研發項目管理精選(九篇)

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第1篇：研發項目管理范文

【關鍵詞】 研發項目 管理現狀 措施

隨著經濟全球化的深入，市場競爭越來越激烈，不斷加大產品研發投入，提高核心競爭力已然成為我國企業，尤其是科技公司的共識。但在產品研發過程中，研發項目管理的思想和技術在科技公司內還未得到系統、成熟和廣泛地應用，往往由于組織管理不到位、細節控制不嚴格，造成不必要的資源浪費或產品品質不達標，最后給企業帶來致命的傷害。因此，科技公司根據自身的經營情況實施和加強研發項目管理，已成為提高技術含量、提升市場競爭力的重要一環。

一、研發項目管理及其特點

與普通項目比較，研發項目具有探索性、創造性、不確定性的特點。具體來講，研發項目旨在解決尚未解決的問題，需要在已經掌握的知識基礎上對全新的知識進行探索，能否有成果存在極大的不確定性。外部環境的多變性、研發項目的難度及復雜性、研發人員自身能力的局限性以及研發項目成果的抽象難度量性，進一步加大了研發項目失敗的風險，同時給研發項目管理帶來了難度。因此，較一般的項目管理，研發項目管理具有更強的技術性，它需要管理者在工作中運用更多的知識、手段、技能，管理工作更加復雜與繁重。

優秀的研發項目管理必須在確定的研發體系結構的基礎上，成立一支高水準的研發團隊，然后根據自身的實際情況，制定出科學、合理的研發流程，同時利用適合的項目管理工具，嚴格控制研發風險，輔以績效管理充分調動研發團隊的積極性，確保在預期的成本與時間內完成任務。

二、研發項目管理的現狀透析

項目管理被介紹到我國后，受到了重視并起到了積極的作用。但到目前，項目管理僅僅在傳統的建筑業上得到較大的影響和廣泛的應用。研發項目管理近年來才在高新技術企業中得到重視，但因起步晚，管理中還普遍存在諸多問題。

1、研發項目管理認知現狀

我國的大部分高新技術企業在生產經營中認識到技術創新的重要性，也投入了大量的人力、物力進行技術創新，但效果并不理想。究其緣由，很大程度上是因為對技術創新認知存在誤區，進而導致研發項目管理不能準確定位，在源頭上就偏離了方向。一方面，許多科技公司強調革命性創新，而忽視技術積累，不顧自身的經濟實力、人力資源以及技術狀況，盲目地追求技術突破，項目立項缺乏嚴格的可行性分析;另一方面，重視技術創新，而忽視研發控制管理。片面強調技術創新的作用，而忽視新產品風險性的特征。對研發控制管理重視不足，導致研制過程出現技術狀態不定、研制經費不足等問題，使技術創新失去其真正的意義。

2、研發項目組織管理現狀

組織管理主要是指在產品的開發過程中，各個關鍵環節如何通過有效的組織來整合企業的資源，提高研發項目成功的可能性。當前，科技公司組織管理主要存在以下幾個弊端：第一，缺乏針對研發項目管理的組織架構。許多新項目的計劃管理混亂，沒有形成有序的組織和銜接，各級領導對項目的管理職責不清，職能重疊也嚴重，加大了組織內耗，降低了決策效率;第二，管理人才缺乏。研發項目管理人員素質普遍偏低，掌握的項目管理技術有限;第三，激勵方式單一。由于研發成果比較抽象難以度量，企業的獎勵措施往往僅限于重大成果和貢獻。然而，項目研發中會遇到各種技術困難或受到其他因素干擾，研發團隊的積極性容易受挫，加之具有較高學歷的研發人員對自身價值的實現具有較高的期望，固化單一的激勵方式不利于調動團隊人員創造性，工作效率低下;最后，技術等級和專業分工不清晰。混淆的專業等級以及專業化分工影響了人員配置、職能分配，既造成資源浪費，也不利于研發團隊有效地合作。

3、研發項目流程管理現狀

目前，科技公司在研發流程管理上非常薄弱，缺乏系統全面的流程管理框架。一方面，許多科技公司還沒有提出研發流程管理的概念，僅僅把研發過程粗略地劃分為五個主要階段，即項目立項、項目實施、項目測試、交付使用和后期維護。每個階段的界定缺乏標準，各階段沒有明確的工作步驟，使研發項目啟動時就存在許多先天不足，過程中存在許多缺陷。主要表現為企業無法對研發狀態進行控制和考核，無法確定研發的最終結果，更無法快速地查明問題出現在哪個環節。由于流程定義不詳盡，造成新員工培訓的困難，無法迅速了解公司研發過程的要求。另一方面，科技公司缺乏研發項目的整體規劃，無法對各階段進行有效的統籌管理、及時解決研發過程中的偶然問題以及合理地配置人力、技術等資源。

4、研發項目運行管理現狀

認清研發項目管理的內容，奠定研發項目管理的組織基礎，統籌安排研發項目管理的流程，是做好研發項目管理的前提條件。在此基礎上，科技公司還需不斷加強研發項目運行中的管理。目前研發運行管理還存在以下問題：第一，缺乏進度跟蹤與協調。研發項目都有進度安排，但因缺少實際的跟蹤監督，項目過程得不到有效控制，不利于問題的發現與糾正。隨著研發項目的不斷增加，部門協調和溝通工作也在不斷增加。但因具體管理規定、考核機制的限制，跨部門溝通效率低，不可避免地產生進度不協調甚至摩擦的現象，影響了項目的實施。第二，成本管理不嚴格。研發人員的考核指標主要為研發項目的效率或效果，使得過度追求高的技術指標和快的研發周期，而缺乏成本管理的意識，對成本管理不夠嚴格，資源浪費嚴重。最后，缺乏對市場趨勢敏感度。因為缺乏與市場人員的有效溝通，研發人員對客戶需求、客戶偏好缺乏深入了解，不能積極地調整產品的戰略規劃和準確把握住未來市場的需求，后續風險大。

三、研發項目管理的優化措施

通過現狀透析，筆者認為當前科技公司研發項目管理亟需優化。每個公司因管理水平、戰略規劃和研發項目的差異，具體優化措施不盡相同，但總體思路應該是以流程為核心、研發組織為基礎，以市場為導向，關注成本、質量和進度控制，注重人力、資金、技術等資源的利用，全面提高管理效率。

1、清晰定義項目流程管理

首先，科技公司應當提高項目流程管理意識。在甄別出研發工作需要進行的活動后，對識別出來的任務進行系統的結構化梳理與管理，進而明確產品研發項目管理過程中各個階段的劃分標準和行動任務;然后，識別各個階段開展的關鍵活動以及對應的關鍵因素，確定研發項目管理過程的重心;最后，針對各類項目的實際情況，在基本研發流程基礎上，對研發流程進行動態匹配，制定高效的實施流程，以實現針對性地解決問題。

2、優化組織管理架構

首先，科技公司應當建立針對性的研發項目管理組織，全權負責研發項目管理。其中突出負責人作用，由專職的項目經理負責項目的全面管理、相關工作的及時匯報。然后，提高項目管理團隊中各成員的選拔要求，加強后期專業培訓，全面提高項目成員的專業能力，科學地進行研發與管理。再者，建立行之有效的薪酬和獎勵體系，刺激研發團隊的積極性。一方面要考慮研發項目本身的難易程度，另一方面要衡量不同類型人員不同的獎勵需求，進而選擇不同的激勵方式，如對研發人員要從單純的物資激勵轉向與精神激勵相結合。最后，厘清專業等級以及專業分工，合理地進行人力資源配置，明確各個組織成員的工作內容、工作要求，使得人盡其用，權責清晰，充分發揮人力資本作用。

3、以市場為導向，現有產品為基礎

研發項目一定要以市場為導向。項目組必須提高市場意識，通過增設市場代表，及時向研發人員提供項目開發產品的市場技術狀況、競爭對手現狀、產品市場需求情況等，對研發方案進行動態調整。但不能一味追求新產品的歧異性，而忽視相關性。研發人員應當以現有產品為基礎，深入分析新產品與現有產品的市場相關性、生產相關性以及技術相關性，在滿足市場需求的前提下最大程度地利用現有協作關系，既避免浪費，又使新產品在競爭中取得先發優勢。

4、完善成本管理體系

很多科技公司還沒有強烈的成本意識，需要加強全體人員的成本觀念。人作為成本管理體系中的另一個重要因素，科技公司一方面需加強自身成本管理人員的培養，另一方面要善于使用“外腦”來解決非經常性、專業化程度高的工作。在具體的項目研發過程中，對每項研發任務需根據任務特點和現有情況進行成本分解并做好預算方案。在此基礎上建立健全配套的監督考核制度和數據化的信息系統，運用先進的成本管理手段切實跟蹤預算執行情況，根據考核結果及時調整預算方案，獎懲相關人員。公司通過完善的成本管理體系，嚴格控制成本，提高資源使用效率。值得注意的是，成本預算考核指標的建立是一個根據公司各階段的實際情況不斷修訂和補充完善的過程，固化的指標只會阻礙創新。

5、加強內外部的溝通與交流

研發項目管理現狀分析中已指出科技公司對內缺乏各部門的協調，對外缺乏對市場趨勢的把握。加強企業內外部溝通管理已經成為促進研發項目成功的關鍵。項目管理團隊需要事先做好項目關系人分析，制定項目溝通計劃。在溝通計劃中，充分考慮內外部關系人的信息需求，設計不同的溝通方式。隨后，項目管理團隊必須主動參與溝通、及時溝通、定期溝通。其中主動溝通尤為重要，研發團隊不能“閉門造車”，需要積極與其他職能部門溝通來合理分配資源，需要主動調研市場，準確把握市場需求來制定研發計劃。最后，針對信息溝通過程中的失真或丟失現象，建立溝通反饋機制。雖然增加了溝通的復雜性，提高了溝通成本，但通過信息的比較與核對，能確保溝通的正確性，促使研發項目成功。

【參考文獻】

[1] 張艷飛：高新技術企業研發項目管理及其風險管控[J].管理研究，2015（6）.

第2篇：研發項目管理范文

關鍵詞：卷煙 產品研發 項目管理 管理創新

一、卷煙產品研發存在的問題

提高企業核心競爭力和保證企業快速持續發展的根本途徑是要提高新產品研發的成功率和上市率，不斷推出有競爭力的新產品[1]。然而，卷煙企業在當前的經濟政策和專賣制度的保護下，產品研發和技術創新的動力不足，管理模式陳舊僵化[2]。在卷煙產品研發過程中常常遇到的問題是：產品的市場需求不夠清晰，跨部門的人員及相關技術設備協調難度大，產品研發的管理工作落后，研發計劃進度控制不力，研發效率低下，研發成本偏高，研發周期偏長，產品結構及新產品上市率偏低，一、二類煙比例提升速度偏慢，跟不上行業整體水平的步伐，公司領導不滿意、研發人員又相互抱怨等。這些均是卷煙產品研發過程中普遍存在的現象，原因可以歸納為以下幾個方面：

1.產品研發忽視市場需求

面對卷煙行業激烈的市場競爭，許多卷煙企業的產品研發任務由公司領導直接下達指令性科研計劃，僅有產品價格定位或籠統的任務描述，沒有對營銷部反饋的市場信息進行系統研究和分析，缺乏理性論證和具體研發目標。這樣就不能激發科技人員的更多熱情和創造性，而研發出來的產品也不會有持久的市場競爭力與生存力。

2.企業內部跨職能部門合作交流活動有待加強

卷煙企業常把產品研發看成是技術中心內部的事情，錯誤地認為產品研發工作與市場營銷部、生產部、物質原料部、品質保障部及財務部等部門關系不大甚至沒有關系，讓技術中心單打獨斗，研發人員“閉門造車”，其他部門“各自為營”，導致研發工作信息溝通和資源協調不暢，工作經常反復，研發效率低下[3]。

3.產品研發管理缺乏科學合理的制度

很多卷煙企業的創新立項、研發過程及研發成果的管理和有效運行機制尚不完善，影響了創新效率。主要體現在：首先是研發項目的申報與審批尚欠科學。一些項目前期論證不充分、創新目標不明確、階段思路不清晰，或甚至年前完成過的項目拿來重復申報，濫竽充數，獲取利益。第二，研發過程制度缺失，跟蹤管理和服務不能有效支持創新活動，有些項目立項后即處于渙散狀況，到年底驗收結項時拼湊內容，蒙混過關。第三，項目制度運作不規范，項目組的責權利機制不明晰，運行較為松散，影響了運作效率，導致產品研發進展緩慢，所研發的產品的質量得不到有效的保證。

4.項目績效的評價不科學

很多企業存在這種現象，當科研項目完成時，沒有明確的績效考核指標，對科研人員的績效評價和獎懲僅靠工作總結或領導的感覺，缺乏產品研發的最終評價及創新投入產出的評價體系和標準，結項驗收有些流于形式、皆大歡喜。項目成果績效指標的設置粗放，導致項目過程實施質量未能有效納入項目績效評價，難以根據評價指標給出客觀公正科學的評價結果。項目成果績效評價的不科學直接導致技術創新成果激勵分配的不合理，又間接導致對技術人員激勵的失效。

二、項目管理在產品研發中的運用

項目管理是通過運用現代的管理技術，指導和協調人力和物質資源達到預定的范圍、成本、時間、質量和參與者滿意目標的藝術[4]，經過幾十年的發展，已廣泛應用于工程建設、軍事、產品研發等各個領域。作為先進的管理方法，有助于對企業產品開發項目的進度、成本、資源進行全面的管理和控制，提高產品研發效率和質量[4]，從而控制研發成本、降低企業研發風險及提高新產品開發的成功率，確保企業能持續不斷地推出符合客戶需求的新產品，提高企業的市場競爭力和生存能力，保持企業快速持續性的發展。

1.重視依靠機制、系統和組織能力，通過集成研發管理，把寶貴的研發資源整合、轉化和提升為推動產品的創新能力，是企業研發的核心。

理論研究和經驗表明，高績效研發組織具有三個基本特征：以客戶為中心，即企業提供的產品能使客戶獲得期望的溢價（增值），這是企業生存和發展的基礎。積極的研發團隊，通過制定組織、流程及崗位目標，以考評激勵研發人員，從而實現他們的自我激勵與自我管理。高效的研發流程，流程本身在某種程度上已決定了企業的業績，它是執行力、效率和競爭力的源泉。

企業的技術研發能力的強弱，不僅僅是指這家公司擁有多少高端人才，有多少昂貴儀器設備，很大程度上是指企業能否通過科學的研發管理體系持續開發出質量穩定、功能新穎、總能滿足市場需求的產品，提供給客戶滿意的服務。傳統的研發管理中普遍不自覺地片面強調個體技術的因素，而往往忽視人才和組織因素的傾向。

企業的研發績效主要源于企業的研發戰略、技術、人員、研發流程和研發組織等方面的驅動。而這些因素是有機聯系、相互影響的，科學的管理是將這些實體性資源進行有效整合的手段和紐帶，只有通過管理集成，才能增強各個活動的融合統一、協調發展。

要提高研發的效率和質量，就需要把技術創新作為一個系統的工程，借助現代信息管理系統平臺對企業研發活動進行有效的戰略規劃管理、組織管理、流程設計管理、人力資源管理、項目管理、知識產權管理、技術平臺管理等系統集成化的管理。

要形成有競爭力的產品，最終還是要落腳于技術創新能力的建設上來，管理創新與技術創新并重，通過管理集成，實現產品創新活動的融合統一、協調發展，從過多依靠行政指令和技術權威推動產品創新，轉變為靠機制、系統和組織將寶貴的研發資源整合、轉化和提升為推動產品創新的核心能力，這也是企業研發管理方面迫切需要解決的核心問題。

2.找準改善研發管理的切入點和發力點，做正確的事，是進一步提升企業產品研發質量的關鍵

如果我們把對產品的研發比喻為旅游活動，那么我們就需要一張明確、清晰的線路圖。也許我們不一定知道正確的道路是什么，但至少不會在錯誤的道路上走得太遠。

管理實踐中，管理的“執行力”往往是指在夾縫中成事的能力，更具體地說，就是我們如何基于現有的管理環境和管理資源，務實地找準改善和提升管理水平的切入點和發力點。做正確的事，對于部門研發的管理工作，就是要在技術和市場發展的復雜環境中，將創新戰略與企業的業務戰略相結合，選擇正確的能力發展方向，選擇符合行業的產業政策、符合企業發展的戰略導向、符合市場需求的產品；要采用與組織環境相適應的組織管理形式和途徑，提升研發效率，降低創新風險和成本；要根據面臨的研發任務，要運用各種協調、溝通等管理工具，打破部門壁壘，消除組織內部阻力，集成、調配和應用企業內外的創新資源。做正確的事，就是要解決企業產品“做什么”的核心問題，這是一種有效的工作方法和管理思想，也是提高研發的質量和效率的關鍵之道。

對于產品設計來說，就是要強調產品創意構思的篩選。要從產品戰略愿景、產品平臺、產品線、產品開發項目四個層次，進行產品戰略管理，包括分析市場需求和企業內部條件確定新產品開發方向，定義公司要開發產品的類型、如何區分自己與競爭對手的產品、如何將新技術引入新產品以及開發新產品的優先順序，確保產品開發的方向符合公司整體業務戰略。從而使研發人員能夠清楚要開發的產品在公司未來計劃中所處的位置，使研發人員能夠有章可循，做到清晰定位、找準短板、尋找突破，將具體的產品開發與市場需求結合在一起，決定產品成本結構、產品性能和后續產品的差異，使產品開發更具有長遠性、主動性和選擇性，避免盲目地研究沒有未來商業價值的技術及開發一些沒有市場價值的產品，避免產品開發只是對市場變化的條件反射，而忽視了研發那些真正能夠提升企業競爭優勢的技術和產品的機會。

3.基于現有的管理環境和資源，正確地做事，是提高企業產品研發效率的保證

“正確地做事”，就是要在研發活動中，采用與組織環境相適應的組織管理形式和途徑，提升研發效率，具體的就是要積極運用項目管理技術和方法，將適宜的項目管理組織架構和適當的項目管理方法論組合起來，重點關注于跨職能部門的團隊、結構化的流程、項目管道管理，努力實現研發組織團隊化、業務管理流程化和管理手段信息化，這也是推進研發項目管理體系有效運行的必由之路。

加強跨職能團隊建設，形成一種縱向職能機構和橫向項目機構相互交叉的矩陣式組織架構，打破組織間隔，逐步建立與項目管理更相適應的組織模式，系統地打造組織執行項目的能力。目前，部門采用職能式的組織架構模式，并相應積淀形成了特有的項目管理組織文化，傳統研發管理模式習慣按職能劃分設于各部門科所，其不足是把一個完整的研發流程分割，然后由各個部門科所分別負責，很快這些部門就會面臨一個協調方面的問題，極大降低了工作效率。如果按照傳統的管理思路來解決，必然是對部門科所的職能重新明晰與反復劃分，部門科所之間只能是局部與局部的協調，從而形成所謂的“部門墻”。

項目管理組織實踐經驗表明：高效的研發必須要有高效的研發組織結構支持。職能式組織強調高度專門化、集權化、正規化、明確的指揮鏈以及較窄的管理跨度。但是對于研發項目管理來說，項目組織存在的跨職能、跨單位的管理需求，更應關注跨職能團隊的建設，強調信息自由的流動、寬管理跨度、分權化以及低正規化。在矩陣式的組織管理模式基礎上，建立起核心的團隊被越來越多的證明是一種高效的項目組織方法，即便在組織模塊化設計上做一些簡單的結合，明確項目團隊中角色和任務，適當的授權，仍然可以收到良好的效果。

為此，我們可以考慮在現有職能式組織架構基礎上，以項目為載體，加強跨職能團隊建設，打破這種組織間隔，消除本位主義，以項目成功為目標導向，將技術中心科層式職能管理模式和項目管理職能有機地結合在一起，形成一種縱向職能機構和橫向項目機構相互交叉的矩陣式的組織架構，建構研發管理中的無邊界團隊。

同時建議可以嘗試運用項目管理辦公室（PMO）的組織元素，將項目管理辦公室作為組織內部項目管理最優實踐的中心，讓它處于相對全局的、更好的管理組織位置，成為實行跨職能團隊交流管理的推動體，并量身定制項目管理制度、流程與模板工具，逐步建立一套更適應研發項目管理需求的組織模式，系統地打造組織執行項目的能力。

提供科學的項目管理方法，確保“把項目做正確”，提升研發綜合能力。研發項目成員的經驗和能力各有差異，如果組織層面缺少統一的項目管理方法指導和過程監控，那么項目成員會通常根據個人的專業經驗及水平來進行的，各職能領域的研發人員依賴于個人能力，不同的項目管理者對同一問題有不同的反應，以自身的經驗去處理發現的問題，常常導致項目管理實際操作過程中的重大分歧，不能保證產品開發的一致性，產品開發成功的概率較低也不穩定。

產品研發，尤其是其中的產品設計工作，包含對產品市場機會的發現、新產品創意構思、新產品具體設計、生產工藝設計、生產測試驗證、生產制造和新產品商業推廣等一系列基本活動。這個過程是有目的、有組織、有系統的，是可以被定義、構架的，是可管理的。

流程本身在某種程度上已決定了企業的業績，它是執行力、效率和競爭力的源泉。產品創新不僅僅是天才和靈感相結合的產物，產品研發過程的規范化，不僅不會約束研發人員的創造力，相反是企業研發保持持續競爭力的關鍵。加強對研發項目從構思到新產品整個研發的進程進行過程管理，是研發質量、進度的保證，這種規范對于確保“把項目做正確”，提升研發綜合能力有重要的意義。

具體而言，就是要將卷煙產品的研發過程提煉、定義，形成通用高效的結構化開發過程，將項目管理的各項內容“流程化、制度化和標準化”，優化建立起一套產品研發流程、技術、工具在內的一站式服務的指南和模板。通過清晰的文件框架結構、圖示化的工作流程、簡練的語言描述、清晰的操作表單，將項目管理方法與研發業務有機地集成起來，用以指導具體業務，并在實踐中進行優化。

4.依托管理信息化手段，加強科技基礎設施與技術平臺建設，營造良好的技術創新環境，是做好企業產品研發的物質基礎。

管理信息化是現代企業管理的重要手段，因此，要進一步依托產品研發管理信息化平臺（PDM）建設，借鑒先進研發項目管理理念，梳理技術中心主要業務管理流程，利用信息化手段，將研發項目管理的各項內容“流程化、制度化和標準化”，并加以固化推行，有意識地培養研發人員的責任意識、規則意識、使命意識等，敬畏和遵守研發管理制度和流程，進一步提升企業產品研發管理水平。

加強科技基礎設施與技術平臺建設、營造良好的技術創新環境，就是按照項目、人才、平臺統籌安排的原則，改善科研條件，進一步增強科研實力。對于企業來說，主要指科研微觀環境的建設，其中包括硬環境建設和軟環境建設兩個方面：硬環境主要是指技術創新活動賴以進行的各種物質環境條件，如技術創新的研發投入，所需工具、設備、儀器、實驗、資料、信息等。營造企業技術創新的硬環境，主要在于資金的投入。軟環境主要是指企業內部的技術創新氛圍。要運用一切可以利用的方法和手段向員工提供有利于進行發散性思維、敢于突破陳舊規范和行為模式的環境，進一步完善物質和精神方面的激勵機制。

三、結束語

隨著國際、國內提出的控煙條款的逐步生效以及中國煙草行業大力推進“大企業、大品牌”的戰略部署，卷煙企業面臨前所未有的嚴峻的生存環境和激烈的市場競爭，卷煙企業原有產品研發的管理模式已經明顯具有一定的局限性，加快卷煙產品研發管理模式的改革具有相當的可行性和必要性。而卷煙產品研發符合項目的特征，項目管理有助于對卷煙產品研發進行有效、科學的管理，可為其提供一套科學規范的工作流程。強化卷煙產品研發過程中的項目管理，是完成產品研發任務目標和提高研發效率的重要途徑。當然，項目管理在卷煙產品研發中的應用實踐，還有很多管理的模式和技巧需要進一步探討。新產品開發是企業在激烈的技術競爭中賴以生存和發展的命脈。

參考文獻：

[1]方煒，孫樹棟.新產品研發項目關鍵成功要素實證研究[J].科研管理，2007，28（5）：102-109

[2]李世勇.IPD在卷煙企業研發管理中的應用[C].中國煙草自主創新高層論壇文集，2007，337-345

第3篇：研發項目管理范文

電子產品在研發過程中的項目管理通常意義上指的是在項目研發的過程中，采用專業的管理方面的知識，工具以及方法等，讓產品的研發過程在有限的時間內達標達產，并且還能夠節約成本。項目管理在產品研發的全過程中起到了一個非常好的紐帶的作用，這種紐帶關系會將研發過程中的管理；技術和研發有機的結合在一起，為電子企業在市場的競爭力加分，更是電子企業市場后方的后勤保障。電子產品具有五個顯著的特點，這些特點是：（1）產品的研發周期較短；（2）產品的更新速度較快；（3）產品的科技含量較高；（4）產品開發過程中的風險較大；（5）產品必須是軟件和硬件有效的結合。這種特點就決定了產品研發過程中的項目管理在整個過程中占據了非常重要的地位。項目管理在產品研發中的作用還體現在了一下幾方面：（1）合理的應用項目管理可以更為有效和完美的編寫產品研發具體方案；（2）項目管理運用得當還可以有效的節約項目研發的成本經費；（3）項目管理可以有效的縮短項目研發的周期；（4）項目管理可以有效的提升項目研發的質量；（5）項目管理可以降低項目研發的風險，促進電子產品的可持續性發展和創新。

二、項目管理在電子產品創新研發過程中的具體應用

關于項目管理在電子產品創新研發過程中的具體應用的論述，本文主要從六個方面進行分析。第一個方面是在電子產品創新研發過程中的計劃管理。第二個方面是在電子產品創新研發過程中的成本管理。第三個方面在電子產品創新研發過程中的質量管理。第四個方面是在電子產品創新研發過程中的時間管理。第五個方面是在電子產品創新研發過程中的人力資源管理。第六個方面是在電子產品創新研發過程中的風險管理。下面進行詳細的分析和闡述。

（1）應用一：在電子產品創新研發過程中的計劃管理。電子產品在更新換代方面是非常快的，在這個方面，任何產品都不能和電子產品相比較，電子產品之所以不斷的推陳出新，原因在于電子科技的不斷發展，更主要的原因是由于終端使用者的需求的不斷提升。電子企業在進行電子產品的更新換代時，要首先利用項目管理在市場上進行相關的產品需求調研，通過調研來制定研發報告，并且要確定報告的可行性，這樣可以為產品的開發來進行理論的設計依據。產品研發的設計人員通過項目管理部門提供的報告來進行針對性的產品的更新設計。因此，我們可以認為項目管理真正實現了產品研發的市場為先，用戶第一的目的。

（2）應用二：在電子產品創新研發過程中的成本管理。在電子產品的研發過程中，會受到很多外在因素的制約，其中生產條件的制約占的比重是非常大的。我國的很多的電子產品的原材料是購買自國外。在購買的價格上是非常高的。企業在這方面如果不給予相應的控制，就會出現資源嚴重浪費的問題，這種問題導致的后果就是新產品的研發費用會節節攀升。我們為了有效的解決這一問題，我們應該在產品研發過程中應用項目管理來控制研發的費用和開支。項目管理部門在這一過程中會要求產品的研發人員參照當時的市場價格來做產品的預算，預算通過后，產品的研發人員要嚴格的按照預算來進行研發工作，要嚴禁研發預算超標，一旦研發的預算超標，我們的項目管理部門要啟動第二套預算方案來進行彌補，項目管理部門要有效和科學的進行原材料的使用和配置管理，要科學的調配研發人員，做到人盡其用，爭取在最少的研發費用下，達標的完成新產品的研發項目。

（3）應用三：在電子產品創新研發過程中的質量管理。新產品的研發過程中之所以強調質量管理，就是要保障新產品的市場占有率，質量管理包括了三個部分，第一個部分是產品的質量規劃；第二個部分是產品的質量控制；第三個部分是產品的質量保障。現在世界上通用的質量方面的準則就是質量第一。新產品的質量達標就是在使用過程中沒有問題，滿足用戶對于產品的期待的一種方式。項目管理在新產品的質量管理過程中要建立和質量有關的質量管理體系，從新產品研發的第一步就要控制好質量的問題，要嚴格的采用蓋章制度，工作的每一道工序都要有嚴格的蓋章制度，以備追查質量的問題環節。因此，新產品的研發團隊和負責人要參照項目管理制定的有關質量規章來履行新產品的研發和生產。

（4）應用四：在電子產品創新研發過程中的時間管理。新產品的研發時間主要是為了我們的項目完整結束所需的時間的一種約定，這里面包括了很多時間節點。項目管理部門就是要將管理的先進模式引入到我們的新產品的研發工作中，這樣可以有效的提升產品的研發時間，在市場上占得先機。

（5）應用五：在電子產品創新研發過程中的人力資源管理。新產品的研發是需要很多的部門進行合作才能完成的任務，因此研發過程中的人力資源管理就顯得尤為重要。項目管理可以更好的將研發的有關部門進行有機的結合，讓相關部門能夠通力合作來實現項目的順利完成。

第4篇：研發項目管理范文

關鍵詞:快消品行業;新產品開發;項目管理運作流程

通常情況下在快消品公司運營的初期,技術部門承擔的新產品開發任務也相比較少,開發模式多為職能式開發,隨著公司運營規模的越來越大,產品品種的越來越多,產品組合的寬度、長度和深度的不斷擴大及多個項目的同時進行,為避免顧此失彼就需要對新產品開發運作流程重新定義和實施,明確項目所需過程的順序和相互作用,建立流程表,確定關鍵過程的期望結果、職責和義務等。

一、快消品行業及新產品開發特點

(一)新產品開發活動并不是一項錯綜復雜的活動,多為緊跟型、變形性產品的研發,是企業用基礎研究成果自行進行的應用研究和開發研究,主要是根據銷售部門的反饋意見進行產品改進,具有研發周期短,創意性相對較小,技術相對成熟,多產品多層次并行的特點。

(二)要求以顧客為關注焦點,加強互動,保持良好關系,及時了解顧客的需求和期望。需要時刻關注項目能否讓顧客滿意,增加再次合作的可能性;還要關注顧客的利益,使項目盡早結束,減少后續服務或延期所帶來的成本增加。

(三)對開發流程的執行、管理和控制基本處于手工管理狀態,流程中產生的數據和流程本身沒有關聯,無法進行有效的信息共享和交流,導致不暢通,協作不好等很多問題。在項目完工后欠缺全面深入的事后總結,隱性知識大多存在于企業員工的頭腦中而難于共享,更沒有促進最佳實踐傳播。

二、快消品行業研發項目管理運作流程特點及存在的問題

流程管理關注的是項目運行中各個環節的相互聯系以及具體活動的時間、執行者、執行情況,是從流程的角度對項目運行過程中的各個任務進行描述與規劃,提出面向流程層次化控制的項目管理運行模式,并利用共享數據庫實現數據共享,最終實現流程運行驅動項目管理的運行方式。

快消品行業現有的研發項目管理運作流程,在實際運行過程中,常會遇到以下問題:

(一)新產品研發與市場的聯系不夠密切,沒有建立以客戶為中心的要旨,可能會造成研發與市場需求脫鉤,缺乏研發項目運作的科學性和目的性。

(二)研發人員的急功近利和項目立項的短期行為,導致部分產品只是形式上的變化,"換湯不換藥",不能真正體現新產品開發的價值。

(三)產品研發的相關部門間協調性不夠緊密,績效考核難以明確,易造成項目開發周期過長而錯失市場機會或潛在客戶。

(四)缺乏項目運作流程和知識管理控制,易導致研發人員的流失而中斷大量的項目進程或持續的改進。

三、采取有針對性的項目運作流程管理

在項目運行過程中,當項目中具體的任務事件發生時,任務單元觸發相應業務流程,業務流程的執行形成了基本活動單元的運行鏈,運行鏈將具體的流程執行人員聯系起來,影響運行鏈中相關人員的交互與合作,這條運行鏈將項目中各個任務單元鏈接起來,通過流程的運行承載與推動項目的運行。

(一)注重項目前期調研和產品策劃,一切圍繞客戶的目標需求

對于快消品行業的新產品開發來說,新產品前期面臨多種不同的環境因素,需要依靠必要的智力資源并不斷積累經驗,使新產品開發的觀念得以形成并得以在企業組織內進行系統推廣,才能在一個劇烈變化的企業環境中,大大增加創造出新產品的機會。

(二)注重電子化信息網絡的知識管理系統,構建知識共享與協作平臺

基于信息化網絡的信息共享,有助于全程記錄各種文檔材料,使一個組織內部的信息和知識盡可能公開,使項目組成員能夠便利地獲取各種資料,很快熟悉工作;實時更新知識結構和最新數據,及時發現問題并提供解決方案,使組織中的個人或小組的知識轉變為組織整體的知識;促進和實現知識整合及共享,為組織活動的更新和創新提供源泉和基礎,利于企業保持競爭優勢;有利于整個項目運作的并行工程,解決傳統的串行產品開發弊端,減少產品的開發時間和成本,以保證開發的一次成功性;有助于在項目進展過程中進行多次的階段工作總結,而盡可能早地發現可能存在的潛在問題及各因素之間的沖突關系,以避免單線渠道溝通的滯后、過濾、失真等行為。

(三)注重流程運作的程序管理,執行嚴格的文檔表格并集中管理

界定項目范圍,明確項目方案,由項目經理規劃項目進展,設計項目質量、統一調度多個部門協同工作。項目組成員及需配合的各職能部門和經理,按文檔要求嚴格執行相關的文檔表格,如:申請表的詳細填寫、項目進展情況跟蹤、新產品開發過程中的實驗報告等等。

(四)注重快速反應機制,建立門徑管理系統

“應”是基礎,關鍵在“快”,項目申請者一旦搜集信息、了解到市場情況,即快速反映到決策者手中,經過論證,明確產品調整的具體目標并指定項目經理,組織各職能部門人員配合實施。快速反應機制的建立有助于企業適應市場并在市場競爭中取勝,最終將符合消費需求的產品快速投放市場。

(五)加強與客戶的交流與溝通,強調產品開發的時效

在新產品的開發過程中,從一開始新產品創意的出現到最后的新產品市場化,任何一個環節管理不當都有可能使新產品夭折,新產品經使用后不能滿足客戶的初期要求,或客戶又臨時改變了其原有的產品設想,導致投產后的新品不能收到預期的銷售效果,不但能加劇生產安排和原材料儲備的工作壓力,還會導致原材料庫存問題、過期報廢等不良問題的頻繁發生。

四、結束語

現代科學技術的革新越來越快,專業分工越來越細,面對快速多變的市場環境,要求企業必須在短時期內集中自己的主要力量對市場機會做出敏捷的反應。結合快消品行業特點,綜合運用新產品開發以及項目管理的理論與方法,建立一套適合于快消品行業的研發項目管理運作流程體系,將有助于快消品行業:倡導知識共享的氛圍,協調與研發相關的各部門間合作,建立以市場為導向的高效能研發管理運作流程,調動研發人員的主觀能動性和創造力,迎合客戶需求,最終提升新產品開發項目的管理績效和企業的經營績效。

參考文獻:

第5篇：研發項目管理范文

項目管理的理念在國內外新藥的研發中逐漸發揮著重要的作用，我國總結的新藥研發的項目生命周期主要包括以下6個方面：

1.新化合物實體的發現——用以確定是否可以作為預臨床試驗的藥物基礎研究；

2.臨床前研究——主要動物實驗，用以了解藥物安全性和有效性；

3.研究新藥申請(IND，申請臨床試驗)；

4.臨床試驗+臨床前研究(繼續)補充，包括Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ階段的臨床試驗；

5.新藥申請(NDA)；

6.上市及檢測——醫藥職能部門對新研制的藥的申請的復查，以及其他工作。

二、項目管理理念在中成藥新藥研發過程中的作用

(一)制訂詳細、較強可操作性的計劃

根據中成藥藥廠的特點，首先進行市場調研，在調研的基礎上考慮技術、經濟、成本、知識產權的情況下，制訂一個相對完善的項目計劃，從而確定項目的范圍、進度和費用，這個是實施項目管理的一個目標。一個完善的項目計劃，會對項目分解直到明確。

(二)確立責任明確、高效的的工作組

一個實力強大、團隊合作的項目組是項目的核心、同時也是整個項目是否順利成功的重要保障。對于中成藥的新藥研發的整個過程來說，各個部門之間、人員之間、前后程序之間的順暢也是非常的重要，這個過程必須責任明確到個人。項目的組織形式有職能型、項目型和矩陣式組織形式。當下，很多的新藥研發項目組織最喜歡采用“職能型＋矩陣型”這種的結構，但是很多的時候“職能型”影子依然無處不在，也就是很多的組織在利用“矩陣型”的形式做著“職能型”的事情，這種組織結構形式存在一定弱點，并可能經常導致問題的發生。據國內外一些成功的案例，采用“矩陣式”的組織結構是在新藥研發過程當中最有效率的一種組織結構。

(三)引入嚴密的監控系統

當整個項目計劃開始實施后，一般需要在各個關鍵時刻召開會議，重要事情完成之后對整個項目進行總體的評審和監控。在整個管理過程中，主觀風險是可以經過人為努力規避的。因此必須及時掌握最新情況和項目進展、分析計劃進度和質量產生偏差的原因、處理偏差、公布修改方案及滾動的計劃、周知管理部門。

(四)有創新性管理環節

第6篇：研發項目管理范文

關鍵詞：研發管理 技術管理 信息化

1.研發管理的宗旨

作為面向市場競爭激烈的現代化企業、研發管理的最終目的是為企業帶來持續的盈利，其研發成果的形式隨不同企業業務、產品類型而異。

2.研發成果類型分析

專利、產品發明、重大技術論文、技術營銷產品包、實用方法總結、著作、軟件成果、基礎創新成果、標準化模板等；只要是能夠在較大程度上給公司生產帶來效益的研發目標經過投入的技術經濟分析都應該給以立項。

3.現代科技型企業研發管理現狀與問題

研發管理（Reseach&Development Management）是構建創新型企業的基礎活動，是科技型企業發展的不竭動力，研發管理是持續活動、又是時效性很強的活動，研發如果沒有信息化平臺，研發項目的前、中、后三階段的無法總體決策把控、研發成果很難精細化的管理、大量的紙質文檔也會帶來成本浪費、評審工作的深度與人員精力也無法保證。

（1）創新課題研究容易進入惡性循環

學術浮躁是當前社會的普遍現象，當前社會很多技術人員對待實用創新沒有耐心，總想立刻實現，且實用創新必須有基礎創新作為理論支撐和體系化引導；這就導致創新不可持續，企業領導、員工懷疑創新活動的效益，員工創新活動得不到獎勵和認可就會進入創新活動的惡性循環。且創新成果缺少應用的跟蹤分析和持續改進機制。自然就看不到對市場開拓、業務收入提升的直接價值。

（2）專利研究發明專利奇缺、缺少正確方向指引和支撐

根據專利據統計，中國實用新型專利申請量已占全世界申請總量80%～90%，而發明專利美國和日本每萬人口發明專利擁有量分別達到了32.9件和98.3件，遠高于我國水平：2013年我國每萬人口發明專利擁有量為2.8件；發明專利缺少的背后是企業業務的可持續發展能力的潛在隱患；知識產權意識淡薄也是主要原因，擔心專利公布后被模仿是主因；另一方面企業如果沒有在業務發展方向上注定專利研發指引也會使研發水平不高。

（3）軟件開發缺少應用管理學理論創新指引

軟件是信息化實現的工具，也是信息化的核心工作，但是軟件開發必須以需求為

核心；需求分析的過程也是管理思想、管理理念、企業的具體的管理流程、信息協同的過程，其中信息流的協同是軟件的關鍵成功要素。沒有管理方法作為引導，軟件開發就像無源之水，因此信息化軟件研發。

（4）論文研發成果無法匯總掌握，風險無法掌控。

目前國內大多數期刊都是付費期刊，《中國學術評價機制調研報告》顯示，大多數據為了滿足職稱評定、學位申請等需要在904位被調查學者中，有865位被調查者稱，所在單位將發表學術論文作為職稱評審或者業績考核的條件，占全部學者調查對象的95.7%；大多數沒有稿費，導致作者創作積極性不高。論文成果發表在外部刊物上員工通常會署名公司抬頭，但是對于是否侵權期刊通常不承擔責任，出現抄襲現象時往往是已經發表，引起被侵權方注意后，后者發起律師函要求侵權人登報聲明并附帶對公司要求民事賠償，此種現象即影響了公司形象又打擊了員工的創新熱情；而所有的管控都是事后管控，無過程把控。

（5）缺少平臺化、顆粒度大成果檢索困難

企業的成果多為各種模式的套件，顆粒度大，一項研發可能產生技術觀點、技術

方案、論文、著作、專利等多種副（產品）成果；如果不能匯總、檢索，則“技術成果魔方”不可能完整轉換成著作、技術宣傳冊、技術營銷PPT等。一線工作、員工利用成果的效率下降；因此缺少輸入則輸出匱乏。

（6）研發活動缺乏趨勢引領和主線重點突破

很多技術領域的背后其實巨大的市場空間，每項技術都有可能促進產業的升級和企業的發展，技術林林種種，企業的研發活動應找準哪些是代表企業發展方向的下一步應該做的研發活動，超前研發或者滯后研發都會浪費時間與成本；因此應該找準主線，比如說對于電信運營商面對OTT競爭時，電信咨詢商應該研究什么？應該研究騰訊等企業的互聯網創業模型并將其基因化，研究如何把這些基因移植到電信運營商；比如云計算，云計算要研究案例集，通過數據分析找到其下一步的行業重點方向。

4.研發項目PDCA項目管理方法

4.1.PDCA閉環法

計劃階段（PLAN）：技術戰略與技術規劃、技術研發指引；

執行階段（DO）：項目策劃與立項階段、項目開發階段、項目結題階段；

評估階段（CHECK）；成果利用與跟蹤評估階段。

修正階段（ACTION）：形成一下規劃周期前的統計數據資料、后評估資料、市場需求反饋。

每個階段都是后一階段的輸入，以此類推形成閉環。

4.2.P階段：技術戰略與技術規劃、技術研發指引

4.2.1.制定技術戰略與技術規劃

企業戰略分為三個戰略層次：企業總體戰略、企業經營戰略和職能戰略；技術戰略屬于企業總體戰略的一部分。如同企業有財務戰略、人力資源戰略、生產戰略、營銷戰略等經營戰略一樣，企業也需要有技術戰略。即是說技術不僅是影響企業總體戰略和經營戰略的重要因子，對待技術本身就需要有一種戰略態度，要采取一種技術戰略。本文把技術戰略定義為：積累、開發、利用技術資源和技術能力，保持和提高企業核心競爭力的方式。

技術戰略的目的不是技術本身，而是通過技術提高企業的資源―能力價值，使企業在市場競爭中持續保持優勢。技術戰略明確所有可以開展的業務方向、預測市場潛在價值、市場競爭情況、結合企業優勢和潛力、明確重點業務方向。技術戰略至少是10年期技術戰略。

技術規劃依據技術戰略制定年度計劃；技術規劃應按照滾動規劃的形式制定3年期規劃。按照“詳細、預期、展望”的深度逐層制定計劃。滾動規劃要確定年度目標、參與職能、運行機制、企業投入預算和概算，效果后評估方式與體系，使規劃在逐年螺旋循環中提升。

4.2.2 制定年度技術研發指引

（1）產業與技術生命周期

技術研發指引：現在社會產業分工越來越細、產品、技術方向選擇性越來越多，1962年美國著名傳播理論家Everett Rogers出版《創新的擴散》（Diffusion of Innovations）一書中提出技術應用的生命周期；邁克？波特（1997）在《競爭戰略》一書中論述了新興產業、成熟產業和衰退產業中企業的競爭戰略；這些理論為我們認識技術研發客觀規律提供了理論依據；現代企業在多元化競爭中人員精力有限，根據“二八原則”，分類研究產業、技術的生命周期所處階段是做好研發指引的前提。

技術生命周期與產品周期不同之處，技術在某個時間段內可能被過度期望、過度期望之后必然進入一個幻滅期，技術與產品不同，技術誕生之后是一種客觀存在，不會消失只會縮小或轉移使用范圍。以通信行業為例，下圖是2012年底做的當時產業生命周期情況：

技術研發、產品研發、技術儲備都是為了企業效益的提升，更好的服務客戶為宗旨。踩錯了市場節奏，過早推送過新的、沒有工業化生產的技術和設備就是“踏空”、早了一拍，市場、客戶需求大規模出現時，這時才開始研發，此時大型項目早已被競爭對手拿走，就是“晚期”、慢了一拍。如果沒有儲備客戶如何會相信你呢？市場不是以哪個公司的意志為轉移，它是客觀規律支配的。抓住市場節奏、抓住客戶需求做技術儲備才能贏得市場認可，而且現在產品、技術生命周期越來越短，對市場和技術沒有預知、預判能力就會失去節拍。

（2）技術研發緊迫程度分級方法

在研發管理部門指定年度研發指引時需要給出以下數據：具體研發方向、每個研發方向的緊迫性、重要性、難易程度綜合分星級，作為年度研發結題驗收條件。

研發專業研發方向產業所處階段技術所處階段星級

星級的評價的作用：

（1）分類考核機制：對于星級較高的研發給以更多的支撐、更高的獎勵機制。

（2）突出重點、引起重視：能夠引導研發人員從多個研發方向中找到重點。

（3）節省研發精力：對星級高的技術方向再研發指引中給以重點說明，讓大部分研發人員投入到重點領域，節省了立項評審、開發時間。

（4）先入為主的市場競爭策略：市場一般是先入為主，具體了該項產品、儲備了該項技術時總能達到先入為主的優勢。

4.3.D階段：研發過程控制

研發過程控制涉及到立項申報、立項評審、立項批復、項目每周協調、項目結題。

項目開發的過程是量變引起質變的過程，項目研發過程的核心是目標控制。

（1）立項申報：申報部門、項目負責人、實際研發人、符合研發指引的條款、超出研發指引的說明。

（2）立項評審：立項評審應采用德爾菲法，即兩階段法，首先是根據立項申請各評委給出方向性的質疑和評價；協調組根據評審意見匯總成主要主要方向、內容、主要成果預期；立項評審全體評委委員對主要方向與內容投票決定，若項目負責人不接受則項目評審終止，若項目負責人接受則進入立項批復階段。筆者參加了多次研發立項、結題評審，結果發現研發項目80%的問題都出現在評審階段，主要表現在方向錯誤、沒有實際研究價值。

（3）每周協調：項目負責人應每周將項目進展進行總結，難點進行匯總發起協調如在公司專家社區進行懸賞、協調跨部門的技術資源。

（4）項目結題：項目結題驗收分為初驗和終驗，項目一次性通過是不現實的，總有一些問題，評委初驗要對目標偏移率打分、指出課題錯誤處、課題目標成果進行審核。偏移率大于30%的課題應進入二次初驗階段，如此循環；終驗主要是課題目標成果的驗收，如產品發明、重大技術論文、技術營銷產品包、實用方法總結、著作、軟件成果、基礎創新成果等。

4.4.評估階段（CHECK）

研發活動最終的目標是帶來效益，因此對于每一個研發成果的利用進行跟蹤評估。成果利用的市場化推廣途徑包括內部效益和外部效益兩種途徑，一般可以通過產值貢獻比例法進行估計。沒有產業效益的研發活動暫不計入產值；研發效益分為A產值與B產值，研發活動完成到產生效益的時間差通過B產值解決。B產值是年度研發評價對研發成果的成本，A產值是在B產值之后每年產生效益的產值，沒有產生效益的項目在下一年度從A產值中扣除B產值，年度扣除額按照投資回收期進行扣除。

即T0年產值：B=成本；投資回收期為t年

T1年產值：At1=A1-B/t

T2年產值：At2=A2-B/t

TN年產值：……

效益的評估采用市場人員評價法，即大部分研發項目通常是通過市場推廣人員，成果認不認可、效果好不好以市場價值為評判標準。

激勵考核方法：A產值直接獎勵研發人員，獎勵比例按照年度稅前利潤率比例計算，以最大化激勵研發人員，提升研發成果；通常政府對研發活動成本可以計入稅賦減免，減免額可以對照這一比例重復獎勵；相應年度產值亦計入項目部門指標。

4.5.修正階段（ACTION）

統計數據資料、后評估資料、市場需求反饋。形成“成果資料庫”、“研發后評估簡介”、“市場新需求”的反饋登記表。

成果資料庫：作用是可以通過不同緯度進行篩選成果，比如發明專利維度、某個技術方向如無線專業維度、某個業務板塊緯度如IDC維度。成果資料庫在歸檔時通過研發管理人員選擇已經設立的關鍵詞進行錄入。

5.總結

21世紀信息化時代企業越來越傾向于產業鏈上下游的融合、業務多元化運作，企業的研發活動比工業化初期更加豐富多元。通過采取PDCA循環式項目管理方法可以適用于提高科研項目質量，可大大提高我國各類企業科研創新水平。

參考文獻：

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第7篇：研發項目管理范文

一、研發項目溝通的含義

溝通，通常是指信息的交換。人與人之間用各種方式與方法，利用媒介進行信息的互換。

項目研發中，溝通的目的就是通過信息交換來達成共同的研發目標，將項目進行有效管理。所以，我們將中小型項目溝通做了三個層面的定義：

項目的組織。一個項目要想順利完成，合理的組織非常重要，但這不同于一般企業管理中的溝通，研發項目的溝通過程一般是指明項目內部與外部的協調溝通問題，因為企業管理與項目管理的載體不同，會造成溝通上的差異性，所以需要解決項目組織溝通問題。

項目管理目標達成。項目管理溝通是為了項目更有效的向前推進，其目的是為了項目管理，假設研發項目領導問下屬的身體健康問題時，很可能是換一種方式提示該員工最近狀態不佳，在項目研究中未達到領導的滿意狀態，類似這種情況即是管理溝通的一種，其目的是為了項目研發的順利進行。

溝通是順利實現研發目標的基礎。溝通是項目順利完成的保障與基礎，在一個項目中，可能會涉及多方面的問題，如法律問題、技術問題、市場問題、使用者需求問題等，還有一些與政府部門溝通的問題，因為政府部門會在安全與環保等方面提出不同的要求等，這時就需要根據這些情況制定項目結構與人才配備的相關事項，需要對這些涉及的各方面問題進行匯總與溝通，以保證項目的實施。

由此可見，溝通是項目管理的重要方法與手段，溝通管理對于項目實施非常重要。

二、中小型研發項目溝通管理特點

研發項目溝通管理需重視創新。中小型研發項目是新知識的嘗試運用，如果在管理上沒有創新，研發項目創新也不會有相應提高，沒有好的思路與研發靈感，項目大多以失敗告終。想要建立新穎獨立的研發性思維，應開闊研發人員的視野與知識面，要進行大量的基礎數據研究、了解業內尖端技術與知識，將一些產生的靈感通過信息交換的過程讓其升華與深化。在這個過程中，采用什么樣的溝通管理方式是不言而喻的，這些重要信息不能隨意傳遞。

重視技術人員的項目溝通管理。技術人員是研發項目團隊中的主體，項目領導與后臺人員起到了配合的作用。該文原載于中國社會科學院文獻信息中心主辦的《環球市場信息導報》雜志http：//總第535期2014年第03期-----轉載須注名來源技術人員通常與普通的員工不同，項目技術人員由于長期與學術與數據打交道，其性格都比較固執，更趨于理性化，智商較高，情商可能較低，不容易服務領導的安排，在這方面，要引起注意，加強對技術人員的溝通管理，體諒他們的長處與短處，多與之溝通，對項目順利完成起到非常關鍵的作用。

三、中小型研發項目溝通方式

中小型項目管理的溝通方式要按照渠道、方法等進行分類，以下我們闡述最常用的幾種方式。

內部與外部的溝通。從字面上理解，內部溝通即內部成員間的溝通，通常都在研發場所發生的溝通；可以利用頭腦風暴法，這種方法能夠激發研發人員的研發靈感，在一個放松的環境下為一個共同的目標出課劃策；

外部溝通即研發團隊與外部相關機構進行信息的互換與協調。這種情況需要對外部機構與環境非常了解，了解其要求，一些相關的標準與法規等，獲得相關機構的支持與認可。

無論內部溝通還是外部溝通，都是中小型研發項目順利完成的重要保證。雖然方式不同，但結果是一致的，只是運用技術稍有差別，只要分清溝通的對象，分清溝通主體，就可以進行有效的溝通管理。

會議溝通。這種溝通管理方式是最簡單有效的溝通方式。由于口頭傳遞有著豐富的情感因素，所以溝通起來更受歡迎，且反饋直接，不受限制。每周定期召開研發周例會，作為員工之間彼此溝通交通的方式，可以融合員工之間的感情，同時及時了解各研究項目的進度及困難，形成會議紀要，傳閱相關部門、相關領導，這樣就可以未參加研發例會的人也可以及時了解動態，形成有效溝通。

實時電子溝通。充分利用企業的OA系統，利用內部局域網，員工與員工、員工與領導都可以及時有效交流，這樣既免去了文件性的復雜與麻煩，也可以留有記錄，是一種信息容量大、易保存、非常便于查詢的溝通方式。

四、中小型研發項目溝通管理流程

項目調研。在項目立項前，應該進行大量的基礎調研工作。這包括信息的收集與整理，技術上的溝通等等。要了解溝通對象的數量、性格、知識結構等一系列的信息；并在信息收集方面取得一些相關市場信息、法律法規需求、技術需求等。

項目立項。項目立項后，更應針對其項目的完善做好研發團隊內部與外部的溝通等，建立相關的機構職能、人員分工，制定一些相關的制度與依據，包括：項目溝通策劃制度、項目溝通實施制度、項目溝通會議制度、項目溝通保密制度、項目溝通培訓制度、項目溝通監督制度等。建立完善的溝通制度能夠有效保障研發項目的順利實施。

第8篇：研發項目管理范文

在加入WTO后，我國對知識產權的保護實現與國際接軌，專利保護使大量的藥品仿制已無可能，加大專利創新藥物研發扶植力度成為國家鼓勵藥品產業發展的主流。與制藥強國相比，我國藥品企業的研發能力處以相對弱勢，面臨巨大技術、資金難題。在這種情況下，我國藥品企業除積極汲取先進的新技術、增加開發投入外，還應從加強管理方面來提高藥品研發的水平，增強研發效率。這就要求藥品企業采用先進的方法和手段來進行創新藥物研發項目的管理。

創新藥物的特點

相對于其他種類藥品，創新藥物具有如下特點：

周期長：根據《藥品注冊管理辦法》（局令第17號）的規定，創新藥物在臨床前需要進行所有辦法規定的臨床前及臨床研究試驗，而根據藥品技術指導原則的規定，許多試驗不能平行進行，例如新化學結構體需要進行結構確證后才能進行質量研究；建立質控方法后方可進行穩定性考察；藥效學篩選確定后，才能進行藥代動力學評價；臨床前研究完成后才有資格申請臨床研究；獲準臨床審批后方能進行Ⅰ－Ⅳ期臨床研究等。由于創新藥物研發過程中的試驗設計沒有先例可循，所有的試驗從設計到驗證過程均需要研究單位自行摸索，這種研究過程中所產生的各種不定參數又導致反復的方法優化，致使開發周期進一步延長，研究工作耗時巨大。在藥品審批階段，雖然創新藥物被列為“快速審批”項目，相較于普通新藥審評時間有所縮短，但藥品審評機構常常會因為創新藥物沒有可供參考的臨床信息而對其安全有效性存在擔憂，因此分期地批準臨床，這就進一步延長了創新藥物的研發周期。在國內，一個創新藥物要完成從項目啟動到最終上市的過程至少需要幾年的時間。

高投入：有資料顯示在歐美研發一個世界級的創新藥，大概需要10億美元，10年時間。而我國由于人力和耗材價格相對低廉，企業研發一個創新藥，也大概需要2億美元左右的投資，金額雖然遠遠少于國外，但對于我國藥品企業而言，卻堪稱投入巨大。

高風險：創新藥物在項目得以啟動后，風險主要來自于兩個方面。一是知識產權的風險，雖然企業在啟動項目前會進行專利查新，但由于專利信息的復雜性，因此，在企業自己申請的專利公開后即存在所謂的“黑洞期”，存在被告知侵犯他人知識產權的風險。風險之二是來自臨床，由于創新藥物沒有任何可供參考的臨床信息，因此，藥品進入臨床試驗后往往會因為存在療效或安全性的問題而被中止。據統計，當前只有不到5%的化合物通過初步的藥效學篩選進入臨床研究，這其中只有不到2%成為上市藥物用于臨床，而藥物一旦在臨床階段被中止，前期所進行的研究和投入則功虧一簣。

正因為具有上述特點，在進行創新藥物研發項目管理時更應該注重范圍管理，力求投入最少的資金、在最短的時間內最大程度規避風險地進行創新藥物研發。

范圍管理的主要過程

(1)啟動階段

啟動階段是批準開始新項目或批準現有項目進入下一個階段的過程。對于創新藥物研發項目來說，啟動階段是正式認可創新藥品研發項目的存在，或者是允許一個已經存在的創新藥品研發項目進行下一階段工作的過程。

對于一個新的藥品研發項目而言，啟動階段范圍管理的作用是在項目啟動前研究的基礎上，利用一定的工具，以項目章程等方式對項目后續的范圍加以說明。創新藥品研發項目啟動前的研究是對各種需求的研究，如：市場需求、技術需求、企業發展戰略、法律要求等。市場和企業發展需求通常是創新藥項目啟動的基礎；而技術和法律要求是其能夠得以啟動的保證。創新藥物啟動階段前研究通常包含如下幾個步驟：

通常上述步驟的技術要求部分會涉及到計算機輔助藥物設計、生化信息學、高通量藥物篩選技術和基因芯片技術等學科新興技術的綜合應用，下圖為以研發創新專利藥物為主業的深圳微芯生物的集成式藥物創新和早期評價體系。

法律要求同時是已有項目的下一階段工作啟動的基礎，如《藥品注冊管理辦法》規定一個創新藥品必須遵循如下研發程序方能最終獲得上市許可。

啟動階段的成果是項目章程。項目管理中通過這個文件來正式承認項目的存在并對項目提供一個概覽。好的項目章程是項目范圍管理后續工作的重要依據。項目章程還會規定項目經理的權利以及項目組中各成員的職責，項目其他干系人的職責，這也是對各個角色如何在以后的項目范圍管理工作中做好本職工作的一個明確規定，保證了后續工作可以更加有序地進行。

(2)范圍計劃

范圍計劃編制是將產生項目產品所需進行的項目工作（項目范圍）漸進明細和歸檔的過程。不同項目的范圍計劃中通常包含的內容不同，但范圍說明和范圍管理計劃是必須包含在內的。

范圍說明是為了在項目干系人之間確認或建立了一個項目范圍的共識，為未來項目決策的提供文檔基準。范圍說明中主要內容是項目目標的說明。創新藥物研發項目的目標通常可以表述為在一定的資金限度內，根據藥品的相關要求，在一定的時間范圍內完成產品研究申報工作并得以上市。

范圍管理計劃包括對項目范圍預期的穩定而進行的評估，如怎樣變化、變化頻率如何及變化了多少，對變化范圍怎樣確定，變化應歸為哪一類等問題的清楚描述。范圍管理計劃在藥品項目管理中的作用是描述如何對項目范圍進行管理，項目范圍怎樣變化才能與項目要求相一致等問題。由于創新藥物項目的研發過程中充滿不確定性，所以其范圍管理計劃需要制定得盡量詳細，需符合項目自身特點才能盡量減少項目范圍的變更。

(3)范圍界定

項目范圍定義把主要的項目可交付成果分解成較小且更易管理的單元，從而達到如下目的：

提高對成本、時間、資源估計的準確性

為績效測量與控制提供標準

明確職責

在藥品開發項目管理中，由于項目本身的不確定性較大，對于項目范圍的界定有一定難度。通過工作分解，建立WBS表可清楚界定項目范圍，使得項目團隊的工作目標清楚明了。主要步驟如下：

步驟一：確定可交付成果，項目生命周期的各個階段可作為分解的第一個層次，項目可交付成果可作為分解的第二個層次。

步驟二：確定可交付成果的詳細程度，判斷可交付成果是否細分完全，以便于每個可交付成果詳細到可以估算出恰當的成本和時間

步驟三：核實分解的正確性。

根據如上所述的分解步驟，圖3-1是一個創新藥物研發項目的工作分解結構圖。這個工作分解結構圖只分解到第二層，在實際進行WBS分解時還可以繼續向下分解為更多的層次。

恰當的工作分解對項目成功十分關鍵。“當范圍定義不明確時，就不可避免地出現變更，并打亂項目的節奏、造成返工、延長項目所需時間、降低生產效率和士氣，從而造成項目最終成本大大超出預算。”

(4)范圍核實

范圍核實是項目干系人，主要是項目利益相關者，包括投資人、項目負責人等正式接受項目范圍的過程。范圍核實需要審查可交付成果和工作結果，以確保它們都已正確完成。此過程會產生驗收文件，如果被接受，則表示企業和其他投資者已經認可了這個藥品研發項目或項目的某個階段；如果被中止，則該過程應當對項目完成程度建立文檔。

事實上，國家食品藥品監督管理局（SFDA）作為藥品審批機構所頒發的藥品批件可以認為是范圍核實：臨床批件是對藥品臨床前研究的一種認可，新藥證書及生產批件則是對藥品臨床前和臨床研究的一種認可。

(5)范圍變化控制

一個項目的范圍計劃即使制定得非常好，變更也是不可避免的。特別是創新性藥品研發項目，由于其不確定性比其他藥品要大得多，所以出現范圍變更在所難免。在藥品開發項目中，項目的范圍變更通常是由以下原因引起的：

外部因素影響，如藥品開發過程中法律法規的變動或出現可降低項目成本的新技術等

內部因素影響，在定義項目范圍時的某個錯誤和疏漏或項目本身特點的影響

對項目范圍的變更應進行有效地控制。控制內容應該包括：

確定范圍是否發生變更

對造成范圍變更的因素施加影響

對發生變更的范圍進行管理

對發生的變更，需要識別是否在既定的項目范圍之內。如果是在項目范圍之內，那么就需要評估變更所造成的影響，以及考慮應對的措施，受影響的各方都應該清楚明了自己所受的影響；如果變更是在項目范圍之外，那么就需要項目干系人各方進行談判，看是否增加費用，還是項目終止。如表1所示，是創新藥品研發項目范圍變動控制表的一部分。

在對創新藥物進行項目管理的應用中，應注意將范圍的控制與進度控制、成本控制和質量控制等其他控制過程結合起來應用。

創新藥物與仿制藥物的范圍管理的區別

對于仿制藥開發項目而言，由于被仿藥物已經客觀存在，因此其目標是非常明確的，即加快時間進度，爭取盡早申報注冊，以免落在競爭對手之后。仿制藥范圍管理重點是按照藥品注冊要求確定需要進行的試驗，排除那些不需要的試驗，爭取在最短的時間內獲準上市。簡單的說，仿制藥項目的范圍管理就是確定項目中哪些該做，哪些不該做，保證項目包含其只包含所有必須要做的工作。

對創新藥物研發而言，范圍管理也必須包括確定各項研究工作的必要性，但其管理重點是要確定研究工作需要做到什么程度。例如《化學藥物長期毒性試驗技術指導》規定在藥物的臨床前階段的長期毒性研究可以分段進行，以臨床療程超過2周的受試藥物為例，一個月的長期毒性試驗研究即可支持用藥時間不超過2周的Ⅰ期臨床試驗，創新藥物研發過程中可以通過不同給藥期限的長期毒性試驗來分別支持臨床Ⅰ期、Ⅱ期和Ⅲ期試驗，從而縮短臨床前的研究周期，節約研究費用，更最大程度地避免創新藥物臨床結果的高不確定性導致的研發風險，減少了因項目失敗而蒙受的損失。

第9篇：研發項目管理范文

【關鍵詞】汽車零部件；產品開發；項目管理

一、行業發展趨勢

隨著國內外汽車后市場發展的逐步崛起和競爭逐步激勵，汽車零部件的系統化和模塊化供應將成為將來市場的主要格局，特別是如今日益形成金字塔的發展結構，汽車整車系統供應商作為塔尖，汽車零部件供應商為塔底，而汽車生產經營過程中的模塊化銷售是金字塔塔身，根據市場競爭及銷售利潤的基本構成分配比例可以看出，汽車零部件供應商及其銷售在整個汽車產業鏈中屬于相對末位，即塔底，不僅相對利潤過低，而且存在生存困境和競爭壓力較大，從這一點上說，汽車零部件生產商及其對應產業往往迫切需要拓展業務。向模塊供應商或系統供應商進行競爭產業鏈合作，并最終獲得產業鏈節點平臺升級革新，是發展的一種主要趨勢；也可以在此過程中走專業化道路，形成零部件領域和該行業的技術或品牌零部件產業升級，從而在普遍競爭中蛻變升級。

二、汽車零部件產品開發項目的特點

目前我國汽車零部件的產品開發前期策劃相對不足，從而導致后期更改繁多，進而造成批量生產時不少失誤，給零部件廠商造成不利影響。對于汽車零部件制造業而言，其產品項目開發不僅具有范圍較廣、涉及步驟環節較多、耗費大且開發周期短等管理方面特點，還具有因多元需求導致的市場導向化差異、特別是是在汽車零部件對于其功能、性能和空間上的不同要求。隨著汽車價值規范要求的增強，而形成的包含機械、空氣動力學和結構力學及電工學和美學等學科在內的復雜工藝專業性，并且將其融入汽車整車制造的零部件質控環節中，以及由此形成的各部門通力合作的專業化項目團隊甚至跨企業和跨國的協作機制；面臨高度競爭和高投入及涉及市場調查與研發投入見平衡收效的輸出風險；項目團隊的項目研發能力主導的研發經驗及速度和成效等相較于國外落后等特點。

三、汽車零部件新產品項目開發創新對策

（1）明確項目管理職責及團隊協作，提升汽車零部件行業的良性發展。基于目前國內大多汽車零部件生產企業選擇的ISO/TS16949質量管體系認證的現實，使得多數零部件生產存在同質化而缺乏創新和差別化競爭優勢體現的弊端。為此，筆者建議做好以下工作：一是明確職責及其歸口。只有詳細、細致的職責分工，才有可能在汽車零部件項目開發過程中，獲得明確的分工和責任落實，也只有如此才能形成按部就班，事無巨細的實施效果，并更有效地避免因職責推諉而形成的項目開發運行的“踢皮球”現象。二是構建團隊及協作事項。建議汽車零部件的項目開發可以從中任務的獨立和權威性入手；團隊任務對于相對穩定和長期的資源進行快捷捕捉；并且獲得組織上下，特別是領導的傷勢和重視，通過以上種種汽車零部件進行串接，從而發揮產品責任落實的功效。（2）通用化零部件和測試手段，逐步以“標準化”為規范導向。第一，通用化零部件，由于零部件在汽車整車發展迅速的前提下，必然面臨統籌規劃的問題，而這就要求我們進行不同產品的同一零部件運用和不同車款車型間的同匹配零部件的生產和投放，這樣不僅有助于最大化地節約了產品模具費用，這就有利于汽車零部件行業在所面對的產業調整規劃布局下的企業差異化競爭力提升。第二，通用化測試手段。這主要是指由于主體進行各種鑒定后可結合進行相應的同測試手段，也可以進行同款零部件在不同車品、車體間的共享嘗試使用，從而大大降低測算的耗時和復雜程度，進而形成零部件通用帶來的優勢便利。第三，標準化生產工藝。這主要是通過汽車零部件生產、試制及運行應用等階段，利用可銜接部分的工藝銜接來形成量化歸類，節省生產裝配的時間，集聚“小批量”為“大批量”，從而形成最大限度的工藝過程，進而獲得生產過程效率的提升。另外，汽車零部件的項目管理還可以通過零部件的標準化方式來實現各類別通用，但需要在項目實施的前期獲得相應設備、流水線及企業的緊密聯系，爭取在車款量產化前進行適當的通用實現，這也是一種可行的汽車零部件新產品開發項目管理方法。

隨著經濟全球化的進一步深入發展，我國汽車制造及零部件制造業均面臨著巨大的競爭壓力，唯有通過明確團隊協作、工藝和生產的標準化發展及多品種研發才能解決當前中國汽車零部件企業發展的瓶頸問題。

參 考 文 獻

[1]Jerry Bernstein，David Macias Engineering New·Product Success，

Industrial Marketing Management.31（2002）：51～64