格競爭的越演越烈源于多種客觀的原因，在一定程度上難以避免 。價格戰可以歸結為綜合實力的競爭．因此要將價格策略的運用納入營銷戰略的系統里去考慮，系統地運用各種營銷策略來和價格策略搭配，在營銷戰略的指導下運用價格競爭策略，才能發揮價格競爭的強烈作用 ，彌補價格競爭手段的不足。

參考文獻

[1]楊啟先，盡快扭轉通貨緊縮局面促進經濟健康發展，經濟界，1999，5

第7篇：競爭策略范文

關鍵詞：新能源汽車；競爭；戰略與策略

觀察2015上海國際車展，觀察整個汽車行業動態，新能源汽車慢慢由萌芽期進入成長期。新能源汽車的發展是機遇，也是挑戰，擁有科學的競爭戰略與策略才可不被淘汰，才可在競爭中獲得長久發展。

1我國發展新能源汽車的必要性

1.1全球石油增產困難，我國石油需要大量進口

近日，據摩根士丹利發表的一份全球石油市場報告顯示全球石油增產困難，產出正以每年4-5%的速度下滑，相當于年損失約400萬桶/天的產出，由于長期項目需要長期的投入期，而且復雜度和成本的上升，近幾年石油供應的增長落后于油價的變化，再加上新增石油供應成本高昂，導致需要長期的高油價支持。然而，據英國石油和天然氣巨頭BP的最新《2014世界能源統計年鑒》報告顯示，中國和美國能源消費需求總和就占全球70%。中國能源消費總量在所有新興國家中位居第一。我國對石油的需求日趨緊張，急需發展新興替代能源。

1.2發展新能源成為國家發展戰略選擇

世界石油資源分布極不均衡，中東、北美和俄羅斯控制了大部分的石油產出。如果我國過度依賴石油進口，經濟發展將會受到嚴重束縛。縱觀世界，各大經濟發達地區已經深刻意識到發展新能源的重要性，這將是一場沒有硝煙的能源戰爭，我國作為第二大經濟體要想在這場戰爭中占據主導地位需要保持高度的警惕和擁有長遠的眼光。

1.3發展新能源汽車是改善環境污染的必行之路

據公安部交通管理局的消息，截至2014年底，我國汽車保有量新增1707萬輛，目前全國機動車保有量達2.64億輛，其中汽車1.54億輛。相關數據表明，北京、上海、杭州等國內大中城市的PM2.5中機動車排氣貢獻已達到22.2%、25%、24%，是直接導致城市灰霾污染天氣頻發的主要因素之一。為減輕大氣污染，特別是改善城市空氣質量，發展清潔的新能源汽車成為現代化發展的必行之路。

1.4發展新能源是趕超工業強國的機遇

目前我國與世界工業化強國相比還有很大的差距，特別是傳統機械制造業的巨大差距嚴重掣肘汽車制造業的發展。然而，新能源汽車的發展是一個趕上世界工業強國的機會，我們必須沉下心，虛心學習借鑒先進技術，努力創新創造，爭取在這場競爭中立足，抓住機遇躋身汽車制造強國之列。

2我國新能源汽車發展現狀

2.1從2015上海國際車展觀察國內外新能源汽車發展狀況

在2015上海國際車展上共推出200余款新車型，其中新能源汽車就有30余款，其中混動系統車型約19款，純電動車型約13款。從車型統計可以看到，目前，混合動力是新能源汽車發展主導方向，并且國外各大汽車制造商都熱衷于混合動力；國內純電動汽車普遍趨于低端化，少有偏于中高端產品；從技術層面來看，以比亞迪為代表的中國品牌混動車型在技術理念上是不亞于國外品牌，值得肯定。

2.2消費者對新能源汽車的認知

根據調查，從新能源消費群體來講，主要集中于城市居民等受過良好教育和高收入群體。從排量方面來講，消費者主要關注的還是1.3L到1.6L之間的產品。按照細分市場的劃分，緊湊型車和中級車都受到了超過50%的關注，而SUV車型排在第三。從在動力類型方面來講，消費者的主要期待有汽油電混合動力汽車和純電動汽車。從購買價格看，消費者希望新能源汽車要跟傳統汽車價格基本接近。從使用費用看，許多用戶期望新能源汽車比傳統汽車至少省油30%左右。

2.3技術層面現狀

我國在新能源汽車的發展過程中，很早就確立了以混合電動汽車、純電動汽車、燃料電池汽車為“三縱”，以整車控制系統、電機驅動系統、動力蓄電池燃料電池為“三橫”的研局。經過十多年的發展，我國已經逐漸形成了產學研研發體系以及混合動力純電動關鍵零部件配套產業。其中如比亞迪，一汽，上汽，東風，長安，奇瑞等車企投入大量人力物力經行技術開發，其中比亞迪的電池技術，電機控制技術等在國際市場都極具競爭力。

3我國新能源汽車發展出現的問題

3.1配套設施缺乏

受政策，資金等因素影響，我國新能源汽車的配套設施，如充電站，售后服務等配套設施遠遠趕不上新能源汽車的發展速度。

3.2新能源汽車相關技術標準并不完善

對于純電動車輛的電池壽命，電池有害物控制，回收等系列問題以及新能源汽車各種穩定性，耐久性，安全性測試標準都才剛剛起步，需進一步完善。

3.3機械制造工業底子太薄

盡管近年來我國經濟發展取得了顯著進步，但是基礎工業與發達國家相比還有三十余年差距。汽車必須有堅實的工業基礎作為支撐，工業底子的薄弱制約汽車制造業的發展。

4新能源汽車發展戰略與策略

4.1政府競爭戰略與策略

政府在競爭中占有絕對的主導作用，首先對新能源汽車應當有絕對的重視；其次，應當明確發展的總體目標并制定階段性發展計劃；最后，廣泛集中社會各種力量來推動低碳、和諧、可持續的綠色能源社會的發展。

4.1.1國家制定和落實新能源汽車相關技術標準

新能源汽車與傳統汽車相比涉及到更多技術難點，同時電池，電力控制，物理化學元件的穩定性等等因素都會帶來安全隱患，因此，對新能源汽車的相關技術性能指標需要標準化，一方面便于規劃管理，另一方面對于制造企業有指導性作用。特別是對于新能源電池安全性能的標準化規定，有利于規范市場和提高交通安全。對電池回收處理的標準化利于環境保護和實現可持續發展。

4.1.2切實落實國家補貼政策

混合動力作為傳統汽車到純電動汽車的過度，近10-20年來將是重點發展項目，在混合動力發展過程中完善電動汽車零部件配套產業，和完善電力分配控制等核心技術。因此，現階段應該對混合動力汽車給予足夠的關注和提供適當的補貼支持，無論是中央政府與地方政府把補貼切實有效的落實，同時，在地方性政策方面給予新能源汽車更多關注，比如，在汽車貸款，汽車購置稅，汽車路橋費用等方面提供優惠，提供新能源專用停車位，可與城市公交享受快捷線路等方面給予新能源汽車關注和優惠照顧。在消費者心中構建使用新能源汽車是社會責任的體現，理應享受相應社會服務的理念。

4.1.3繼續深化產學研體制改革

不斷推進科學技術的進步才能持久推動新能源汽車的發展，科學技術的不斷進步需要一批批人才給予支持。深化高校改革，培養行業精英人才；加強高校與企業合作，開展理論與實踐的深度結合，全面推進”產學研”體系。

4.2企業發展戰略與策略

新能源汽車作為新興的產品出現對于企業來講是一種商業機會，加之國家對國內新能源車企的支持政策，國內企業在新能源汽車市場占有先天的優勢。但是，這場競爭不僅僅是產品價格的競爭，更是產品品質，產品附加價值甚至金融手段的競爭。因此，國有企業能否在這場競爭中占有主導地位，能否抓住發展機會實現對汽車工業強國的趕超，還依賴于一個強有力的發展戰略與策略。

4.2.1大力改善自主品牌汽車品質

長久以來，國產汽車可靠性不夠高，操控性不夠好，舒適性不夠好的形象存在于消費者心中。究其原因，主要因為我國制造業基礎水平不夠高，整車企業和零部件供應商沒有很好地配合。為改善現狀，一方面，需要企業改善管理制度，集中資源，加強各部門合作協調發展；另一方面，汽車零部件配套企業需要培養整車廠的視野，在成本控制下改善零部件使用性能，在研發過程中考慮與其工作零部件的匹配問題，通過這樣的方式，零部件配套企業可以得到長久發展同時極大促進整車質量的提高。

4.2.2打造新能源汽車良好形象

汽車不僅是一種交通工具，更是一種商業產品，在國內，汽車還被賦予了更多附加價值。隨著生活水平的提高，消費者在購買汽車的時候，不僅僅考慮汽車使用性能，更多的還考慮它的附加價值。新能源汽車是環保的體現，是社會責任感的體現，是高質量生活品質的體現。在現階段新能源汽車配套設施不夠完善，制造成本還不能得到很好控制的階段，大力塑造新能源汽車社會責任感，高品質生活代表的形象，提高人們的認知度和認可度，從而吸引更多高端消費者，完成資本和技術的積累，進而再開發，最終推廣普及。

4.2.3汽車新平臺的建立

消費者購買汽車不只是簡單的購買了一輛代步工具，重要的更是購買了一種服務，盡管大多廠家開展了后續維護和享受品牌活動之類服務，但這還不夠，需要建立一個新型平臺，汽車作為硬件設備，相應的開展多種軟件服務來服務于汽車，也就是說消費者在購買汽車的同時就可享受到相關的軟件設施服務，建立智能汽車互聯網平臺，汽車將不再是作為單獨的個體而存在，而是相互的，一體的，互享資源的存在形式。新能源汽車作為新興產品的產生，可大膽創新，廣泛與互聯網企業合作，抓住機會搶占智能汽車市場，另一方面也可大大促進新能源汽車良好創新形象。

4.2.4銷售模式創新

完善新能源汽車貸款，給予新能源汽車更多寬松政策。廣泛利用金融資源促進新能源汽車的發展。同時，大膽嘗試網絡直銷等新型銷售模式，節省實體店成本，爭取資源最大集中從而實現利潤的最大化。

參考文獻：

[1]節能與新能源汽車年鑒2012.中國經濟出版社.2012

[2]節能與新能源汽車年鑒2013.中國經濟出版社.2013

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[7]潘建亮.我國發展新能源汽車之分析.汽車工業研究.2010（3）

[8]徐國虎.許芳.新能源汽車購買決策的影響因素研究.中國人口資源與環境.2010（3）

第8篇：競爭策略范文

一是我國飲料市場需求量大，持續增長趨勢明顯。近幾年，我國軟飲料年產量以超過20％的年均增長率遞增，軟飲料市場已成為中國食品行業中發展最快的市場之一。2005年，軟飲料行業產銷兩旺，產量、銷售收入、利潤和稅金都比上年同期有較大幅度增長，市場銷售額達到1000多億元。

二是飲料品類豐富，消費需求呈現多元化。在我國目前的飲料市場，飲料種類繁多，不斷有新的產品和品牌推出，給消費者提供了不同口味、成分和功效的飲料，面對市場上豐富的飲料，消費需求呈現多元化。同類飲料產品，由于產品的品質差異不大，價格也不懸殊，消費者在飲料品類豐富的情況下，其品牌忠誠度并不是很高。

三是飲料市場競爭激烈，廣告戰、價格戰持續不斷，各飲料品類之間以及同一飲料品類的不同品牌之間競爭激烈。我國飲料市場已進入全面競爭時代，其中，碳酸飲料、水、茶、果汁和乳類飲料等五大飲料品類的競爭尤為激烈。雖然我國飲料市場未來發展空間還很大，但未來的競爭會更激烈，飲料產品供過于求的局面不可避免，飲料行業的大洗牌會再次出現。

四是飲料產品同質化明顯，同質化引發的價格大戰不斷地在上演。由于飲料企業的技術創新和新產品開發能力的不足以及飲料產品消費習慣和消費水平的限制，飲料行業很容易陷于同質化引發的價格大戰之中。

五是飲料市場消費的不均衡性較為突出。一是消費區域的不均衡。我國的飲料消費主要集中在經濟相對發達地區，尤其是大中城市。經濟相對落后地區，特別是廣大農村不僅飲料的人均消費數量極少，而且消費總量的增長速度也較為緩慢；二是消費人群結構不均衡。我國飲料消費人群結構存在“兩端弱、中間強”的特點，即兒童和中老年人群的消費比重遠遠低于青少年人群。

二、我國飲料企業面臨的市場壓力

從我國飲料市場的現狀和發展趨勢來看，目前我國飲料企業面臨的市場壓力主要表現在以下幾個方面。

一是品類多元化經營的壓力。目前，我國飲料行業已成為多品類競爭、多品類經營的市場格局，單一品類飲料統領、獨占飲料市場的情形已不復存在。碳酸飲料、水飲料、茶飲料、果汁飲料和乳類飲料作為主要的飲料品類，已基本均分了飲料市場份額，未來，功能飲料等一些其他飲料新品類也會逐步加入到均分飲料市場份額的行列中。

二是贏利能力大幅度下降的壓力。我國飲料市場競爭激烈，持續的廣告大戰、價格大戰和居高不下的市場營銷費用使飲料企業的贏利能力大幅下降，陷于微利甚至虧損的窘境中。

三是品牌體系建設的壓力。我國飲料市場新品類、新品牌層出不窮、熱鬧非凡的現象說明了飲料市場品牌的價值含量、影響力正受到品類多元化的沖擊。在品類多元化潮流中消費者的品牌忠誠度不高，說明了飲料市場創建新品牌的機會還很多。給飲料企業現有品牌的維護、提升、延伸拓展以及新品牌創立、推廣帶來了壓力。

四是產品升級及新產品開發的壓力。飲料企業通過提升產品技術含量、口感品質來贏得消費者的喜好，擺脫同質化競爭所引發的單一的價格大戰；通過開發新的飲料產品來拓展企業所經營的飲料品類，滿足市場需求的變化，開拓新的市場消費領域，提升企業贏利能力的壓力進一步加大。

五是終端市場開發和管理的壓力。飲料作為大眾消費品、快速消費品,其消費具有沖動性、即時性、方便性等特點,因此,能否搶占有限的銷售終端直接關系到企業能否快速地銷售產品。有限的終端空間、眾多的飲料品牌給飲料企業提出了嚴峻的挑戰，飲料企業面臨著如何有效地對終端市場進行開發和管理的壓力。

三、飲料企業的競爭策略選擇

面對巨大的市場機會和眾多的市場壓力，我認為，飲料企業可以考慮從以下幾個方面來把握市場機遇，化解經營壓力，創建競爭優勢。

一是適時調整品類經營布局，實施品類多元化經營。對于中小型飲料企業來說，在調整企業品類經營布局時，必須明確企業的經營重點、主導產品，確保企業的主導產品具有一定規模和較強的競爭能力，避免過度分散企業有限的資源，避免企業的經營品類頻繁變更，避免企業在品類多元化經營的沖動中成為無主導產品、無業績、無成長性的“三無”企業。對大型飲料企業來說，為保持企業持續發展，必須要放棄固守曾使企業獲得競爭優勢的飲料品類，適時調整品類經營布局，實施品類多元化經營。實際上，可口可樂在飲料品類多元化經營的潮流中，已從其獨具優勢的碳酸飲料向水飲料、果汁飲料、茶飲料領域拓展，開始在飲料市場實施品類多元化經營；康師傅、統一、娃哈哈等企業也在茶飲料、果汁飲料、水飲料等多個飲料品類領域實施了多元化經營。

二是明確產品市場定位，有效實施產品差異化策略。差異化策略可使企業產品有效區隔競爭對手產品，避免惡性競爭，樹立獨特的競爭優勢。針對目前飲料市場的現狀，具體在實施產品差異化策略時，企業可從消費人群結構、消費地區結構、飲料功能需求、飲料價位特征等多方面來采取措施，如根據我國飲料市場消費人群結構的非均衡性，開發針對中老年人、兒童的飲料產品，以區別集中在青少年人群的眾多飲料產品和品牌，就是一種差異化策略。2003年，針對兒童飲料市場的“酷兒”獲得極大成功就是飲料企業實施產品差異化策略的結果；根據餐飲、娛樂等特殊消費終端的消費需求，開發高端價位的飲料產品，也不失為一種好的差異化策略。

三是實施正確的品牌經營戰略。飲料企業在品牌的經營理念上必須與時俱進，根據消費理念和市場環境的變化，賦予老品牌新的文化內涵和理念，使老品牌緊跟甚至引領消費潮流，達到維護和提升老品牌的目的；同時，飲料企業，特別是大型飲料企業還要避免企業現有品牌迷失在品類多元化潮流中，及時實施品類多元化經營，進行品牌延伸或創建新的品牌，突破單一品牌、單一品類的經營模式的局限。

四是把握消費需求的變化，提升企業新產品開發的能力。面對產品升級及新產品開發的壓力，飲料企業要深入把握消費理念和市場需求的變化，制定企業的技術創新和新產品開發規劃，通過提升企業的研發能力，來不斷提高產品的技術含量和推出新產品，并由此形成企業的產品系列。要從資金的投入、研發人才的引進和培養、廣泛的科研合作等多方面來提升企業的研發能力，并將研發的重點放在產品的口感、品質、產品功能、產品生產加工工藝的提升、產品包裝材料的選擇以及新飲料產品的推出等方面。

第9篇：競爭策略范文

關鍵詞：超市；競爭策略；差異化競爭

根據與世貿組織的協議，我國已于2004年12月11日對外全面開放零售市場。進入我國內地的外資超市普遍以戰略和理念為先導，以資本運作為核心，以物流為中樞，以技術為力量，以統一的標準制度為基礎，將大量的現代信息技術，運用到物流、供應鏈、店鋪管理、商品銷售服務及其他相關服務之中。這些給本土超市企業帶來了一些積極影響，但同時也提出了嚴峻的挑戰。

針對當前形勢，本土超市不應該簡單模仿、盲目擴張，而應在提高核心競爭力的基礎上穩步擴張，實現可持續發展。為此，應重點抓好兩大方面策略的制定與實施工作，以應對外來競爭。

一、價格領先

不管市場供求關系發生怎樣的變化，價格始終是影響商品銷售的最敏感因素。在我國，目前大多數人收入還不高的情況下更是如此。因此，本土超市應該把眼光放遠，堅持大眾化的價格，堅持薄利多銷的方針，這才是應對外來競爭的上好策略。具體實施方法如下：

1.降低成本

（1）做大會員制。超市這種業態在我國已經發展了一段時間，我國消費者對會員制也已經有了一定程度的了解，現在是積極吸收會員，把會員制做大的時候了。顧客擁有會員資格，可以享受部分商品的超低會員特價。實行會員制的超市雖說利潤很低，一般僅5%-7%，但這一超低價的實施帶來的卻是銷售額的大幅增加，利于本土超市短期內實現規模化的經營。

（2）開發自有品牌。一些實力雄厚的知名大超市可以考慮和生產廠家合作，利用自身無形的附加值與形象開發自有品牌商品，這比起其他同類產品更能激發購物者的忠誠度，使超市公司的規模化發展呈現出縱向化發展的趨勢，贏得更多利潤。自有品牌產品還具有包裝簡潔、樸素的特點，包裝費用少，成本自然也會降低⑴。另外，我國眾多實力不是很強的中小型生產企業由于盲目投資，不了解市場需求而導致產品銷售困難，這無疑給本土超市帶來了契機。本土超市企業可以借機低價獲得合適的制造商并根據自身的營銷優勢采用自有品牌，組織或委托廠家定牌生產，這也減少了一部分成本費用。

（3）實行進銷分離體制。實行進銷分離的體制，就是采用“統一進貨，統一分配”的分銷方式，即由總部負責所有分銷商品的統一訂貨，超市只是一個純粹的賣場，這需要現代化的物流體系來支持。所以應重視配送中心的建設，強化配送中心功能。高效的配送中心是超市有效降低成本、迅速補充貨源的關鍵，是超市的后方基地。我國的超市發展時間短，實力較弱，多數沒有現代化的物流配送中心，可以考慮與小超市合作，建立共同的配送中心或由一些大型的批發商轉變職能，專門從事配送中心的工作，也可以依靠專業物流公司。

2.降低損耗

超市中的損耗一般由作業錯誤、偷竊、生鮮變質及意外事件所造成。究其根源，由顧客偷盜造成的損失約占7%，由廠商偷盜造成的損失約占5%，而由員工偷盜、作業錯誤及疏忽造成的損失卻高達88%左右。因此，本土超市應該推行柔性管理，改變傳統的鋼性管理中以規章制度為中心，憑借制度約束、制度監督、獎懲規范等手段對企業員工進行管理的思維模式，而是以人為中心，依據企業的共同價值觀和文化、精神氛圍進行人性化管理，在員工心中產生一種潛在的說服力，從而把企業意志變為個人自覺行為，不遺余力的為企業盡心盡責。同時，本土超市業主應將因減少損耗而獲得的盈利與員工共享，激勵員工，通過讓員工更全心的參與到其中來實現良性循環，進一步減少損耗，降低成本。

3.加強供應鏈管理

供應鏈管理是指對生產商、供應商、零售商、顧客之間信息的即時性傳遞。它不僅要求作為零售商的超市在需求預測、物流管理軟件、自動掃描、電子標簽系統和大型倉庫等基礎信息化建設上投資，更要求超市將系統采集到的有關顧客需求的實時信息迅速的反饋回整個供應鏈，與供應商、制造商們共享即時銷售數據，最終提供顧客想得到的商品。有效的管理供應鏈既能實現成本節約與服務改善，也能更有時間去關注顧客，產生優良的顧客服務水準，同時也帶給顧客更多的價值。

二、差異化競爭

近年來，隨著外資超市的進入，市場競爭更加激烈，這就要求商家首先要以超市所在地區的消費者收入水平、年齡、家庭類型、消費習慣等為變量進行市場細分，然后結合競爭者狀況和自身優勢，選擇最適合本超市經營發展的目標市場，再對所選目標顧客群進行深入調研，挖掘他們消費需求的潛力，為他們提供增值服務，實行差別化經營，如可突出商品特色、品牌特色、環境特色和服務特色，來塑造自身獨特的經營風格和個性化企業形象。

1.商品特色

（1）突出綠色商品經營。隨著生活水平的提高和質量的不斷改善，我國消費者對消費的安全意識和營養意識日益增強，對環境保護也越來越關注。本土超市應順應這一社會潮流，利用這一強烈的消費心理，突出對無毒、無害、無副作用，有益于消費者身心健康，對環境有保護作用的綠色產品，如綠色豬肉、水果、蔬菜的經營；突出對營養價值較高的有機食品，如有機蔬菜、水果等的銷售。這會使本土超市在今后較長的時間內占據市場的主導地位。

（2）突出民營產品經營。在大量國際流行產品充斥國內市場的情況下，國人對國外產品已經屢見不鮮了。此時，一些具有特殊功能，能滿足人們特殊需要的民族產品，如民族服裝、具有民族風味的食品、手工藝品等卻能引起人們的興趣，并會因民族文化的認同而引起人們的青睞和偏愛。據此，本土超市應根據自身的經營條件、店鋪的地理位置、當地的風土民情、歷史文化等因素適當開發或加強民族產品的經營。

（3）突出高科技產品的經營。在知識經濟時代，科學技術不斷發展更新，產品也隨之日新月異，在這種情況下跟不上科技的潮流就要被社會所淘汰。因此，增加高科技產品的經營既是滿足人們消費需求的需要，也是增加本土超市競爭力所不可缺少的。

（4）突出定制產品的經營。所謂定制產品經營就是以特別定制的產品來滿足不同消費者的不同需求。如經營按照顧客口味、喜好以不同配料、比例、火候等制作的蛋糕、香腸；依據顧客需求現場拌制的拌菜等。它真正體現了以消費者為核心的經營理念，真正做到了使消費者滿意。

2.品牌特色

（1）突出國產品牌經營。消費需求的多樣性決定了人們不僅需要國際品牌產品，同時也需要國產品牌產品。而且，由于文化的高度認同和消費條件的一致，國產品牌產品會更受我國消費者的歡迎并保持長久的生命力。況且，在國產產品的經營上，我們比外商優勢大。因此，在與外資的品牌競爭中，突出國產品牌的經營是本土超市經營戰略的正確選擇。

（2）突出自有品牌經營。縱觀進入我國的外資超市，無一不把自有品牌作為擴大影響，樹立形象，構建企業核心競爭力的重要手段。而本土超市由于長期不重視自有品牌建設，擁有自有品牌的企業很少，而且即使是擁有自有品牌的企業，自有品牌產品也是寥寥無幾⑶。因此，本土超市應根據目標消費群體不同，積極的開發自有品牌產品，使企業的產品構成和經營富有特色，從而在與外資超市競爭的過程中形成差異化優勢。

3.環境特色

人們購物不僅追求物質滿足，還追求精神滿足。舒適溫馨、高雅美觀的購物環境是滿足顧客精神需求的重要內容之一。目前，人們最關心的是衛生和健康，因此，在經營環境設計和布置上應突出綠色主題，給來店的人們以安全感。其次，店堂的裝潢不要過度，因為，裝飾得過于華麗會使大部分顧客不夠放松，影響購買情緒；另一方面，許多裝飾材料散發出的氣味會在較長的時間內對人體構成危害，人們對這樣的商店會望而卻步。此外，還應做到溫馨、舒適。過去，不少超市為了提高營業面積，不斷縮小顧客的活動空間，把賣場內凡是可利用的地方都擺上了柜臺和貨架，讓人感到擁擠和壓抑，產生厭煩心理，這種做法是得不償失的。本土超市要想發展，必須給顧客留有足夠的活動空間，包括休息場所等。比如在大廳布置一些噴泉、盆景，在旁設立一些座椅、秋千之類的，緩解顧客購物疲勞的同時，也不失為一道吸引更多顧客的靚麗風景。

4.服務特色

根據現代市場營銷原理，服務是產品的一個重要組成部分，而隨著產品生產技術的普及，企業間產品實體差異也一點點縮小，市場競爭越來越集中在經營服務上。著名經濟學家茅于軾教授在他的《生活中的經濟學》一書中描寫了美國三家處于同一個地區超市的服務特色定位：一家以日常的家庭采購者為目標顧客，商品多采用大包裝，并且備有停車場；一家以中低收入者為目標顧客，價位相對較低，并且該超市還經常有一些快要到期的特價商品；還有一家以習慣于夜歸、貪圖方便的人為目標顧客，由于營運成本高，其價格也比一般的商品高，由于每家超市的目標市場都不同，因此，盡管同處于一個區，卻都能贏利，且滿足了不同消費群的需求。這一點很值得我國超市借鑒。

另外創建服務特色，還要培育自己的服務品牌。服務品牌是企業文化的結晶，是企業長期形成的服務宗旨、服務精神、服務風格、服務風范的集中體現，是最受廣大消費者歡迎又最具競爭力的經營法寶。這要從一句親切的問候、一個微笑的眼神、一個尊老愛幼的行為做起，堅持不懈的努力，扎扎實實的工作，一點點積累，穩步推進，才能達到目標，創造出響當當的服務品牌。

作者單位：渤海大學管理學院

參考文獻：

[1] 王曉紅.外資進入中國零售業的影響[J].中國工商管理研究，2004，11：48.