全面預算精選(九篇)
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第1篇：全面預算范文
（一）必須有一個完善的預算管理組織結構。醫院要建立一個預算管理委員會來組織全面預算的實施，院長作為第一責任人對醫院總體預算負責，各科科主任對本科室預算負責。預算管理委員會負責設定和批準醫院及主要部門的預算目標，解決預算編制過程中可能出現的沖突和分歧，監控預算的實施并在預算期末評價經營效果，并審批預算期內對預算的重大調整，其主要職能如下:（1）根據醫院年度發展總體計劃和經營目標（包括經濟目標，社會效益目標，科研目標）分解，下達各科、各部門的年度預算目標。（2）審查、平衡各部門、科室的初步預算，協調處理各科室、部門之間預算的矛盾和分歧。（3）制定醫院總體預算，上報上級主管部門，履行相應批準程序，報院職代會討論。（4）根據重大事件如突發性事件、臨床性指令性任務、衛生政策的變更等，對預算做出適時的調整和修訂。（5）研究分析各科室、各部門的預算執行業績報告，匯總上報上級主管部門，同時報職代會審議。（6）制訂預算執行的獎懲措施，并對預算執行情況進行考評，兌現獎懲政策。另外，除全面預算管理委員會外，醫院還需要設置預算專職部門，一般由財務部門承擔，并直接隸屬于全面預算管理委員會，以確保預算機制的有效運行。在所有需要參加預算編制的科室，都應設置預算員，預算員對其所在科室負責，業務則受全面預算管理委員會及專職預算機構指導。
（二）要嚴格全面預算審批制度。通過預算審批，提高醫院全面預算的嚴肅性和約束性。同時，醫院及其監管部門都要根據醫院財務制度要求對預算草案進行綜合審核。
（三）預算的編制要留有余地，要以彈性預算為依據。靜態預算無法適應客觀情況的變化，以彈性預算為依據才能進行更客觀更合理的控制和評價。但這里所說的彈性，決不是說預算可以隨意變更。預算管理之所以對部門預算起到積極的作用，一方面也是源于其剛性的約束；醫院的全面預算應當具有制度的效力，在同一個會計年度中，全面預算絕對不可以隨意變更，醫院的領導層應當保證預算的嚴肅性，不得任意增加或削減預算，實際情況導致原預算無法正確反映醫院經營管理要求時，必須通過嚴格的審定程序經最高權力機關集體決策后方能變更。
（四）要建立績效考核體系。最好的預算必須與行之有效的績效考核體系聯系在一起才能成為管理的利器，一整套配套的管理制度是實行全面預算的保障。要確立將全面預算管理納入業績考評體系，確保全面預算管理落實到位。醫院全面預算考核指標應當與衛生部頒發的《醫院管理評價指南》相對接，《醫院管理評價指南》作為政府對醫院的一種導向，無疑將成為醫院的努力方向。醫院全面預算管理可與醫療衛生績效考核（勞務效益工資獎勵制度）相聯系，運用績效考核體系規定的有關考核指標、評價和進行獎懲措施，以保證預算的順利執行。具體的做法是預算的考核也層層分解，預算結合績效考評、薪酬發放，將預算指標與部門收入建立聯系，使部門預算的執行落到實處。
（五）要改進全面預算編制方法，運用多種多樣的方法和技巧來編制預算，使預算更具實用性和指導性。醫院財務制度要求醫院逐步采用零基預算方法編制預算，全面預算管理所涉及的預算項目很多，不同的預算項目又有不同的業務發生特點和規律，我們在實踐中不能孤立地采用某一種方法來編制每一個預算項目，而要根據不同預算項目業務發生特點和規律分別采用不同的編制方法。對于同一醫院的同一盤預算來說，也可以分別以成本費用控制為起點編制、以目標利潤為起點編制等等，視乎決策層的戰略目標或者側重點不同，選擇不同的出發點。常用的編制方法有固定預算、彈性預算、動態預算和零基預算，它們在編制上各有利弊，但是我們必須擯棄"上年基數+本年因素"的老辦法。
二、醫院實施全面預算管理應注意的關鍵問題
我省部分醫院率先運用全面預算管理的先進方法，在提高醫院的經營質量、管理水平和核心競爭力方面發揮了重要作用，取得了十分可喜的成果。但在推行全面預算管理過程中仍存在不少問題，需要加以解決：
（一）預算管理存在的問題
1.全面預算管理法規不完善且執行不嚴格，到目前為止，對醫院全面預算管理進行規范的文件只有1999年開始執行的《醫院財務制度》，且該制度也存在許多不完善的地方，如制度只要求編制財務收支預算，對醫院的資產負債、現金流量、資本支出等情況預算沒有要求。目前除少數省級醫院預算報主管部門審核外，其他縣市級醫院中近80%的醫院沒有編制預算，編制預算的醫院有95%以上沒有經過當地財政部門或主管部門的審核，醫院預算缺乏應有的嚴肅性和約束性。
2.全面預算管理行為不規范。由于醫院缺乏相關的預算法規和管理制度，醫院在實施全面預算管理時存在許多不規范行為，很少有醫院設立專門的預算管理機構。
3.全面預算管理內容不夠完整。只注重財務收支預算，忽視現金流量預算、資本支出預算；只注重財務性指標預算，忽視非財務性指標預算；只注重量化指標預算，而忽視非量化指標預算。
4.預算編制方法單一。基本上都采用傳統的全面預算編制方法，即固定預算法、定期預算法和增（減）量調整預算法，且普遍存在上年完成數+增長率的模式，而現代全面預算編制方法如：彈性預算法、動態預算法、零基預算法等運用較少，而且預算程序缺乏效率。
5.預算執行符合率偏低。沒有建立預算管理所必須的責任會計核算體系，沒有將預算執行考核與醫院科室核算有機結合，預算反饋信息質量不高。
（二）當前醫院實行全面預算管理，需要解決的問題
1.要確立預算管理理念。首先要在管理層中間樹立運用全面預算管理對醫院進行目標管理的觀念。醫院院長可通過職能科室會議、院周會、院職工大會等多種形式將這一管理理念往下輻射和滲透，由上及下，由點到面，不斷地強化各級各部門的預算管理觀念，從而使全院上下達到一種共識，將這項工作作為日常工作來做。
2.要做好基礎工作，嚴格貫徹預算要求。醫院實施全面預算管理要著重建立以全面預算為核心，優化財務管理組織體系，可以在全面預算管理職能組織上設立財務決策中心、會計核算中心、資產配置中心和內部審計中心。財務決策中心負責醫院財務管理工作，進行經營管理活動效益分析、研究和評價，為醫院最高決策層提供財務決策支持與建議；會計核算中心負責醫院會計核算全面工作，及時準確提供財務報表及報告；資產配置中心負責醫院投資、籌資活動及現有資產的管理工作，保證醫院資產實現高效配置；內部審計中心獨立于其他3個中心，直接接受院長領導，主要負責醫院內部審核、審計監督工作，并對醫院各部門預算進行審計。
第2篇：全面預算范文
關鍵詞：企業 全面預算 管理 實務 分析 發展
所謂全面預算，是指全員的、全方位的全面預算管理工作。企業會計工作者應該將企業內部的管理方法靈活運用于全面預算管理的全過程，最大程度的調動員工的積極性，全面協調企業內部的每一個員工，為企業優化資源配置、經濟效益最大化打定堅實基礎，促進企業的穩步發展。
一、了解企業全面預算管理的組織與程序
對于企業的全面預算而言，首先我們要了解企業全面預算管理的組織與程序。企業全面預算管理的組織機構包括董事會、預算管理委員會、財務部門、各級職能部門等。預算管理委員會是全面預算相關制度的制定以及全面預算草案的初步審核的部門，是企業實行全面全面預算管理的監督及管理機構。企業財務部門是企業財務工作的核心管理部門，同時也是全面預算編制以及全面預算匯編的部門。董事會作為企業的最高權力機構，對于企業財務部門編制的全面預算草案具有最終的決定權以及審批權。各級職能部門實際情況根據相關要求及規定編制本部門的全面預算草案。全面預算管理的程序主要是以下幾個步驟。首先擬定整體及各部門的全面預算標準標準，然后與各個部門進行商議，消除偏差，最后由全面預算管理委員將最終全面預算上報給董事會審閱，審核批準后下發各個部門，按照全面預算方案進行實施。
二、全面預算管理的環節
在全面預算管理的實施過程中，最為重要的環節就是預算的編制環節。預算編制的方法有很多，目前使用比較多的是滾動預算編制方法。滾動預算是指在編制預算時，不以會計期間為束縛，將預算期間區別與會計期間，在預算執行期間，根據實際執行情況，對于預算進行不斷地補充，使預算的期間始終保持為十二個月。滾動預算編制方法，可以使預算的編制與實際情況精密的聯系，使管理者對于預算有一個全面的，連續不斷的計劃，而且對于預算的編制會從容有序、有條不紊，不會因為時間緊急而使預算的編制不合理。
銷售環節作為企業收入的主要來源，其預算的編制顯得尤為重要。銷售預算的編制以往銷售的實際情況、企業下達的銷售目標、對于銷售前景的預期、市場調查以及企業內外部各種能影響到銷售情況的因素，編制銷售部門的全面預算，然后將預算與財務部門進行商議，并調整平衡。最終目的是要銷售部門將生產成本控制在一定范圍之內，不斷的增加收入，使產品的銷量不斷的增長，促進企業的發展。
商品采購的預算編制是企業全面預算編制的眾多環節之一。采購預算編制主要是根據，商品的期末存量、商品上一期的消耗量以及采購商品的全面預算等因素。所需商品的單價以采購時單價為基準，根據實際采購情況，預測下期采購商品時的價格，再根據實際情況進行調整。商品采購的預算編制主要時是由企業的采購部門結合銷售部門的意見，并且在與財務部門溝通后共同擬定完成的。
費用是影響企業利潤的主要因素，控制費用，對于損耗要給予批準，但是對于可以避免或者可以節省的開支，我們必須嚴謹處理。由于企業的利潤與收入精密聯系，所以控制企業費用、縮減成本、減少開支、對于企業的商品增強綜合競爭力、增加收入、促進企業的發展史非常關鍵的一步。因此，對于費用預算的編制應該極為慎重。費用預算的編制的步驟主要是以下幾步，首先以部門為單位，制定出相關的全面預算報告，確定需要支出的項目以及金額，明確費用所帶來的效益。其次，將所需的費用根據其支出的必要性進行排序劃分。最后，根據已有的排序進行下一步的篩選工作，對于可以節省、彈性較大的開支予以縮減。
在權責發生制下現金流轉情況是進行企業利潤分析的重要因素，由此可見現金在企業發展中有著舉足輕重的作用。現金預算編制的是否合理也就顯得尤為重要。就企業而言現金全算應該逐月編制。現金預算應該分為現金收入預算與現金支出預算。收入預算應根據本全面預算期間銷售目標以及上全面預算期間實際收入情況進行合理的推斷。支出預算企業內部各個部門所需的現金支出的匯總，包括各種資本、費用等項目所需的現金支出。
三、預算調整及追加或追減
預算調整是指在不改變年度全面預算總的情況下，將月度全面預算額在不同月份之間或不同部門之間的增減。預算的調整主要是指全面預算的局部調整，是在執行全面預算的過程中，由于客觀情況的改變，而對全面預算進行的局部調整，重新組織全面預算收支平衡。要調整全面預算之前，首先要在需要進行全面預算調整的部門對需要調整的金額及項目等情況，達成共識以后，做出書面決議，提交上級審核，審批通過以后進行具體的實施。
追加或追減，是對原定數額預算收支總額進行增加或減少。預算的追加追減會引起全面預算收支總額的改變，關系到財務收支平衡的事先，所以，收入追加必須建立在企業發展的基礎之上，減少支出要調整相應的項目計劃，要嚴格控制追減收入和追加支出。全預算支出的追加，主要分為企業整體預算支出的追加和部門預算支出的追加。對于企業重大項目預算支出的追加，應在董事會上相關部門對于可行性以及市場等因素進行討論，最終作出決議，形成書面文件。對于部門預算支出的追加，需要由相關部門負責人向上級做出相關的報告，由上級對追加原因進行審批，對于批準的全面預算追加也要形成書面文件，存檔。
四、預算控制
預算控制清楚的表明了計劃與控制的緊密聯系。企業進行全面預算是為了在下一個預算期間可以對企業的資源進行合理的分配，使企業的效益最大化。但是預算知識一種預測，是我們通過對一些數據進行分析而做出的一種判斷。全面預算是一種計劃，但是實際情況確實不停變化的，所以進行預算控制對于一個企業而言是很有必要的。
為了使全面預算制度在企業內部進行徹底的貫徹實施，企業應當更具企業自身的實際情況設立相應的預算責任制度。預算責任制度不只是面向管理層，應該面向所有的參與者。將預算涉及到的責任細化到部門乃至個人。對于認真執行、完成預算計劃的個人及部門，在每個預算期間結束時，予以精神或物質獎勵，鼓勵全體員工參照學習，反之，予以懲罰。況以部門為單位，建立臺賬。部門負責人要安排專人對臺賬進行統計、編制，做到定期核對。對于有偏差的項目，要進行詳細的記錄，寫明原因，做好標記。
把全面預算的執行情況納入年終的獎懲制度當中。各層級都有全面預算標準，在年終時，對于嚴格執行全面預算計劃的個人及部門進行獎勵，反之，加以懲罰。
應專門成立小組，對于全面預算的執行情況進行監管以及分析，明確實際執行與全面預算中所存在的差異，分析原因，并做相應的記錄。對于差異較大的項目，應編制全面預算差異分析報告，交由上級處理。
進行有效的全面預算考核是促進全面預算編制方法及制度在企業內部發展的有效方法之一。目前企業全面預算考核主要分為兩個層次：首先，是對全面預算管理系統進行考評。其次是對預算執行情況進行考評。
五、結束語
就企業的利益而言，全面預算管理的實施，是企業控制成本費用、增加企業收入的必要之舉。作為一個企業而言，全面預算管理制度的實施，是企業健康快速發展的保障，是企業屹立于眾多同行之中的基礎。了解全面預算管理中的實務問題，幫助企業更好的開展實施全面質量管理是本文的目的。希望各個企業的管理者重視全面預算管理，促進企業發展。
參考文獻：
[1]鐘鵬，劉濤.推行全面預算管理優化企業資源配[J].經濟論壇，2008
[2]胡慶紅.企業全面預算管理的相關問題探析[J].財經界，2010
第3篇：全面預算范文
關鍵詞：商業地產全面預算管理
1商業地產全面預算管理的概念與意義
1.1商業地產全面預算管理的概念
預算是一種系統的方法，商業地產全面預算是利用預算對商業地產企業內部各部門單位的財務、實物及人力等資源進行有效的分配、控制、考核、組織和協調企業的生產經營活動，最終保證企業的經營和分配合理化符合企業戰略發展目標要求。
1.2商業地產全面預算管理的意義
企業可以通過預算來預測生產、成本和現金收支，監控企業各目標實施的進展情況，反映企業未來的財務狀況和經營成果，有助于控制支出，預測現金流量；商業地產企業的利潤，進而協調企業的戰略管理和價值增長。
2商業地產全面預算管理的現狀及不足
2.1對全面預算管理的認識不全面
隨著國內市場經濟的持續發展，人們的生活水平和消費能力有了顯著提升，同時也帶動了房地產業的迅猛發展。然而，近年來，政府對商業地產開發企業的宏觀政策不斷收緊，我國房地產企業的整體利潤增長開始減弱，房地產開發企業的生存和發展前景暗淡，情況不容樂觀。但我國一些商業地產企業過于注重眼前利益，缺乏價值管理和系統管理的整體觀念，忽視了全面預算管理的全過程和全面預算管理的重要作用。還有一些商業地產企業工作太隨意沒有端正工作態度，企業內部不夠重視，表面上實施全面預算管理，實質上是用年度計劃充當全面預算管理，缺少規劃性和預測性，形式化嚴重，對全面預算管理認識很片面。
2.2相關人員缺乏認知度
目前，我國大多數商業地產開發企業都意識到全面預算管理的重要性，開始在企業經營中實施全面預算管理。然而，由于相關人員的認識不足，我國商業地產開發企業大多數仍處于傳統的預算管理和編制模式，對全面預算管理缺乏真正有效的認知，多是將該事項歸為一項財務工作，實際工作中沒有權威部門協調統籌預算，只是將預算作為前期的計劃，認為預算只是財務部門的工作職責，其他部門實際并未參與到預算管理編制之中，導致編制內容不完整，效果不佳。另外，財務部門僅憑財務知識也很難獨自完成，容易造成數據不完全、編制馬虎，全面預算管理工作推進受阻，全面預算編制目的無法達成。
2.3企業全面預算管理制度不健全
目前，我國商業地產開發企業的全面預算管理尚不健全，約束性較差，一般情況下，實行全面預算管理的順序是由財務、預算等部門編制的預算首先由管理者審核，然后將具體的預算目標和計劃送交各部門，然后逐個下達，把這個作為部門的工作計劃和目標并貫徹執行。然而預算管理在實踐中并沒有順利實施，在具體的過程中，管理者和職能部門之間沒有明確和完善的溝通，員工沒有辦法把預算落實到實際工作中，預算和企業管理間缺少關聯性和整體的規劃，企業也沒有重視對預算編制的考核，全面預算管理制度沒有得到有效執行，導致很多預算管理基本是形同虛設，容易給商業地產企業產生經營風險。探其本質，一個很顯著的原因是部分企業尚不具備完整的全面預算管理體系，缺乏整體的計劃性，整個體系實際處于十分松散的狀態。
3房地產企業實施全面預算的有效措施
3.1企業經營目標為標準
商業地產開發企業在預算編制中，應在企業的預算編制中掌握好企業未來的發展戰略，根據企業的整體規劃和經營目標，結合自身的經營情況，充分考慮企業內外的經營形勢和國家經濟政策等方面的當前走向，分別圍繞銷售額、利潤和成本等因素設定具體的財務指標，解決企業會面臨的“內憂外患”等問題。同時，企業發展的長期和短期的戰略目標應被作為全面預算管理的指導，緊密結合著戰略規劃，落實工作任務及目標，制定全面預算管理的方案及指標體系。此外，企業在預算編制中，應對預算目標分解明細，逐級下達，嚴格執行預算計劃。企業應單獨預測和評估各部門的數據，在預算執行過程中，預算的實際偏差要及時不斷的調整和糾正，最終實現預算目標的合理性。
3.2相關人員樹立新理念
如果國內的商業房地產開發企業想要實施全面預算，加強預算管理，保證企業整體目標的達成，那么企業的相關人員應該要優先樹立起全面預算管理的新概念。企業里的每個人、企業領導和員工都是參與者，都應該增強對全面預算管理重要性的認識。特別是管理層，商業地產企業必須在每年編制預算前認真對公司員工進行全面預算管理培訓，中高層必須參加。為了在企業內部建立全面預算管理的概念，可以成立一個“全面預算管理小組”，負責人和組長分別是企業管理者和部門經理，全體員工都為小組成員。充分參與，充分發揮群眾的力量，達成各部門及企業的目標，目標確立后要嚴格遵照執行，不能隨意調整。
3.3健全全面預算管理體系
制度是一個企業持續健康向上發展的重要保障，因此，商業地產開發企業應從制度層面對其加以完善，根據預算管理中存在的問題和風險因素，確定全面預算管理的整體目標，將預算管理分權與分責。根據企業的管理模式、發展特點、經濟環境的不同建立特有的全面預算管理制度，特別是預算使用途徑中的費用報銷等部分要明確，徹底提高企業的預算管理能力，保障全面預算管理的順利實施。此外，在系統的實際實施中，必須因時因地的根據企業的發展和變化進行修改與完善。任何制度的建立都要求監督部門發揮其作用，以避免制度制定過程中出現問題，使企業能夠快速發現經營風險，及時止損。企業可以設置權威部門對預算進行統籌協調，如運營保障部，該部門可以作為全面預算管理組織體系的核心，部門要有專業人員對所需的預算數據進行分析匯總，組織協調各部門制訂預算目標，針對各指標的變化影響結合實際情況提出調整預算指標的建議，同時有權監督糾正預算執行過程中存在的問題，使管理層能夠及時發現問題做好預防措施，未雨綢繆。設立獎懲機制，以預算為標準，根據公司發展的實際情況，嚴格獎懲和分配，不斷完善事后評價，對各部門執行結果進行考評，獎罰分明。
3.4合理規劃編制時間
企業的全面預算編制時間要注意準確性和實效性，根據戰略目標，提前做好全面預算編制時間的規劃。企業通常會在下半年對整年的預算進行編制，而當年的預算數據對下一年的預測有很重要的參考作用，所以企業可以將下一年的預算編制同期進行，堅持“合理性、準確性、及時性”的三個原則，對預期目標進行合理規劃。提前下達第二年的預期目標，使企業來年根據目標預算執行時能分析好各項目的執行情況，發現問題并及時糾正。
4結語
綜上所述，隨著國家經濟水平的持續增強，房地產企業在短暫的低迷期后依然會迎來再一次的增長，而在這場改革發展的浪潮之中，眾多商業地產企業若想扎穩腳跟，提高自己的核心競爭力，在競爭中分到更大的“蛋糕”，就一定要重視全面預算管理工作，認真實施好成本項目的集中管理，使全面預算管理符合企業的戰略發展目標，這需要所有企業部門和員工的共同參與，這樣才能制定完善的全面預算管理制度，充分考慮企業內外部風險因素，更好地為企業的經營節約成本，規避經營風險，也才能夠整合企業的資源，最大限度地發揮全面預算管理的作用，形成一套符合企業自身特點的管理方法，既能為社會創造更多價值，又能獲得更多經濟效益，有助于企業健康可持續的發展。
參考文獻
第4篇：全面預算范文
關鍵詞：事業單位 預算 管理模式
一、全面預算管理的起源和概念
全面預算管理始于20世紀20年代的美國，美國的通用電氣、杜邦、通用汽車公司產生之后，很快就成了大型工商企事業單位的標準作業程式。從最初的計劃、協調，發展到現在的兼具控制、激勵、評價等功能為一體的一種綜合貫徹企事業單位經營戰略的管理機制，全面預算管理已處于企事業單位內部控制的核心地位。正如著名管理學家戴維奧利所說的，全面預算管理是為數不多的幾個能把組織的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。
迄今為止，在經濟發達的國家和地區幾乎所有的大中型企事業單位都要進行預算管理，它已成為國際上通行的企事業單位管理方法。全面預算管理作為一項科學的控制行為，將企事業單位的決策計劃目標及其資源配置以預算的方式加以量化，并使之得以實現的一種企事業單位內部管理活動或過程的總稱。它具有“全面、全額、全員”的特征，是一種把所有部門、所有人員，所有環節都納入預算管理體系的全過程、全方位的管理模式，也是一種整合企事業單位實物流，資金流、信息流和人力資源流要求的經營指標體系。企事業單位實施預算管理是提高企事業單位整體管理水平的重要手段。
預算管理的起點是企事業單位的未來的發展戰略，核心在于對企事業單位未來的行動進行事先安排和計劃，對企事業單位內部的各種資源進行分配、考核和控制，使企事業單位按照既定目標行事，從而有效實現企事業單位發展戰略。事實上，全面預算管理是企事業單位戰略實施的保障與支持系統。戰略管理在任何一個現代企事業單位都應該居于核心地位。預算對戰略實施非常重要，因為預算是配置資源的具體計劃，是監測業務運行的過程，是其向實現長期戰略目標推進的工具，是考核業績的重要尺度。
二、事業單位預算管理模式的現狀
（一）全面預算管理的原則
根據B單位的戰略思想，制定的預算目標，進行全面預算管理。
①明確經營方向、經營目標及利潤目標，體現一致性原則。
②設計各類表格應考慮周詳、全面、完整，體現出可控性原則。
③預算決策目標要積極可靠，留有余地，體現可靠性原則。
④積極適應市場需求開發新項目，體現科學創新原則。
⑤執行國家主要政策。
⑥主管部門提供預算大綱和預算思想具體預算由事業單位編制，但需經過上級主管（包括業務歸口部門主管和上一級預算管理部門等）認定與初審，由主管部門最高權威組織審批下達。
⑦采用自下而上式預算制模式，強化對下屬預算的審批權。
⑧全方位監控獲準通過的業務預算。
（二）事業單位全面預算管理的特點
①預算準備、預算編制、預算分析與ERP相結合。精細化管理，預算系統應用，發揮預算信息化優勢，保證戰略目標實施。每個類別所在的管理單位政策和基礎資料可以自由設定多科目表、多會計期間、多會計處理方法；同時系統的基礎資料也可以分級別進行逐層統一和分散管理，靈活的基礎設置體系，完全滿足財務控制型、戰略控制型、運營控制型多種管理模式的要求。所有數據存放在同一數據庫內，能夠統一核算政策、統一的科目體系、統一的會計報表，最終實現集中所有科室的財務核算統一管理，集中實時監控業務費用的發生，真正實現財務業務數據一體化集中管理。
②折中預算模式。(1)執行國家主要政策：(2)主管部門提供預算大綱和預算思想，具體預算由B單位編制，但需經過上級主管（包括業務歸口部門主管和上一級預算管理部門等）認定與初審，由主管部門最高權威組織審批下達；(3)采用自下而上式預算編制模式，強化對下屬預算的審批權；(4)重點審核各B單位的重點業務預算，對獲準通過的業務預算進行全方位的監控。
（三）全面預算管理的框架
全面預算管理以“制定長期總體戰略一制定中長期計劃一制定年度預算目標一預算編制一預算執行反饋一績效考核一進入下一預算周期”的模式推動完成既定戰略目標，并進入下周期的管理，是實現戰略管理的有效工具。
全面預算管理框架結構包括預算組織、預算目標、預算編制、預算執行和預算考核五大模塊，目標是建立一個聯系戰略目標、經營運作及績效的動態管理循環。首先預算準備、預算編制、預算分析與 ERP相結合精細化管理；其次融合管理需求和會計算：再次預算系統應用，發揮預算信息化優勢，保證戰略目標實施折中預算模式。
三、作為B單位的事業單位預算管理存在的幾個問題
（一）對基于戰略的預算管理職能認識的不足
目前B單位對預算的管理職能單純為了編制預算而編制預算，沒有將預算與企事業單位管理很好的結合起來，使預算獨立于企事業單位管理之外，成為一個封閉的系統，沒有充分發揮預算的管理職能。把預算的重點放在具體的數字計劃上，使得預算編成以后，只是一些單純的數字和表格，起不到管理的作用，使預算的編制流于形式。導致這種局面，主要是對預算概念理解不深，僅僅把預算作為一種工具，沒有把它作為一種管理方法來運用，這也體現了企事業單位各部門對“基于戰略的全面預算管理”的認識還是有限的，缺乏更深層次的理解。
（二）過于依賴財務數據
目前預算的編制是各部門編制，最后匯總財務預算。預算對數據的需求有點類似管理會計，是建立在財務數據基礎之上并根據預算編制需要經過加工整理的數據。數據整理是預算管理的一個很重要的程序，經過加工的純粹會計數據是能滿足編制預算的需要。但有些問題不能完全通過數據反映出來，必須對提取的數據結合預算部門的業務特點進行分析。
（三）預算與高度集權體系的矛盾
B單位采取高度集權的管理模式，“一支筆”說得算。這種模式可以使各級主管人員都有相應的職能機構和人員作為參謀和助手，因而能對本部門進行有效管理。因此在推行預算管理遭到種種阻力，其根本原因就是集權體系與分權體系的對立。如何適當改造預算與集權體系相結合是目前預算問題的難點之一。
（四）重編制輕執行
編制預算時大張旗鼓，編制完畢仿佛大功告成，執行成了走過場。僅僅將預算的執行放到財務管理部門，由財務管理部門執行預算的審批和控制。造成了“年底突擊花錢”、“不超預算也不低于預算”等等怪現象。而且也增加財務管理部門和其他部門的扯皮情況，大大影響了企事業單位管理效率。
（五）企事業單位在執行預算管理中缺乏有效的考核與激勵措施
考核和獎懲措施落實不到位已經成了影響預算目標無法很好實現的重要原因。在預算管理過程中，以預算標準考核責任單位和責任人，并以考核結果對他們執行獎懲時，被考核方過多地強調客觀因素對活動績效的影響，故意回避主觀方面的原因，考核方則常常參雜太重的個人情感去評價被考核方，使考核過程在“有色眼鏡”下進行；或者考核后沒有配套的獎懲措施，缺乏應有的激勵機制，使考核工作流于形式。預算指標約束作用的喪失，可能便整個預算工作名存實亡。
參考文獻：
[1]事業單位國有資產管理暫行辦法.（2006 年5 月30 日財政部令第36號）
[2]財政部預算司.中央部門預算編制指南[M].北京：中國財政經濟出版社.2006
第5篇：全面預算范文
起源于英國發展應用于美國的現代預算管道制度，在科學管理鼻祖泰羅科學管理理論的指導下，在美國政府及會計行業組織的推動下，西方預算管理逐漸走向成熟。以《預算與會計法案》的頒布為標志，預算管理制度得以正式建立。在長達一個世紀的發展歷程中，經過諸多學者堅持不懈的理論研究，政府組織的大力推動，跨國公司的實踐探索，預算管理由早期的計劃、協調，發展到現代具有控制、激勵、評價等諸多功能的現代企業戰略管理體系，成為企業管理不可或缺與替代的重要組成部分。
我國全面預算管理制度始于20世紀90年代。2000年，國家經貿委要求國有大中型企業要建立全面預算管理制度。2001年，財政部頒布《企業國有資本與財務管理暫行辦法》，強調健全完善中央國有資本經營預算制度，要求年度編報中央國有資本經營預算，標志著我國全面預算管理制度正式建立。在政府部門的推動下，我國理論工作者也對全面預算管理進行了研究探索，取得了豐碩的成果，我國企業也已普遍建立了預算管理制度，并獲得了寶貴經驗，全面預算管理制度在我國步入規范發展軌道。
由于經濟環境的變化和預算執行難度的影響，目前人們對全面預算管理認知不足，導致實施效果不盡人意。表現為全面預算管理基礎薄弱，全面預算管理所需的基礎管理未建立；預算管理與戰略目標相脫節，全面預算管理沒有緊密圍繞企業及組織的戰略目標；全面預算執行監督不力，“重編制、輕執行”現象突出；預算管理全面性不夠，預算缺乏內在的有機聯系；預算管理績效考核體系不完善等。主要原因是對全面預算預計不充分，對全面預算管理缺少足夠的認識，全面預算管理的方法選擇不當。
全面預算管理是企業及組織全面、綜合、系統的管理方法體系，是對企業及組織內部財務及非財務資源進行分配、考核、控制，有效組織和協調企業及組織生產經營服務活動，完成既定的目標。全面預算管理是企業及組織應用廣泛的管理控制利器，能切實提升戰略管理能力，高效使用資源，有效管理風險。世界500強企業管理實踐表明，全面預算管理體系的科學性、成熟性毋庸置疑，在提高企業管理水平、增強綜合競爭力方面，具有不可替代的作用。
當前經濟發展面臨壓力，外部環境剛性約束必須轉檳誆客誶保最大限度地發揮全面預算管理的優勢與作用，提高企業及組織的內部管理水平及競爭能力，促進企業及組織持續穩定發展，是我國企業及組織面臨的首要任務與必然選擇。因此，對全面預算管理的有效實施，要有新的認知。
全面預算管理是企業及組織戰略管理工具。全面預算管理應該以企業及組織的戰略目標為導向，緊密圍繞企業及組織的戰略目標，建立適合企業及組織的全面預算管理方式、方法，滿足企業及組織在不同時期戰略管理的要求。要建立戰略量化調節機制，通過“戰略量化”反映企業及組織的戰略實施狀況，對全面預算管理進行戰略調整，對企業及組織戰略目標進行全面的支持，促進戰略目標的實現。
第6篇：全面預算范文
一、全面預算管理的完整內涵
在定義的問題上，目前學術界眾說紛紜。全面預算管理是對企業綜合的、全面的管理，應從經營機制角度和企業戰略角度來理解它的內涵，一個健全的企業預算制度實際上也是完善的法人治理結構的體現。
首先，全面預算管理是一種企業管理機制。全面預算管理是指在企業管理中，對與企業的存續相關的投資活動、經營活動和財務活動的未來情況進行預算和控制的管理行為及其制度安排。王斌指出，預算管理作為現代企業的管理機制之一，具有機制性、戰略性、全員性等一系列其他管理手段無法替代的作用特征。潘愛香認為，必須強調全面預算管理在公司內部的資源配置功能，并提出“整合四流”，即業務流、資金流、信息流和人力資源流。預算管理能協同各種業務活動和管理方案，使企業內部各部門、各環節均能統籌規劃，協調行動，需要有效地聚集各項經濟資源，包括人力、物力、財力、信息等，使之形成一種強有力的、有序的集合。全面預算管理是涉及到全方位、全過程和全員的一種整合性管理系統，具有全面控制和約束力。
再者，全面預算管理是一種企業戰略顯現。袁琳認為，把握全面預算管理應該抓住“機制顯現”、“戰略量化”、“過程控制”與“業績標桿”等四個基本要點。所謂“機制顯現”，就是要從經營機制與制度安排上全面預算。“戰略量化”是指預算雖然表現為由銷售、采購、生產、盈利、現金流量等單項預算組成的責任指標體系，但預算管理從本質上是對未來的一種管理，起到對戰略目標全方位的支持作用。而預算執行過程中的考評是將實際與預算目標的對比，為最終的獎懲提供依據，這就是“過程控制”和“業績標桿”的含義。
第三，全面預算管理是基于公司治理的一種激勵機制。王斌認為，全面預算管理能做到責任、權利與義務的對等，將預算約束與預算激勵對等地運用到各預算主體之中；全面預算管理是置于公司治理背景下的一種全方位的行為管理，它涉及到預算權限的劃分與預算責任的落實。潘愛香、景東麗認為，全面預算管理是一方將各方利益相關者的權責利進行具體化、可度量化的第三層次的“法律”文書，通過預算執行結果考評，檢查契約的履行情況，并實施相應的獎懲；全面預算管理是集有效規劃、控制、評價于一體的系統化管理；也是與日常管理過程相滲透的行為規范與標準體系；全面預算管理應該將企業的目標細化到每個崗位和作業，從而形成一個以崗位和作業預算為保障機制的全面預算責任體系。
二、全面預算管理的改進
全面預算管理已成為當今學術界和實務界關注的焦點。國內外許多學者對全面預算管理提出了一些改進思路。
1、加強戰略管理思想。全面預算管理通過交互式的有效溝通和預算管理的預測、協調及控制作用，使企業的預算目標更明確，并能以更高的效率、更優的發展質量、更有效的資源配置來實現企業的戰略發展目標。對于預算而言，如沒有戰略導向，或者戰略導向性不強，就很難確定預算目標與預算起點，而沒有預算目標與預算起點，也就不可能有很好的預算。孫慧指出，全面預算要加強戰略的可操作性，使戰略能指導企業預算，即把戰略目標指標化，并將其納入預算管理體系中加以考核，強調預算對戰略的調整作用，提高企業戰略的適應性。湯谷良、杜菲以全面預算的戰略導向為基點，提出了構建預算目標體系模型，使預算目標直接體現競爭戰略的選擇和競爭優勢及核心競爭能力的提高；認為有效的預算管理系統應作為一個前承戰略規劃、后啟薪酬考評的閉環管理系統。
2、突出全面預算管理的激勵功能。在我國，有些企業對于預算管理預算激勵作用以及在全過程中權限的劃分與制衡未給予應有的重視。預算應成為一個系統的過程，對它的編制、執行、控制和調整都應給予重視。許多學者都研究了預算道德問題，并提出要重視全面預算管理的激勵作用。萬良勇分析，預算松弛是指在預算編制的過程中，由于企業各層級之間存在不對稱信息，預算執行者為了本位利益，利用參與編制預算的機會蓄意將預算標準放寬的一種現象。張文煜、袁泉在委托理論研究的基礎上，構造了“真實誘導預算法”，這是一個切實可行的激勵約束機制，從人入手設計預算基數的博弈規則，可以誘導人向著委托人預期的目標提供預算基數，進而達到博弈均衡。
3、與其他管理工具的有機結合。國內外許多專家對此也進行了深入的研究。Robert Rachlin提出的作業預算是基于作業分析并對組織預期作業的數量表達，反映了戰略目標所需進行的各項工作及相應的各種財務和非財務資源需求，同時還反映為業績所做的各種改進。Kaplan和Norton通過平衡記分卡將預算與戰略、非財務指標聯結起來，使預算適應新的環境，形成Kaplan預算模式，為發揮預算在集團公司中的整合作用提供了新的途徑。于增彪等構造我國集團公司預算管理系統的框架——改進的Kaplan預算模式，將預算與財務會計、戰略、平衡記分卡、非財務指標、獎懲制度等因素集成為一個整體。
第7篇：全面預算范文
中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3198（2007）08-0126-01
全面預算管理是為數不多的幾個能把組織的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法，已日益受到了我國理論界和實業界的普遍重視和推崇。寶鋼、中原油田石化集團、新興鑄管、五礦集團等一批企業已成功推行了全面預算管理，并取得了減支增效的顯著效果。越來越多的企業已經深深認識到，全面預算管理是實現公司治理和企業整合的最基本、最有效的手段，更是企業充分利用內部各項經濟資源，形成企業核心競爭力的關鍵。
1 全面預算的定義
對于全面預算管理的定義比較多，分別從權責體系、企業制度、管理會計、等各個不同的角度對全面預算進行了解讀：
全面預算是一種將各方利益相關者的權責利進行具體化、可度量化的第三層次的“法律”文書。它以委托理論和信息經濟學原理為基礎，重點構建了企業組織內部分級管理體系。它通過分權、授權，對企業內部的所有事項進行權利劃分，形成了從股東會、董事會、監事會、總經理班子、部門經理到基層管理者的權責管理體系。
從企業管理的角度來看：預算管理是圍繞預算而展開的一系列管理活動，是在企業戰略目標的指引下，通過預算編制、執行、控制、考評和激勵等一系列活動，全面提高企業管理水平和經營效率，實現企業價值最大化的一種管理方
從另一個角度來看，預算管理是管理會計的重要組成部分，“全面預算是一種系統的方法，用來分配公司的財務、實物及人力等資源，以實現公司既定的戰略目標。” 這一定義來自于安達信公司“全球最佳實務數據庫”（Global Best Practice）。
全面預算管理包括預算編制、預算執行、預算分析、預算調控、預算考評等多個方面。在具體實施過程中，預算管理的重點因企業情況不同，可以采取不同的預算管理模式，如可以采用以銷售為核心的預算管理模式，以利潤為核心的預算管理模式，以成本為核心的預算管理模式，或者以現金流量為核心的預算管理模式。
2 全面預算的特點
（1）全面預算管理首先應該是一種以人為本的管理。它通過明確人在企業中的地位，通過明確各自的崗位、責任、權力、利益，將員工的作業內容、作業程序和方法、作業要求、業績指標及考核予以規范，以制度的方式告訴員工什么可為，什么不可為，做了該做的會如何，做了不該做的又會如何，使之成為與企業日常管理過程相滲透的行為規范與標準體系，進而使之具備自我約束和自我完善的機制。
（2）全面預算具有極強的全面性。具體體現為全員性、全程性和全方位。全員性是指全面預算管理涉及公司各個部門，需要全員參與，共同完成，任何環節出現問題，都會影響整體效益；全程性是指預算管理活動從編制、執行控制、考核分析、績效評價及獎懲均滲透到公司經營活動中的每個環節，表現為全過程的預算管理；全方位是指預算管理包括經營預算、資本預算、籌資預算和財務預算各個方面預算。
（3）全面預算管理是與企業發展戰略相配合的戰略保障體系，因此而不同于傳統意義上的計劃管理。傳統的計劃管理是計劃經濟體制下的產物，在市場經濟環境中，其不適主要表現為：傳統計劃管理是一種封閉式的管理，在開放的市場中存在嚴重的不適癥，戰略性更是無從談起；傳統計劃管理中關注的是生產、安全等數量指標，市場關注的卻是價值指標；傳統計劃管理是一種以集權為主的管理，企業和員工的自主規劃性較差；傳統的計劃管理重點僅在于計劃本身，其執行過程、結果與利益并無直接關系等。全面預算管理管理則應該是一種開放式、自主式、價值化的戰略導向式管理。
（4）全面預算不是單純的企業管理手段，其根本在于通過預算來代替管理，使預算成為一種有機的管理機制。作為一種管理機制，預算管理一方面與市場機制相對接，以市場為起點。另一方面，與企業內部管理組織和運行機制相對接，包括企業各組織權、責、利對等原則和決策權、執行權、監督權三權分離原則，以保證權力的制衡。
（5）全面預算管理還應該是一種集成的整合性管理。傳統管理的主要缺陷之一就是按專業劃分的板塊管理，各種管理之間缺乏整合，從而本位而零亂。全面預算管理的核心職能就在于對企業的業務流、資金流、信息流和人力資源進行全面整合，全面預算管理通過對財和物的運行方式――資金流和業務流進行事前的規劃，并將其按照權責范圍落實到相應的責任人身上，從而實現三者的統一。
3 全面預算的實施
全面預算在整合企業價值，提高企業核心競爭力的效用已是不言而喻。但是在企業實施過程中，由于對預算管理理解的不充分以及缺乏實務處理經驗，致使企業在全面預算的推行中出現了一些問題.要使全面預算真正發揮效用，必須首先認識到全面預算不是簡單預測結構的數量化表現。它必須站在整個企業的高度，從外部市場要求及市場狀況出發，對企業進行全面的，綜合的，動態的全方位管理。在全方位的預算管理中，必須解決內、外部各組織、資源的協調問題。這種協調既包括企業內部資源與外部市場要求和市場狀況的協調，也包括企業內部各種資源之間的相互協調。為此全面預算管理需以企業的組織系統為基礎，從全局出發，綜合分析企業組織系統與外部經濟環境的適應關系，協同企業內部各個子系統之間的系統聯系，從而實現整體目標最優的系統性管理。
第8篇：全面預算范文
【關鍵詞】企業管理；全面預算；經營目標
全面預算管理是指企業為了實現戰略規劃和經營目標，對預定期內的經營活動、投資活動和籌資活動。通過預算的方式進行合理的規劃、預計、測算和描述，并以預算為標準，對其執行過程與結果進行計量、控制、調整、核算、分析、報告、考評和獎懲等一系列管理活動的總稱。
全面預算是企業對未來某一特定期間如何取得資源和使用資源的一種詳細計劃，預算管理是企業對未來整體經營規劃的總體安排，是一項重要的管理工具。推行全面預算管理是發達國家成功企業多年積累的經驗之一，對企業建立現代企業制度、提高管理水平、增強未來競爭力有著十分重要的意義。
一、預算管理在現代企業管理中的作用
1.促進企業經營決策的科學化，提高企業綜合盈利能力和管理水平。
企業所擁有的資源總是有限的，對有限的資源在各種不同用途方面的配置預先做出合理的規劃，把涉及企業目標利潤的經濟活動連接在一起，使影響目標利潤實現的各因素都發揮出最大潛能，避免因出現”瓶頸”現象而影響企業的整體運營效率，是企業管理者所必須考慮的。這就要求企業管理者在確定目標利潤時，必須把握市場動向，著眼企業全局，科學地進行預測，選出一種最佳的預算方案，減少決策的盲目性，合理地挖掘現有資源潛力，更進一步地提高企業的綜合盈利能力。
2.明確企業經營目標，激發員工工作積極性。
通過預算將企業的總體奮斗目標分解到各職能部、室并細化到每一位員工，這些目標就成為他們在特定期間的具體工作目標。使全體員工（包括高層領導者）都明確自己在特定時間的工作、收入等各方面應達到的水平和努力的方向，了解把握本部門的經濟活動與整個企業期望獲得的利潤之間的關系，促使職工想方設法從各自的角度為完成企業的目標利潤而努力工作。
3.使各部門的經濟活動協調一致。
全面預算的過程，就是明確任務、發現問題、協調努力、不斷改進的過程。隨著企業規模的擴大，企業的組織機構也會變得龐大復雜，這些組織機構的業務內容都具有相對的獨立性，他們必須協調一致，才能保證目標利潤的實現。目標利潤是管理過程中的一條主線，這條主線統帥著企業的全部經營活動。通過企業預算，各部門、單位可經常對比、分析自身業務活動與各自奮斗目標的差距、與企業總體目標的差距，看到自己部門的活動與其他各部門之間的關系，并充分估計可能產生的障礙和阻力及薄弱環節等，以便區別輕重緩急，從而達到經濟活動的協調一致。
4.正確評價各部門的工作效績。
在以目標利潤為導向的企業預算管理執行過程中，目標利潤及由此分解的各個分預算目標是考核各部門工作業績的主要依據，通過實際與預算的比較，便于對各部門及每位員工的工作業績進行考核評價，以此為依據進行獎懲和人事任免，有利于調動員工的積極性。這種考核評價方法，在當今科技迅速發展、市場競爭激烈、企業環境多變的情況下，本期實際與上期實際相對比的方法，較為科學合理。同時，利潤指標還可作為企業領導經營業績的評定標準。
二、推行全面預算管理時應注意的幾個問題：
全面預算管理是一種系統的管理思想和方法，是一種有效的管理控制手段和優化企業管理的方法。要取得好的效果，應注意以下幾個問題：
1.設立專門組織機構，健全預算管理體系。
全面預算管理是企業的綜合管理制度，涉及各個管理層次的權力和責任安排，因此預算管理需要設立專門的組織管理機構。總預算的協調和控制一般是由常設的預算委員會來負責，該委員會通常由企業的最高決策層授權成立，成員一般由企業總經理和分管生產、財務和營銷的副總組成，原則上企業的任何一項預算都應經過預算委員會的審批。預算管理委員會通過協調各權責中心的預算安排以及監控預算過程，對預算執行的成果進行記錄和計量，并根據預算執行情況進行相應的激勵和懲罰，從而保證預算目標的實現。為保障預算管理工作正常進行，維護和健全預算管理組織體系是必不可少的。
2.確定科學可行的預算目標。
全面預算管理的過程，是戰略目標分解、實施、控制和實現的過程，全面預算編制的起點應是企業的發展目標和戰略計劃，企業應根據自己要達到的目標來決定需要的資源種類和數量。預算的目標、內容及模式能夠反映出企業在不同時期的戰略重點。為使企業能夠持續穩定發展，在制訂預算目標時，應充分體現出企業戰略目標。一般情況下，為了盡快實現企業戰略目標，企業高層通常傾向于較為緊縮的預算，然而緊縮的預算卻容易挫傷員工的積極性；為了實現業績目標，基層部門傾向于較寬松的預算，但寬松的預算與企業戰略目標又不相符。因此企業在制定目標時，一定要有一個標準。預算目標的標準一般分為外部市場標準和企業內部標準兩種；外部市場標準偏向于市場的競爭要求，而企業內部標準偏重于客觀實際。通常，外部標準優于內部標準。但是，當內部標準優于外部標準時，企業就應繼續優化內部標準，使企業目標的科學性和先進性得到保障。
3.預算編制應采用自上而下、自下而上相結合的方法。
全面預算的編制應采取自上而下、自下而上相結合的方法。首先應由高層提出企業總目標和部門分目標，然后由各基層單位制訂本單位的預算方案，再呈報分部門，由分部門根據匯總上來的資料編制本部門的預算草案，呈報預算委員會，由預算委員會根據各分部門的預算草案編制企業的預算方案。然后再反饋到各部門征求意見，最終經企業領導審批后，成為正式預算，再由各部門執行。預算編制程序采取這種上下不斷溝通的方式，既有利于充分發揮企業員工的主觀能動性，也有利于預算目標的落實，使企業能夠快速制訂出符合企業整體利益的預算，有利于企業全面預算管理的實施。
4.預算編制內容應突出重點。
全面預算管理是一個系統工程，包括財務預算、經營預算以及特種決策預算三大類。財務預算是對現金流量以及財務狀況的安排；經營預算是對企業經營業務編制的各種預算，主要包括生產成本、管理成本、銷售費用與銷售收入的預算；特種預算則是指企業臨時編制的一次性預算。其中財務預算和經營預算是全面預算的主要內容，在不同發展時期，不同的企業預算編制的重點也是不同的，但預算內容應該完整。
財務預算編制內容應以現金流量、收入以及成本費用為重點。現金流量預算保證了企業在預算期內全部經營活動的順利進行，對資本性支出項目的預算管理，應遵循“量入為出，量力而行”的原則，同時對企業的償債能力加以考慮，若資本預算負債風險過大或沒有資金來源，則應放棄這項資本預算。收入預算在市場調查與預測和企業在預算期的經營活動計劃之間起著承上啟下的作用，是全面預算管理的中樞環節。成本費用影響著企業經濟效益，制造成本和期間費用的控制能夠反映出企業管理的水平。
5.加強對預算執行的考核與總結。
全面預算管理是一項涉及面廣、牽扯人員多的系統工程，為了確保預算指標的完成，應制訂嚴格的預算考核辦法。而為了激發預算責任主體的積極性，完成預算目標，還應設計科學合理、目標明確以及權責分明的考核指標體系，要加大考核力度和獎罰幅度。在考核過程中，應對出現的問題及時進行總結，吸取經驗和教訓，尋找并抓住機會，不斷完善企業價值鏈，優化全面預算管理。
參考文獻：
[1]羅飛.成本管理[M].高等教育出版社,2010.
第9篇：全面預算范文
【關鍵詞】全面預算；全面預算編制；預算編制流程
一、全面預算管理涵義
全面預算管理是指企業在戰略目標的指導下，對未來的經營活動和相應財務結果進行充分、全面的預測和籌劃，并通過對執行過程的監控，將實際完成情況與預算目標不斷對照和分析，從而及時指導經營活動的改善和調整，以幫助管理者更加有效地管理企業和最大程度地實現戰略目標。
全面預算是利用預算對企業內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協調企業的生產經營活動，完成既定的經營目標。是企業全過程，全方位及全員參與的預算管理。而編制一個既符合企業發展目標又科學性、準確性很強的預算就是一年成功的開始，對于企業來說往往會起到事半功倍的作用。年度預算是企業經營年度的重要指導文件，制定全面可行的年度預算，以年度預算作為年度工作的重心，在評估績效時以完成年度預算中確立的目標為標準，以年度預算統領企業的年度經營行為，有利于企業實現更好的業績。
下面以M公司的全面預算編制進行分析。
二、全面預算編制流程
（一）M公司背景
M公司是于1995年10月經國務院批準組建的國有獨資公司，是中央直管的53戶國有重要骨干企業之一。在國家計劃和中央財政實行單列，享有對外融資權、外貿經營權、煤炭出口權。M公司以能源為主業，集煤礦、電廠、鐵路、港口、航運為一體，實施跨地區、跨行業、多元化經營，是我國最大的煤炭企業，在國民經濟中占有重要地位。
M公司負責統一規劃和開發，實行礦、路、電、港、航一體化開發，產運銷一條龍經營，并開展與上述產業相關的國內外投融資、貿易等業務；開發和經營房地產、物業管理以及科技開發等相關實業。目前，M公司擁有全資及控股子公司30家，職工約9萬人。截止2002年底，總資產1026億元。公司實行全面預算管理多年，公司于幾年前年開始運行ERP系統，公司的所有活動都可在ERP系統上反映。
（二）M公司的全面預算編制
M公司通過經營預算、資本預算、籌資預算、財務預算對公司全部活動進行全面預算管理。發展戰略和長期經營計劃是編制年度預算的基礎。M公司經營預算包括：主營業務收入預算、生產成本預算、管理費用和營業費用預算。資本預算包括：固定資產投資預算、權益性資本投資預算、債券投資預算。籌資預算根據資金需求、相關文件、期初結款余額、利率等編制而成。財務預算包括：現金預算、預算現金流量表、預算損益表、預算資產負債表。
M公司全面預算的編制采取上下結合、分級編制、逐級匯總的程序進行。采用自上而下和自下而上相結合的方式，即通過預算管理委員會自上而下地統領各部門進行預算，具體可歸納為兩上兩下的模式。M公司在預算編制中主要采用“增量法”，在特定情況下可以采用“零基預算法”或其他預算方法，但要經過M公司預算管理小組的批準。
M公司的具體編制流程如下：
1.9月到10月初確定重要年度預算指標，并下達到個子公司。
根據對市場和銷售的預測，由集團公司預算管理常設機構制定出下一年度總的煤炭銷量、發電量等業務量指標，同時要根據業務發展戰略和年度計劃擬定經營指標體系，并經上述預算目標分解到各子公司。
2.10月編制集團公司、各子公司年度預算初稿。
子公司預算管理常設機構根據集團公司下達的預算目標編制各自的預算草案；集團公司財務會計部及其他相關部門編制集團公司的預算。
3.11月匯總年度預算初稿，并進行討論（第一次預算平衡會）。
子公司的預算草案要經過其預算管理決策機構的批準，由子公司預算管理小組負責上報集團公司預算管理常設機構；集團公司財務會計部匯總子公司和集團公司的預算草案，并進行充分討論和交流。
4.確定修改后的年度重要預算指標，并下達到各子公司。
集團公司預算管理常設機構根據預算平衡會的討論結果，形成書面匯報，向預算管理小組匯報。報告中要包括修改后的集團公司預算目標和各子公司預算目標等。
5.編制修改后的集團公司。個子公司年度預算二稿。
子公司預算管理常設機構根據下達的修訂后的預算目標和指標，各子公司對預算進行修改；集團公司預算管理常設機構根據需要派人員現場走訪子公司，對子公司的預算編制進行實地考察。
6.匯總年度預算二稿，并進行討論（第二次預算平衡會）。
集團公司財務會計部匯總修改后的子公司預算和集團公司預算，進行第二次的討論與研究。
7.確定再次修改后的年度重要預算指標，并下達子公司。
集團公司預算管理常設機構根據第二次預算平衡會的討論結果，形成書面匯報，向預算管理小組匯報并取得其書面同意。
8.編制集團公司、各子公司年度預算終稿。
子公司預算管理常設機構根據第二次預算平衡會修訂后的預算目標和指標，各子公司對預算進行修改；子公司完成年度預算寧經預算管理決策機構批準后上報集團公司。
9.匯總M公司年度預算終稿，并下達到子公司。
集團公司財務會計部匯總子公司預算和集團公司預算，最終形成M公司年度總預算，在經預算管理決策機構批準后下發到各子公司并執行。
三、M公司的全面預算編制需要完善之處
1.避免各部門編制預算時多報預算金額的現象
由于預算數據是每個部門考核、個人考核的重要依據，同時預算管理小組審核預算時，通常會削減預算金額，因此不少部門在制定預算時，都有將預算金額故意擴大的傾向，以使得來年的預算金額比較充分。這樣人為加大預算，造成部分項目水分過大，預算管理小組工作量加大等不利情況。
M公司同樣也存在這樣的不良現象，很多部門制定預算時，就是在上年基礎上上浮一定的百分比，且第一次數據上浮比率較大，目的是讓財務部門砍掉一些后，本部門來年還有充裕的預算可用。這不僅加大了財務部門的工作量，而且容易使得整個公司的預算數據偏大，預算目標容易達成，影響全面預算的控制、考核功能的發揮。
2.防止預算編制方法簡單化
M公司主要采用的增量預算法，并只有在特殊情況下允許使用零基預算法或其他預算方法。增量預算法由于工作量小，歷史數據便于采集，在實務中經常采用。但是增量預算法也有其不足：（1）它假設經營活動以及工作方式都以相同的方式繼續下去；（2）沒有降低成本的動力；（3）它鼓勵將預算全部用光以便明年可以保持相同的預算。
因此，M公司的財務會計部門應在預算編制工作開始之前就向各部門明確，預算的編制方法切忌簡單化、模式化，而應根據預算項目的特點采用多種預算編制方法，如：彈性預算法、零基預算法等，并做好各部門預算編制相關人員的培訓工作。M公司的預算編制方法和程序還需要不斷完善，才能充分發揮全面預算的控制、監督等作用。
四、結論
全面預算管理是企業各方面業績評價的重要基準，是發揮大財務的監督、控制職能的重要手段。預算編制的質量在很大程度上決定了預算執行的質量和預算資金的使用效益。全面預算的編制工作是全面預算管理的重點，同時，全面預算的日常執行、控制、月度分析也缺一不可，只有進行嚴格的執行與控制，以及專業的月度分析，才能使得編制完的全面預算真正發揮作用，使得企業的各項資源得以正確的配置與使用，從而使得企業在良好的軌道上運營。
參考文獻
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