公司管理論文精選(九篇)

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第1篇：公司管理論文范文

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第2篇：公司管理論文范文

作為一名縣級(jí)供電企業(yè)工作人員，筆者對(duì)當(dāng)前本縣供電企業(yè)同業(yè)對(duì)標(biāo)體系已經(jīng)有了一定的了解，下面將對(duì)供電企業(yè)同業(yè)對(duì)標(biāo)體系的主要內(nèi)容及組成部分進(jìn)行介紹。首先，為了保證我縣供電企業(yè)同業(yè)對(duì)標(biāo)管理體系及相關(guān)辦法的正常實(shí)施，我縣電力企業(yè)管理部門(mén)從國(guó)家電網(wǎng)公司“三抓一創(chuàng)”思路出發(fā)，充分考慮各個(gè)供電企業(yè)的意見(jiàn)及實(shí)際發(fā)展情況，制定了本縣特有的供電企業(yè)同業(yè)對(duì)標(biāo)管理辦法。這使得我縣供電企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)更加規(guī)范，有利于整個(gè)行業(yè)綜合素質(zhì)的提高。其次，我縣供電企業(yè)成立了專(zhuān)門(mén)的同業(yè)對(duì)標(biāo)管理組織，領(lǐng)導(dǎo)全縣的同業(yè)對(duì)標(biāo)管理工作。該組織的工作人員根據(jù)同業(yè)對(duì)標(biāo)管理辦法中的相關(guān)規(guī)定，對(duì)各種管理辦法、評(píng)價(jià)指標(biāo)等進(jìn)行審批。另外，工作人員還要定期召開(kāi)管理工作會(huì)議，對(duì)上一階段的工作進(jìn)行總結(jié)和經(jīng)驗(yàn)交流，對(duì)各個(gè)供電企業(yè)的數(shù)據(jù)、指標(biāo)等進(jìn)行分析和整合，并對(duì)未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)進(jìn)行合理的預(yù)測(cè)；制定各種獎(jiǎng)懲制度，對(duì)同業(yè)對(duì)標(biāo)管理工作中表現(xiàn)優(yōu)秀的企業(yè)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，并將該企業(yè)定位為行業(yè)典范，號(hào)召其它企業(yè)進(jìn)行學(xué)習(xí)。再次，在同業(yè)對(duì)標(biāo)管理工作中，工作人員必須堅(jiān)持求真務(wù)實(shí)的工作原則，以嚴(yán)格的工作態(tài)度對(duì)待自己的本職工作；要公平公正，對(duì)待所有的供電企業(yè)一視同仁，在評(píng)價(jià)過(guò)程中不偏不倚；勇于創(chuàng)新，及時(shí)更新評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，提高同業(yè)對(duì)標(biāo)管理工作的科學(xué)性。另外，在同業(yè)對(duì)標(biāo)管理工作的進(jìn)行中，工作人員必須完善相應(yīng)的管理制度和評(píng)價(jià)指標(biāo)，保證工作秩序，實(shí)行部門(mén)負(fù)責(zé)制度，對(duì)違規(guī)行為予以及時(shí)處理，并給予相應(yīng)的責(zé)任人一定的懲罰。在本縣供電企業(yè)同業(yè)對(duì)標(biāo)管理體系的運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，工作人員主要從六個(gè)方面對(duì)所有的供電企業(yè)進(jìn)行評(píng)價(jià)和考核：抄表管理工作、電費(fèi)繳納工作、市場(chǎng)開(kāi)拓工作、電能營(yíng)銷(xiāo)工作、電能的計(jì)算工作以及企業(yè)的服務(wù)質(zhì)量和水平。其中，電費(fèi)繳納工作、市場(chǎng)開(kāi)拓工作、電力營(yíng)銷(xiāo)與計(jì)量與其他幾個(gè)方面相比占有更加重要的地位。

2當(dāng)前供電公司同業(yè)對(duì)標(biāo)管理體系營(yíng)銷(xiāo)管理中存在的問(wèn)題

結(jié)合自己多年的管理經(jīng)驗(yàn)，筆者對(duì)當(dāng)前我縣供電企業(yè)同業(yè)對(duì)標(biāo)管理工作進(jìn)行了分析，并總結(jié)出其中存在的問(wèn)題如下：首先，企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)管理工作不嚴(yán)格。尤其是在電費(fèi)收繳工作過(guò)程中，很多工作人員對(duì)電費(fèi)回收工作不認(rèn)真對(duì)待，工作不積極。這導(dǎo)致供電企業(yè)的電費(fèi)不能被全部收回，影響了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益和經(jīng)營(yíng)成果的真正落實(shí)。同時(shí)，我縣部分供電企業(yè)并沒(méi)有對(duì)抄表、用電計(jì)算、電費(fèi)收繳工作進(jìn)一步細(xì)分，很多工作人員職能交叉，遇到問(wèn)題相互推諉，導(dǎo)致部分問(wèn)題不能得到及時(shí)解決；部分工作人員用電管理工作不到位，電網(wǎng)線損嚴(yán)重，電能浪費(fèi)較多；電能定價(jià)不合理，電價(jià)方案實(shí)施較為困難，等等這些問(wèn)題都嚴(yán)重影響了本縣同業(yè)對(duì)標(biāo)管理工作的順利進(jìn)行。其次，供電企業(yè)的管理模式較為粗放。不少供電企業(yè)在進(jìn)行電能營(yíng)銷(xiāo)時(shí)，總是由一領(lǐng)導(dǎo)帶領(lǐng)多名電工對(duì)一定范圍內(nèi)的多個(gè)用電區(qū)域進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)管理。由于地區(qū)范圍較廣，而工作人員相對(duì)較少，導(dǎo)致很多工作遺漏或者操作不規(guī)范。另外，大部分的基層電力工作人員營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)意識(shí)較弱，在工作中服務(wù)質(zhì)量不高，影響了供電企業(yè)的資信等。再者，我縣供電企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)能力較低。近年來(lái)，隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，我國(guó)電力事業(yè)取得了較大的發(fā)展成就。但隨著人們生活水平的提高，電力用戶(hù)對(duì)電能也提出了更高的要求。就目前我縣電能的供求情況來(lái)看，電能供不應(yīng)求。同時(shí)，由于各種主客觀條件的限制，我縣部分供電企業(yè)硬件設(shè)施不健全，導(dǎo)致很多工作不精細(xì)、不到位，安全工作有待提高；電力故障搶修不及時(shí)，電力收費(fèi)錯(cuò)誤。此外，大部分供電企業(yè)都沒(méi)有建立合理的員工激勵(lì)機(jī)制，導(dǎo)致工作人員積極性不高，影響了企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率也影響了縣級(jí)電力行業(yè)的健康發(fā)展。

3同業(yè)對(duì)標(biāo)對(duì)提升縣級(jí)供電公司經(jīng)營(yíng)管理的重要作用

3.1有利于幫助供電公司形成正確的經(jīng)營(yíng)理念

同業(yè)對(duì)標(biāo)體系形成較晚，對(duì)于很多偏遠(yuǎn)地區(qū)的工作人員來(lái)說(shuō)，同業(yè)對(duì)標(biāo)是個(gè)陌生的名詞。在縣級(jí)供電企業(yè)的運(yùn)營(yíng)發(fā)展過(guò)程中引入同業(yè)對(duì)標(biāo)管理體系，有利于幫助供電公司形成正確的經(jīng)營(yíng)理念。首先，同業(yè)對(duì)標(biāo)體系采用多個(gè)指標(biāo)和評(píng)價(jià)方式對(duì)一定區(qū)域內(nèi)所有的供電企業(yè)進(jìn)行考核。通過(guò)考核，供電公司可以認(rèn)識(shí)到自己的不足，進(jìn)而轉(zhuǎn)變自己的經(jīng)營(yíng)理念，創(chuàng)新自己的管理方式和發(fā)展方式。其次，在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)與合作的過(guò)程中，令供電企業(yè)的工作人員可以接觸到其它供電企業(yè)的管理理念、經(jīng)營(yíng)方式等，對(duì)于企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)具有十分重要的意義。

3.2提升公司的內(nèi)部評(píng)價(jià)機(jī)制

在同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)與合作的過(guò)程中，通過(guò)對(duì)比不同供電企業(yè)的人力資源管理制度，工作人員能夠發(fā)現(xiàn)自己工作中的不足，進(jìn)而形成良好的人力資源管理制度，優(yōu)化自己的人力資源管理工作。一方面，部分供電企業(yè)會(huì)認(rèn)識(shí)到自己工作中的不足，進(jìn)一步優(yōu)化工作環(huán)境，完善員工的社會(huì)保障體系，使員工以更加積極的姿態(tài)投入工作過(guò)程中。另一方面，企業(yè)要加強(qiáng)對(duì)工作人員的考核，落實(shí)工作責(zé)任制度，保證企業(yè)的所有工作都能夠順利進(jìn)行。對(duì)于那些積極工作、為企業(yè)做出貢獻(xiàn)的工作人員，供電企業(yè)應(yīng)該給予一定的表?yè)P(yáng)。同時(shí)，企業(yè)還要堅(jiān)持“能者上，弱者退”的原則淘汰一批不思進(jìn)取的工作人員。

3.3推動(dòng)電力企業(yè)資源的優(yōu)化配置

同業(yè)對(duì)標(biāo)管理體系的建立和完善會(huì)對(duì)電力企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生十分重要的影響。尤其是在資源的優(yōu)化配置方面，該體系的建立意義重大。首先，通過(guò)數(shù)據(jù)分析，工作人員可以全面了解整個(gè)縣城用電需求和供電數(shù)據(jù)、各個(gè)區(qū)域的用電情況、用電高峰等，為未來(lái)企業(yè)運(yùn)營(yíng)制定正確的供電方案等。其次，同業(yè)對(duì)標(biāo)管理體系的建立，有利于優(yōu)化電力企業(yè)的人力資源配置，提高人力資源的利用率及企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益。

3.4有利于形成電力企業(yè)的創(chuàng)新機(jī)制

在縣級(jí)供電企業(yè)同業(yè)對(duì)標(biāo)管理體系的實(shí)施過(guò)程中，不同供電企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)是難以避免的。只有那些具有創(chuàng)新精神、努力鉆研，不斷完善自己管理體制和運(yùn)營(yíng)機(jī)制的企業(yè)才能在激烈的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)主動(dòng)地位。因此，各個(gè)企業(yè)都應(yīng)不斷借鑒其它企業(yè)先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，在此基礎(chǔ)上不斷創(chuàng)新，形成自己的特色。

4總結(jié)

第3篇：公司管理論文范文

1.1指標(biāo)任務(wù)的分解與平衡。

對(duì)于省級(jí)電力公司而言，綜合計(jì)劃管理最大的難題就是將指標(biāo)任務(wù)分解到市、縣級(jí)供電公司并確保指標(biāo)任務(wù)之間的平衡。為了解決這一問(wèn)題，目前最常用的方法是電力公司在上報(bào)綜合計(jì)劃之前，需要不同供電公司之間、不同專(zhuān)業(yè)條線之間做好反復(fù)的溝通工作。實(shí)踐證明，這種方法的效果并不佳，大多數(shù)情況下，都是由公司領(lǐng)導(dǎo)層直接決定。

1.2指標(biāo)執(zhí)行情況的跟蹤與分析。

目前，大多數(shù)電力公司能夠跟蹤綜合計(jì)劃的執(zhí)行情況，并且能夠定期通報(bào)下屬單位的實(shí)際執(zhí)行情況。指標(biāo)執(zhí)行跟蹤的難題在于，如何分析實(shí)際與計(jì)劃的出現(xiàn)偏差的原因。除此之外，如果有效保障指標(biāo)執(zhí)行情況跟蹤反饋的及時(shí)性，目前下屬單位只有在綜合計(jì)劃主管部門(mén)的時(shí)刻催促下，才能按時(shí)提交相關(guān)數(shù)據(jù)。

1.3虛擬團(tuán)隊(duì)的建設(shè)與管理。

虛擬團(tuán)隊(duì)由跨時(shí)空、跨組織的成員組成，主要利用網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)來(lái)完成特定工作。由于從事電力公司綜合計(jì)劃管理的人員較為分散，在工作空間與時(shí)間上均有所差異，因而具有虛擬團(tuán)隊(duì)的特征，虛擬團(tuán)隊(duì)的建設(shè)與管理成為各界人員研究的課題。

2.綜合計(jì)劃管理難題的原因分析

電力企業(yè)綜合計(jì)劃管理難題的存在，受到多種原因的影響，其中有部分原因是可以通過(guò)措施來(lái)加以改善，原因主要包括以下幾項(xiàng)：

(1)對(duì)綜合計(jì)劃管理的重要性缺乏正確認(rèn)識(shí)。

電力企業(yè)綜合計(jì)劃管理工作必須要立足全局，合理安排各類(lèi)計(jì)劃并管理其執(zhí)行情況，優(yōu)化配置各種要素，最終促進(jìn)企業(yè)總體效益的最大化。但是，電力行業(yè)與其他行業(yè)不同，具有一定壟斷性，各供電公司都希望得到更多的研究項(xiàng)目及費(fèi)用降低硬性考核指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)。要想促進(jìn)綜合計(jì)劃管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，電力公司各級(jí)人員必須要打破傳統(tǒng)本位主義思想，突破“爭(zhēng)項(xiàng)目、爭(zhēng)資金”的思維束縛，這樣才能提高綜合計(jì)劃管理水平。

(2)沒(méi)有建立基于綜合計(jì)劃管理的溝通機(jī)制。

目前電力公司關(guān)于綜合計(jì)劃方面的溝通都在年度計(jì)劃上報(bào)之前，而關(guān)于上級(jí)公司的最新戰(zhàn)略舉措及最新要求等，都需要各公司部門(mén)相關(guān)人員的高質(zhì)量傳達(dá)，必須要建立正規(guī)的溝通機(jī)制，確保溝通機(jī)制覆蓋所有單位及部門(mén)。

(3)綜合計(jì)劃缺乏剛性約束，缺乏完善的績(jī)效管理機(jī)制。

在電力公司與上級(jí)公司、電力公司與地市公司之間商榷指標(biāo)時(shí)，一般都盡力爭(zhēng)取相對(duì)容易的目標(biāo)，原因就是因?yàn)闆](méi)有建立起有效的績(jī)效管理機(jī)制，導(dǎo)致難以調(diào)動(dòng)相關(guān)人員的工作積極性及主動(dòng)性，無(wú)法將工作績(jī)效與激勵(lì)措施結(jié)合起來(lái)，因而難以改變現(xiàn)狀。

(4)對(duì)特定難題沒(méi)有開(kāi)展專(zhuān)項(xiàng)研究。

綜合計(jì)劃管理難題涉及到管理與技術(shù)兩個(gè)方面，管理難題包括虛擬團(tuán)隊(duì)，技術(shù)難題包括線損治理等。大多數(shù)電力公司都沒(méi)有魯?shù)?guó)網(wǎng)湖北省電力公司應(yīng)城市供電公司湖北應(yīng)城432400明確列出本公司范圍內(nèi)與綜合計(jì)劃管理相關(guān)的難題，更沒(méi)有進(jìn)行專(zhuān)項(xiàng)研究，這些都導(dǎo)致電力公司綜合計(jì)劃管理水平不高。

3.加強(qiáng)綜合計(jì)劃管理的相關(guān)建議

3.1加強(qiáng)溝通，增強(qiáng)管理意識(shí)。

電力公司各部門(mén)需要加強(qiáng)溝通，要能夠突破傳統(tǒng)思維模式的束縛，正確認(rèn)識(shí)到綜合計(jì)劃管理的重要性，溝通內(nèi)容需要覆蓋國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)政策及上級(jí)公司的最新要求等；其次，需要拓寬溝通途徑，例如開(kāi)會(huì)、發(fā)文、視頻會(huì)議、電子郵件等形式。最為關(guān)鍵的是要完善溝通機(jī)制，將定期溝通與不定期溝通、正式溝通與非正式溝通等溝通方式融合起來(lái)，從而實(shí)現(xiàn)信息資源共享，增強(qiáng)全體人員做好綜合計(jì)劃管理工作的意識(shí)，才能夠?yàn)榫C合計(jì)劃管理工作的實(shí)施打下堅(jiān)定的基礎(chǔ)。

3.2細(xì)化管控流程，明確管控要素。

電力公司需要細(xì)化綜合計(jì)劃管理工作的各個(gè)環(huán)節(jié)，例如編制、審核、下發(fā)、執(zhí)行、追蹤等，要能夠明確各個(gè)環(huán)節(jié)的時(shí)間限制，明確具體負(fù)責(zé)人及工作要求等等。最關(guān)鍵的是要建立架構(gòu)清晰、標(biāo)準(zhǔn)明確的流程體系，只有這樣，才能夠確保綜合計(jì)劃管理發(fā)揮應(yīng)有的效用。

3.3借助外部力量，提高專(zhuān)項(xiàng)研究水平。

綜合計(jì)劃管理工作與電力公司各項(xiàng)主要工作密切相關(guān)，所以在提高綜合計(jì)劃管理水平的過(guò)程中，需要突破內(nèi)部事務(wù)的束縛，可以與外部相關(guān)單位加強(qiáng)合作，從而達(dá)到事半功倍的效果。例如，可以與科研機(jī)構(gòu)合作，研究線損技術(shù)及供電可靠性等；還可與相關(guān)咨詢(xún)單位加強(qiáng)合作，共同研究并建設(shè)虛擬團(tuán)隊(duì)，找到更加行之有效的管理手段。總之，電力公司與外部單位加強(qiáng)此類(lèi)課題的研究，不但能夠解決特定難題，還能夠改進(jìn)綜合計(jì)劃管理相關(guān)工作。

3.4綜合計(jì)劃管理與績(jī)效管理相掛鉤。

雖然電力公司高層已經(jīng)將綜合計(jì)劃管理水平納入績(jī)效管理范疇，但是并沒(méi)有對(duì)執(zhí)行層及操作層設(shè)立明確的考核條款與獎(jiǎng)罰標(biāo)準(zhǔn)，所以必須要將綜合計(jì)劃管理與績(jī)效管理結(jié)合起來(lái)。在目前形勢(shì)下，電力公司需要針對(duì)與綜合計(jì)劃管理的相關(guān)人員，設(shè)置KPI考核指標(biāo)，電力公司發(fā)展策劃部門(mén)可以直接考核地級(jí)市電力公司,對(duì)地級(jí)市供電局的綜合計(jì)劃管理相關(guān)人員提出明確的獎(jiǎng)罰建議，電力公司領(lǐng)導(dǎo)層在對(duì)地級(jí)市供電局進(jìn)行績(jī)效考評(píng)時(shí)可以將獎(jiǎng)罰建議作為參考。只有確保績(jī)效管理體系全面覆蓋電力公司綜合計(jì)劃管理相關(guān)人員，才能切實(shí)保障領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)綜合計(jì)劃管理的高度重視，才能調(diào)動(dòng)全體人員的工作積極性與主動(dòng)性，保障綜合計(jì)劃管理工作的順利開(kāi)展。

4.結(jié)束語(yǔ)

第4篇：公司管理論文范文

建立了定期評(píng)價(jià)和考核機(jī)制。通過(guò)對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況的定期評(píng)價(jià)通報(bào)，將預(yù)算執(zhí)行信息傳遞到全體員工，反映預(yù)算執(zhí)行偏差，分析原因，提出改進(jìn)建議;同時(shí)，通過(guò)考核通報(bào)，全面總結(jié)預(yù)算管理工作，肯定成績(jī)，指出不足，與工作績(jī)效相掛鉤，初步建立起激勵(lì)與約束機(jī)制，在一定程度上調(diào)動(dòng)了公司各部門(mén)預(yù)算管理工作的積極性、主動(dòng)性，促進(jìn)公司管理水平的不斷提升。

2、G公司全面預(yù)算管理存在的問(wèn)題

2.1組織機(jī)構(gòu)方面

部分歸口管理職責(zé)履行不到位，導(dǎo)致部分預(yù)算項(xiàng)目松弛或管控不嚴(yán)，造成預(yù)算調(diào)整頻繁或與實(shí)際情況偏差較大的情況發(fā)生，削弱了預(yù)算管理的資源配置作用。

2.2管理控制方面

2.2.1預(yù)算編制指標(biāo)不夠完善仍然偏重于財(cái)務(wù)指標(biāo)，無(wú)法全面反映公司戰(zhàn)略目標(biāo)，預(yù)算與戰(zhàn)略結(jié)合還不夠緊密，且對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)對(duì)行業(yè)、企業(yè)發(fā)展的影響研究不足，導(dǎo)致預(yù)算編制不夠科學(xué)、全面，戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)分解不能完全到位，在一定程度上影響公司戰(zhàn)略目標(biāo)的有效達(dá)成。2.2.2預(yù)算定額管理還比較粗放，有待精細(xì)化部分預(yù)算項(xiàng)目還沒(méi)有定額管理，預(yù)算編制難免有水分，預(yù)算審核缺乏依據(jù)，不利于預(yù)算管控。2.2.3預(yù)算管理信息系統(tǒng)有待完善一是由于信息系統(tǒng)未能實(shí)現(xiàn)無(wú)縫對(duì)接，部分預(yù)算項(xiàng)目執(zhí)行取數(shù)不及時(shí)，無(wú)法實(shí)時(shí)準(zhǔn)確反映預(yù)算執(zhí)行情況。二是部分預(yù)算項(xiàng)目只進(jìn)行總額控制，項(xiàng)目控制比較粗放。同時(shí)，缺乏預(yù)算預(yù)警設(shè)置，異常情況反映相對(duì)滯后，不利于提前發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。三是成本預(yù)算系統(tǒng)設(shè)置過(guò)于復(fù)雜，流程長(zhǎng)，效率不高，無(wú)法滿足預(yù)算管理需要。

2.3考核評(píng)價(jià)

2.3.1預(yù)算考核評(píng)價(jià)方法簡(jiǎn)單指標(biāo)設(shè)計(jì)不夠合理，無(wú)法有效傳遞管理意圖，引導(dǎo)員工正確行動(dòng);分析淺顯，流于表面，不利于發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，并提出有效的預(yù)算管理建議，未能全面反映預(yù)算管理整體情況。2.3.2考核結(jié)果沒(méi)能完全有效利用與員工績(jī)效、薪酬不掛鉤，造成預(yù)算考核有名無(wú)實(shí)，未能很好起到激勵(lì)與約束作用。

3、G公司全面預(yù)算管理的完善措施

3.1組織機(jī)構(gòu)

完善預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)，加強(qiáng)預(yù)算管理辦公室建設(shè)或建立矩陣式、跨部門(mén)的歸口管理小組，將相關(guān)部門(mén)的專(zhuān)業(yè)管理職責(zé)和能力進(jìn)行整合，提升歸口管理機(jī)構(gòu)的管理活力和能力，更好地發(fā)揮歸口管理作用，科學(xué)、合理配置企業(yè)資源。

3.2管理控制

3.2.1完善預(yù)算指標(biāo)體系，提升預(yù)算編制水平加強(qiáng)對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的研究分析，收集國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展相關(guān)數(shù)據(jù)，開(kāi)展數(shù)據(jù)分析，進(jìn)一步考慮對(duì)行業(yè)、企業(yè)的影響，更深入地了解行業(yè)、企業(yè)面臨的壓力和挑戰(zhàn)，挖掘企業(yè)潛力，發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，從以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主轉(zhuǎn)變以G公司戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的預(yù)算指標(biāo)體系，夯實(shí)預(yù)算編制基礎(chǔ)，密切將預(yù)算與戰(zhàn)略結(jié)合，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃落地。3.2.2深入推進(jìn)預(yù)算定額管理開(kāi)展預(yù)算基礎(chǔ)數(shù)據(jù)分析和對(duì)標(biāo)管理分析，找出企業(yè)和行業(yè)中優(yōu)秀的管理案例作為標(biāo)桿，建立與實(shí)際相結(jié)合的數(shù)據(jù)分析、預(yù)測(cè)模型，科學(xué)制定預(yù)算定額，使預(yù)算編制更具科學(xué)性和實(shí)踐性。3.2.3按照管理要求對(duì)預(yù)算信息系統(tǒng)進(jìn)行改造一是對(duì)預(yù)算系統(tǒng)取數(shù)進(jìn)行優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行情況實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)傳輸，及時(shí)、準(zhǔn)確反映預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度、情況，提升管控能力;二是探索對(duì)預(yù)算項(xiàng)目進(jìn)行預(yù)警設(shè)置，提前反映異常情況，為各級(jí)管理層提供有效信息，及時(shí)采取措施調(diào)整偏差，提升預(yù)算執(zhí)行效果;三是改造成本預(yù)算系統(tǒng)，優(yōu)化流程，提升效率。

3.3考核評(píng)價(jià)

第5篇：公司管理論文范文

關(guān)鍵詞：公司治理；管理會(huì)計(jì)；會(huì)計(jì)創(chuàng)新

美國(guó)會(huì)計(jì)學(xué)家卡普蘭教授曾在《高級(jí)管理會(huì)計(jì)》中指出：從1825年到1925年這100年間，管理會(huì)計(jì)的發(fā)展歷程已為管理會(huì)計(jì)的未來(lái)提供了發(fā)展模式，即管理會(huì)計(jì)的發(fā)展應(yīng)為企業(yè)在生產(chǎn)創(chuàng)新、市場(chǎng)創(chuàng)新及組織設(shè)計(jì)創(chuàng)新等方面提供信息支持。換句話說(shuō)，管理會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)不僅能滿足公司管理方面的信息需求，更以滿足公司治理方面的信息需求作為其發(fā)展方向。

一、管理會(huì)計(jì)在公司治理中的作用

在現(xiàn)代公司治理中，管理會(huì)計(jì)仍將起著十分重要的作用。服務(wù)于公司治理已成為管理會(huì)計(jì)創(chuàng)新的根本需要，在完善公司治理結(jié)構(gòu)和維持治理結(jié)構(gòu)的高效運(yùn)轉(zhuǎn)中，管理會(huì)計(jì)將扮演越來(lái)越重要的角色。一個(gè)適應(yīng)公司治理結(jié)構(gòu)安排的管理會(huì)計(jì)創(chuàng)新體系是現(xiàn)代企業(yè)制度正常、健康發(fā)展的催化劑。具體來(lái)說(shuō)，管理會(huì)計(jì)在公司治理中有以下作用：

第一，有助于董事會(huì)有效性的增強(qiáng)和對(duì)股東責(zé)任的履行。在公司治理實(shí)務(wù)中，董事會(huì)成員必須在推動(dòng)公司的全面成功中成為積極地參與者和重大決策的制定者，而這種參與在很大程度上依賴(lài)有效的管理會(huì)計(jì)信息。

第二，有助于對(duì)其他利益相關(guān)者責(zé)任的履行。根據(jù)企業(yè)契約理論，企業(yè)是所有利益主體締結(jié)的契約，因此公司的目標(biāo)不應(yīng)只是股東利益最大化，還要考慮其他利益相關(guān)者的利益。20世紀(jì)80年代以來(lái)，美國(guó)已有29個(gè)州對(duì)公司法進(jìn)行修訂，明確指出公司經(jīng)理不僅為股東服務(wù)，而且為公司的其他利益相關(guān)者服務(wù)。而對(duì)企業(yè)其他利益相關(guān)者利益的維護(hù)，同樣也離不了可靠、豐富的管理會(huì)計(jì)信息的支持。

第三，有助于對(duì)董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。對(duì)董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估主要在于對(duì)它們自身活動(dòng)有效性的評(píng)估，而不是判斷公司日常業(yè)務(wù)決策的有效性，因而這種評(píng)估往往不是以公司的經(jīng)營(yíng)成果和財(cái)務(wù)狀況作為出發(fā)點(diǎn)，而是通過(guò)管理會(huì)計(jì)提供的信息進(jìn)行評(píng)估。

第四，為人力資本定價(jià)提供信息支持。企業(yè)是一個(gè)人力資本與非人力資本的特別合約。人力資本能否正確定價(jià)是企業(yè)這一合約能否有效旅行的前提條件。只有在對(duì)人力資本恰當(dāng)定價(jià)的基礎(chǔ)上，對(duì)管理人員尤其是高層管理人員的各種激勵(lì)機(jī)制才能有效運(yùn)作。而人力資本定價(jià)是一種典型的市場(chǎng)化行為，它也必須依賴(lài)充分有效的管理會(huì)計(jì)信息。

第五，有助于CEO業(yè)績(jī)目標(biāo)的確定。盡管CEO的業(yè)績(jī)目標(biāo)取決于公司對(duì)CEO職位角色的認(rèn)定，不同企業(yè)或同一企業(yè)在不同時(shí)期的目標(biāo)價(jià)值取向會(huì)有所不同，但無(wú)論在什么情況下，CEO的業(yè)績(jī)目標(biāo)總會(huì)包括一系列定性和定量的業(yè)績(jī)要素，這些業(yè)績(jī)要素往往需要用一定的會(huì)計(jì)指標(biāo)予以反映，業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)情況也需要通過(guò)管理會(huì)計(jì)信息加以披露。

二、公司治理與管理會(huì)計(jì)目標(biāo)構(gòu)造創(chuàng)新

斯坦福大學(xué)助理教授錢(qián)穎一認(rèn)為公司治理結(jié)構(gòu)包括三個(gè)方面的內(nèi)容：一是企業(yè)控制權(quán)的配置和使用；二是對(duì)董事會(huì)、經(jīng)理人員和職工的監(jiān)控以及對(duì)他們工作績(jī)效的評(píng)價(jià)；三是激勵(lì)方案的設(shè)計(jì)和推行。公司治理的這三個(gè)方面是對(duì)權(quán)責(zé)利的一種安排。權(quán)利是經(jīng)營(yíng)者履行受托責(zé)任的前提。由于合約的不完善，對(duì)權(quán)利如何配置和使用不可能完全在合約中全面規(guī)定。因而，合約以外的剩余控制權(quán)的分配就成為權(quán)利安排的一個(gè)核心內(nèi)容。一般而言，剩余控制權(quán)是在所有者和經(jīng)營(yíng)者之間進(jìn)行分配的。企業(yè)控制權(quán)的配置和行使取決于其產(chǎn)權(quán)性質(zhì)，在獨(dú)資及合伙企業(yè)中，企業(yè)所有者擁有全部的企業(yè)控制權(quán)；在股份公司中，兩權(quán)分離，所有者和經(jīng)營(yíng)者共享公司的控制權(quán)，其分享程度同股權(quán)分散程度成反比，即股權(quán)分散程度越高，所有者享有的控制權(quán)就越小。利益的分配是激勵(lì)的一個(gè)基本手段，利益不光是一種金錢(qián)報(bào)酬，還包括除金錢(qián)之外的榮譽(yù)地位和成就感等，由于所有者已經(jīng)從經(jīng)營(yíng)者的角色中漸漸退位，生產(chǎn)監(jiān)督則完全由職業(yè)經(jīng)營(yíng)者來(lái)?yè)?dān)任，為了提高經(jīng)營(yíng)者的積極性，剩余權(quán)益的分享就必然在所有者和經(jīng)營(yíng)者之間進(jìn)行。責(zé)任是經(jīng)營(yíng)者必須承擔(dān)的任務(wù)，是連結(jié)權(quán)利和利益的紐帶，同時(shí)也是公司治理的核心。經(jīng)營(yíng)者如何履行責(zé)任，股東如何評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)者履行受托責(zé)任的完成情況，管理會(huì)計(jì)的作用就凸現(xiàn)了。

與公司治理相適應(yīng)的管理會(huì)計(jì)目標(biāo)構(gòu)造的內(nèi)容如下。

在傳統(tǒng)的為公司管理服務(wù)的管理會(huì)計(jì)中，管理會(huì)計(jì)的目標(biāo)是既要提供有用的決策信息，同時(shí)又要反映受托責(zé)任的完成情況。按照Z(yǔ)immerman的觀點(diǎn)，會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)最終服務(wù)于兩個(gè)目標(biāo)：一是為企業(yè)內(nèi)部管理者提供管理決策信息；二是幫助企業(yè)內(nèi)外監(jiān)控者對(duì)企業(yè)管理者進(jìn)行的監(jiān)督、激勵(lì)和評(píng)價(jià)。我們認(rèn)為，管理會(huì)計(jì)的最終目標(biāo)是提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力和盈利能力。與公司治理相適應(yīng)，管理會(huì)計(jì)的目標(biāo)是“為實(shí)現(xiàn)公司治理和公司管理的多重目的提供非強(qiáng)制性的相關(guān)信息”。具體來(lái)說(shuō)

第一，向公司利益相關(guān)者提供非強(qiáng)制性相關(guān)信息。在這個(gè)領(lǐng)域內(nèi)，有三個(gè)方面特別值得關(guān)注：一是未來(lái)預(yù)測(cè)信息。相對(duì)于財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告反映企業(yè)過(guò)去的財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營(yíng)成果及現(xiàn)金流量等狀況，未來(lái)預(yù)測(cè)信息對(duì)利益相關(guān)者進(jìn)行經(jīng)濟(jì)決策的相關(guān)性更大。至于預(yù)測(cè)信息披露的范圍、程度和方式，在信息的供求雙方自會(huì)達(dá)到“均衡點(diǎn)”。二是非財(cái)務(wù)信息。非財(cái)務(wù)信息有助于對(duì)企業(yè)深層次的了解和評(píng)價(jià)，同時(shí)也有助于預(yù)測(cè)企業(yè)的未來(lái)。對(duì)信息使用者而言，非財(cái)務(wù)信息在某種程度上比財(cái)務(wù)信息具有更大的價(jià)值。三是社會(huì)責(zé)任信息。包括對(duì)債權(quán)人、職工、消費(fèi)者、供應(yīng)商、政府、社區(qū)和公眾等方方面面責(zé)任的履行情況，都需要適當(dāng)披露。

第二，輔助和審核管理決策。盡管這是管理會(huì)計(jì)的傳統(tǒng)職能，但要從體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要和在長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)中最佳使用經(jīng)濟(jì)資源的要求重新認(rèn)識(shí)。

第三，服務(wù)于內(nèi)部控制、快捷準(zhǔn)確的信息傳遞和反饋機(jī)制。這里所言的內(nèi)部控制包括兩個(gè)層次，一是適應(yīng)公司治理的需要，對(duì)執(zhí)行董事和CEO的控制；二是作為公司管理的重要形式，CEO對(duì)公司日常運(yùn)作的控制。

第四，建立激勵(lì)與補(bǔ)償系統(tǒng)，為業(yè)績(jī)考評(píng)和確定報(bào)酬方案提供依據(jù)。包括對(duì)董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、總經(jīng)理、各責(zé)任中心及其各類(lèi)員工不同層次的評(píng)價(jià)和激勵(lì)。

第五，為企業(yè)經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新和組織制度創(chuàng)新提供信息支持。當(dāng)現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)已客觀地表現(xiàn)為實(shí)體經(jīng)濟(jì)、貨幣經(jīng)濟(jì)和數(shù)字經(jīng)濟(jì)的三重世界時(shí)，現(xiàn)代企業(yè)中的管理信息網(wǎng)絡(luò)很大程度上就是以數(shù)字形式表現(xiàn)出來(lái)的會(huì)計(jì)系統(tǒng)。會(huì)計(jì)已成為公司治理結(jié)構(gòu)中不可或缺的組成部分，公司內(nèi)外部的利益相關(guān)者只有根據(jù)會(huì)計(jì)信息了解并監(jiān)督企業(yè)管理活動(dòng)，進(jìn)而作出相關(guān)決策。管理會(huì)計(jì)應(yīng)該為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新提供一些信息資料，以供其參考進(jìn)行創(chuàng)新方面的經(jīng)營(yíng)決策。另外，現(xiàn)代管理會(huì)計(jì)還應(yīng)該為企業(yè)組織制度提供一定程度上的信息支持。

三、公司治理與管理會(huì)計(jì)內(nèi)容創(chuàng)新

傳統(tǒng)的管理會(huì)計(jì)主要是對(duì)公司管理過(guò)程中的經(jīng)營(yíng)決策、投資決策、全面預(yù)算、成本控制、責(zé)任控制等內(nèi)容施以影響，未涉及到公司治理問(wèn)題。與公司治理相適應(yīng)，傳統(tǒng)的管理會(huì)計(jì)將被賦予新的內(nèi)容。公司治理的主要內(nèi)容便是企業(yè)控制權(quán)的配置和行使，對(duì)董事會(huì)、經(jīng)理層和職工的監(jiān)控和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)以及激勵(lì)方案的設(shè)計(jì)與推行。為此管理會(huì)計(jì)的內(nèi)容應(yīng)該作相應(yīng)的增加，包括：

第一，為股東控制權(quán)的配置和行使提供決策信息。股東通過(guò)股東大會(huì)行使其控制權(quán)，股東大會(huì)是公司治理的最高權(quán)利機(jī)構(gòu)，對(duì)公司的重大事項(xiàng)作出決定。所以股東必須對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)狀況有足夠的了解，才能對(duì)公司經(jīng)營(yíng)方針、投資計(jì)劃、預(yù)決算方案發(fā)表意見(jiàn)；對(duì)董事會(huì)的選舉，則必須建立在對(duì)現(xiàn)在董事過(guò)去履行職責(zé)情況及經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)客觀評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上。因此在管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)中，應(yīng)該增加為股東提供投資決策方案的評(píng)價(jià)、全面預(yù)算的編制以及對(duì)董事會(huì)的責(zé)任反映和業(yè)績(jī)考核評(píng)價(jià)等內(nèi)容。

第二，為董事會(huì)控制權(quán)的配置和行使提供決策信息。董事會(huì)在公司治理結(jié)構(gòu)中居于核心地位。董事會(huì)接受股東大會(huì)的委托對(duì)公司行使控制權(quán)和決策權(quán)，包括選聘和激勵(lì)主要經(jīng)理人員；向全體股東負(fù)責(zé)并報(bào)告公司的經(jīng)營(yíng)狀況；進(jìn)行公司戰(zhàn)略決策包括公司發(fā)展方向和發(fā)展戰(zhàn)略以及戰(zhàn)略的評(píng)價(jià)與分析；制定政策和制度包括財(cái)務(wù)預(yù)算和規(guī)章制度、高層經(jīng)理的報(bào)酬政策與方案；履行監(jiān)督職責(zé)，評(píng)價(jià)經(jīng)理層業(yè)績(jī)和公司業(yè)績(jī)，監(jiān)督預(yù)算控制體系的運(yùn)作等。為此董事會(huì)必須對(duì)公司進(jìn)行一系列的制度安排，包括高層經(jīng)理人員的任免、資本預(yù)算體系、業(yè)績(jī)考核體系、會(huì)計(jì)核算體系、高層管理人員報(bào)酬體系、財(cái)務(wù)報(bào)告制度、內(nèi)部審計(jì)和外部審計(jì)等安排。其中資本預(yù)算體系、業(yè)績(jī)考核體系、責(zé)任會(huì)計(jì)核算體系、高層管理人員報(bào)酬體系等都是管理會(huì)計(jì)的內(nèi)容。

第三，為經(jīng)理層控制權(quán)的配置和行使提供決策信息。在公司治理結(jié)構(gòu)的末端是公司的執(zhí)行機(jī)構(gòu)———經(jīng)理層，其職責(zé)是接受董事會(huì)的委托、執(zhí)行董事會(huì)作出的決策并負(fù)責(zé)公司的日常管理。這一部分內(nèi)容是管理會(huì)計(jì)在公司管理中的運(yùn)用，也是公司治理與公司管理的交叉部分。

四、公司治理與管理會(huì)計(jì)方法的創(chuàng)新

與公司治理相適應(yīng)的管理會(huì)計(jì)方法創(chuàng)新主要體現(xiàn)在責(zé)任會(huì)計(jì)系統(tǒng)的創(chuàng)新上。責(zé)任會(huì)計(jì)是反映和控制權(quán)、責(zé)、利、效相統(tǒng)一的內(nèi)部單位———責(zé)任中心責(zé)任履行情況的經(jīng)典方法，而公司治理本身就是一種權(quán)責(zé)利相統(tǒng)一的制度安排，因此二者之間有著天然的聯(lián)系。傳統(tǒng)的責(zé)任會(huì)計(jì)是為公司管理服務(wù)的，具有以分權(quán)管理為前提、以責(zé)任中心為主體、利用會(huì)計(jì)信息反映經(jīng)濟(jì)責(zé)任、以建立激勵(lì)機(jī)制為直接目的的特點(diǎn)，其基本內(nèi)容主要是對(duì)企業(yè)內(nèi)部的各責(zé)任單位所負(fù)的責(zé)任進(jìn)行控制、考核和評(píng)價(jià)，包括設(shè)立責(zé)任中心、編制責(zé)任預(yù)算、建立追蹤系統(tǒng)、進(jìn)行反饋控制等。在公司治理中，股東將資本的控制權(quán)、決策權(quán)交給了董事會(huì)、董事會(huì)又將經(jīng)營(yíng)管理權(quán)交給了經(jīng)理層，經(jīng)理層又將部分經(jīng)營(yíng)管理權(quán)交給了分公司或事業(yè)部，這種層層委托關(guān)系既意味著權(quán)利的分割，又意味著經(jīng)管責(zé)任的分解。為了正確評(píng)價(jià)各層次經(jīng)營(yíng)責(zé)任的履行情況，就必須對(duì)各層次的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)行公正、準(zhǔn)確的計(jì)量。

第一，責(zé)任中心的擴(kuò)展。責(zé)任中心的最高層次將不再是各分公司或事業(yè)部，而是繼續(xù)往上擴(kuò)展到經(jīng)理層、董事會(huì)、股東。責(zé)任中心是一個(gè)權(quán)、責(zé)、利、效相結(jié)合的內(nèi)部單位。傳統(tǒng)的責(zé)任中心分為成本中心或費(fèi)用中心、利潤(rùn)中心和投資中心，其分類(lèi)的標(biāo)準(zhǔn)是以各類(lèi)責(zé)任中心可以控制的權(quán)限為準(zhǔn)。在公司治理中，股東、董事會(huì)、經(jīng)理層是內(nèi)部公司治理結(jié)構(gòu)的核心、股東、董事會(huì)、經(jīng)理層的可控權(quán)利是不同的，不能簡(jiǎn)單地按照成本中心、利潤(rùn)中心和投資中心等類(lèi)型進(jìn)行分類(lèi)。股東作為企業(yè)的所有者，把企業(yè)委托給董事會(huì)，并不直接參與公司決策和控制。將股東作為一個(gè)責(zé)任層次，主要是為了約束控股股東的行為。董事會(huì)是公司內(nèi)部的最高權(quán)利機(jī)關(guān)，是一種決策中心；經(jīng)理層是執(zhí)行具體的經(jīng)營(yíng)管理的機(jī)構(gòu)，是一種經(jīng)營(yíng)中心，對(duì)他們的考核指標(biāo)也需要根據(jù)可控性原則進(jìn)行設(shè)計(jì)。

第二，責(zé)任預(yù)算的擴(kuò)展和報(bào)酬計(jì)劃的制定。責(zé)任預(yù)算是責(zé)任考核所依據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)，報(bào)酬計(jì)劃是根據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)懲的依據(jù)。責(zé)任考核是責(zé)任會(huì)計(jì)的靈魂，要搞好責(zé)任考核，必須預(yù)先明確考核標(biāo)準(zhǔn)和獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)，因此責(zé)任預(yù)算和計(jì)劃的重要性可見(jiàn)一般。傳統(tǒng)的責(zé)任會(huì)計(jì)預(yù)算是根據(jù)企業(yè)全面預(yù)算進(jìn)行分解編制的。與公司治理相適應(yīng)的責(zé)任預(yù)算應(yīng)如何制定？為此首先要明確公司治理的總目標(biāo)是什么。“股東至上”治理模式是以股東財(cái)富最大化為追求目標(biāo)，只為股東的利益服務(wù)，“共同利益”治理模式是以企業(yè)價(jià)值最大化為追求目標(biāo)，是為全體利益相關(guān)者的利益服務(wù)。在不同的治理模式下，公司治理的總目標(biāo)不同，因而責(zé)任預(yù)算的總目標(biāo)也不相同，為此計(jì)量的具體指標(biāo)也應(yīng)有所差異。報(bào)酬計(jì)劃應(yīng)與責(zé)任預(yù)算同時(shí)制定，若等考核結(jié)果出來(lái)再制定報(bào)酬計(jì)劃則無(wú)法產(chǎn)生激勵(lì)約束作用，卻極易逃避經(jīng)管責(zé)任，是一種對(duì)即得利益的分配行為。

除上述內(nèi)容之外，責(zé)任會(huì)計(jì)還需要在賬務(wù)系統(tǒng)的建立、責(zé)任指標(biāo)的設(shè)計(jì)、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系的完善以及與建立在分散經(jīng)營(yíng)組織基礎(chǔ)上的與公司管理相適應(yīng)的責(zé)任會(huì)計(jì)系統(tǒng)的銜接等方面進(jìn)行創(chuàng)新，以適應(yīng)公司治理和公司管理的多重需要。

總之，公司治理與管理會(huì)計(jì)之間存在一定的聯(lián)動(dòng)關(guān)系。公司內(nèi)部治理強(qiáng)化、外部治理合理化產(chǎn)生了對(duì)管理會(huì)計(jì)信息的需求，公司治理中對(duì)管理會(huì)計(jì)信息的需求導(dǎo)致了實(shí)務(wù)界、學(xué)術(shù)界有動(dòng)力去進(jìn)行管理會(huì)計(jì)的完善與創(chuàng)新，而管理會(huì)計(jì)的不斷更新變化有利于公司治理的完善，從而這是一個(gè)循環(huán)往復(fù)、互相制約的過(guò)程。進(jìn)行公司治理，不能只考慮會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)提供的信息，還應(yīng)該考慮到管理會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)提供的信息，只有二者結(jié)合起來(lái)，才有利于完善公司治理。

參考文獻(xiàn)：

第6篇：公司管理論文范文

一、壽險(xiǎn)公司資產(chǎn)負(fù)債管理的含義

資產(chǎn)負(fù)債管理是管理保險(xiǎn)資金運(yùn)用的一種實(shí)踐。這一理論認(rèn)為，壽險(xiǎn)公司要實(shí)現(xiàn)資金運(yùn)用安全性、流動(dòng)性和盈利性三者的均衡，不能只靠資產(chǎn)或負(fù)債單方面的管理。而必須根據(jù)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化和壽險(xiǎn)公司的業(yè)務(wù)狀況對(duì)資產(chǎn)和負(fù)債進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理。在廣義上，它可以被定義為：在給定的風(fēng)險(xiǎn)承受能力和約束下，為實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)而針對(duì)資產(chǎn)和負(fù)債的有關(guān)決策進(jìn)行的制定、實(shí)施、監(jiān)督和修正的過(guò)程。從狹義看，資產(chǎn)負(fù)債管理是一種系統(tǒng)化分析資產(chǎn)和負(fù)債的總體程序，是在利率波動(dòng)的環(huán)境中，根據(jù)利率變化的趨勢(shì)，運(yùn)用各種工具，設(shè)法使凈資產(chǎn)值最大化的管理技術(shù)。因此，狹義的資產(chǎn)負(fù)債管理就是利率風(fēng)險(xiǎn)管理。從資產(chǎn)負(fù)債管理兩個(gè)層次的含義來(lái)看，壽險(xiǎn)公司不僅要對(duì)資產(chǎn)組合和負(fù)債組合分別進(jìn)行管理，而且還要在此基礎(chǔ)上協(xié)調(diào)兩種組合的管理，通過(guò)同時(shí)整合二者的風(fēng)險(xiǎn)特性，以獲得相應(yīng)的回報(bào)。這與傳統(tǒng)的資產(chǎn)管理方式（MPT）不同，MPT只注重投資的資產(chǎn)部分，注重投資風(fēng)險(xiǎn)和收益之間的管理，這種管理方式忽略廠負(fù)債因素。

一般而言，由于資產(chǎn)負(fù)債管理能夠有效地控制利率風(fēng)險(xiǎn)和防止大的失誤，因此，從國(guó)外的情況看，有關(guān)資產(chǎn)負(fù)債管理的討論大多局限于利率風(fēng)險(xiǎn)。所以，從直觀上講，壽險(xiǎn)公司的資產(chǎn)負(fù)債管理，就是要在充分考慮資產(chǎn)和負(fù)債特征的基礎(chǔ)上，制定投資策略，使不同的資產(chǎn)和負(fù)債在數(shù)額、期限、性質(zhì)、成本收益上相匹配，以控制風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)然，壽險(xiǎn)公司資產(chǎn)負(fù)債管理的內(nèi)容遠(yuǎn)不止這些，資產(chǎn)負(fù)債管理涵蓋的內(nèi)容相當(dāng)廣泛，比如從產(chǎn)品方面所考慮的險(xiǎn)種差異、定價(jià)利率假設(shè)以及市場(chǎng)利率變化時(shí)保險(xiǎn)客戶(hù)執(zhí)行嵌入選擇權(quán)對(duì)現(xiàn)金流量所造成的影響，到從資產(chǎn)方面考慮市場(chǎng)利率、經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化對(duì)金融產(chǎn)品價(jià)格的影響等等，但其核心內(nèi)容則是管理由利率風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)致的資產(chǎn)與負(fù)債現(xiàn)金流的不匹配。具體而言，資產(chǎn)負(fù)債匹配在資金運(yùn)用方面的內(nèi)容有以下幾個(gè)方面：（1）總量匹配。即資金來(lái)源與資金運(yùn)用總額平衡，資金來(lái)源總額匹配資金運(yùn)用總額；（2）期限匹配。即資金運(yùn)用期限與收益要與負(fù)債來(lái)源期限與成本匹配，長(zhǎng)期資產(chǎn)匹配于長(zhǎng)期負(fù)債和負(fù)債的長(zhǎng)期穩(wěn)定部分，短期資產(chǎn)同短期負(fù)債相匹配；（3）速度匹配。即壽險(xiǎn)資金運(yùn)用周期要根據(jù)負(fù)債來(lái)源的流通速度來(lái)確定；（4）資產(chǎn)性質(zhì)匹配。即固定數(shù)額收入的資產(chǎn)與固定數(shù)額的負(fù)債匹配，部分變額負(fù)債，如分紅保險(xiǎn)、投資連結(jié)保險(xiǎn)與變額資產(chǎn)匹配。

總體而言，同其它類(lèi)型的金融機(jī)構(gòu)相比，壽險(xiǎn)公司的資產(chǎn)負(fù)債管理具有其特點(diǎn)。首先，壽險(xiǎn)產(chǎn)品的存續(xù)期限比較長(zhǎng)，流動(dòng)性要求較高，利率敏感性較強(qiáng)，且必須保證具有充分的到期給付和退保給付能力。因此，單純從負(fù)債管理角度看，壽險(xiǎn)公司的負(fù)債管理要比其它金融機(jī)構(gòu)的負(fù)債管理困難得多；其次，從資產(chǎn)管理方面來(lái)看，壽險(xiǎn)公司的資產(chǎn)主要包括銀行存款、債券、證券投資基金等，而且在現(xiàn)有資產(chǎn)中，固定收益資產(chǎn)又占絕大多數(shù)，現(xiàn)有資產(chǎn)的期限遠(yuǎn)比壽險(xiǎn)保單的期限短，其市場(chǎng)價(jià)值變動(dòng)的性質(zhì)與負(fù)債不一致。因此，壽險(xiǎn)公司的資產(chǎn)質(zhì)量和數(shù)量低于負(fù)債的要求，其產(chǎn)品管理能力強(qiáng)于投資管理能力，資金運(yùn)作方式遠(yuǎn)不如其它金融機(jī)構(gòu)那樣靈活，在現(xiàn)有的資金運(yùn)用方式下，有的壽險(xiǎn)產(chǎn)品很難找到合適的資產(chǎn)與之匹配。因此，利率的波動(dòng)性和資金運(yùn)用收益的不穩(wěn)定性，加大了壽險(xiǎn)公司資產(chǎn)負(fù)債管理的難度。

二、美國(guó)壽險(xiǎn)業(yè)資產(chǎn)負(fù)債管理經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的借鑒

美國(guó)壽險(xiǎn)業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債管理基本上是針對(duì)利率風(fēng)險(xiǎn)發(fā)展起來(lái)的。在上世紀(jì)70年代，利率的不尋常波動(dòng)產(chǎn)生了一系列問(wèn)題，如因資產(chǎn)的流動(dòng)性差，美國(guó)的許多壽險(xiǎn)公司不能應(yīng)付迅速增長(zhǎng)的提現(xiàn)要求，消費(fèi)者對(duì)壽險(xiǎn)公司產(chǎn)生信用危機(jī)并引起高額退保。面對(duì)這種情況，部分壽險(xiǎn)公司難以通過(guò)調(diào)整資產(chǎn)和負(fù)債結(jié)構(gòu)來(lái)降低利率風(fēng)險(xiǎn)的影響，處于極為被動(dòng)和尷尬的境地。70年代中后期，諸多壽險(xiǎn)公司破產(chǎn)的教訓(xùn)使美國(guó)的壽險(xiǎn)業(yè)逐步認(rèn)識(shí)到資產(chǎn)負(fù)債管理的重要性，并開(kāi)始將資產(chǎn)負(fù)債管理作為主要的業(yè)務(wù)問(wèn)題看待。在日常的經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中，美國(guó)壽險(xiǎn)業(yè)開(kāi)始運(yùn)用許多復(fù)雜的資產(chǎn)負(fù)債管理策略和技術(shù)，其成功的經(jīng)驗(yàn)主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1.產(chǎn)品創(chuàng)新。為了規(guī)避利率風(fēng)險(xiǎn)，美國(guó)的壽險(xiǎn)產(chǎn)品不斷創(chuàng)新。從1971年開(kāi)始，美國(guó)壽險(xiǎn)市場(chǎng)先后推出可調(diào)整壽險(xiǎn)、變額壽險(xiǎn)、萬(wàn)能壽險(xiǎn)、變額萬(wàn)能壽險(xiǎn)以及投資連結(jié)保險(xiǎn)等許多新型壽險(xiǎn)產(chǎn)品。這些利率敏感型壽險(xiǎn)產(chǎn)品的推出，一方面將壽險(xiǎn)公司的部分經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給了保險(xiǎn)客戶(hù)；另一方面又使壽險(xiǎn)業(yè)務(wù)與證券投資的聯(lián)系更加緊密。

2.使用了許多復(fù)雜的數(shù)學(xué)模型、資產(chǎn)負(fù)債管理方法以及計(jì)算機(jī)模擬技術(shù)進(jìn)行表內(nèi)資產(chǎn)負(fù)債管理。其中，有代表性的優(yōu)化模型包括：隨機(jī)控制模型、機(jī)會(huì)約束規(guī)劃模型以及其它一些隨機(jī)最優(yōu)化模型等；有代表性的資產(chǎn)負(fù)債管理與檢測(cè)方法包括：彈性檢測(cè)方法、現(xiàn)金流量檢測(cè)（CFT）、動(dòng)態(tài)償付能力檢測(cè)（DST）、現(xiàn)金流匹配、免疫理論、財(cái)務(wù)狀況報(bào)告（FCR）、風(fēng)險(xiǎn)資本（RBC）、動(dòng)態(tài)財(cái)務(wù)分析（DFA）以及隨機(jī)資產(chǎn)負(fù)債模型等。

3.使用大量的金融衍生工具管理表內(nèi)外頭寸。美國(guó)的壽險(xiǎn)公司在資產(chǎn)負(fù)債管理過(guò)程中所使用的金融衍生工具不僅類(lèi)型廣泛，而且規(guī)模也很大。從債券期權(quán)、股票期權(quán)、外匯期權(quán)以及利率期權(quán)到互換與期貨等衍生工具等無(wú)所不包，金融衍生產(chǎn)品已經(jīng)成為美國(guó)壽險(xiǎn)公司基本的資產(chǎn)負(fù)債管理手段。2001年底，美國(guó)86％的壽險(xiǎn)公司使用金融衍生產(chǎn)品控制利率風(fēng)險(xiǎn)和股市風(fēng)險(xiǎn)，可見(jiàn)，美國(guó)壽險(xiǎn)業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債管理很大程度上是借助于金融衍生產(chǎn)品完成的。

4.壽險(xiǎn)公司傳統(tǒng)的組織架構(gòu)不能有效的運(yùn)用資產(chǎn)負(fù)債管理。營(yíng)銷(xiāo)管理人員、精算師和投資管理人員缺乏有效的溝通，為此，部分規(guī)模較大的壽險(xiǎn)公司對(duì)這種管理架構(gòu)進(jìn)行了變革。變革后的管理架構(gòu)基本上適應(yīng)了資產(chǎn)負(fù)債綜合管理的要求，部門(mén)間實(shí)行有效的橫向溝通，且有規(guī)范的信息傳遞路線和有效的風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告制度。

5.形成了內(nèi)容豐富、科學(xué)有效的資產(chǎn)負(fù)債管理報(bào)告體系。報(bào)告的內(nèi)容由傳統(tǒng)的靜態(tài)和動(dòng)態(tài)利率報(bào)告、久期凸性報(bào)告、現(xiàn)金流和利潤(rùn)率測(cè)試、資產(chǎn)流動(dòng)性報(bào)告、Beta值報(bào)告、A／E比率報(bào)告，擴(kuò)展到涵蓋動(dòng)態(tài)平衡收入表、流動(dòng)性／基金風(fēng)險(xiǎn)分析、VaR、EaR報(bào)告、CET報(bào)告、利潤(rùn)、資本、準(zhǔn)備金、資金運(yùn)用收益敏感性分析報(bào)告等。

總之，美國(guó)壽險(xiǎn)業(yè)針對(duì)利率變動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)、流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)、信用風(fēng)險(xiǎn)以及產(chǎn)品定價(jià)風(fēng)險(xiǎn)，在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中應(yīng)用了一系列的資產(chǎn)負(fù)債管理策略和模型。除此之外，一些較大規(guī)模的壽險(xiǎn)公司還設(shè)立了資產(chǎn)負(fù)債管理委員會(huì)（簡(jiǎn)稱(chēng)ALCO），從而在組織上保證了資產(chǎn)負(fù)債管理戰(zhàn)略的實(shí)施。其中，ALCO的一個(gè)重要職責(zé)就是對(duì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境和市場(chǎng)運(yùn)動(dòng)趨勢(shì)進(jìn)行預(yù)測(cè)，制定ALM策略概要及其利率風(fēng)險(xiǎn)的管理政策等。因此，美國(guó)壽險(xiǎn)公司經(jīng)營(yíng)成功或失敗的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)給我們的啟示是：我國(guó)保險(xiǎn)業(yè)也應(yīng)實(shí)行有效的資產(chǎn)負(fù)債管理。

三、資產(chǎn)負(fù)債管理的組織系統(tǒng)

一般而言，衡量壽險(xiǎn)公司資產(chǎn)負(fù)債管理能力的標(biāo)準(zhǔn)有兩個(gè)：一是量化分析的能力；二是將資產(chǎn)負(fù)債管理融人企業(yè)溝通和企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略中的能力。其中，適當(dāng)?shù)慕M織架構(gòu)設(shè)置是將資產(chǎn)負(fù)債管理融人企業(yè)溝通并保證資產(chǎn)負(fù)債管理程序有效性的基礎(chǔ)。

目前，我國(guó)壽險(xiǎn)公司的管理架構(gòu)大多采取資產(chǎn)管理和負(fù)債管理相分離的架構(gòu)設(shè)置，組織架構(gòu)不能有效地實(shí)行資產(chǎn)負(fù)債管理。實(shí)際運(yùn)行情況是，資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)部門(mén)負(fù)責(zé)資產(chǎn)管理；產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、精算以及營(yíng)銷(xiāo)等部門(mén)負(fù)責(zé)負(fù)債管理，二者缺乏有效的橫向溝通，資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)部門(mén)不能準(zhǔn)確把握產(chǎn)品特征，如對(duì)于投資管理部門(mén)來(lái)說(shuō)，產(chǎn)品的久期、凸性等參數(shù)對(duì)于確定投資組合非常重要，但在實(shí)際的資金運(yùn)用過(guò)程中，投資管理人員卻不能獲得這方面的信息。當(dāng)然，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、定價(jià)以及銷(xiāo)售等部門(mén)同樣也不了解各類(lèi)投資工具的風(fēng)險(xiǎn)收益特征。因此，壽險(xiǎn)公司要在組織內(nèi)推行資產(chǎn)負(fù)債管理模式，其組織架構(gòu)的設(shè)置就應(yīng)當(dāng)以實(shí)現(xiàn)組織成員間的有效溝通為準(zhǔn)繩。從另外一種角度看，由于壽險(xiǎn)公司的資產(chǎn)負(fù)債管理是一個(gè)從產(chǎn)品設(shè)計(jì)與定價(jià)——投資策略的制定——產(chǎn)品設(shè)計(jì)與定價(jià)的循環(huán)有序的過(guò)程，資產(chǎn)負(fù)債管理的各個(gè)環(huán)節(jié)構(gòu)成了一個(gè)閉環(huán)系統(tǒng)，各個(gè)環(huán)節(jié)在系統(tǒng)內(nèi)保持有機(jī)聯(lián)系。為保持這種有機(jī)聯(lián)系，系統(tǒng)需要一個(gè)完整統(tǒng)一的報(bào)告體系，需要在組織系統(tǒng)中提倡橫向溝通以代替?zhèn)鹘y(tǒng)的縱向溝通，需要全面的信息內(nèi)容。因此，壽險(xiǎn)公司組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的基本原則就是應(yīng)當(dāng)有助于實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)的這種充分的橫向溝通。

對(duì)于我國(guó)壽險(xiǎn)業(yè)而言，目前構(gòu)建完整的資產(chǎn)負(fù)債管理式架構(gòu)是不現(xiàn)實(shí)的。事實(shí)上，我國(guó)的壽險(xiǎn)公司目前采用的都是傳統(tǒng)的縱向組織結(jié)構(gòu)形式，完全打破現(xiàn)有的組織架構(gòu)對(duì)壽險(xiǎn)公司會(huì)有較大的負(fù)面影響。另外，壽險(xiǎn)公司建立獨(dú)立的資產(chǎn)負(fù)債管理式組織架構(gòu)的內(nèi)、外部條件也還不夠成熟。當(dāng)然，對(duì)于我國(guó)保險(xiǎn)業(yè)來(lái)說(shuō)，盡管暫時(shí)不需要在組織系統(tǒng)中建立永久的、獨(dú)立的資產(chǎn)負(fù)債管理部門(mén)，但還是有必要建立有效的組織架構(gòu)來(lái)保證資產(chǎn)負(fù)債管理模式的實(shí)施。因此，目前我國(guó)壽險(xiǎn)公司的組織架構(gòu)變革應(yīng)采取循序漸進(jìn)的方式，在采用資產(chǎn)負(fù)債管理戰(zhàn)略的初期，中國(guó)壽險(xiǎn)業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債管理采用矩陣式的管理架構(gòu)是一種可考慮的方案，如圖1所示。

傳統(tǒng)的矩陣式管理是美國(guó)加州理工學(xué)院的茨維基教授發(fā)明的一種通過(guò)建立系統(tǒng)結(jié)構(gòu)來(lái)解決問(wèn)題的創(chuàng)新方法，后來(lái)被推廣為激勵(lì)創(chuàng)新的一種管理方法。它應(yīng)用在項(xiàng)目管理上，是階段性的，隨著項(xiàng)目的結(jié)束而結(jié)束，后來(lái)在此基礎(chǔ)上又有所創(chuàng)新。這種組織架構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是能夠最有效地利用資源，并最大范圍地達(dá)成資源共享，管理層次比較分明，易于系統(tǒng)管理。壽險(xiǎn)公司資產(chǎn)負(fù)債管理的矩陣式組織架構(gòu)不完全等同于傳統(tǒng)的矩陣式管理，它可以將資產(chǎn)負(fù)債管理作為一個(gè)長(zhǎng)期固定的項(xiàng)目，項(xiàng)目的宏觀指導(dǎo)和協(xié)調(diào)由資產(chǎn)負(fù)債管理委員會(huì)負(fù)責(zé)，資產(chǎn)負(fù)債管理委員會(huì)列于董事會(huì)之下，由首席執(zhí)行官、財(cái)務(wù)主管、投資主管、首席精算師以及營(yíng)銷(xiāo)主管等組成。其主要職能是：制定投資政策、財(cái)務(wù)政策、確定產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)策略、制定資產(chǎn)負(fù)債管理戰(zhàn)略，并從全局角度監(jiān)控公司的資產(chǎn)負(fù)債管理過(guò)程。資產(chǎn)負(fù)債管理過(guò)程由相應(yīng)的任務(wù)團(tuán)隊(duì)執(zhí)行，任務(wù)團(tuán)隊(duì)對(duì)資產(chǎn)負(fù)債管理委員會(huì)負(fù)責(zé)，它由產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、定價(jià)、營(yíng)銷(xiāo)以及投資管理等部門(mén)的技術(shù)專(zhuān)家和人員組成。按照資產(chǎn)負(fù)債管理任務(wù)的不同，任務(wù)團(tuán)隊(duì)又可以劃分為多個(gè)工作組。這樣的架構(gòu)設(shè)計(jì)不僅可以使各部門(mén)的技術(shù)專(zhuān)家同最高決策層之間保持有效的垂直溝通，而且還可以使產(chǎn)品部門(mén)和投資部門(mén)的工作保持充分的橫向溝通和協(xié)調(diào)，產(chǎn)品的設(shè)計(jì)與定價(jià)受到投資組合的限制，反之也是如此。因此，矩陣式資產(chǎn)負(fù)債管理組織架構(gòu)設(shè)置的目標(biāo)就是使產(chǎn)品特點(diǎn)和投資目標(biāo)相互融合，使資產(chǎn)與負(fù)債之間連動(dòng)作用，達(dá)到資產(chǎn)與負(fù)債相協(xié)調(diào)的目的。這種管理模式由橫向的職能部門(mén)和縱向的運(yùn)行部門(mén)構(gòu)成“管理矩陣”，減少了管理層次，強(qiáng)化了資源共享，消除了信息阻隔。

總之，壽險(xiǎn)公司要達(dá)到資產(chǎn)與負(fù)債相協(xié)調(diào)的目標(biāo)，就必須有一個(gè)使技術(shù)專(zhuān)家與最高決策層之間保持有效的垂直溝通，部門(mén)間保持充分有效的橫向溝通的組織架構(gòu)作保證。

四、可選擇的資產(chǎn)負(fù)債管理技術(shù)

自20世紀(jì)70年代起，經(jīng)過(guò)近30年的發(fā)展，資產(chǎn)負(fù)債管理形成三種管理技術(shù)。第一是表內(nèi)管理技術(shù)，管理對(duì)象是表內(nèi)資產(chǎn)負(fù)債項(xiàng)目；第二是表外管理技術(shù)，即運(yùn)用金融衍生工具管理利率風(fēng)險(xiǎn)的技術(shù)；第三是資產(chǎn)負(fù)債管理的證券化技術(shù)。其中，表外管理技術(shù)需要種類(lèi)齊全的金融衍生工具和一個(gè)運(yùn)作良好的金融衍生產(chǎn)品市場(chǎng)。至于證券化管理技術(shù)，除了具有表外管理技術(shù)所必備的條件之外，還需要有資產(chǎn)證券化的法律環(huán)境。由于我國(guó)的金融市場(chǎng)發(fā)展相對(duì)落后，保險(xiǎn)公司運(yùn)用這兩種技術(shù)的條件也還不成熟。因此，我國(guó)保險(xiǎn)公司資產(chǎn)負(fù)債管理的重點(diǎn)在表內(nèi)管理技術(shù)。

第7篇：公司管理論文范文

1.我國(guó)廣告公司的營(yíng)銷(xiāo)管理環(huán)境

對(duì)于廣告公司來(lái)講，營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境主要包括宏觀的政治環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、人口及社會(huì)文化環(huán)境；微觀上主要包括營(yíng)銷(xiāo)的對(duì)象、競(jìng)爭(zhēng)者及企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境。廣告的市場(chǎng)占有率很大程度決定了企業(yè)的生存和發(fā)展。廣告公司作為一種社會(huì)行業(yè)，勢(shì)必處于一定的社會(huì)體系中，受到周?chē)磺泻暧^環(huán)境的影響。我國(guó)處于社會(huì)主義初級(jí)階段，政治穩(wěn)定，人民生活穩(wěn)定；社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制不斷完善，經(jīng)濟(jì)發(fā)展不斷深入，人民的可支配收入不斷增加；隨著高等教育的普及，人們的欣賞意識(shí)日趨強(qiáng)烈，對(duì)廣告代言的認(rèn)識(shí)也逐步理性化。總體上，我國(guó)廣告公司的發(fā)展處于一個(gè)良性的發(fā)展環(huán)境之中。

2.我國(guó)廣告公司的營(yíng)銷(xiāo)模式

營(yíng)銷(xiāo)模式是一種體系，而不是一種手段或方式。目前公認(rèn)的營(yíng)銷(xiāo)模式從構(gòu)筑方式上劃分，有兩大主流：一是以市場(chǎng)細(xì)分法，通過(guò)企業(yè)管理體系細(xì)分延伸歸納出的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)模式；一是以客戶(hù)整合法，通過(guò)建立客戶(hù)價(jià)值核心，整合企業(yè)各環(huán)節(jié)資源的整合營(yíng)銷(xiāo)模式。市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)模式是以企業(yè)為中心構(gòu)筑的營(yíng)銷(xiāo)體系，而整合營(yíng)銷(xiāo)則是以客戶(hù)為中心構(gòu)筑的營(yíng)銷(xiāo)體系。對(duì)我國(guó)廣告公司來(lái)講，通過(guò)良好的創(chuàng)意為企業(yè)產(chǎn)品做宣傳是廣告公司生存和發(fā)展的前提。良好的品牌意識(shí)是我國(guó)廣告公司可持續(xù)發(fā)展的根本。

3.廣告公司的營(yíng)銷(xiāo)組織機(jī)構(gòu)

對(duì)廣告公司來(lái)講應(yīng)該有完善的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置，其目的：對(duì)內(nèi)讓員工知道對(duì)誰(shuí)負(fù)責(zé)，誰(shuí)向他負(fù)責(zé)；對(duì)外有明確的任務(wù)。以便節(jié)省時(shí)間，避免不必要的困擾和阻礙。全面完善的組織機(jī)構(gòu)對(duì)營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)計(jì)劃的制定、實(shí)施意義重大。各部門(mén)參與制定俱樂(lè)部的整體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，規(guī)劃市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略，制定具體的營(yíng)銷(xiāo)策略和政策，確保營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。加強(qiáng)內(nèi)部管理，完善管理體系，實(shí)現(xiàn)有組織努力，培養(yǎng)職業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍。

二、我國(guó)廣告公司營(yíng)銷(xiāo)管理體系問(wèn)題分析

廣告公司在國(guó)外有悠久的歷史，在我國(guó)廣告公司的起步較晚，但發(fā)展很快，數(shù)量激增。隨著廣告公司的不斷發(fā)展，我國(guó)廣告公司的營(yíng)銷(xiāo)管理水平大幅度提高，經(jīng)營(yíng)手段多樣，競(jìng)爭(zhēng)激烈，各類(lèi)問(wèn)題開(kāi)始凸顯。我國(guó)很多廣告公司的營(yíng)銷(xiāo)管理模式都是照搬國(guó)外模式，從理念到細(xì)節(jié)操作一味引進(jìn)，并沒(méi)有結(jié)合我國(guó)的實(shí)際情況，有針對(duì)性的采取相應(yīng)措施，無(wú)特色。主要體現(xiàn)在我國(guó)廣告公司的營(yíng)銷(xiāo)管理體系尚不完善，諸多小型廣告公司的營(yíng)銷(xiāo)管理能力不高，部門(mén)職責(zé)不清晰，懂管理、懂銷(xiāo)售的綜合性人才缺乏；廣告公司的管理約束機(jī)制不健全，規(guī)范組織制度、管理制度，機(jī)構(gòu)設(shè)置的制度約束、獎(jiǎng)懲體系不完善，造成工作人員的工作積極性不足，直接影響了廣告公司的可持續(xù)發(fā)展。我國(guó)諸多的廣告公司都是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)物，面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，我國(guó)的廣告公司很多不能建立有效的適應(yīng)運(yùn)行機(jī)制，造成難易支撐。正是受我國(guó)傳統(tǒng)理念的影響，我國(guó)廣告公司不能及時(shí)有效地植入先進(jìn)的管理理念，成為政府的附屬品，對(duì)世界現(xiàn)代廣告事業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)沒(méi)有深入的探討，進(jìn)而導(dǎo)致理念不能及時(shí)的更新，運(yùn)營(yíng)方式陳舊等問(wèn)題的存在，直接導(dǎo)致廣告不能有機(jī)的將產(chǎn)品的特點(diǎn)和消費(fèi)者的心理有機(jī)結(jié)合起來(lái)，落后的運(yùn)營(yíng)、管理理念嚴(yán)重影響了我國(guó)廣告事業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。其次是集團(tuán)性的運(yùn)營(yíng)模式欠缺，我國(guó)大多數(shù)的廣告公司仍停留在傳統(tǒng)的以數(shù)量取勝的態(tài)勢(shì)。導(dǎo)致我國(guó)自主的廣告公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力嚴(yán)重不足，大多以一些邊角的小廣告來(lái)維系公司的發(fā)展，沒(méi)有長(zhǎng)遠(yuǎn)的運(yùn)營(yíng)計(jì)劃。這種作坊式的運(yùn)營(yíng)模式面對(duì)激勵(lì)的市場(chǎng)沖擊，很難找到立足之地，導(dǎo)致客戶(hù)的嚴(yán)重不足。再者是我國(guó)的廣告公司運(yùn)營(yíng)機(jī)制的缺失，沒(méi)有建立合理的機(jī)構(gòu)設(shè)置和制度保障。制度的缺失和組織機(jī)構(gòu)的不健全，導(dǎo)致我國(guó)多數(shù)廣告公司，不能留住人才，更不會(huì)主動(dòng)的去培養(yǎng)人才，人員流動(dòng)性大，不能形成有效的公司理念的傳承。廣告公司作為創(chuàng)意性的行業(yè)，全面提升廣告公司的人力資源儲(chǔ)備，對(duì)公司的可持續(xù)發(fā)展意義重大。但是，受制于傳統(tǒng)管理模式的影響，我國(guó)公告公司大多只追求利益的獲取，而對(duì)員工的引進(jìn)和培訓(xùn)的力度不大，沒(méi)有合理的培訓(xùn)機(jī)制，造成很多優(yōu)秀人才的流失。

三、我國(guó)廣告公司營(yíng)銷(xiāo)管理體系的完善

1.完善俱樂(lè)部營(yíng)銷(xiāo)機(jī)構(gòu)，健全管理機(jī)制

對(duì)我國(guó)廣告公司來(lái)講首要的是應(yīng)加強(qiáng)自身管理，不斷完善營(yíng)銷(xiāo)管理組織機(jī)構(gòu)，提高管理水平，加強(qiáng)各部門(mén)工作人員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，提高廣告公司員工的能力，培養(yǎng)一批經(jīng)濟(jì)、法律、專(zhuān)業(yè)技能為一體的綜合性人才。不斷完善公司的管理制度，規(guī)范組織制度、管理制度，機(jī)構(gòu)設(shè)置后良好的制度約束對(duì)個(gè)組織機(jī)構(gòu)功能的發(fā)揮起到至關(guān)重要的作用，為廣告公司高質(zhì)量的運(yùn)行服務(wù)，實(shí)現(xiàn)利益最大化，調(diào)動(dòng)工作人員的工作積極性。始終本著為廣大受眾服務(wù)的理念，使服務(wù)體現(xiàn)個(gè)性化。

2.拓寬俱樂(lè)部營(yíng)銷(xiāo)渠道，構(gòu)建品牌

從市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)開(kāi)發(fā)的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略開(kāi)發(fā)廣告公司的產(chǎn)品，形成廣告公司相對(duì)固定的營(yíng)銷(xiāo)渠道。充分發(fā)揮地域特色，吸引眼球，提高關(guān)注度，樹(shù)立良好的品牌效應(yīng)。改善營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境，企業(yè)的需求是廣告公司的生存之本，公司所有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的市場(chǎng)由消費(fèi)者構(gòu)成。廣告公司的產(chǎn)品能都被受眾接受是至關(guān)重要的。所以，我國(guó)廣告公司應(yīng)該樹(shù)立品牌意識(shí)，不斷開(kāi)發(fā)創(chuàng)新廣告產(chǎn)品，使品牌、理念深入人心，充分發(fā)揮品牌獲取經(jīng)濟(jì)利益，樹(shù)立良好形象的雙重作用。拓展?fàn)I銷(xiāo)渠道，根據(jù)市場(chǎng)需求加大開(kāi)發(fā)，逐步改善市場(chǎng)體系。廣告公司所從事的工作均在提升企業(yè)的形象。然而不少?lài)?guó)有廣告公司卻忽略了自身形象的提升。提升形象得靠對(duì)內(nèi)營(yíng)造以?xún)r(jià)值觀為中心的行為規(guī)范的企業(yè)文化，對(duì)外要確定廣告公司的個(gè)性形象，傳播過(guò)程中還應(yīng)“以實(shí)為本，以誠(chéng)為引，以信為終”，使客戶(hù)感知到廣告公司能實(shí)實(shí)在在地給他們帶來(lái)利益。

3.完善服務(wù)體系，在服務(wù)中提升公司形象

第8篇：公司管理論文范文

組織單位不同，預(yù)算編制的方法也會(huì)有所差別。軌道公司是在預(yù)算管理委員會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)下，采用“自上而下、自下而上、綜合平衡”原則編制預(yù)算計(jì)劃。預(yù)算管理委員會(huì)成員由總經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理、主管計(jì)劃經(jīng)理、主管運(yùn)營(yíng)經(jīng)理、主管工程經(jīng)理等構(gòu)成，其中總經(jīng)理統(tǒng)管全務(wù)。預(yù)算編制過(guò)程：第一步，預(yù)算管理委員會(huì)在分析當(dāng)前已經(jīng)完成的預(yù)算基礎(chǔ)上，收集企業(yè)內(nèi)、外部所有信息，并結(jié)合公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)、資源、投資、環(huán)境等因素分析它們對(duì)公司未來(lái)經(jīng)營(yíng)和發(fā)展可能產(chǎn)生的影響，然后給定一個(gè)預(yù)算年度的初步性預(yù)算指標(biāo)，初步性預(yù)算指標(biāo)一般較籠統(tǒng)，就收入、利潤(rùn)、工程完工程度等幾個(gè)數(shù)據(jù)，通過(guò)召開(kāi)會(huì)議的方式將初步預(yù)算指標(biāo)下達(dá)給各部門(mén)部長(zhǎng)。第二步，各部門(mén)根據(jù)基期數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，仔細(xì)分解初步性預(yù)算指標(biāo)，并結(jié)合具體工作內(nèi)容考慮影響預(yù)算的相關(guān)因素，確定初步預(yù)算。第三步，各部門(mén)將各自初步預(yù)算上交給計(jì)劃部，然后匯總，由財(cái)務(wù)部根據(jù)匯總結(jié)果確定資金預(yù)算，編制預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)算損益表、預(yù)算現(xiàn)金流表等，最后上報(bào)給預(yù)算管理委員會(huì)。第四步，預(yù)算管理委員會(huì)對(duì)上報(bào)的初步預(yù)算進(jìn)行審查，審查通過(guò)，確定預(yù)算目標(biāo)；若預(yù)算審查沒(méi)有通過(guò)，則預(yù)算管理委員會(huì)提出綜合平衡的建議，反饋給各部門(mén)進(jìn)行修正，經(jīng)過(guò)幾次上下的反復(fù)，達(dá)成一致，最終確定預(yù)算目標(biāo)。各層各級(jí)逐步下放、落實(shí)。具體過(guò)程如圖1所示。

二、預(yù)算的執(zhí)行與控制

預(yù)算執(zhí)行中要加強(qiáng)事中控制和成本監(jiān)控，通過(guò)對(duì)比經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的實(shí)際結(jié)果和預(yù)算之間的差距，可直接、及時(shí)發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行中存在的問(wèn)題，及時(shí)采取應(yīng)對(duì)措施。具體到實(shí)際，軌道公司每年年初都會(huì)簽署經(jīng)營(yíng)責(zé)任狀，以激勵(lì)各部門(mén)搞好經(jīng)營(yíng)工作。與此同時(shí)，落實(shí)過(guò)程中利用NC-ERP管理軟件對(duì)預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，加強(qiáng)事中控制。如果事中控制和成本監(jiān)控中發(fā)現(xiàn)預(yù)算超支，就要及時(shí)停止下一步工作，分析超支原因，糾正偏差，適時(shí)制定下一步預(yù)算計(jì)劃，以便及時(shí)調(diào)控預(yù)算，確保實(shí)現(xiàn)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。另一方面，預(yù)算執(zhí)行和監(jiān)控能中發(fā)現(xiàn)的有商機(jī)的新業(yè)務(wù)，對(duì)于這些有潛力的新業(yè)務(wù)要及時(shí)編制預(yù)算計(jì)劃，以免導(dǎo)致預(yù)算落后，使預(yù)算全部得到切實(shí)落實(shí)。

三、預(yù)算的考核與評(píng)估

通常境況下，為了保證預(yù)算執(zhí)行的有效性，要定期考核與評(píng)估預(yù)算執(zhí)行結(jié)果，總結(jié)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，為制定下一步預(yù)算計(jì)劃提供借鑒。軌道公司每季度預(yù)算執(zhí)行完畢，各部門(mén)形成預(yù)算執(zhí)行報(bào)告和預(yù)算差異分析，由內(nèi)審部、企業(yè)管理部、計(jì)劃部、財(cái)務(wù)部組成考核小組，對(duì)各部門(mén)預(yù)算執(zhí)行報(bào)告和預(yù)算差異分析進(jìn)行實(shí)地考核，考核預(yù)算執(zhí)行報(bào)告和差異分析的真實(shí)性、準(zhǔn)確性，然后將考核結(jié)果上報(bào)給預(yù)算管理委員會(huì)，由其評(píng)估考核結(jié)果，提出糾正意見(jiàn)，調(diào)整預(yù)算偏差，避免造成不必要的資源浪費(fèi)。由此可見(jiàn)，預(yù)算執(zhí)行的考核與評(píng)估是確保預(yù)算不偏差、不超支的關(guān)鍵，對(duì)確保經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有著至關(guān)重要的作用。

四、預(yù)算管理執(zhí)行中的一些問(wèn)題和應(yīng)對(duì)措施

第9篇：公司管理論文范文

關(guān)鍵詞:民營(yíng)企業(yè);家族治理模式;治理主體創(chuàng)新;治理機(jī)制創(chuàng)新

Abstract:OurcountryPrivateenterpriseusesmostlythefamilygovernsthepattern,becomesimportantattributewhichthehindrancePrivateenterprisedevelops.ThePrivateenterprisegovernstheinstitutionalinnovationsthegoalisthebusinessentitymanagementstructurewhichcapitalownersandsoonestablishmentshareholder,creditor,operatorandstaffgoverntogether,itmainlyincludesthegovernmentmainbodytheinnovationandthegovernmentmechanisminnovation.

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前言

全世界每天都有成千上萬(wàn)的民營(yíng)企業(yè)在生生滅滅,只有少數(shù)民營(yíng)企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出并得以延續(xù)和發(fā)展。可持續(xù)發(fā)展已經(jīng)成為民營(yíng)企業(yè)生存和發(fā)展壯大的關(guān)鍵問(wèn)題。對(duì)民營(yíng)企業(yè)實(shí)施制度創(chuàng)新是其成長(zhǎng)發(fā)展過(guò)程中的必然選擇。治理制度創(chuàng)新將構(gòu)成民營(yíng)企業(yè)制度創(chuàng)新的主要環(huán)節(jié)。

一、民營(yíng)企業(yè)治理的一般理論

傳統(tǒng)意義上的企業(yè)治理起源于所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離,它是企業(yè)制度不斷發(fā)展的產(chǎn)物。在生產(chǎn)資料私有制下,企業(yè)經(jīng)歷了從單業(yè)主制到合伙制,再到股份制的發(fā)展過(guò)程。在此背景下,以“有限責(zé)任”和“兩權(quán)分離”為根本特征的現(xiàn)代股份制企業(yè)形式應(yīng)運(yùn)而生。股份企業(yè)的最基本特征是所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離。可以說(shuō),傳統(tǒng)意義上的企業(yè)治理就是源于兩權(quán)分離而產(chǎn)生的委托-問(wèn)題。這需要良好的激勵(lì)約束機(jī)制,以使人在實(shí)現(xiàn)委托人目標(biāo)的同時(shí),實(shí)現(xiàn)自己的利益,達(dá)到“雙贏”的效果。

兩權(quán)分離是傳統(tǒng)意義上企業(yè)治理產(chǎn)生的源頭。按照這種理論,似乎在所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)合一的企業(yè)里,就不應(yīng)該存在治理的問(wèn)題。我們知道,資產(chǎn)屬于私人所有的民營(yíng)企業(yè)最大的特征就是兩權(quán)合一,而在民營(yíng)企業(yè)中,治理問(wèn)題一直是抑制其成長(zhǎng)和可持續(xù)發(fā)展的最大“瓶頸”。看來(lái),傳統(tǒng)意義上的治理理論已經(jīng)無(wú)法解釋民營(yíng)企業(yè)的治理問(wèn)題,為此,我們必須重新思考民營(yíng)企業(yè)的治理理論。筆者認(rèn)為,現(xiàn)代企業(yè)治理源于企業(yè)具備獨(dú)立的人格。也就是說(shuō),企業(yè)人格獨(dú)立是現(xiàn)代企業(yè)治理的最基本的前提條件。當(dāng)然,兩權(quán)分離在一定程度上確實(shí)引發(fā)了治理問(wèn)題,如“內(nèi)部人控制”,但是這只是個(gè)表面原因,它是企業(yè)獨(dú)立人格在所有權(quán)安排中的一個(gè)表象反映而已,企業(yè)的獨(dú)立人格才是治理問(wèn)題產(chǎn)生的最深層次的原因。或者說(shuō),兩權(quán)分離只是具有獨(dú)立人格的企業(yè)所有權(quán)安排的一種形式,它本質(zhì)上也可歸結(jié)為企業(yè)的一種治理結(jié)構(gòu),不過(guò)是一種現(xiàn)代意義上的治理結(jié)構(gòu)。

二、我國(guó)民營(yíng)企業(yè)治理模式的現(xiàn)實(shí)分析

民營(yíng)企業(yè)采用家族治理模式,在企業(yè)發(fā)展的初期,有利于增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力,提高企業(yè)的穩(wěn)定性,加快企業(yè)的決策速度,因而是有效率的,對(duì)企業(yè)的成長(zhǎng)具有一定的作用。但是一旦企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大,產(chǎn)業(yè)資本日益社會(huì)化,家族治理模式所具有的缺陷便暴露無(wú)遺,而且這些缺陷逐漸成為阻礙民營(yíng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要因素。家族治理模式的缺陷主要表現(xiàn)為以下幾個(gè)方面:

第一,家族股東“一股獨(dú)大”,損害了廣大小股東的利益。在民營(yíng)企業(yè)中,企業(yè)創(chuàng)業(yè)者或其家族作為大股東“一股獨(dú)大”,控制著企業(yè)的所有權(quán)和主要經(jīng)營(yíng)管理權(quán),并主導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng);家族外的小股東由于人數(shù)眾多,人員分散,所持股份少,一般很難介入企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)。在這種情況下,企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中所進(jìn)行的重大決策和重要經(jīng)營(yíng)活動(dòng),就由掌握企業(yè)控制權(quán)的家族成員圍繞著家族的利益展開(kāi),而很少?lài)@包括小股東在內(nèi)的所有股東的利益展開(kāi)。另外,在小股東不能對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)實(shí)施必要的監(jiān)督的情況下,家族控股大股東或其經(jīng)營(yíng)者的道德風(fēng)險(xiǎn),嚴(yán)重地?fù)p害了廣大小股東的利益,小股東的利益無(wú)法得到保護(hù)。

第二,個(gè)人財(cái)產(chǎn)所有權(quán)與企業(yè)法人所有權(quán)不分。在我國(guó)民營(yíng)企業(yè)中,企業(yè)法人所有權(quán)深受家族個(gè)人所有權(quán)的干擾和控制。對(duì)于民營(yíng)有限責(zé)任企業(yè)而言,企業(yè)組織只是一種形式,民營(yíng)企業(yè)并沒(méi)有按規(guī)范的法人企業(yè)來(lái)運(yùn)作,沒(méi)有健全的企業(yè)法人制度來(lái)保證企業(yè)以獨(dú)立的法人資格存在。民營(yíng)企業(yè)個(gè)人財(cái)產(chǎn)所有權(quán),在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和繼承問(wèn)題上,對(duì)企業(yè)法人所有權(quán)進(jìn)行大量的干預(yù)和控制。

第三,企業(yè)主“家長(zhǎng)制”作風(fēng)嚴(yán)重,高度集中化的管理方式排斥人力資本的民主參與和決策。在我國(guó)民營(yíng)企業(yè)中,這種“家長(zhǎng)制”決策機(jī)制固化了民營(yíng)企業(yè)主的“心智模式”,使他們變得更加專(zhuān)制和跋扈。這會(huì)不斷加大企業(yè)主決策失誤的可能性。而隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)和信息時(shí)代的到來(lái),企業(yè)的成長(zhǎng)更多地依賴(lài)于知識(shí)和人力資本,依賴(lài)于人力資本在企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的積極參與和決策。市場(chǎng)里的企業(yè)是人力資本與非人力資本的特別合約,而排斥人力資本民主參與決策的民營(yíng)企業(yè)主的“家長(zhǎng)制”作風(fēng),必將越來(lái)越阻礙民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展。

三、我國(guó)民營(yíng)企業(yè)治理制度創(chuàng)新的目標(biāo)和思路

1.治理主體的創(chuàng)新。誰(shuí)參與治理,是出資者還是利益相關(guān)者?這是民營(yíng)企業(yè)治理主體的問(wèn)題。傳統(tǒng)意義上的企業(yè)治理理論認(rèn)為,治理源于兩權(quán)分離,這實(shí)際上就是對(duì)民營(yíng)企業(yè)治理主體應(yīng)按股東的邏輯認(rèn)定,其表現(xiàn)為資本雇傭勞動(dòng)條件下的單邊治理結(jié)構(gòu)。在這一結(jié)構(gòu)中,民營(yíng)企業(yè)的治理主體是雇主或股東。基于企業(yè)獨(dú)立人格的治理理論,強(qiáng)調(diào)民營(yíng)企業(yè)的法人性和建立規(guī)范的企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)。因此,民營(yíng)企業(yè)的治理主體就是主要利益相關(guān)者,即資本所有者,包括:股東、債權(quán)人、經(jīng)營(yíng)者和一般雇員。這是因?yàn)?一方面,企業(yè)生存和發(fā)展的前提是企業(yè)的法人財(cái)產(chǎn),而不僅僅是股東投入的資產(chǎn)。企業(yè)法人財(cái)產(chǎn)包括實(shí)物資產(chǎn)、金融資產(chǎn)及無(wú)形資產(chǎn)。這些資產(chǎn)主要由股東的直接投資和債權(quán)人的債權(quán)形成。如果股東憑借其專(zhuān)用性資產(chǎn)獲取剩余索取權(quán)和控制權(quán),那么債權(quán)人也可以憑借其債權(quán)參與治理。同時(shí),債權(quán)人的債權(quán)若無(wú)抵押,一旦企業(yè)虧損或破產(chǎn),其損失也不可低估。故債權(quán)人應(yīng)當(dāng)成為民營(yíng)企業(yè)的治理主體。另一方面,經(jīng)營(yíng)者和一般員工等人力資本所有者在企業(yè)中傾注了大量的心血,一旦企業(yè)面臨虧損或倒閉,不僅面臨青春年華與自信心等的投資損失,甚至?xí)＜白约杭捌浼胰说纳妗Ｍ瑫r(shí),當(dāng)代民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展越來(lái)越依賴(lài)于經(jīng)營(yíng)者和員工的人力資本。隨著競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈,企業(yè)要鞏固自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),必須有充足的創(chuàng)新能力,而創(chuàng)新能力只能來(lái)自于這些人力資本所有者——企業(yè)經(jīng)營(yíng)者和員工。

2.治理機(jī)制的創(chuàng)新。如何合理分配企業(yè)所有權(quán)或治理權(quán),企業(yè)所有權(quán)或治理權(quán)如何行使?這是民營(yíng)企業(yè)治理機(jī)制的問(wèn)題。為建立高效能的治理機(jī)制,民營(yíng)企業(yè)要注意和做好以下幾個(gè)方面的工作:

(1)在保證股東利益的基礎(chǔ)上,堅(jiān)持資本所有者利益最大化將是民營(yíng)企業(yè)治理的根本宗旨。如上所述,傳統(tǒng)意義上的治理理論強(qiáng)調(diào)股東利益最大化是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的目標(biāo),而企業(yè)獨(dú)立人格的治理理論,堅(jiān)持在保證股東利益基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)資本所有者利益最大化的治理原則。它堅(jiān)持利益相關(guān)者理論,強(qiáng)調(diào)資本所有者是主要利益相關(guān)者,只有資本所有者才能夠擁有企業(yè)所有權(quán),才能成為治理主體,才能擁有治理權(quán)。無(wú)論作為物質(zhì)資本所有者的股東和債權(quán)人,還是作為人力資本所有者的經(jīng)營(yíng)者和員工,他們都對(duì)民營(yíng)企業(yè)做了專(zhuān)用性投資,因而都應(yīng)該擁有企業(yè)的所有權(quán),成為治理的主體。他們與民營(yíng)企業(yè)的生存和發(fā)展高度相關(guān),他們的利益最大化理所當(dāng)然地成為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所追求的目標(biāo)。

(2)治理形式多樣化。現(xiàn)在論述民營(yíng)企業(yè)或民營(yíng)企業(yè)制度創(chuàng)新的文章很多,但是它們大都把完全的社會(huì)化,看作成實(shí)現(xiàn)民營(yíng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的唯一必然趨勢(shì)。完全社會(huì)化,實(shí)際上就是放棄家族所有或控股,把民營(yíng)企業(yè)變?yōu)橥暾纳鐣?huì)化企業(yè),在此意義上構(gòu)建現(xiàn)代化的企業(yè)治理結(jié)構(gòu),這種治理結(jié)構(gòu)可能是民營(yíng)的,也可能是公有的,那要看控股主體是誰(shuí),誰(shuí)是第一大股東。我們認(rèn)為,完全社會(huì)化在理論上成立,在實(shí)踐上也不乏其例,不過(guò)它并不是民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的惟一趨勢(shì)。因?yàn)橥耆鐣?huì)化是在民營(yíng)企業(yè)遇到資金“瓶頸”和融資渠道不暢等問(wèn)題下的無(wú)奈選擇,因?yàn)槭袌?chǎng)上的“經(jīng)濟(jì)人”是不會(huì)隨便把視作為自己或其家族的財(cái)產(chǎn)社會(huì)化的,只要解決了民營(yíng)企業(yè)的資金來(lái)源問(wèn)題,非社會(huì)化將是民營(yíng)企業(yè)治理形式的首要選擇。

(3)科學(xué)劃分三會(huì)權(quán)責(zé),實(shí)施民主化的管理方式。民營(yíng)企業(yè)的家族治理模式表現(xiàn)出的“家長(zhǎng)制”作風(fēng),已經(jīng)使得企業(yè)內(nèi)部的董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)形同虛設(shè),企業(yè)事務(wù)無(wú)論大小,皆以企業(yè)主“家長(zhǎng)”為準(zhǔn),這與現(xiàn)代企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的要求是不相符的。為此,民營(yíng)企業(yè)要科學(xué)地劃分董事會(huì)、經(jīng)理班子、監(jiān)事會(huì)的權(quán)責(zé):董事會(huì)負(fù)責(zé)決定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、方針、長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及人事安排等重大事項(xiàng);企業(yè)經(jīng)營(yíng)班子負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)管理工作;企業(yè)監(jiān)事會(huì)要通過(guò)有關(guān)制度建設(shè)等措施,對(duì)企業(yè)董事會(huì)與經(jīng)營(yíng)者行為,企業(yè)財(cái)務(wù)與投資等有關(guān)決策行為進(jìn)行監(jiān)督。同時(shí),民營(yíng)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中,要實(shí)施民主化的管理方式,不斷吸收人力資本的參與和決策。這要求企業(yè)主建立與員工的協(xié)商對(duì)話制度。

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