企業管理經驗總結精選(九篇)

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第1篇：企業管理經驗總結范文

從宏觀上說，項目已成為我國當前經濟發展的重要構成要素，項目管理作為管理科學的重要分支已滲透到各行各業。在當今項目林立的時代，項目管理不僅是大型、復雜項目管理的有效方法，而且已成為21世紀政府或企業組織和管理的一種主要形式。

項目管理在建筑施工中的益處

1、合理安排項目進度，有效使用項目資源，確保項目能夠按期完成，并降低成本。通過項目管理中的工作分解、網絡圖和關鍵路徑PDM、資源平衡、資源優化等一系列項目管理方法和技術的使用，可以盡早地制定出項目的任何組成，并合理安排各項任務的先后順序，有效安排資源的使用，特別是項目中的關鍵資源和重點資源，從而保證項目的順利實施，并有效降低項目成本。

2、加強項目總包與分包的合作，提高項目施工力量的綜合戰斗力。項目管理提供了一系列人力資源管理、溝通管理的方法，可以增強各施工力量的合作精神，提高項目全體人員的士氣和效率。

3、降低項目風險，提高項目實施成功率。項目管理中重要的一部分是風險管理，通過風險管理可以有效降低不確定因素對項目的影響。

4、盡早發現項目實施中的問題，有效地進行項目控制。項目計劃、執行狀況的檢查、反饋和處理，能夠較早發現項目實施中存在的和隱含的問題；可以使項目決策更加有依據，避免了項目決策的隨意性和盲目性；可以有效進行項目的知識積累。通過規范的制度，在項目結束時進行總結，以將更多的項目經驗，轉換為企業的財富。

總而言之，項目管理的理論與方法從根本上改變了建筑施工企業管理人員的運作效率。它在運作方式和管理思維模式上最大限度地利用內外資源。它使項目得以實施順利，降低項目的風險性，最大程度地達到預期目標。

二、加強建筑施工項目宏觀管理的對策

1、強化政府在項目管理中的作用

國家應積極引進、學習和借鑒國外先進的項目管理經驗，認真總結我國的項目管理經驗教訓。制定規范的項目管理政策和措施，盡快與國際項目管理接軌。

在廣泛總結各行各業項目管理經驗教訓和吸收國際經驗的基礎上，應制訂我國的項目管理實施準則。實施準則是指導和規范項目業主、工程師（業主人）和承包人管理行為的基本原則。同時，逐步建立和完善我國的項目管理法規體系。

2、建立項目管理知識體系

項目管理知識體系是項目管理學科和專業的基礎，世界各國的項目管理專業組織紛紛建立各自國家的項目管理和知識體系。我國應建立適應我國國情的“中國項目管理知識體系”，形成我國項目管理學科和專業基礎；引進“國際項目管理專業資質認證標準”，推動我國的項目管理向專業化、職業化方向發展，使我國項目管理專業人員的資質水平能夠得到國際上的認可，這已成為我國項目管理學科和專業發展的當務之急。

3、規范項目管理專業人員的培訓和資質認定工作

在中國的國情下，對以國有資產為主的項目業主，其委任、職責、權限、利益、管理行為和制度等，都有某些特色，急需加以規范。隨著中國項目管理研究委員會編寫的《中國項目管理知識體系與國際項目管理專業資質認證標準》的出版發行，項目管理MBA搶灘中國，我國加入WTO催動項目管理熱，眼下全國火爆的培訓市場，說明我國現代項目管理新時代的到來。

三、施工項目管理應把握的原則

從組織方面講，應根據建筑施工企業項目管理的狀況，制定相應的項目管理流程、制度、方法。同時在組織機構、資源配置、項目經理職權等方面給予項目實施以支持。

1、項目實施中應特別強調項目計劃的作用，并根據項目的執行情況和項目控制措施進行更新。

2、項目計劃應包括項目基準計劃和項目實施計劃。項目基準計劃是進行項目評價和項目控制的依據，不能隨意變動；而項目實施計劃則根據項目執行情況，進行相應調整，控制權限在項目經理，但執行結果應通知相關的項目關系人。

3、項目經理的大局觀。項目的成敗關系到建設單位、設計單位、監理單位、施工單位的整體利益，應該有大局觀，不能將項目成敗僅僅看作一方的成敗。

4、項目的實施應以實現項目的預期目標為依據。不要期望項目實現更多的功能，達到更高的質量要求。衡量項目成功與否的依據是是否達到了項目預期的綜合目標（成本、時間、范圍、質量）。

5、溝通和協調是項目管理中的重要組成部分。人的因素是項目成敗的關鍵，項目建設單位、設計單位、監理單位、施工單位等對于項目的實施都很重要，如何與項目各參與方溝通，平衡他們的利益，把握他們的期望值，對于項目的成功至關重要。

6、重視項目總結和項目積累。項目總結應包括技術經驗總結、管理經驗總結、人員評價等。

四、優化項目管理過程中的進度、質量和投資控制

進度、質量和投資控制就是比較實際狀態和計劃之間的差異，并作出必要的調整使項目向有利的方向發展。這主要是為了解決計劃和實際狀態之間總會存在的一些差異。

任務委派：最好有文字記錄，如任務較簡單，可用責任矩陣描述，而復雜的任務應給每個人任務書。無論采用哪種方式，委派時最好要當面溝通和確認，并得到作業班組及人員的承諾。

第2篇：企業管理經驗總結范文

關鍵字：企業管理；創新；問題；解決辦法

中圖分類號：F279.23文獻標識碼： A 文章編號：

引言

企業管理是企業順利運營的關鍵。隨著我國經濟與世界經濟的全面接軌，我國企業管理必須適應激烈的市場競爭要求和滿足知識經濟興起的要求，因此，現代企業必須進行管理創新。管理創新是一個復雜的過程，需要企業領導者和員工共同重視起來。

一、企業管理創新方案研究的重要性

現代企業管理創新并不是對傳統管理的一種否定，它是傳統管理的一種升級和完善，根據社會主義市場經濟條件下企業生產經營的客觀規律和科學原理，對傳統的不能適應現代社會生產力發展要求的落后的管理進行改進。現代企業管理創新包括了傳統管理的精華以及吸收先進的管理經驗。現代企業管理創新是企業生存和發展的動力，缺少了管理創新，企業就沒有了生機。因此，加強企業管理創新方案的研究具有十分重要的意義。綜上所述：

管理方案的創新是建立現代企業制度的內在要求；管理方案創新是企業發展的必然要求；管理方案創新是企業生存和發展的根本動力；管理方案創新是技術進步的客觀要求；管理方案創新是企業市場競爭取勝的迫切需求。

二、企業管理創新方案的目標

當前形勢下我國企業管理創新中存在著各種各樣的問題，本文借鑒西方國家在企業管理創新方面的先進思想和成熟經驗，通過對企業管理創新過程中發現的一些問題進行研究，力圖構建一個符合我國實際情況的企業管理創新理論體系、方案，為我國推進企業改革提供發展思路和經驗總結。

三、企業管理創新方案的重點

企業管理創新方案首先要將制約企業發展的主要矛盾解決掉。隨著社會的快速發展，新技術、新產品等不斷出現，在生產力和生產關系中不斷產生矛盾，企業要想不被淘汰必須加快創新步伐，解決制約企業發展的因素。其次，企業管理創新方案必須與企業技術創新、體制創新相融合。再次，企業管理創新方案設計重在堅持。管理創新是不能停止的，一旦停止創新，必將被社會淘汰，只有不斷創新才能獲得持續發展。最后，企業管理創新方案要走民族化和國際化相結合的道路，只有立足根本才能在日漸嚴峻的國際經濟形式下發展壯大。

四、企業管理創新方案存在的問題

1、管理觀念和體制落后。

目前，一批企業已經達到了相當規模，但企業管理上只憑企業主個人經驗進行市場判斷、經營決策和管理，仍舊停留在創業初期的水平。這種情況極大地損害了企業的運營效率，增加了企業的風險，成為企業發展的障礙。

2、產權制度不規范。

有些企業脫胎于國有企業，與其母體的關系千絲萬縷，往往導致產權關系難以理清。近年來，企業規模不斷擴大，產權模糊這一深層次問題逐漸凸現。產權關系不清，經營機制與市場經濟的要求不適應，直接影響企業的股份制改造，使企業無法按照規范的股份制企業運作，包括上市募集資金，內部持股等。這種不成熟的制度制約了企業的發展。

3、缺乏自主創新能力。

企業創業之初，借助多年科研成果的積累，憑借個別好項目、好產品可以迅速發展起來。但是原有的技術退化和產品生命周期結束之后，企業就面臨缺乏新產品、新項目的問題。不少企業因規模較小，不具備開發新項目的資金和人才實力，難以再推出新產品，甚至一些規模較大、實力較強的企業，也存在技術創新線路上選擇偏差的問題。可以說企業的創新能力在根本上決定了企業在本行業中的地位與發展前景。

五、建立企業管理創新方案的辦法

1、從發展能力型企業上尋找發展潛力。

隨著全球經濟一體化進程的加快，今后國際間的競爭將是大企業之間的競爭，企業間的競爭歸根到底就是企業的核心競爭力的競爭。核心競爭力的強弱將取決于以下三大要素：

(1)企業的體制結構

就是現代企業法人治理結構是否完善、健全，運作是否得當，董事會、監事會、總經理等各個層次是否職責明確，是否充分發揮作用以及是否相互制衡。

(2)企業機制和管理

企業的運行機制要能將知識轉化為生產力知識本身不創造財富，只有將知識與實際工作相結合才能形成生產力企業的運行機制如激勵約束機制、分配機制等就是為了達到這種目的。

(3)知識

就是擁有知識的程度及迅速運用知識的能力。今天的社會，服務經濟已經取代了制造經濟，知識工作者取代了傳統的勞工。知識已成為一種資源，成為個人乃至整個經濟的主要資源及發展的源動力，知識工作者的特點在于工作建立在學習的基礎上，而不是建立在經驗的基礎上。不斷學習，成為知識工作者的必要條件。

2、從人的能力建設上尋找發展潛力和空間

人才的增值過程就是企業增值的過程。對企業來說，主要是建設四種核心能力：一是學習能力，要不斷地學習充電，提高自己；二是適應能力，現代社會變化很快，工作和生活節奏也很快，對人的適應能力提出了更高要求；三是創新能力，要有新的思維、觀念、方式、方法；四是競爭能力。這四種能力相輔相成，其中學習能力是基礎，創新能力是關鍵。

3、制度創新改善企業管理

企業的制度創新，要求企業必須要對市場進行完整的調研，堅持科技創新為根本出發點，對企業投資實行規范制度的股份制與股份合作制，通過推動企業的投資多元化，采購多樣化讓企業能夠實現所有權與經營權分離，由企業董事會聘任善經營、有豐富管理經驗的企業家擔任企業經理。進而能夠發展和壯大企業的管理水平和競爭實力

六、企業管理創新方案的內容

1、企業管理理念創新

理念創新在企業管理創新中占據著重要位置，企業文化創新是管理理念轉變的最有效方式。企業文化是企業所有員工的共同價值觀和行為準則的總和，直接制約著企業可持續發展?，F代企業文化創新主要包括：觀念創新、戰略創新和制度創新。許多成功的企業獨特的企業文化，通過塑造企業價值觀和行為理念，建設公司特有文化氛圍，會使企業員工形成一種責任感和歸屬感，調動員工積極性，產生強大的凝聚力。文化是企業的一種核心競爭力，對企業文化的管理是最高層次的管理?，F代企業的競爭，越來越倚重于企業文化。企業文化不僅僅是指企業口號、標語和儀式等表層文化，更應該是一種鼓舞人心的精神。文化建設也是一項漫長的工程，應從企業發展的實際出發，培養企業精神，塑造企業形象，全力打造企業文化，為企業快速發展提供動力和保證。

2、企業管理組織結構創新

企業的組織結構，是企業一種規定其內部權力、責任、控制和協調關系的制度，它是為實現企業既定的經營和戰略目標而制定的。傳統上，企業采用的組織結構通常是層級化、職能化的組織結構。由于信息技術的發展和競爭的日趨激烈，面對快速變化的市場環境和日益增大的競爭壓力，由此出現了一系列能適應不斷變化的外部環境的創新性的組織結構形式?，F代企業向著組織結構扁平化、小型化和彈性化方向發展,從剛性組織向柔性組織管理轉變。這種組織結構既可以增強企業的靈活性,又有助于調動員工的自主性和積極性，有利于企業的發展。

3、戰略管理創新

隨著跨國公司的涌現，全球范圍內企業間的競爭更加激烈，企業的壓力也越來越大。在錯綜復雜的動態環境中，謀求企業自身生存與發展是一個至關重要的問題。因此企業間要尋求更深層次的合作，企業必須懂得怎樣把自身能力和他人的資源或者能力結合起來實現企業目標。

總結

企業經營管理創新創新方案的研究，在企業經營中是非常重要的，一成不變的管理會制約企業的經營發展。因此，研究企業管理創新方案中，會遇到各種各樣的問題，我們只有在不斷的實踐中才能發現問題解決問題，才能使企業在激烈的市場競爭中發展壯大。

參考文獻

[1] 王淑芬.知識經濟與企業創新教程[M].北京:中國勞動社會保障出版社,2006.

[2] 魏東,王璟珉.中國企業管理創新現狀與展望[J].中國工業經能力培養濟,2008,(01).

[3] 張陽,中國傳統管理文化的多元戰略創新,《商界》, 2006年

第3篇：企業管理經驗總結范文

【關鍵詞】構建；經營計劃；管理體系

一、緣何企業要建立經營計劃管理體系？

（一）經營計劃管理體系建立的必要性

1.要成為一家能夠參與市場競爭、并希望不斷發展壯大的企業，須具備規范、完善的重要管理制度文件和具有競爭優勢的管理機制；

2.隨著企業與日俱增的資產規模，需大力推動企業整體的制度流程建設，實行規范化的管理，與競爭對手相比，需完善企業不可復制的管理優勢和資源；

3.隨著企業的發展規模不斷壯大，應能夠及時整理、匯總，并協調內外部的可利用資源，為管理層有方向、有重點地進行下一階段的管理決策提供有參考價值的建議，同時可在完成重點項目分析的基礎上，為管理層提供更加系統的、數量化的技術支持；

4.能夠進一步完善企業績效考核評價體系，為企業績效考核評價提供強有力的、量化的考核依據；

5.為應對上級主管單位和機構的業績考核，以及相關報表的報送，企業須以一套成熟的經營計劃管理體系為基礎，能夠及時協調并按照不同要求進行報送，與此同時，能夠更好的為應對上級單位的期間檢查做準備。

（二）經營計劃管理體系建立的實用性

1.加強企業的全局性和系統化管理，在總結和調研的基礎上，可協調企業和市場的可利用資源，全局性的、系統性的考慮企業某一階段的工作方向和工作重點，在總結分析的基礎上可向企業管理層提供一定的決策建議和管理預警，可系統的跟企業整體或某項業務的具體進度，及時向管理層報備；

2.能夠依照“戰略規劃——經營管理目標——經營計劃——業務工作完成后評估——業績考核”的主線，為企業的考核工作提供更加真實、合理、數字化的考核依據，同時可進一步細化和完善企業自身的績效考核工作；

3.能夠及時、按需的向上級主管單位和機構提供更加符合實際工作要求的企業計劃和統計報表，同時可更及時、有利的完成上級主管單位和機構對企業的業績考核工作。

二、解讀企業經營計劃管理體系

（一）什么是企業經營計劃

依據企業戰略發展規劃和年度經營管理目標、以市場化因素和企業內部實際情況為指導，將企業抽象的階段性目標按照各業務模塊進行合理的分解，形成的現實具有可量化的、可操作性的，以及可及時調整的具體的行動指導目標。

（二）什么是企業經營計劃管理體系

以健全的經營計劃制度為主線，以完善的企業各關鍵業務流程為基礎，可利用信息化現代管理手段搭建的、可及時跟蹤和總結企業某一特定階段的經營現狀，并能夠及時協調各關鍵可利用資源，同時能夠依據市場的發展方向，在經過系統性的總結和預測、或是對某一類特定項目進行重點分析的基礎上，有計劃、有重點的為企業管理層提供切實可行的經營管理工作建議，供管理層決策參考的管理執行平臺。

（三）企業經營計劃管理體系的定位和優勢

企業經營計劃作為能夠有的放矢的具體跟蹤、實現并及時反饋企業發展戰略進程的可操作性手段，作為承接企業實現戰略規劃和開展各具體業務的“中間站”，發揮著至關重要的作用；同時經營計劃管理體系作為必須結合企業實際情況才能做出的管理經驗總結和沉淀，其毫無疑問的具備了企業管理當中不可替代的競爭優勢。同時，企業經營計劃有助于企業迅速適應不斷變化的經營環境，把握正確的市場機會，并有助于增加股東的投資回報。

三、構建經營計劃管理體系的關鍵執行模式

（一）完善體系管理機構的設置和制度流程的建設

為保證企業有效的開展并執行經營計劃管理體系，同時為把經過反復論證的管理經驗和沉淀下來的管理優勢引入到實際工作中來，建立專門的管理機構，并持續完善相應的管理制度和執行流程是必不可少的。與此同時，通過對自身管理工作的總結，我更加深刻的認識到，如果要想切實在通盤統一管理并協調企業各業務資源的基礎上，做到有重點、有方向對各業務的經營和管理，需建立一個專門的管理機構，完善其相應制度流程，并嚴格保證制度流程執行的時效性是舉足輕重的。

因此，我們可以在設立企業“計劃與預算管理委員”，并明確其在企業計劃和預算實行統籌管理的同時，嚴格執行企業各業務計劃、統計報表（或報告）的報送時間和質量的相關要求；另外，應根據制度流程嚴格按照專門的管理機構下發的計劃來嚴格控制資金的流向。

（二）按不同業務、不同層次管理體系內的各業務計劃

根據企業的業務范圍和各業務的經營管理模式，同時根據內、外部環境的要求，企業在不同周期下的計劃管理工作，應當采取“統一管理、區別對待”的方式。

所謂“統一管理”，是指企業的各業務經營計劃都應當遵從統一的計劃管理模式，綜合計劃管理部門在向管理層提供決策建議時要進行通盤考慮，不能“顧此失彼”；而“區別對待”是指企業應根據各業務的特性（比如操作周期、資金額度等）進行“不同時期有重點”的考慮，不能“胡子、眉毛一把抓”。

在此，我們可以將經營計劃按業務模塊區分，并按照管理需要和業務之間的差異性進行區別管理和統一協調。

（三）提升統計分析質量，提高信息資源的可利用性

為切實加強企業應用信息資源進行管理結果控制和反饋的能力，同時提升企業的數字化管理效力，企業計劃部門應大力加強信息的統計及分析工作，能夠應用多種方法從不同維度進行分析（為加強說明性及說明力度，可進行概率統計分析、（非）線性回歸、時間序列分析等；同時，也可根據相關分析需求開展統計分析工作），以便更能強化經營計劃的導向性和管理結果的真實性。

（四）強化體系的決策建議機制，重點打造管理預警機制

為保證企業戰略規劃有方向、有重點、有步驟的實現，同時為保證企業經營計劃管理體系的有效執行，首先應當在加強計劃管理效力、日常業務工作交流、強化業務信息數理化處理等手段的基礎上，強化經營計劃體系的決策建議機制，這不僅要求企業計劃管理部門運用相對嚴密的測算方法和科學的統計分析“由下向上”提高分析報告質量，為管理層提供更為可行的決策建議，同時也要求“由上而下”的加強執行計劃管理體系的管理效力；另外，計劃管理部門可結合企業的戰略規劃積極發揮其中的相關職責，在了解外部市場的基礎上，充分結合內部的經營管理現狀，對相關業務的運行情況進行統籌分析，如若出現“緊急”或“危機”問題，將適時根據情況啟動管理預警機制，并通過報告的形式向管理層重點介紹問題，同時出具相關的決策建議供管理層參考。

（五）結合“大計劃”概念，充分發揮集團經營計劃管理的作用

如果企業正在進行集團化發展，為配合企業全面展開集團化管理的需求，為進一步加強母子公司經營與資源的管理，并為力爭達到集團母子公司整體價值最大化和戰略發展的協同性和可持續性，企業可依據集團化發展的需求，結合多區域、多業務的特點，將有重點、有層次的逐步搭建并優化子企業相關計劃統計的報送工作，同時將逐步形成更加有利于全面了解問題、統籌問題、解決問題的信息溝通管理機制，從而為形成集團范圍內的經營計劃管理體系構筑核心環節，這將最終有利于集團公司能夠更加有的放矢的指導子公司的關鍵工作。

四、整合并完善經營計劃管理體系與其他業務的相關性

（一）進一步完善企業的目標考核工作

在持續建立并基本完善經營計劃管理體系后，企業可依照“戰略規劃——經營管理目標——經營計劃——業務工作完成后評估——業績考核”的主線，強化和優化每年目標設置的依據和程序，進一步提升考核工作科學性；同時，針對業界普遍存在的考核目標難量化的問題，企業可以根據計劃執行的反饋結果，來更好的解決這一問題，同時，也可以為目標責任人提供更明確的工作方向和工作成果的預期，并進一步提升目標責任人的工作認同感和積極性，優化企業的激勵機制。

（二）集中建立企業統一的對外報送機制

為便于企業統一口徑集中對外報送計劃統計資料，并為更好的完成上級單位和機構的期間考核工作和年度業績考核工作，企業可借助體系基本完備后，計劃部門作為企業“數據庫”的優勢，在對數據進行專業化的匯總和分析的基礎上，能夠更加規范、有效的提前做出應對措施。

（三）進行體系的信息化建設，鑄造核心競爭力

在經營計劃管理體系運作相對成熟的時期，可結合企業信息化建設的需求和契機，開發企業經營計劃管理系統，這樣將會在進一步規范基礎管理工作的基礎上，逐步強化企業的執行力，提高企業的整體運作效率，做到及時統計分析上期工作、并及時計劃指導下期工作；另外，我們在也可在持續完善經營計劃管理體系和其他相關業務整合的基礎上，逐步將現有的和已經成熟的業務管理模式在系統上進行統籌，以便我們在固化和沉淀個性化的管理流程和管理經驗的同時，逐步鑄造出企業的核心競爭力。

參考文獻

[1]（美）保羅蒂法尼，史蒂文彼得森.如何制定企業經營計劃[M].企業管理出版社，2006，6.

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[3]王忠宗.經營計劃與預算管理[M].廈門大學出版社，2004，6.

[4]王璞.母子公司管理[M].中信出版社，2003，8.

第4篇：企業管理經驗總結范文

關鍵詞：精益生產　管理模式　創新

引言

山東核電設備制造公司是由國家核電技術公司控股組建的國內首家核電設備制造公司，成立于2007年7月。作為三代核電APl000堆型部分設備的設計、制造及現場安裝調試的生產基地，山東核電設備公司肩負著保障核電設備生產，實現設備國際化、自主化的歷史使命。公司已經率先成功掌握了三代核電AP1000鋼制安全殼、模塊制造及現場組拼裝的先進工藝，并形成了批量化生產能力。

1　山東核電設備制造有限公司管理過去存在問題

山東核電設備制造有限公司自建成以來，生產產品為APl000技術堆型世界首堆即世界第一臺產品。企業過去在生產管理模式存在以下幾點問題：一是，產品設計過程紙上談兵，實施到生產過程中就需要多次變更設計，要確保施工進度，但不記成本，無論是人力上還是物力上都是極大的浪費。在生產管理模式上也較為混亂，計劃部門沒有結合實際情況和生產數據等進行生產計劃，使得生產不切實際。二是，企業在生產管理模式上采取過創新的6s模式，但實施不當，且力度不夠，管理團隊都是各部門的兼職人員。三是，企業目前倉庫材料堆積，材料的采購，使用、管理程序混亂，因為核電的特殊性，因此材料的采購、使用是唯一的，原來存在的問題是，倉庫和材料采購、使用沒有一個反饋的平臺，因設計變更等等，也存在材料的變更，但反饋不及時，造成已經采購了，或者沒有使用，沒有人將數據反饋等等。

山東核電設備制造有限公司是專門生產核電設各的，有其特殊性，其所有的生產設備都需要量身定做，如同樣的CV或者結構模塊給浙江三門核電制造，所采購的鋼板等材料都要用且只能用于浙江三門核電項目，并且在全程都有相關監造方監造，其中核級的國家核安全局也要參與。材料的專用和采購都需要經過嚴格的審批和檢驗手續，生產質量是關鍵，必須一次成型，因此實施精益生產管理模式是有必要的。

2　精益生產管理模式內涵

近幾年，精益生產管理模式的研究已經成為企業和管理學研究的熱點和難點問題。在經濟全球化的背景下，高速發展的市場經濟環境中企業所面臨的競爭形勢俞漸嚴峻，必須要改變傳統的生產管理模式，以市場為導向，根據需求生產，要控制企業生產的成本，庫存水平，生產過程的延續性以及生產體系的完善化，只有適應了客戶的需求，才能夠在市場競爭中占據領先，精益生產管理模式就是基于這樣的需求而發展創新的。

企業要實行精益生產管理模式，首先就要通過不斷的探索和創新，在生產過程中要不斷的改善生產技術、控制成本，完善生產體系，有計劃的進行生產，無論是在產量和質量上都要有所提升。其次是企業要重視成本控制，要從生產的各個環節緊抓，要杜絕浪費行為，生產成本的控制是決定企業效益的關鍵。最后，要鼓勵發展創新，持續在改革中尋求發展之路，通過不斷的提高生產技術、完善管理模式、提高產品質量，最終實現企業的可持續發展，并在市場競爭中取得勝利。

3　精益生產管理模式的創新

企業如何實現精益生產管理并且落實到實處，這是一個必須要面對并且迫切解決的問題，以下幾點是關于企業實施精益生產管理模式的幾點建議。

3.1制定整體目標

精益生產管理模式在我國還是一個較新的管理方法。根據傳統的生產管理經驗總結，企業生產過程中，應當規范生產，以市場需求為出發點，既要抓產品的創新和研發，又要完善原有的生產模式，提升企業整體的競爭力。要明確企業的生產目標，根據市場環境和客戶的需求制定整體目標，進行全方位的協調和管理，嚴格控制生產成本，實現最優化的生產。企業實行精益生產管理模式的過程中，就是對企業生產過程的重新整合和規劃，在不斷的完善企業生產水平的過程中，制定出迎合市場需求，適合企業發展的整體目標。

3.2企業結構整合

企業在發展道路上要力求探索管理模式的創新，特別是公司組織結構的適時調整。在這一點上，山東核電設備制造有限公司特別在2012年對部門進行了很大的變動，撤銷和增加了一些部門，對部門的職責也進一步的進行了描述，同時也升版相關大綱程序和管理程序。企業管理流程的細化和工作職能的劃分，更加有利于企業的長足發展。企業在發展核電建設的過程中，與美國西屋電氣公司、紹爾公司等其他國際公司進行合作，借鑒并學習這些優秀公司的管理經驗。

3.2創新生產觀念

市場經濟體制下，我們要改變傳統的觀念束縛，創新發展。創新思想觀念是企業發展的基礎和保障。精益生產管理模式就是對企業的整體管理觀念、體制、生產方式乃至整個生產活動的改革和創新。只有通過不斷的發展和探索，才能夠為企業謀得更多的競爭力和活力。企業要實施精益管理生產模式，必須要關注以下幾點：一是，建立庫存反饋平臺，要實現系統化的庫存管理制度，對物料進行標準化的控制。二是，要重視成本控制，突出其重要性，按照生產計劃嚴格控制成本，從物料成本、運輸成本、人力成本等多個方面進行控制。三是計劃生產，要控制生產的節奏，以市場為導向，有計劃有目標的進行生產，要改變原有的超前、超量生產觀念，這樣不僅浪費了企業的人力、物力、財力，更不利于企業的精益生產。

3.3重視企業人才的培養

企業要實行精益生產管理模式的創新改革，離不開企業員工的支持，要體現以人為本的管理理念。精益生產就是要不斷的進行生產流程的完善，這一過程中最重要的因素就是企業的員工，只有員工之間團結協作才能共創佳績。企業的員工才是最重要的生產資源，企業的發展就要以人為本，員工是為企業生產創造利益的最大貢獻者，因此企業人才培養至關重要。企業要為員工提供完善的培訓條件，通過鼓勵機制調動員工的參與熱情，構建企業內部良好的競爭氛圍。

第5篇：企業管理經驗總結范文

關鍵詞：機械加工；生產工序；成本控制；問題與對策

無論是機械加工企業還是其他生產類企業，只有協調好產品質量和生產成本之間的關系，才能實現經營獲利的最大化。機械加工產業不僅是我國的支柱產業之一，甚至在某些程度上代表了我國工業現代化的發展水平，必須要通過技術研發和設備更新，提升機械加工精度，降低工序成本，為企業的可持續發展提供良好的市場環境。在新形勢下，開展機械加工企業工序成本控制的探究，具有重要的應用價值。

一、企業工序成本控制的重要性

（一）有利于提高企業的核心競爭力

在市場經濟環境下，無論是加工材料、設備的采購還是加工成品的銷售，都必須依照市場規律來進行。機械加工企業如果仍然堅持傳統的粗放式經營模式，必然會造成嚴重的材料浪費，不利于提高企業經營利潤。這樣一來，企業能夠用于技術研發、設備更新以及人才引進的資金就會相應比例的減少，在與其他同行業競爭中處于不利地位。因此，激烈的市場競爭倒逼機械加工企業實施工序成本控制策略，進而幫助企業樹立全過程成本控制理念，在機械加工的各個工序環節中，嚴格遵守成本管理標準，從而實現有限資源的最優化利用，最終顯著提高企業的核心競爭力。

（二）有利于降低企業管理成本

由于工序成本控制與以往的成本管理在具體工作內容方面存在較大差異，因此在實行工序成本控制時，也要注意具體工作方法的變化。例如，以往的成本管理流程為：機械加工和設計人員首先擬定具體的加工步驟，隨后以此為依據大致判斷加工所需成本。企業負責人經過成本審核后，將加工方案和成本控制方式逐級下達。這種成本管理模式有兩大弊端，其一是管理指令的傳達較慢，不利于提高企業整體運作效率；其二是指令逐級下達，很有可能在傳達過程中出現較大的誤差。而采用工序成本控制，則極大的消除了指令傳達的中間步驟，成本控制方案的確定完全由一線加工工人來確定，不僅提高了機械加工效率，而且降低了管理成本。

二、現階段機械加工企業工序成本控制面臨的問題

（一）工人業務技能有待提高

機械加工成本的控制的最終效果，與工作人員的技術水平有直接聯系。業務能力越強的工作人員，能夠提高機械加工的精度和效率，從而在單位工作時間內，加工出更多的成品零件，為企業創造更多的價值。但是目前來看，大多數機械加工企業的加工操作人員的素質參差不齊。例如，有的操作人員雖然加工技能較為熟練，但是文化水平較低，不能利用工作機會或是空閑時間提升自己，只能完成最基本的加工工作；有的操作人員雖然是大學機械專業畢業，但是缺乏足夠的工作經驗，工作中加工效率較低，不能將技術轉化為可觀的效益。除了員工自身因素外，企業沒有定期開展技能培訓和在職教育，也是導致操作人員業務技能得不到提高的重要原因。

（二）缺乏完善的成本管理制度

考]到機械加工工序復雜，并且影響加工成本的因素較多，因此要想實現加工工序成本的全過程控制，必須依賴于完善的內部成本管理制度。近年來，受市場競爭形勢的影響，部分機械加工企業都結合自身實際和未來發展規劃，制定了相應的內部成本管理制度，在一定程度上為明確工序成本控制責任提供了制度保障。但是在實際過程中，由于企業管理人員的重視不足，以及缺乏必要的監督，成本管理制度并沒有得到很好的貫徹和落實，也就不能發揮應有的成本控制作用。

三、企業工序成本控制的整體思路

通過總結以往工序成本控制工作中存在的不足，以及借鑒其他同行業企業取得的成功管理經驗，采用正反對比和經驗總結的方式，從本企業的實際情況出發，制定出具體可行的工序成本控制方法。除此之外，還必須借助于現代企業管理理念，樹立全過程成本控制意識，在機械加工的各個環節中，都有意識的開展成本控制措施，從根本上降低乃至消除成本浪費問題。除了在管理制度和控制理論上有所創新外，還必須采取相應的措施，確保上述制度、理論得到貫徹和落實。作為企業管理人員，在明確整個機械加工工序成本控制的整體思路后，還必須借助于管理和協調手段，為成本控制的具體落實提供支持。尤其是對于基層的機械加工人員，在長期的機械加工中形成了相對固定的工作模式，在實施工序成本控制的初期，很有可能難以協調成本控制和加工質量的關系。這就需要企業管理人員及時開展教育培訓，提升基層加工人員的整體素質，使其盡快適應新的工作內容，滿足新的工作需要。

四、機械加工企業工序成本控制的具體措施

（一）材料成本控制

機械加工過程中，會使用到大量的原材料，如果不采取有效的成本控制，必然會造成原材料的大量損耗和浪費。因此，機械加工企業的工序成本控制，應當從材料成本控制著手進行。具體的控制措施可以從以下幾方面來開展：首先，在配給加工原材料時，應當進行定額分配。并且通過計算，確定配給原材料所對應的工件數量，實現對定額材料的最優化利用。在配給原材料時，應當做好相應的記錄工作，以便于后期進行核對，確保賬目一致。其次，在機械加工過程中，不可避免會剩下許多邊角料，如果全部當做廢品處理，就會造成較大的損失。通過篩選，挑選其中具有重復利用價值的材料并集中保存，在需要的條件下進行二次加工，實現材料的高效利用。最后，在機械加工原材料的采購階段，也是開展成本控制的關鍵。采購人員應當在確保材料質量的前提下，盡可能選用低價格的原材料，以減免不必要的成本花費。

（二）材料消耗控制

機械加工中的材料消耗不可避免，但是我們可以通過采取一系列的控制措施，來實現對材料消耗量的有效控制。結合具體的機械加工經驗，總結出以下幾種控制材料消耗的方法：第一，引進新型的機械加工設備，提高材料利用率，降低消耗量。近年來，機械加工行業研發出許多速度快、質量高的機械加工設備，企業應當根據自身需要，適當引進一定數量的新型設備，以降低材料損耗。第二，對于批量比較大的材料或者零件，要探索較為先進、合理的方法進行加工和處理，此外，還要合理規劃其布局。舉例來說，在進行線切割的過程中，要注意切割形狀是否合理，是否匹配，應盡量讓材料使用率最大化，讓材料的產量最大化?？傊?，材料消耗控制也是機械加工企業工序成本控制的重要環節，其關系到機械加工企業材料消耗控制的效果，因此，對材料消耗的控制也至關重要，不可忽視。

（三）責任成本計算

企業責任成本的核算體系分為二級組織體系：廠級和車間級。廠級由廠計劃部門負責，主要職責是制定各單位責任成本指標，評價考核完成情況，歸集整理產品成本，建立產品部套責任成本明細賬。車間級由車間控制組負責，主要職責是計算部套及工序零件的責任成本，對照標準責任成本檢查評價操作者完成的實際責任成本，建立基礎資料賬目，向上級報送相應的報表。

按計算責任成本發生的時間不同，可分標準責任成本和實際責任成本。標準責任成本是按照行業或部門規定的標準參數而計算出的責任成本；實際責任成本是指操作者在生產過程中真實的統計結果。標準責任成本是操作者認知工件工序成本的標準，只有知道了工序應該發生多少成本為正常值后，才能有目標地去控制它的發生，標準只對被考核者產生作用，是控制、考核、評價、獎懲的依據。

五、Y語

成本控制是企業經營管理中的永恒話題，尤其是對于機械加工企業，成本控制工作能否做到位，不僅直接決定了企業的經營收益，甚至在一定程度上影響了企業未來的發展狀況。因此，企業管理人員必須要樹立成本控制理念，密切關注市場發展形勢，進而制定出有針對性的成本控制策略，在保證機械加工質量的前提下，強化工序成本控制，從而使企業節省出更多的資金，用于其他方面的發展。

參考文獻：

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[2]顧振剛，孫柏杰.中航工業成飛以EVA為導向的全價值鏈成本管理體系的構建與實施[J].中國航空航天工程，2014（15）：109-111.

[3]李美霞，馬新超.DND氣田水平井成本控制研究――基于Monte Carlo成本分析方法[J].電子信息技術，2016（13）：131-133.

第6篇：企業管理經驗總結范文

關鍵詞:項目管理;軟件開發;應用

中圖分類號:C93文獻標志碼:A文章編號:1673-291X(2010)31-0239-02

軟件行業是一個極具挑戰性和創造性的新行業,管理上沒有成熟的經驗可供借鑒。而項目管理應該說對于軟件企業、尤其是那些以應用開發為主的軟件企業,是行之有效的管理方法。因此,項目管理在軟件開發中的應用日益受到重視。

一、項目管理的簡要釋義

1.項目管理的定義。按照PMI的定義,項目管理(Project Management,PM)是在項目活動中應用一系列知識、技能、工具和技術,以滿足或超過項目關系人對項目的要求和期望。

2.為什么需要項目管理。目前,企業面臨著一些比較明顯的挑戰:縮短產品生命周期、看準產品投放市場的時間、產品的復雜性和技術性越來越強、全球市場的發展、提高效率節約成本等。而這些挑戰所帶來的影響力在近期內不會減輕,為了應對這些挑戰,很多企業都將項目管理作為其運作體系的重要一環。此外,沒有項目管理,項目也有可能成功。但沒有管理的項目,很難保證目標的實現。為了實現項目的總體目標,消除項目單項管理的局部性,有時甚至可以不惜犧牲或降低一些項目的單向目標,來實現總目標。比如說某些目標本身就是相互沖突的,為了提高單個目標要求,可能會以降低或犧牲其他目標為代價。這種情況并不少見,因此項目管理在使整個項目利潤最大化的過程中發揮著巨大作用。

3.項目管理的特點。項目管理不是一次任意的管理項目的實踐過程,而是在長期實踐和研究的基礎上總結出來的理論和方法,是一種公認的管理模式和管理理念。(1)項目管理具有探索性。(2)項目管理具有復雜性。(3)項目管理的整體性。(4)項目管理需要更多的協調和溝通。

4.項目成功的決定因素。項目成功的定義必須考慮限定項目的本質因素,也就是時間、預算、功能/質量和用戶滿意度。通常用以下四個標準來衡量項目是否成功:(1)時間。(2)成本。(3)績效。(4)客戶接受。此外,也可以從外部和內部兩個角度來考慮項目成功的標準。

5.項目管理的發展與現狀。項目管理作為一種現代化管理方式在國際上已獲得了廣泛的應用,隨著計算機、網絡系統的迅速發展,項目管理技術也在不斷進步,經過多年的嘗試和時間考驗,項目管理已由簡單設想轉變為可以操作的一種新型的施工管理模式,逐漸形成了一套系統的工程項目管理理論和方法。

二、項目管理在軟件開發中的應用的成因

隨著信息技術的飛速發展,軟件產品的規模也越來越龐大,各軟件企業都在積極將軟件項目管理引入開發活動中,對開發實行有效的管理。

從概念上講,軟件項目管理是為了使軟件項目能夠按照預定目標順利完成,而對成本、人員、進度、質量、風險等進行分析和管理的活動。實際上,軟件項目管理的意義不僅僅如此,進行軟件項目管理有利于將開發人員的個人開發能力轉化成企業的開發能力,企業的軟件開發能力越高,表明這個企業的軟件生產越趨向于成熟,企業越能夠穩定發展(即減小開發風險)。同時,隨著軟件開發規模及開發隊伍的逐漸增大,軟件開發不再是向過去那樣一兩個開發人員即可解決的事情。迫切需要一種開發規范來規范每個開發人員、測試人員與支持人員的工作,同時采用規范化管理,專業分工也可以降低對開發人員的要求,從而降低產品研發成本。

早在20世紀60年代中期,人們就發現軟件的生產出現了“問題”,主要表現在生產過程不規范,缺乏管理。后來,人們在軟件工程方法學中引入了工程的概念、原理、技術和方法,這種思想在一定程度上解決了軟件生產過程中遇到的問題。但是直至20世紀80年代還是沒有提出一套管理軟件開發的通用原則,軟件管理不善的問題依舊在大范圍內存在。

目前的軟件開發工作正逐步趨向于復雜化、多元化,大多數開發團隊中都會出現同時開發多個版本、開發/維護工作并存、多地點同時開發等情況,給軟件開發管理帶來了諸多困難。沒有項目管理“介入”,各自為伍,版本重復、混亂因此,開發人員之間職責分工不明確,工作相互交叉、干擾,嚴重影響了工作效率,降低了工作質量,拖延了工作進度。因此,隨著軟件開發的深入、各種技術的不斷創新以及軟件產業的形成,人們越來越意識到軟件開發過程管理的重要性,管理學的先進理念逐漸融入軟件開發過程中,應用開發的項目管理日益受到重視。而項目管理技術的發展與信息技術的發展是密不可分的,與此同時,大量的項目管理應用軟件(ERP等)涌現出來,它們可以提供便于操作的圖形界面,幫助用戶制定任務、管理資源、進行成本預算、跟蹤項目進度等。這樣在項目管理應用軟件開發和項目管理在軟件開發中的應用兩者之間就形成了一個良性循環,此增彼長,循環促進。

三、軟件項目管理常見問題及解決方案

對于軟件開發項目中,經常出現兩種極端情況:一種是創造了新的生產率和質量的紀錄;一種則完全是一場災難,不是被取消就是拖延很長時間。前者如在很短的時間內,為了趕進度,在幾乎不可能的時間內開發出一套軟件產品,創造了軟件開發的紀錄,滿足了上級所要求的上機日期,由于開發時間太短,過于倉促,上機時問題百出,試運行時間長達幾個月或一年半載的,而且程序一改再改,維護工作量大。后者,如某套系統未弄清楚需求或設計問題,導致開發失敗。

目前中國大部分軟件公司,無論是產品型公司還是項目型公司,都沒有形成適合自己公司特點的軟件開發管理模式,雖然有些公司根據軟件工程理論建立了一些軟件開發管理規范,但并沒有從根本上解決軟件開發的質量控制問題。這樣導致軟件產品質量不穩定,軟件后期的維護、升級出現麻煩,同時最終也會損害用戶的利益。

為了達到項目的整體最優,必須從全局的、整體的理念出發,通過協調項目的各個要素(進度、成本、質量和資源等),在相互影響的項目各項具體目標和方案中選擇和權衡,權衡各個相互沖突的目標對項目總體績效所產生的影響,盡可能地消除單個知識領域中的過程的局限性,從而最大限度滿足項目關系人的需求和期望。

四、項目管理方法改進及推廣應用

分析目前項目管理需要改進的問題可以從以下幾個方面去考慮:

1.項目經理在專業領域的知識與實踐基礎上需要接受系統的項目管理知識培訓,使兩者有機結合,在實際工作中不斷提高自己的管理素質,豐富項目管理經驗,提高項目管理意識。

2.提高項目經理的計劃意識,采用項目計劃制定相關各種知識、技術、工具,加強對開發計劃、階段計劃的有效性進行事前事后的評估。

3.制定有效的溝通制度和溝通機制,對由于缺乏溝通而造成的事件進行通報作為教訓提醒,以提高溝通意識。

4.通過加強對項目規劃中風險管理計劃的審核提高項目組的風險管理意識。總結本行業項目中常見的風險及其對策作為風險管理計劃中必要的風險內容,并切實評估相應對策的有效性和可行性。

5.提高對項目經驗總結的重視程度,在制度上鼓勵和加強項目經驗總結工作,使項目總結及時并且具有指導意義。

6.項目的目的就是實現項目干系人的需求和愿望。項目干系人管理應當從項目的啟動開始,項目經理及其項目成員就要分清項目干系人包含哪些人和組織,通過溝通協調對他們施加影響,驅動他們對項目的支持,調查并明確他們的需求和愿望,減小其對項目的阻力,以確保項目獲得成功。

7.項目經理應當對項目成員的責任進行合理的分配,細化職責,同時應強調不同分工、不同環節的成員應當相互協作,共同完善。

以上對軟件開發項目管理中出現的問題的分析還不夠深入,也無法列舉所有遇到或將遇到的問題,解決方案也要根據實際情況進行調整,希望引起對這些問題更多的思考和改進。

五、結束語

項目管理對于軟件開發企業而言,不是一個小的改變,而是一種變革。企業需要不斷的探索、積累,加大宣傳,轉變觀念,在實踐中鍛煉提高,在解決問題中總結經驗,逐步完善項目管理工作,將其作為企業競爭力提升的有效抓手。

參考文獻:

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[2]吳照云.管理學原理[M].北京:經濟管理出版社,2003.

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[5]鄧良松.軟件工程[M].西安:西安電子科技大學出版社,2004.

Project Management in Software Development in the Application

LI Yue1,YANG Yu-lin2

(1.Henan Xinyang Power Supply Company,Science and Technology Information Department,Xinyang 464000,China;

2.The First Aeronautical College of Air force,AviationElectron engineering Department,Xinyang 464000,China)

第7篇：企業管理經驗總結范文

誠然，并不是前面幾個轉型期管理沒有問題或者不重要，而是，筆者就前面各階段的管理，做了相關的調查，很多中小企業，前面幾個時期都能順利實現管理與企業發展戰略相匹配，原因在于企業發展初期，人少，目標明確，責任清晰，而且諸多企業負責人又基本上都有著幾年或者更長的管理經驗。所以很多企業都能順利轉型。然而恰恰企業發展到快速階段時，管理開始出現諸多問題，從這些問題中我們不難得出，企業在快速發展的轉型期時，管理沒能實現軟著陸，從而導致企業有型無神的狀況。主要原因筆者個人認為總結為這樣幾點：一是企業負責人是某一專業出身，所以只注重其專業的那一面，忽視提升管理內涵；二是不能擺脫前期“兄弟情結”，拿前期的管理思想和方式生硬嫁接，從而忽視搭建公平、信任、體現個人價值的發展平臺；三是未能建立有效的溝通平臺；四是不注重培育企業文化的精神內涵。五是缺少各種可執行的計劃等。這些問題如不能充分的引起高度重視和拿出有效的解決方案，會嚴重制約著企業快速發展，甚至企業面臨發展倒退的風險。就上述幾點筆者淺談一下中小企業管理如何在轉型期實現軟著陸？

一、 首先是企業領導者要擺脫“本位”思想，提升全局觀念。

自從我國邁入知識型社會以來，特別是中國入世以后，國內外很多行業中的佼佼者紛紛跳出原有的企業，出來創業從而實現新的人生價值。這也給我國的中小企業助添勃勃生機。這些中小企業的負責人在這之前的工作或學習中積累了比較豐富的管理運營經驗，特別是在個人專業特長方面，也使得企業前期運營和管理能順利轉型。然而，針對企業形成規模時，他們還是把之前的管理思想和經營模式拿來套用，認為過去解決諸多問題，而且“開花結果”，那么現在更不用擔心企業管理，而應該把的重點放在技術和市場上。這無形中使得老總做經理的事，經理做下屬的事，下屬做錯事不斷在上演。由于這種“本位”思想定位，同時也給企業后期的快速發展切斷了動力來源。筆者身邊圈內一些企業領導犯了這樣的錯誤意識卻不自知，弄不懂為何企業業務定單挺不錯，可帳面卻贏利甚微，反認為是由于員工工作不夠主動，責任心不夠強，素質不夠高，而使自己非常累。其實其根源就在于此。

企業領導者如不能及時的擺脫這種“本位“思想，對于我們中小企業何談發展動力？何談企業戰略定位？一個小企業發展成為一個規模型企業其實和一個人的成長一樣，道路都很艱辛， 要是沒有規劃好人生目標，就沒有明天。我們中小企業更是如此，摸著石頭過河，那已成為過去式，當今激烈的市場競爭不容許我們多思考，走錯路。因此，我們不僅要擺脫這種“本位”思想，更應該提升全局觀念，把我們的思想從原來只考慮單一的格局，改變成縱觀全盤思考，如：企業戰略定位、與企業戰略配套的可執行計劃、企業人才培養和核心團隊建設、財務成本核算、人性化管理體制、企業文化建設等。當然并不是要企業領導都要一一去落實，只要企業領導制定出與之相關的措施，分工明確到人，目標考核要有可操作性，使得事事有人管、件件有評估。最后關注評估結果，及時修正評估結果即可。

二、 把“人性化”口號轉變成“人性化”體制。

說到人性化管理，已經是老調了，在各行業中不知被煮了多少次，可依然是每家企業的標榜的口號。不僅是我中小企業如此，就是大型企業也比比皆是，形式大于實際。筆者就我們中小企業而言，那更是每個企業的花瓶，“可遠觀而不可近玩焉”。這樣的現狀與我們企業轉型期的快速發展是格格不入，更直白的說明，企業的“軟件”與“硬件”沒能同時升級，使得我們這樣的中小企業員工沒歸屬感，人心渙散；精英流失；執行力差；企業成本增加；更有甚者是出現人浮于事的現象。之前員工相對要少，我們也能抽得出時間和精力關心他們的成長，所以大家對公司對自己的明天都有信心。當企業既要快速發展，又要在轉型期能盡快磨合結束，這二者既有沖突也有互補，那么關鍵就看我們能否使兩者同時軟著陸。這是擺在我們面前的難題。

筆者就這些問題個人經驗總結為：一是先整肅企業渙散現象，提高企業的凝聚力，讓員工盡可能參與企業戰略制定，從思想上根除過去企業與己無關的錯誤思想；二是充分尊重、信任員工，這主要表現為，幫其定制個人職業發展規劃，多樹立各部門的優秀榜樣，從物質上和精神上給予獎勵使其有成就感。優秀員工不僅要在公司內部大力宣傳，還要讓他們親友一起分享成功喜悅，要切實的關心他們生活中的實際困難。三是要盡快制定有可操作、可執行而且公平、公正的考核評估標準。四是營造寬松的工作學習環境，如放寬上下班考勤、請事假等。當然前提條件是在不影響工作進展的情況下。企業任何時候不提倡加班，如確切需要加班，應由主管提出申請，如不能在額定時間內完成任務，那只能說明你不善于時間管理，當你的生活時間被工作所占有時，直接主管應該找其談話。五、下放權利，責任到人，要充分發揮激勵機制的作用。六、制定強有力行為職業道德標準，這是企業每個工作人員，上至老總下至普通員工都要嚴格遵守的準則。如誠信、職業道德、個人素質修養等。以上幾點，筆者公司就是這樣運作，把人性化口號轉變成人性化體制。著重中高層管理干部培訓，打造學習型組織，讓員工與企業一起轉型，一起成長，參與感，價值感，榮譽感。

三、 建立有效的溝通渠道。

筆者前段時間應一友人邀請幫其企業授課，我認為：培訓最重要的是弄清培訓需求，必須先了解企業需要什么的培訓？要解決什么樣的問題?然后再定制授課內容。后經通過了解，他們最嚴重的是沒有建立有效的溝通渠道，使得能做事的人就多做事，而且天天在“救火”。忙得身心疲憊，而且還得不到下屬理解和支持。剛才提到的還是大型的知名企業，我相信在我們很多中小企業那更加普遍了。溝通渠道是否暢通直接影響著企業戰略規劃的是否能有效執行。那么我們如何建立有效的溝通渠道呢？

筆者認為有這么幾方面，一是要制定出各部門銜接的方式，二是確立溝通渠道的相關負責人，三是，不能盲目的溝通，要知道，事情必須要對誰說？怎么說？什么時候說？四是，溝通要隨時隨地，關鍵問題要形成書面資料，這樣好落實責任。五、要注重溝通方式，企業要適當時候給員工進行針對性的培訓。當然溝通的方式有多種多樣，是軟模式，每家企業要根據自身實際情況建立健全溝通渠道。

四、 樹立企業文化核心價值觀。

企業在發展初期，很多時候就沒形成什么具體的企業文化，那時更多的是老總自己的意識形態代表企業文化的建設。然而，我們現在已經跨出企業發展初期，正進入發展快速期。要想企業管理順利的軟著陸，就得充分認清企業文化在企業管理中的重要性。企業文化承載著每個企業發展歷程，我們如何能制定出體現企業精神的核心價值觀呢？

筆者個人總結為這樣幾個方面著手，一、是先建設企業文化的指導思想；戰略目標（分為總體目標、單項目標、階段目標）；基本任務和具體措施。二、是制定企業文業著裝，佩帶工作號牌，給客戶有很強的專業氛圍。六、積極與上級行業主管單位聯系，舉行相關聯誼、競賽等活動，塑立良好的企業對外形象及口碑。化的內涵，延伸企業價值取向和充分代表員工的思想，經過細致的整理，最后整編成冊。并及時向外宣傳，以此促進品牌戰略。三、確立企業文化報刊，不斷的反映企業時事及報道優秀員工事跡和員工反映工作情況和訴求平臺。同時，應注重宣揚企業文化，讓社會逐漸接受和領會企業文化精髓，加強對企業的認同感。如可采取定期向客戶寄去公司報刊，適時利用各媒介進行企業形象推廣宣傳等作法。四是創立企業之歌，不斷感染營造企業積極向上的新面貌。五、統統一企業著裝，佩帶工作號牌，給客戶有很強的專業氛圍。六、積極與上級行業主管單位聯系，舉行相關聯誼、競賽等活動，塑立良好的企業對外形象及口碑。

五、 企業各項計劃要承上啟下，并能有效地執行。

第8篇：企業管理經驗總結范文

從適應形勢要求和思想深處解決對推進學習型組織建設的認識問題

學習教育是一個永恒的常做常新的課題，今天認識提高了，不代表明天認識還會高。學習提升了素質、創造了新知、變革了思維。一個人是這樣，一個組織更是如此；而學習 、創新都是學習型組織的核心要素、關鍵理念。因此，加強學習，對于組織生命來說，就好比糧食、陽光和空氣一樣重要，不可或缺。學習型組織定義是指按照一定的宗旨和系統建立起來的視學習為生存、憑學習育人才、靠學習搞創新、用學習興事業、以學習求發展的集體。當前，我們處于知識和信息的經濟時代，學習型組織不僅是人類智力進化的工具，而且是組織進化的工具。

建設學習型組織是新形勢下加快電網企業發展的迫切需要。經濟的發展、社會文明程度的提高，政府、群眾、員工對電網企業保證電力供應、增強供電能力提出了新的更高要求?！耙钥蛻魹橹行?，提高供電可靠率，全力做好電力供應；以員工為本，員工與企業共同成長，建設幸福企業”是當前形勢下賦予電網企業根本的任務和職責，電網企業的任務更重了，標準和要求更高了。當前，創建先進水平供電局（以下簡稱“創先”）為電網企業定下3-5年追趕或達到國際同行先進水平的更高目標，創先使我們站得更高、看得更遠，創先不僅僅是政府、社會、群眾對我們的要求，更是企業自身發展的內在需要、迫切愿景。要達到創先目標，先進企業成為我們學習和趕超的目標，要將先進的管理經驗和成果應用到工作實踐中，首先要加強學習，學習先進的管理理念，掌握先進的管理方法，總結先進的管理經驗，提升先進的管理水平。而學習型組織的核心是“學習、思考和創新”，其中學習是團體學習、全員學習，思考是系統思考，創新是觀念、制度、方法及管理等多方面的更新。當今時代正處于發展改革關鍵時期，我們面臨著知識的快速更新，各項管理水平與先進同行相比，還有較大的差距，部分關鍵指標排名處于落后的位置，如果不加強學習、不提高學習能力，勢必落后，這都需要每個員工努力提高自身素質和工作水平。同時，電網企業各項工作強調保持動態持續地改進，并不是某個指標達到了目標，你就是先進，今天先進，如不學習進步，過兩天就落后，關鍵還是在堅定信念，持之于恒，不然就是大浪淘沙，不進則退。開展學習型組織建設，營造和形成自覺學習、堅持學習和善于學習的濃厚氛圍，對于加快電網發展適應時代要求是非常必要和及時的。學習過程同時也是由理念和思想轉變的過程，是一個循序漸進、量變到質變的過程，也是為了更好地處理電網企業遇到的困難和問題，迎接未來的挑戰和競爭。目前電網企業工作面臨的形勢和存在的問題是：從外部環境看，網絡、媒體、社會對各行各業特別是電力行業的關注度越來越高。電網建設投資規模的不斷加大，安全生產、電網工程、供電服務、隊伍建設等要求越來越嚴格，各個環節的壓力越來越大。另一方面，新形勢新領域下的電網企業管理，要求員工了解掌握公共關系、網絡媒體、經濟貿易、法律科技以及歷史哲學等方面的政策和知識。不加強學習，就無法承擔起繁重的工作任務，難以勝任肩負的“服務經濟社會發展、全力做好電力供應”重要職責。

建設學習型組織是提高綜合素質和工作本領的迫切需要。人員素質問題，關系到整個組織的工作層次和水平。素質問題，說到底還是個學習問題。按照新形勢和新任務的要求，隊伍的整體素質有待進一步提高。有的是理論素質和知識水平不適應，有的是工作能力和本領不適應，有的是工作作風和工作方法不適應，有的是思想境界和精神狀態不適應。因此，加強學習是提高自身素質和工作本領的頭等大事。當前，一些人們對于學習的認識只停留在口頭上重要。據調查，有13%的人會因工作繁忙，沒有時間學習；有40.8%的人會因學養薄弱，沒有興趣學習；有46.2%的人會因忙于其它事情，沒有心思學習。所以，增強學習的自覺性，不僅要靠營造良好學習組織氛圍，更重要的是自己要對學習重要性有深刻的認識，從內心、思想深處認同學習，堅持自覺學習、刻苦學習、不懈學習、終身學習，把學習轉化為一種工作方式、生活習慣和修養途徑。

從制度和創新入手保證學習型組織正?；茖W化開展

學習型組織建設很強調制度化，通過制度落實來推動個人自學，加強團隊學習。健全建設學習型組織的制度，首先要總結學習教育的經驗，堅持運用好過去組織學習的有效做法。進一步明確學習教育的時間、內容、目標、責任以及相關的考勤、交流、通報等要求，加強和改進組織內集中學習，定期開展內訓，組織全員培訓，堅持領導干部基層調研，堅持開展主題鮮明的教育實踐活動。強化日常學習教育，引導養成良好學習習慣。建立健全學習考核制度，采取述學、考學，科學考評學習實效。同時，要繼續拓展學習教育的陣地，充分發揮學校和行業培訓機構以及文化教育基地的作用，以網絡、電化等形式，提供多樣學習平臺。

推進學習型組織建設，不僅要堅持過去好的做法，還要把著力點放在學習方式方法的創新上，改變過去灌輸式的領讀學習，探索互動式的學習方式。比如，參照管理學上的應用，以企業文化理念為核心建立團隊共同的目標理念，鼓勵規劃個人愿景，確定組織的共同目標。其次，培養良好的學習方法，善于思考。突出學習重點，倡導個人在工作中時刻保持反省意識，學習他人處理問題的思路，相互點評，取長補短，努力使自己成為工作上的行家里手。第三，廣開言路，打造各類團隊學習平臺，營造思想交流和信息共享的氛圍。開展建言獻策活動，鼓勵人們談看法，提建議，多交流，講心得，出思路。例如，為理清工作思路與重點，將一些重要問題如推進各項工作、加快發展的思路措施等提交討論。多一些案例教學、體驗式教學，自己不僅加強學習，而且努力成為業務學習的主講人，與大家共享經歷、經驗和智慧。

從解決實際問題和建設長效機制相結合推進學習型組織深入開展

當前，組織管理上還存在一些內外部問題，比如，缺少活力與協作作風，欠缺系統思考能力，工作動力不足，個人能力與素質亟待提升以應對日益復雜的管理工作等。通過開展建設學習型組織活動，營造挑戰自我的工作氛圍，增強信心，鼓勵敢接硬任務，敢挑重擔，有針對性有效地解決這些問題。學習根本目的在于提高能力，注重管理能力的培養，能很好地解決內外部實際問題，見效明顯，也必將深入推進學習型組織的建設。學習應緊密聯系實際，應當學會運用學到的理論和知識，各項工作如何牢牢把握第一要務，為實現各項工作目標服好務，如何認識和把握企業各項專業工作的特點和規律，如何建立健全企業精益化、規范化、一體化體系等。這就需要我們在學習的基礎上，深入研究和思考，提出有效思路和對策，在工作中勇于實踐。通過實踐的檢驗，找出學習的薄弱環節和空白區，增強學習的時效性和創造性。特別是要選定學習標桿，并隨著自身水平提高及時更新標桿，保持良好的精神狀態。

深入推進學習型組織建設，需要建立健全長效的學習機制。一是建立科學的長遠的學習規劃。從工作實際出發，制定中長期學習計劃，明確學習內容，科學安排時間。認真抓好計劃的實施，長抓不懈。二是建立學習考評激勵機制。建立學習檔案、學習考勤制度。制定出科學合理的學習測評標準體系，科學制定考試科目和內容，使每位人員都明確各個時期學習內容和目標。建立保障機制，堅持定期考核和檢查，采取筆試、面對面交流學習體會等形式檢驗學習效果。把學習情況作為推薦和提拔任用的重要依據。建立獎勵機制，調動學習的積極性。建立優勝劣汰機制，對不想學習、不愿學習，學習效果不佳的，給予教育直至批評處分。

第9篇：企業管理經驗總結范文

一、關于ERP的概念

ERP近年來被引入國內后，受到國內的廣泛關注。什么是ERP?ERP對許多人來說，目前還是一個十分陌生的概念，因而在這里有必要稍作解釋。ERP是Enterprise Resource planning的縮寫，意為企業資源管理計劃信息系統。簡而言之， ERP是面向電子商務對企業的產、供、銷、存、人、財、物各系統資源進行全面管理的管理信息系統。

二、ERP的發展歷程

ERP是管理信息系統在20世紀90年代的最新發展。ERP的發展經歷了MRP，MRPⅡ和 ERP三個階段。這三個發展階段相互之間不是孤立的，而是呈一個向上發展的趨勢，前一個階段是后一階段的基礎，后一個階段是前一階段的深化和發展，ERP匯總了MRP和MRPⅡ的優點，又結合了最新的Internet技術，從而發展為功能更為完善的管理信息系統，換言之，ERP在MRP和 MRPⅡ的基礎上，實現了通過網絡信息面向供需鏈的管理信息集成。下面分別講述MRP，MRPⅡ和ERP的管理思想與功能。

MRP主要面對的是制造業的“產供銷”信息集成管理，眾所周知，制造業的基本流程是從供應方購買原材料，經過加工或裝配，制造出產品，銷售給需求方。MRP就是從產品的結構或物料清單出發，實現了物料信息的集成—— 一個上小下寬的錐狀產品結構：其頂層是出廠產品，是屬于企業銷售部門的業務；底層是采購的原材料和配套件，是企業物資供應部門的業務；介于其間的是制造件，是生產部門的業務。MRP是一種保證既不出現短缺又不積壓庫存的計劃方法，解決了制造業所關心的缺件與超儲的矛盾。MRP解決了企業的物料信息，是管理信息的一大進步。但MRP對于企業的重要業務——資金管理卻無能為力。為了實現對企業資金信息的管理，MRPⅡ應運而生。

MRPⅡ是MRP的進一步延伸。它運用管理會計的概念，用貨幣形式說明了執行企業“物料計劃”帶來的效益，實現了物料信息同資金信息的集成。衡量企業經營效益首先要計算產品成本，產品成本的實際發生過程，還要以MRP系統的產品結構為基礎，從最底層采購件的材料費開始，逐層向上將每一件物料的材料費、人工費和制造費累積，得出每一層零部件甚至最終產品的成本。再進一步結合市場營銷，分析各類產品的獲利性。 MRPⅡ把傳統的帳務處理同發生帳務的事務結合起來，不僅說明帳務的資金現狀，而且說明事務的來龍去脈，例如，將體現債務債權關系的應付帳、應收帳同采購業務和銷售業務集成起來，同供應商或客戶的業績或信譽集成起來，同銷售和生產計劃集成起來等，按照物料位置數量或價值變化，定義事務處理，使與生產相關的財務信息直接由生產活動生成。在定義事務處理相關的會計科目之間，按設定的借貸關系，自動轉帳登錄，保證了“資金流(財務帳)”同“物流(實物帳)”的同步和一致，改變了資金信息滯后和物料信息的狀況，便于實時做出決策。

MRPⅡ比MRP更加功能強大和完善。但隨著企業多元化、跨地區和全球化的發展，MRPⅡ也漸漸不能滿足新形勢的需求。20世紀90年代初，美國特納公司(Gartner Group Inc．)提出 ERP的概念，根據計算機技術的發展和供需鏈管理推論出制造業在信息時代管理信息系統化的發展趨勢和變革。這一推論現在早巳成為現實。20世紀90年代以來，隨著網絡通信技術的發展與普及，許多跨國企業已邁向更高的管理信息系統層次——ERP管理。

如前所述，ERP是MRP和MRPⅡ的進一步演化和發展。ERP和MRP、MRPⅡ是一脈相承的，但ERP的功能更強大，適應性更強，應用更廣泛。ERP采用了計算機和網絡通信技術的最新成就，實現了面向供需鏈的管理，不僅適用子制造業，而且適用于各行各業。

ERP的核心管理思想是供需鏈的管理。供需鏈的英文為Supply Chain或Demand／Supply Chain。鏈上每個環節都包括“供”和“需”兩個方面。供需鏈的管理思想是“從需求市場到供應市場”。企業同其銷售、客戶和供應商之間不再是簡單的業務往來對象，而是利益共享的合作伙伴關系。這種合作伙伴關系組成了一個企業的供需鏈。企業之間的競爭不再是一個企業對另一個企業的競爭，而是已經發展為一個企業的供需鏈與競爭對手的供需鏈之間的競爭。

一般說來，在供需鏈上，有五種基本流在流動：物流、資金流、信息流、增值流和工作流。前三種流無需多講。什么是增值流?從形式上看，客戶在購買商品或服務，但實際上，客戶是在購買商品或服務的價值。各種物流在供需鏈上移動，是一個不斷增加其技術含量和附加值的增值過程。在此過程中，還要消除一切無效勞動和浪費。因此，供需鏈還有增值鏈的含義。什么是工作流?信息、物料、資金都不會自己流動，物料的價值也不會自動增值，必須依靠人的勞動才能實現，依靠企業的業務活動才能動起來。工作流決定了各種流的流速和流量。ERP系統提供了各種行業的行之有效的業務流程，而且可以按照競爭形式的發展，隨著企業工作流的改革在應用程序的操作上作出相應調整。 

ERP的管理思想是非常深刻的。它面向供需鏈，結合全面質量管理以保證質量與客戶滿意度，消除無效勞動和浪費，體現了精益生產和敏捷制造的精神。

三、ERP在我國的發展

1．中國企業管理模式的發展過程和發展趨勢。

改革開放以來，中國企業發展的宏觀環境和管理模式都發生了根本性的變化。企業管理模式在這20多年的發展中基本上經歷了三個階段：計劃經濟時期的“生產管理”，計劃經濟與市場經濟相結合的“混合管理”和20世紀90年代末進入全面市場經濟時期的“新管理”。中國的企業經營經歷了一個從計劃到市場的漸進時期。

在新的歷史條件下，市場競爭日益激烈，用戶需求日趨多樣化，企業間的關聯程度越來越密切，企業如何才能面對加入WTO之后的挑戰，如何才能對瞬息萬變的市場做出快捷靈敏的反應?由于科學技術的高度發達，同行企業產品在質量、性能方面都相差無幾，為了提高企業的競爭力，商家們又把目標放在企業管理上。國內一些知名企業已開始著眼于整合企業經營，全面強化企業管理，形成企業持久發展的內力。聯想電腦公司副總裁， ERP項目總監王曉巖曾經針對企業應如何從重視開拓市場向管理和市場并重轉變的問題上做了精辟的闡述，她說：“在中國的微機市場成長時期，我們更多地關注于市場方面的工作，開拓市場就象抱玉米棒子，搶得越多，事后的管理工作量就越大，如果只顧搶不顧管，那就成了‘熊瞎子’了”。這個比喻，可以看出開拓市場是前提條件，沒有資金積累，就談不上公司管理，但市場開拓到一定程度，管理就變得更為重要。

面對激烈的國內國際競爭，傳統的管理模式日漸成為企業發展的瓶頸，引入新的管理思想和現代化管理手段，提高企業管理水平和市場競爭力，已成為我國企業刻不容緩的任務。我國的許多大中型企業已認識到了這一問題。為了從容面對加入WTO后的挑戰，一些銀行、企業、醫院、社保部門已開始實施或準備實施ERP戰略，如聯想、長城、長虹、康佳、海爾等。據國家統計局的資料顯示：到2000年9月份。中國開始實施ERP的大中型企業有1000多家，這個數字占中國企業的2％弱。

中國今年加入WTO已基本成定局，面對 WTO帶來的挑戰和機遇，相信中國每一個企業都不會等閑視之。加入WTO后，企業面臨的是更加全球化、數字化的無國界的競爭，如何提高企業競爭力，是每一個企業都不得不思考且必須面對的一個問題。而對企業進行信息化改造，應用 ERP系統，迅速與國際市場接軌，已成為中國企業的迫切要求。據稱，全球500強企業已有80％應用ERP系統。中國企業要參與國際競爭，必須引進世界先進的管理思想與方法。ERP系統的實施是中國企業提高管理水平的大勢所趨。

2．ERP系統在中國的發展。

ERP系統在中國市場商機無限。國際國內的 ERP開發商也看準了中國市場這塊大蛋糕，都磨刀霍霍，準備來切一塊。在國際市場上，管理信息集成系統有針對大型企業公司的SAP， J．D．edwards，Baan；針對中小型公司的有Sun system，Platinum，Scala，Fourth Shift等。在國內市場上，有瑞得、菲旺、用友、北京奇正、北京達易、珠海天心、深圳金蜘蛛等。預計在我國加入 WTO后，外資軟件公司也會大面積打入國內市場，屆時將形成“與狼共舞”的局面。

目前在我國市場上已占有相當市場份額的是德國的SAP公司。SAP的產品性能可靠、成熟穩定，居世界先進水平。聯想已較成功地實施了 SAP公司的ERP系統。長城使用自己的金長城服務器實施了SAP公司的ERP系統。而上海寺岡電子有限公司成功實施了BAAN ERP軟件。國外ERP軟件集許多國際先進企業的優秀經驗，包含著許多優秀的管理經驗，這是我國許多企業選擇國外ERP軟件的原因。但由于中國企業與外國企業在管理思想與模式方面的差異，國外產品并非完全適用于中國企業，如聯想在實施SAP產品時，就遇到了這個問題。中國企業的銷售渠道的特點是比較動態化，不象國外的公司，銷售和渠道兩邊都很標準化。聯想多樣化的銷售渠道用SAP產品管理不很適合。因而SAP公司通達與聯想交流，結合聯想的實際情況，對產品進行部分二次開發。目前，聯想已克服種種困難，基本成功地實施了SAP的ERP系統。

國產ERP目前尚處于起步階段，產品的質量和性能與國際先進水平還有一定差距。但國產 ERP也有其自身的優勢，即，適合中國國情，適合中國企業的實際情況。經驗證明，成功的ERP軟件不僅要注重產品性能的完善，而且必須和企業的管理思想緊密結合。目前比較成熟的ERP軟件有瑞得、菲旺等。瑞得軟件是中國唯一一家面對 WTO，與國際接軌的軟件。瑞得READ／ERP從原始記帳憑證開始，以財務為核心，將財務信息流、物資信息流和管理信息流“三位一體”有機地貫穿始終。瑞得軟件以數學集合論為理論基礎，實現了多平臺、跨行業、數據庫的自由掛接，功能覆蓋產、供、銷、存、人、財、物各個系統及面向電子商務和全面管理，達到核算、管理、監督、檢查、相互制約的作用。菲旺ERP主要面對醫院、社保系統。菲旺軟件融合了現代化醫院管理思想和最先進的計算機技術，滿足醫療制度和醫保制度改革的需要，實現了以醫院財務核算為基礎，以病人為中心的全面管理。國產ERP要發展，在系統技術上必須采用國際先進的信息技術，在應用方面則必須是中國模式。只有這樣，國產ERP軟件才能在中國市場上與國外ERP軟件抗衡。

3．國產ERP軟件存在的問題與解決方案。

許多企業在購買和應用ERP軟件時，目標很明確，就是要提高生產效率，規范企業管理，取得更好的經濟效益。但企業在實施ERP的過程中，卻不盡人意，出現了這樣那樣的問題。實施以后，軟件的功能也沒有發揮出來。是不是軟件的質量有問題?尤其是國產軟件，是不是性能還不夠成熟?經驗證明，國產ERP軟件在實施過程中出現這樣或那樣的問題，并不是軟件不好用，而是軟件本身與企業的管理思想沒有結合起來。

對于ERP系統而言，軟件的開發與經銷一般由軟件開發商完成，而軟件實施、技術支持與運行維護則需要一支專業化咨詢服務隊伍，為ERP軟件的應用提供專業化咨詢服務。國外的ERP軟件的實施過程中都有專門的咨詢公司為企業提供咨詢服務。如聯想在實施SAP公司的ERP軟件前，德勤咨詢公司曾經為聯想做了項目的整體咨詢，并為其提供了一套德勤公司的FastFrack實施方法論和流程改造與設計模板。KPMG(畢馬威華振會計師事務所)的IT咨詢根據多年的經驗總結了出了一套較為成熟的ERP實施方法：

一、需求分析

1．確定客戶的性質和背景。

2．在初步定位的基礎上針對客戶的特點和業務經驗特點進行詳細分析。

3．結合各種軟件的不同功能對客戶的需求進行分析。

二、系統演示／選擇

三、系統詢價／購買

四、安裝系統／調試／網絡建立

五、參數設置

六、用戶培訓

七、試運行／支持維護

此方法以用戶為核心，以用戶的需求為出發點，將實施的各階段文檔化，從而在很大程度上能夠取得成功。

國產ERP軟件在投入使用過程中，一般缺少咨詢這一中間環節。對于用戶需求的不了解，無疑會影響軟件的實施效果。國產ERP軟件要取得長足發展，不僅要在產品的質量與性能上下功夫，而且必須將軟件的實施重視起來。專業化的咨詢隊伍或咨詢公司這一媒介不能少?！叭周浖叻謱嵤?，管理咨詢作為軟件開發商與應用企業之間的橋梁，不僅對開發商在推出產品之后產品的進一步發展起推動作用，而且對于軟件在企業中的成功運用，對于企業管理規范化和現代化非常必要。