分銷渠道管理精選(九篇)

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第1篇：分銷渠道管理范文

分銷渠道是汽車行業銷售體系的核心與靈魂。目前我國汽車行業的分銷渠道存在著直銷、制、經銷商、品牌專賣、集約式汽車交易市場和汽車工業園區等眾多模式。針對汽車行業分銷渠道中產生的分銷渠道選擇不科學、渠道控制力不足和渠道服務能力不足等問題，從汽車產業環境、市場競爭環境和企業管理因素等方面進行了原因分析，并結合我國汽車行業的發展現狀及趨勢，從增強戰略意識、嚴格區域管理、提高科學管理、推進信息化建設以及優化服務水平等方面，提出了優化汽車行業分銷渠道的策略。

關鍵詞：

汽車行業；分銷渠道；渠道管理

中圖分類號：F27

文獻標識碼：A

文章編號：16723198（2013）01008303

分銷渠道是汽車行業銷售體系的核心與靈魂。分析和研究汽車市場分銷渠道體系及其管理模式，對于提高企業分銷渠道的運作效率，增強企業在汽車市場的競爭力有著重要的實踐意義。

1汽車行業分銷渠道的主要模式

1.1直銷模式

直銷模式是汽車制造商直接將汽車銷售給終端消費者。這種模式主要是針對大客戶、重點客戶，如政府機關，事業單位，大型企業等。其優點是制造商可以迅速的開拓區域性目標市場，缺點是營銷成本較高。

1.2制模式

制模式是汽車制造商尋找并委托商，在一定時期、特定的銷售區域，以委托人的名義從事汽車的銷售以及售后服務等經營活動。該模式可以有兩種類型：總模式和區域模式，如圖2～4所示。

汽車商多為傭金形式，商通過采取一些列的營銷策略為制造商尋找目標顧客，促成交易，代辦交易前后的各種手續，收取傭金，如圖4所示。

1.3經銷商模式

經銷商將汽車買進以后再賣出，由于擁有汽車的支配權和所有權，經銷商可以自主的采取一系列營銷策略，以獲得更大的收益。該模式有利于汽車制造商迅速打開銷路，實現廣泛分銷，不斷開拓新的市場和鞏固已有市場；但是不利于汽車廠商對市場的規劃和控制，往往容易發生竄貨現象，影響長遠發展。

1.4品牌專賣模式

汽車制造商選取特定的銷售區域，以特約或特許經銷的方式，將汽車的銷售、零配件供應、維修服務、信息反饋納入系統化管理，覆蓋售前、售中、售后服務的全過程。品牌專賣模式主要形式就是4s店。該模式有利于塑造品牌形象，方便消費者購買和維修，促進制造商與客戶關系。有調查顯示，消費者選擇4s店主要是看重良好的信譽。

1.5集約式汽車交易市場

集約式汽車交易市場集眾多的汽車經銷商、汽車品牌于同一區域，形成多樣化汽車交易場所。交管、工商部門在現場設有工作點，降低了消費者的購買成本，提高了購車效率。但由于缺乏整體策劃與運作，在滿足潛在購買者日益增長多樣化的需求方面有些滯后。從經營模式上看，汽車交易市場有三種類型。

（1）管理服務為主。汽車交易市場創建者通常不參與汽車的銷售活動，而是由不同品牌的汽車經銷商在場所進行經營銷售，交易市場創建者負責硬件建設和維護。例如，北京亞運村汽車交易市場，汽車品種齊全，交易規范，市場的管理者提供硬件設施，辦理一系列的交易手續，而汽車經銷商負責汽車的銷售工作。

（2）自己經營銷售為主。汽車交易市場創建者通常是主要的汽車銷售者，而且經銷商很少。

（3）管理服務與自己經營銷售并重。即汽車交易市場創建者即重視汽車銷售也重視為交易場所提供完善的服務。

1.6汽車工業園區

工業園區以轎車為主，商用車和專用車為輔，最大的特點在于功能的多元化，具有銷售、融資、辦理手續一站式的服務功能，實現了現金交易、租賃交易、信貸交易三種方式高效融合，符合各種消費群體的需要，適應區域市場差異化的要求。例如，北京國際汽車貿易服務園區設計了九大功能園區——國際汽車貿易區、汽車試車區、國際汽車檢測中心、汽車特約維修區、二手車貿易區、北京國際汽車保稅區、休閑娛樂區、汽車解體廠、汽車物流配送中心。

2汽車行業分銷渠道管理中存在的問題

2.1分銷渠道選擇不科學

汽車廠商對于分銷渠道的選擇誤區主要表現在以下三個方面，如表1所示：

重自銷輕合作，容易造成企業分銷成本的日益增高，可能不適應當地的經濟環境，花費了人力、財力，卻不見效益；分銷渠道過度求短，容易造成企業局限于自身實力，對分銷渠道市場控制不利；分銷渠道過度求寬，容易造成的后果是對分銷商控制減弱，渠道中的竄貨、亂價等矛盾突出。

2.2渠道控制力不足

渠道控制力不足表現在兩個方面。

（1）渠道管控體系不完善。

汽車廠商對其分銷渠道的控制和監管體現在對其產品的控制上，通過對產品利潤的控制來實現對經銷商的管理，這樣汽車廠商處于絕對控制地位。但是，當市場行情不好時，產品出現滯銷的情況下，經銷商和廠商關系可能會出現惡化。經銷商為了完成廠家的下達的任務指標和賺取利潤，就可能實行降價、甚至低于進價銷售，這不僅打亂了廠家的價格體系，還嚴重影響了品牌形象。汽車廠商分銷渠道監控體系的不完善，影響了汽車廠商對市場的統一規劃和管理。

（2）區域管理和價格管理混亂。

我國汽車行業中，普遍存在著銷售區域和價格混亂等現象，最典型代表就是汽車經銷商跨區域銷售，嚴重擾亂了廠商對市場的統一規劃。據中國工業統計協會統計，從2007年到2010年，華北地區和華東地區的汽車銷售量占全國銷售總量55%的以上，但是依據汽車廠商的估計，實際分配到這兩個區域的汽車數量只占總銷量40%的左右，有15%的汽車是從其他區域銷售到往華北和華東區域的。

如果汽車廠商對不同區域制定的價格差距過于明顯，除了可能導致經銷商跨區域銷售外，還有可能導致消費者跨區域購買，可能會出現經濟相對發達的地區銷量不如經濟水平一般的地區，從而影響汽車廠商整體目標的實現。

2.3渠道服務能力不足

汽車行業中普遍存在著重營銷、輕服務的現象，渠道服務能力不足。表現在以下幾個方面：首先，汽車相關備件供應不及時、供貨率較差，對于一些高檔車的進口零部件缺貨情況嚴重，同時供應不及時；其次，對于一些技術難題和維修技術難題，廠家提供的技術支持非常有限；最后，汽車廠商往往對產品廣告費用投入很多，而對有關分銷渠道的服務費用投入很少。

3汽車行業分銷渠道管理問題的成因

3.1汽車產業方面

由于我國汽車行業發展起步晚，汽車行業在剛性需求的帶動下迅速發展起來，但同時存在著工業廠點多、規模小、布局散、勞動生產率低、技術水平落后等問題，汽車產業內部競爭尚不成熟，銷售管理水平較低，渠道建設多簡單借鑒國外市場模式，渠道管理粗糙。在這樣的發展階段下，經銷商與制造廠商、以及經銷商之間，就容易為了各自的利益引發的沖突，導致分銷秩序的混亂。

3.2汽車市場方面

在我國汽車行業中，地方保護主義盛行，由于人為的分割市場，阻礙汽車的銷售，對汽車分銷渠道的發展也產生了不利影響。另外，市場行為的不規范現象嚴重，監管存在空白區域，既影響了汽車市場的秩序，也使廠商對終端控制能力減弱。

3.3企業管理方面

部分汽車廠商存在經營理念落后，缺乏長遠眼光的問題。對渠道營銷人員往往沒有一個科學的考核導向體系，對渠道人員的考核基本上是以銷售數量為主要評價指標，忽視渠道綜合質量的建設。

同時，汽車行業往往缺乏高素質的渠道人員。主要表現在：渠道人員缺乏相應的專業知識；廠商對渠道人員的培訓不到位；渠道人員對客戶關系的維護部重視等。而且，一些廠商渠道主管，對如何進行市場預測、如何推廣新產品和開發新市場，如何發展和維護終身客戶、大都是按經驗辦事，墨守成規。

4優化汽車行業分銷渠道管理的策略

4.1增強分銷渠道的戰略意識

汽車廠商要樹立分銷渠道戰略意識，樹立全局觀念，構建企業的分銷渠道模式。加強市場意識，切實以消費者的主體需求為主要訴求點，在渠道上做到不盲目的跟進。以顧客的購買準則、產品和利潤與渠道的匹配性相符合為基點，結合各個地區市場的不同情況采用不同的營銷和渠道政策。

4.2嚴格分銷渠道中的區域管理

汽車廠商在劃分銷售區域范圍時，一定要明確銷售區域的界限。首先，在劃分銷售區域前一定要做市場調研，權衡各區域的現實購買力和潛在購買力水平，其次，依據科學的統計方法，對于各銷售區域的市場潛力能夠準確的把握，最后，根據前面的市場調研結果，對于銷售區域進行科學的劃分。同時，廠商對于“竄貨”制定相應的預防措施和實行嚴厲的懲罰措施，從而阻斷跨區銷售，維護各區域的經銷商利益，實現廠商的長遠規劃。

廠商在建設某個區域的分銷渠道時，應選擇最有效的渠道模式，避免渠道的重復建設，造成企業資源的浪費和品牌之間的不必要的競爭。對于經銷商之間的竄貨，必須制定嚴格的懲罰措施，應該經常對各區域的貨源進行檢查，構建監督體系，從源頭上防止竄貨現象的發生。

4.3提高分銷渠道的科學管理

汽車廠商在制定其產品價格體系時，應該防止不同銷售區域的的價格差異的幅度過大，防止經銷商在不同市場上進行竄貨；廠商通過業績考核約束經銷商，通過建立良好的預警制度，監控制度和懲罰制度使經銷商自行維護渠道價格。同時，對于業績優異的經銷商要按照承諾實施返利，以及給予其他優惠；對違規者予以嚴厲的懲罰，如停止供貨、取消返款、提高供貨價格，甚至取消經銷商資格。

4.4推進分銷渠道的信息化建設

互聯網時代的到來，電子商務在汽車銷售模式中的比重必然會快速增長，例如，車型選擇、資金來往、訂單處理、維修服務、物流配送、配件供應等能夠在互聯網上實現或通過互聯網提供信息支持。在國外，電子商務在汽車行業分銷渠道占有重要位置，穩步實施電子商務，加強渠道信息化建設是我國汽車廠商分銷渠道變革必須考慮的一個重要因素。加強分銷渠道信息化建設，提高信息反饋速度，從而當分銷渠道存在問題時，能夠及時發現和得到有效解決。

4.5優化分銷渠道的服務水平

渠道的服務水平是反映渠道競爭力的一個重要方面，同時，服務也是經銷商獲利的重要來源，要構建全方位服務體系，將汽車保險、零部件供應、維修和汽車救援等建立起全國連鎖服務體系，提高渠道服務水平。

引進和學習國外先進的渠道經營模式，要學習渠道管理機制、理念機制，以提高經銷商、渠道人員的素質、促進以顧客為本的服務意識。廠商應該加強市場意識，真正考慮消費者需求，樹立科學合理的營銷理念；經銷商應該加強和提高自身營銷理論的研究以適應市場快速發展的需要；渠道人員應該了解和掌握各品牌汽車產品的品牌歷史、性能、用油標準和保養技巧等專業知識，同時最重要的是培養渠道人員的服務意識，為顧客提供優質化的服務。

參考文獻

[1]劉一昕.中國汽車營銷渠道的現狀與發展趨勢[J].上海汽車，2010，（11）：2326.

[2]樊景龍.談我國汽車營銷模式[J].合作經濟與科技，2010，（3）：3033.

[3]賈躍飛.對汽車營銷渠道模式的研討[D].對外經濟貿易大學，2006.

第2篇：分銷渠道管理范文

內容摘要：快速消費品行業是我國市場化程度最高的行業之一，行業市場競爭非常激烈。本文通過分析快速消費品生產企業分銷渠道的新變化和所面臨的問題，從分銷渠道的結構管理、經銷商管理和零售終端管理三個方面對其分銷渠道進行分析。

關鍵詞：快速消費品 生產企業 分銷渠道 管理

快速消費品簡稱FMCG（Fast Moving Consumer Goods），是指那些消耗量大且顧客購買頻率高的日常生活用品。在快速消費品領域，生產企業除了要注重產品品牌的建立和傳播外，還需要加強對產品分銷渠道的管理。只有將產品快速、高效且低耗地分銷到消費者手中，生產企業才能占據更大的市場，才能為企業贏得更多利益。因此，研究快速消費品生產企業的分銷渠道管理對于提高快速消費品生產企業的核心競爭力，推動企業長久持續發展具有重要作用。

快速消費品生產企業的分銷渠道分析

（一）快速消費品市場分銷渠道的新變化

伴隨我國經濟的快速發展，快速消費品市場的傳統營銷渠道受到不斷沖擊，不斷出現新的營銷渠道，尤其是渠道網絡形態的出現，使得快速消費品市場出現了更多的營銷渠道。快速消費品市場的分銷渠道出現了許多新的變化，主要體現在：第一，快速消費品分銷渠道出現了超級終端。伴隨國內外一些超級終端等零售形態的出現，快速消費品市場的分銷渠道發生了重大變化，相應地改變了傳統的經銷商地位和角色。在快速消費品的分銷方面，全國各大城市和鄉鎮的生產企業將越來越多的目光和重點集中于超級終端。第二，物流領域的變化推動了快速消費品分銷渠道的發展。隨著我國加入WTO，物流行業逐漸對外開放，國際物流巨頭的不斷進入，為我國物流行業帶來了巨大競爭，國內物流借鑒國外的先進經驗，逐漸走向成熟。同時，我國的經濟發展不平衡現象和存在的區域市場化差異問題，為我國個體物流企業的發展提供了有利空間。這樣，在快速消費品領域的分銷渠道就逐漸呈現出不同體制、不同類型和不同運作方式的混合營銷模式。第三，快速消費品的分銷渠道逐漸由水平模式向垂直模式進行轉變。伴隨營銷模式的不斷發展，在快速消費品領域逐漸出現了廠商聯盟模式，分銷渠道中的經銷商運營逐漸分化為總經銷商和二級經銷商的分工管理運行，實現了快速消費品銷售的明確分工。

（二）快速消費品生產企業面臨的問題

我國快速消費品市場分銷渠道面臨著雙重問題，即自身分銷渠道的固有問題和分銷渠道發展的新問題。對于自身分銷渠道的固有問題，主要有：第一，存在嚴重的竄貨問題。當前，我國各大中小快速消費品生產企業都存在嚴重的竄貨問題。這種竄貨問題的出現，一方面會影響企業的自身經營，另一方面對生產企業和分銷渠道經銷商之間的關系造成負面影響，很有可能會造成生產企業對市場的失控，影響生產企業的市場占有率。第二，大經銷商向生產企業不斷加碼。大經銷商作為快速消費品生產企業的主要銷售主體，它們往往憑借自己對企業的重要程度，向企業不斷提出各種要求，如賒銷，提高企業各種費用，如上架費、贊助費等，使得生產企業的營銷成本和經營風險都不斷增加。第三，分銷渠道的經銷商忠誠度不高。快速消費品生產企業通過經銷商來進行分銷，而當前卻存在越來越多的經銷商只注重短期利益，忽視對企業產品品牌、客戶關系等的維護，從而迫使企業不斷更換分銷商，給企業造成一定的經濟損失，也會帶來泄露企業機密的問題。第四，生產企業的分銷渠道網絡復雜，難以形成信息和利益的共享。當前很多快速消費品生產企業的分銷渠道網絡呈現良莠不齊現象，不僅給企業的營銷管理帶來一定困難，而且也導致市場的混亂，不能實現網絡資源信息和利益的共享。對于分銷渠道發展的新問題，主要有：首先，快速消費品生產企業在區域營銷中設置了過多的終端，渠道間為了爭奪顧客而產生沖突；其次，快速消費品生產企業的分銷渠道的營銷組合過于單一，尚未針對不同的區域、消費者等制定相應的營銷策略；最后，快速消費品生產企業在分銷渠道營銷中，沒有對個別渠道的傾斜政策與分銷商進行良好溝通，導致經銷商的不理解。

快速消費品生產企業的分銷渠道管理對策

（一）分銷渠道的結構管理

在快速消費品領域逐漸出現了連鎖超市，原有的批發市場業務趨于萎縮，快速消費品生產企業的分銷渠道轉變為以零售終端為主，傳統的分銷渠道結構顯現出越來越多的不適應。因此，對分銷渠道進行全面設計和管理是當前快速消費品生產企業需要解決的首要問題。

第3篇：分銷渠道管理范文

快速消費品（Fast Moving Consumer Goods，FMCG）通常是指消費周期較短，消費者購買較為頻繁的食品、日化用品、煙草及常用非處方藥等商品。近年來，隨著人民生活水平的提高和生活節奏的加快，快速消費品在我國國民經濟中所占的比重逐漸增大，成為經濟發展的重要形式之一。

由于快速消費品消費頻次較高、單次消耗時間較短，因此快速消費品的分銷渠道往往形式多樣、組織形式復雜且營銷渠道鋪建維護已經成為決定快速消費品企業的核心競爭力之一，直接影響企業的經營效率和綜合實力。整合分銷渠道并優化營銷管理水平是快速消費品企業提升核心競爭力的必由之路。

二、當前快速消費品分銷渠道與營銷管理中存在的問題

（一）環節眾多，營銷效率較低

受制于快速消費品本身產品種類多樣、消費頻次較高、終端客戶分布廣泛等特性，快速消費品的分銷渠道通常涉及廠商、區域商、二級、終端網點等多個銷售層級。然而，快速消費品生產企業必須根據不同地區的消費情況制定生產計劃，多層級的分銷機制降低了快速消費品的銷售效率，也未能將一些重要的市場信息及時反饋至生產者和營銷管理者，影響了快速消費品的發展。

（二）營銷手段落后

隨著科技的不斷發展，尤其是互聯網技術的日新月異，技術正在大刀闊斧地改變著人類的生活，也在營銷領域引發了深刻的變革。然而，當前諸多快速消費品的營銷管理仍然停留在傳統的分銷渠道與營銷方法上。在終端設備技術投入、新產品試運行和創新營銷方式等方面創新力度不足，未能引起足夠的重視。然而，市場競爭日趨激烈，產品同質化的情況也越來越嚴重，如果不能在分銷渠道和終端設備上有所革新，就難以獲得較大的競爭優勢。

（三）營銷責任不清晰

分銷渠道涉及多個銷售層級和銷售部門，需要整個鏈條各個環節的各個銷售主體通力合作、緊密配合，才能提高分銷效率和營銷業績。然而在實際運行過程中，不同銷售層級和主體之間存在明顯或潛在的利益沖突。在營銷責任不清晰的情況下，極容易出現竄貨、謊報商品價格、拖欠款項等不道德或不正當的競爭行為，打破了原有的市場價格和利益分配體系，影響了分銷渠道整體的穩定性，更有甚者造成了銷售主體和顧客對產品的不信任。

（四）渠道成員缺乏品牌意識

在當今社會，品牌逐漸成為企業經營的核心，企業產品所能獲取附加值的根本決定因素就是品牌。然而，由于基層分銷者自身素質限制和生?a者缺乏應有的品牌教育，在當前快速消費品分銷渠道和營銷管理當中，真正具有品牌意識的分銷商并不多。同時，有部分商將營銷與廣告混為一談，嚴重依賴廣告投放，而未能通過日常的分銷過程樹立品牌形象、拉動銷售業績。還有一部分分銷商缺乏對分銷產品的忠誠度，注重短期結算收益而忽視品牌長遠價值，做出為了蠅頭小利而損害品牌形象的行為。

三、完善快速消費品分銷渠道、營銷管理的措施

（一）優化分銷渠道、提高營銷管理意識

分銷渠道的建設與維護是快速消費品行業發展的基石。從當前的狀況出發，優化分銷渠道架構，提升各分銷主體的營銷管理意識，構建更加科學合理的營銷管理模式，增強不同分銷商之間的合作共贏意識，提升分銷渠道整體的營銷效率和效果勢在必行。

如前所述，當前快速消費品行業銷售層級較多，導致銷售效率降低。因此，首先應當根據產品的特性、所能承載的利潤空間、廠商預期的周轉率科學合理地設計分銷渠道，最大限度地縮減分銷渠道層級，提高銷售效率。其次，在縮減層級的同時應當注重營銷質量的管理，搜集不同分銷渠道之間的共同利益之所在，統一制定整體營銷方案和戰略合作計劃，以實現不同分銷渠道的共贏、促進快速消費品的流轉。最后，在營銷管理上應注重市場信息反饋機制的建設，以分銷渠道為媒，構建快速有效的信息傳導機制，迅速搜集消費者對產品的意見和建議，并據此進一步優化產品質量和營銷手段。

（二）創新營銷手段

對分銷渠道的營銷管理，應當注重結合當前科技發展的最新成果，積極創新，探索適合快速消費品的營銷手段和銷售終端設備。

首先，在管理過程中，應根據具體的分銷網絡和產品特性建立一個科學合理的營銷管理體系，確保針對每一種快速消費品都有與之匹配的營銷策略和手段，保證每種產品都能得到最大力度的市場推廣。其次，營銷方案的選擇應最大限度地結合分銷渠道本身的特點和承載能力進行。例如，方案設計應充分調研和考慮該分銷渠道的鋪貨能力、現金流以及市場容量。最后，應當重視科技和互聯網技術在分銷渠道領域的滲透，分銷渠道應當適應時代潮流，積極鋪設一些諸如加載互聯網功能的自主終端等設備，積極探索互聯網銷售等新型終端模式，創新分銷渠道營銷手段。

（三）建立權責明晰的營銷管理機制

對于快速消費品的營銷管理而言，不僅需要以更加創新的營銷手段推動銷售，更需要以完善的制度規范分銷渠道的建設，為快速消費品的營銷提供堅實的制度保障。

首先，要建立良好的人才培養制度，定期對分銷渠道人員進行專業培訓，提高銷售技能、增強其對快速消費品行業的認知，鼓舞銷售士氣，提高快速消費品的銷售質量與銷售速度。其次，在營銷管理過程中，應當嚴格界定不同渠道之間的權責邊界，建立賞罰分明的獎懲制度，在提高對營銷一線員工要求的同時注重對其進行對等的獎勵，堅持以人為本的方針對分銷渠道進行管理，調動營銷人員參與營銷、維護品牌形象的熱情。最后，在分銷渠道的營銷管理上，要通過建立信用體系，對分銷渠道之間的不當競爭行為進行控制。

（四）強化渠道成員的品牌意識

在優化分銷渠道、提高營銷管理意識、創新營銷手段、建立權責明晰的營銷管理機制的基礎上，營銷管理應當從內在提出更高的約束和要求，即要求分銷渠道了解、認同品牌并在營銷過程中樹立品牌意識、自覺維護品牌形象。在分銷渠道維護品牌形象的同時，再利用品牌本身的號召力加強消費者對分銷商的信賴，提升銷售人員參與營銷工作的積極性，為生產商和品牌構建更為穩定的市場地位，形成互利共贏的良性循環。

四、結語

在當前市場經濟快速發展和快節奏的生活方式下，快速消費品對國民經濟的貢獻率正在持續提高。根據快速消費品銷售發展所依賴的分銷渠道管理中存在的問題提出有針對性的改進建議，建立科學完善的營銷管理機制，提高分銷渠道的品牌意識和營銷參與度，對快速消費品的發展與創新具有重要意義。

第4篇：分銷渠道管理范文

關鍵詞：營運資金管理 渠道 要素 商業模式

金融危機引發了“現金為王”的財務管理理念，在這種背景下，由流動性導致的財務風險引發了學術界與實務界的關注。營運資金是公司持有的流動資產減去流動負債后剩余的部分，標志著公司的短期債務風險，是流動性的重要標志，公司缺乏營運資金會一方面會導致無法及時補充生產消耗的存貨而導致生產中斷、無法滿足需求形成損失等后果，另一方面，還意味著公司短期償債能力變弱，面臨無法按時還本付息的財務危機。

對營運資金的分析和管理的理論有基于要素和基于渠道兩種。基于要素的營運資金管理理論將企業的營運資金分為存貨、應收賬款、應付賬款，通過分別考察三種要素的營運資金占用和周轉的效率對企業營運資金管理的績效進行評價和管理。不同于傳統的按要素的營運資金分析理念，王竹泉等（2005、2007、2009）以企業普遍的商業模式和流程為基礎，提出了基于渠道管理的營運資金管理新思路，該理論首先根據企業業務活動的大類對營運資金進行分類，將其分為經營活動營運資金與理財活動營運資金兩大類；其次，又按照其在企業業務流程中的具體環節和渠道，進一步將經營活動的營運資金分為營銷渠道的營運資金、生產渠道的營運資金和采購渠道的營運資金，由于營運資金主要存在于經營活動，故基于渠道的營運資金管理根據采購、生產、營銷的營運資金周轉效率對企業的營運資金管理績效進行分析和評價。

可見，不同于傳統的、相對靜止的按要素對營運資金占用和管理進行分析的思路，基于渠道的營運資金管理理論從業務活動的動態視角出發對營運資金進行分析，這樣的分類既能夠將企業經營活動中的各項短期資產和負債項目涵蓋在內，又能夠清晰地反映不同經營活動對營運資金的占用情況，便于分析不同企業營運資金管理績效差異的業務層面的較深層次的原因。

戴爾一直是營運資金管理的明星，其營運資金周轉的效率要遠高于同行，然而以往的研究僅從要素上對戴爾的營運資金管理進行分析，對比其各個不同要素的營運資金占用，沒有將營運資金與其商業模式結合，分析其高績效營運資金管理的原因。本文將分別從要素和渠道兩方面對戴爾的營運資金管理效率與我國電子制造企業的營運資金管理效率進行對比分析，并以商業模式為視角，分析其營運資金管理高績效的原因，以及其營運資金管理優勢的可持續性，由此發現我國電子制造企業在營運資金管理方面與國際一流公司之間的差距，同時，為國內企業提高營運資金管理效率提供可借鑒的思路。

一、戴爾營運資金管理績效分析

戴爾公司是世界計算機產品及服務的首要提供商以及世界排名第一的計算機系統公司，通過直接向客戶提供符合行業標準技術的電腦產品和服務使其成為行業的領導者，戴爾不僅在市場占有率、產品競爭力等方面處于領先的地位，在營運資金的管理方面也處于國際的領先地位，以下將分別按要素和渠道、以周轉天數為指標對戴爾的營運資金管理績效進行評價，并將其與我國電子制造行業的平均周轉天數進行對比。

（一）基于渠道的經營性營運資金周轉期

根據分渠道的營運資金管理理論，企業經營活動營運資金可分為營銷渠道的營運資金（成品存貨+應收賬款、應收票據-預收賬款-應交稅費）、生產渠道的營運資金（在產品存貨+其他應收款-應付職工薪酬-其他應付款）和采購渠道的營運資金（材料存貨+預付賬款-應付賬款、應付票據），根據戴爾2010―2012年年報數據計算所得的各渠道的營運資金周轉期以及王竹泉等（2013）在營運資金管理調查報告中所給出的我國電子制造行業的各渠道營運資金平均周轉期限，可得表1。

從表1可以看出，戴爾的采購渠道、生產渠道、營銷渠道的營運資金周轉期都明顯比國內電子制造業的企業短，以2012年為例，三個渠道的營運資金周轉期分別比國內同行業企業快44.79%、324.00%和62.73%，而總的營運資金周轉比國內同行業企業快170.63%。其中，采購和生產渠道營運資金較好的管理績效與戴爾的供應商關系管理是分不開的，即通過與供應商的密切合作，使得庫存材料大大降低，進而提高了營運資金的周轉效率；而營銷渠道營運資金占用期較短與其直銷的模式是密不可分的，客戶通過網絡或電話下訂單時很多以預付賬款的形式直接支付了貨款，這大大減少了營銷渠道營運資金的占用天數。

（二）基于要素的經營性營運資金周轉期

營運資金管理的要素視角將企業營運資金分為存貨、應收賬款、應付賬款三個要素，分別考慮三個要素的周轉期并對營運資金總體管理效率進行評價，根據2010―2012年戴爾年報中三個項目的期初期末額以及王竹泉等（2013）在營運資金管理調查報告中所給出的我國電子制造行業的各要素營運資金平均周轉期限，可得表2。

從表2可以看出，戴爾的存貨、應收賬款兩個要素的營運資金周轉期都明顯短于國內電子制造業的企業，說明其管理效率高于國內企業，而戴爾應付賬款周轉期比國內企業短，說明在對供應商的商業信用利用上，國內企業更有優勢。以2012年為例，存貨與應收賬款的周轉期分別比國內同行業企業快85.50%、56.60%，而應付賬款的周轉期比國內企業短2.40%，而總的經營活動營運資金周轉期連續三年均為負值，比國內同行業企業的平均周轉期快了127.32%。其次，戴爾在存貨管理方面的業績尤為突出，其存貨周轉天數僅為國內相同行業公司的六分之一左右，這很大程度上歸功于其與供應商的密切合作，采用JIT的采購模式，大大減少了庫存。

從以上對戴爾營運資金管理績效的分析中可以看出，無論從渠道視角還是從要素視角，戴爾總的營運資金管理的績效都顯著地高于國內同行業企業，以下將從商業模式的角度對戴爾營運資金管理的高績效進行原因分析。

二、戴爾營運資金管理的策略分析

（一）通過建立與供應商的長期合作關系提高采購渠道營運資金的管理績效

戴爾通過建立信息平臺做到與供應商緊密的合作，將供應商看做自己的倉庫，打破了傳統企業的邊界。在實際中做到在客戶沒有下訂單之前戴爾中國客戶中心的車間里理論上是沒有工料的，每個零件拉進來的時候實際上已經是有買主的，一旦整臺機器組裝好，馬上就可以發貨運走，所以戴爾的產品可以保持零庫存，這也是戴爾存貨周轉率比同行業其他企業高出數倍的重要原因。事實上，供應鏈JIT采購模式所追求的正是通過訂單拉動實現零庫存和即需即購的目標，不僅降低材料儲存成本，降低材料資金占用，而且還會降低在產品成本和產成品成本，實現整個營運資金管理績效水平的跨越式提升。同時，推遲材料采購的時間還會在客觀上實現應付賬款推遲支付的效果，提高應付賬款管理水平和現金管理水平，帶動理財性營運資金管理績效的提升。

（二）企業內部推行BPI（業務流程改造）項目提高內部生產效率，降低生產渠道營運資金的占用

戴爾在公司內部打造不斷自檢并修復的機制，即BPI（業務流程改善，Business Process Improvement），BPI旨在將持續改進的觀念貫徹到每一個員工，使得員工在實際工作中發現并解決可改進的工作流程，如以前戴爾中國客戶中心生產流程是兩個人面對面合作裝一部機器，臺式機和筆記本電腦混線生產。因為當時的產品大部分是臺式機，筆記本很少，這樣設計比較合理。但后來筆記本電腦的需求越來越多，而裝筆記本電腦只需要一個人，通過做BPI 項目，有人提出兩個人應該分別使用兩張工作臺，這樣裝配效率就提高了很多。在戴爾中國客戶中心，每年都有上百個BPI 項目展開，有益于降低生產過程中的成本。

通過內部工作流程的優化以及員工之間的相互學習，提高了戴爾內部的工作效率，縮短了產品生產的過程以及在產品占用的時間，進而降低了生產渠道營運資金的占用。

（三）直銷的商業模式提高了預付款的比例，降低了營銷渠道營運資金的占用

戴爾采用直銷的模式，客戶可通過網站或電話下單，下單的同時以預付賬款的形式支付貨款，這種銷售模式大大提高了回款的速度，減少了應收賬款的周轉天數；同時，直銷的模式也降低了產成品的庫存，應收賬款與庫存產成品的減少提高了營銷渠道營運資金的管理績效。這也是國內電子制造企業營銷渠道營運資金周轉期為110天左右，而戴爾僅為40天左右的原因。

三、結論

基于渠道的營運資金管理理念將營運資金管理與企業的經營活動緊密結合在一起，有利于從企業的物流、信息流、資金流的綜合角度考慮提高營運資金管理績效、降低企業風險的策略。戴爾的營運資金管理績效遠遠高于同行業公司，較好的流動性使得公司即使在金融危機和傳統PC行業面臨萎縮的情況下仍有充足的現金流和較強的風險抵御能力。本文從戴爾的商業模式出發，站在整個業務流程的角度，分別從采購、生產、營銷渠道分析了其營運資金管理策略，其經驗值得我國制造業企業借鑒。X

參考文獻：

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第5篇：分銷渠道管理范文

移動公司主要經營移動業務，如通話業務、數據流量業務、寬帶業務等，且該類移動業務的營銷包含著質量、服務態度及價格等方面，因此移動公司必須重視對人力、物力、技術方面的投入及對員工的培訓，同時應用領先的通信技術，以滿足用戶的需求。營銷渠道作為業務及產品經營的基礎，是實現業務及產品價值的必要途徑。目前，我國通信市場已被電信、聯通及移動公司素壟斷，而此類通信企業既要應對流量分流的競爭，又要抵御同等級相關產品的競爭，因此移動公司必須切實增加自身的營銷范圍，以提高業務及產品的覆蓋率，同時應加強對營銷渠道的管理。為此，本文筆者結合實踐經驗，淺析移動公司營銷渠道的管理。

二、移動公司營銷渠道管理的現狀

盡管移動公司就營銷渠道的管理已投入大量的人力、物力及財力，但現階段存在的問題亦是相當突出。本章節主要從下列三方面淺析移動公司營銷渠道管理的現狀。

1.營銷渠道零散

現階段，通信企業所采取的營銷渠道為與商及店合作，但通信企業對各商及店的限制較少，因此移動公司的經營權較分散，且難以有效管理。此外，移動公司對各代銷店的監控與管理缺乏有效性，也未向各代銷店提供任何技術方面的支持，因此各代銷店的服務水平普標較低。

2.“精確營銷”機制不健全

所謂精確營銷，是指就特定的用戶提供特定的營銷業務。特定用戶是移動公司相當重要的用戶群體，因此潛藏著廣闊的市場。然而，移動公司尚未就該部分特定用戶群體投入足夠的人力及技術。

3.與代銷店的聯系脫節

若移動業務的消費群體足夠大，則代銷店能為移動公司拓寬營銷渠道提供重要的途徑。然而，移動公司與各代銷店間的聯系嚴重脫節，且代銷店經營過程，移動公司也未就傭金數量與商協商，因此商僅為依靠移動業務盈利的個體。此外，商銷售的重心也多為利潤更加豐厚的通信終端方面。由此可見，移動公司必須結合現階段的市場環境，對營銷渠道進行管理。

三、移動公司營銷渠道的管理策略

企業若要市場長足發展，則必須建立起更具經濟效益的營銷渠道。移動公司的發展過程，營銷渠道能為企業的發展起到促進作用，同時也能為企業的廣告及服務發揮示范性作用。但結合前文可知，移動公司營銷渠道的管理現狀尚待改觀。本文認為移動公司必須從經濟性、適應性及客戶滿意度角度，加強對營銷渠道的管理，以增強移動公司與相關移動通信企業進行市場競爭的實力。為此，本章節著重從下列方面闡述移動公司營銷渠道的管理策略。

1.實行差異化管理戰略

就移動公司商多的特點，本文認為移動公司應結合商的檔次，實行差異化管理戰略，且必須理清差異化管理商與營銷渠道兩者間的內在聯系。差異化管理戰略最先由經濟學家MichaelE.Porter提出。依此概念，移動公司應就不同檔次的商采取差異化的管理，即把管理進行差異細分化。就手機大賣場類及合作營業廳類的商，移動公司應加大管理力度，如組織營業員就對客流程參加系統化的培訓課程；組織營業員親臨各主要營業廳進行參觀學習；督促營業員提供規范化的服務；就業務知識方面對營業員進行不定期的抽查或培訓，以使所有營業員均能掌握與移動業務相關的基本業務知識及及時掌握新的移動業務，以確保營業員對客戶的推薦及介紹準確到位，從而提升移動公司新業務的市場占有率，注意移動公司應就成功推廣新業務的商進行相應的獎勵；合作營業廳的所有營業員均應著規范的服裝，以提高消費者對移動營業廳的信賴程度及維護移動公司的整體形象；就銷售SIM業務業績好的合作營業廳開展部分促銷活動，如話費的預存贈送或手機捆綁銷售等活動，以刺激消費人群的消費欲望及提高移動業務的保網率。就專營店級別的商而言，店內的擺放必須規范到位，且安排上一級渠道經理對店內營業員進行專項的業務培訓，并由移動公司市場部專管業務人員就業務的培訓進行不定期的抽查考核，同時商的酬金及渠道經理的工資均與抽查結果掛鉤；安排專人就業務宣傳進行不定期的宣傳指導及檢查，且注意宣傳資料的更新必須及時，若指定專營店及指定專營代收銷售競爭對手的終端產品，一經發現，必須嚴肅處理，而就嚴格執行公司制度且銷售業績較高的商，則應追加獎勵或升商級別；安排渠道經理為商不定期的制作營銷策劃方案，以提升移動公司的市場占有率及市場新增率。

2.建立立體的營銷渠道

移動公司若要加強對營銷渠道的管理，則應建立起立體的營銷渠道。為此，本節分別從下列方面闡述如何建立起更加立體的營銷渠道。⑴實行“三個標準”。移動公司對社會資源的利用應充分體現出選擇性的特點，以拓寬企業自身的營銷渠道，因此移動公司應實行“三個標準”：①統一準入標準，即制定商開展進行活動的相關條件，如人員培訓、工商注冊、移動業務協議等；②統一管理充值繳費的地點，若商同意業務，則公司應進行相應的扶持，如對店及商進行相應的資金補貼等；③標準的考核體系，即對票據、資金、業務數量、售后業務、服務質量及款項等進行規范化的考核管理。⑵實行激勵管理。移動公司必須重視就公司員工及店員工實行激勵管理，以拓寬公司的營銷渠道及提升公司的營銷效率。激勵管理的實現步驟為：①采取目標激勵的方式激勵營銷人員，同時以用戶滿意度及銷售增長等指標來考核營銷人員的銷售績效，以提高營銷人員的積極性，并最終達到營銷的目的。②采取目標激勵的方式激勵商，但此激勵過程必須注意，商是以自己營利為目的的獨立經營團體，且商是客戶的購買及公司的銷售代表，因此移動公司應為商提供各種優惠政策、經營信息及技術指導，以實現公司與商雙贏。

四、結束語

第6篇：分銷渠道管理范文

關鍵詞：關系營銷；縱向渠道沖突；渠道權力

在現代市場經濟中，企業不可避免地要與消費者、競爭者、經銷商、供應商等發生交互作用。尤其受到自身資源、能力等因素的制約，許多企業必須與經銷商合作，借助經銷商的力量來占領和擴大市場。企業和經銷商在合作過程中會發生各種沖突。從關系營銷的視角透視縱向渠道沖突的成因，有助于企業對癥下藥，構筑穩定、高效的關系營銷渠道，獲取持續競爭優勢。

一、關系營銷理論概觀

關系營銷理論是20世紀 80年代由北歐的諾丁服務營銷學派和產業營銷學派在傳統營銷理論的基礎上，結合營銷環境的新變化而提出來的一種新的營銷理論。關系營銷指的是識別、建立、維護和鞏固企業與利益相關者的活動，并且通過交換和履行承諾的方式，使各方利益實現最大化。關系營銷理論有以下四個重要觀點：

第一，注重建立長期穩定的合作關系。關系營銷理論認為企業與相關利益者之間是一種分工協作關系，要求企業與利益相關者建立長期穩定的合作關系，將與主要合作者的關系視為企業經營戰略和競爭優勢的重要組成部分。認為合作能夠彌補雙方的不足，增強企業對市場的適應能力，有利于降低進入新領域的風險和減少無益的競爭，使合作創造的效益大于單一企業的效益。

第二，重視互利共贏。建立和維持良好的合作關系的關鍵在于了解關系各方的需求，尋找利益共同點，并努力使共同的利益得到實現，而不能通過損害其中一方的利益增加某一方的利益。為此，關系營銷要求企業和相關利益方必須遵守互惠互利、誠實守信的原則，把互利共贏作為企業與各利益相關者共同追求的目標。

第三，強調信息交流的雙向性。只有雙向的信息交流，才可能使企業獲得各個利益相關者的理解和信任。企業與相關利益者之間保持雙向交流，確保企業的營銷理念等得到正確、準確地理解，是企業對其客戶、供應商、經銷商以及企業內部成員等進行成功的關系營銷的前提條件。

第四，建立有效的信息監督機構。現代營銷系統的復雜性要求企業建立相應的關系管理部門，用以追蹤、監控營銷系統中消費者、中間商、供應商等相關參與方的態度、行為等情況，并根據監控反饋獲得的信息及時協調企業內外的各種關系，及時采取控制措施消除關系中的不穩定因素。

二、縱向渠道沖突的成因分析

縱向渠道沖突也稱之為垂直渠道沖突，是由廠家、經銷商和消費者所構成的渠道體系中，這些不同層級渠道成員因為利益不同而產生的沖突。在縱向渠道沖突中，廠家與經銷商之間的沖突最典型，最難處理，故本文把廠家與經銷商的沖突作為縱向渠道沖突分析的主要對象。從關系營銷的視角分析，造成縱向渠道沖突的原因主要有四個方面。

1.在目標和利益上存在差異。在主要由廠家和經銷商構成的渠道系統中，有整體目標和個體目標之分。作為理性經濟人的廠家或經銷商往往以自身利益最大化為行為導向，于是就產生了不同個體目標之間、個體目標和整體目標之間的差異。當目標出現分歧時，某一方采取的行動可能會妨礙另一方目標的實現，從而引發沖突。譬如廠家承擔巨大的產品研制風險成本和制造成本，追求的目標是市場占有率、長期的發展和市場相對穩定增長。而經銷商只承擔分銷成本，對貨源的選擇余地大，往往傾向于追求眼前利益。為了獲取短期利潤的最大化，經銷商就有可能采取無視廠家的策略，拒絕執行廠家制定的渠道政策，做出違背廠家利益的行為。

2.角色不協調、分工不明確。廠家和經銷商在渠道中扮演不同的角色，承擔不同的職責。廠家借助經銷商的力量開展產品的分銷，依靠經銷商的網絡占領市場，經銷商則要依靠廠家提供良好的產品和靈活的銷售政策獲取利潤。廠家和經銷商只有分工明確，相互配合，才能實現各自的任務和目標，達致雙贏。而在渠道運作過程中，往往出現有些職能無人履行，而有些職能則被重復履行的情況。如在售后服務問題上，什么樣的售后服務由誰來提供，廠家與中間商之間有時沒有一個明確的分工，當顧客需要服務時，他們之間相互扯皮，顧客的問題得不到及時解決，從而引發沖突。

3.信息溝通不暢。現實中廠家與經銷商之間的很多矛盾和沖突都是源于溝通障礙。例如，經銷商沒有及時將特定渠道銷售某種產品的信息傳遞給廠家，又或者傳遞的信息沒有被廠家正確地理解，導致廠家作出了錯誤的決策。廠家各種渠道政策不能被有效地傳遞或被中間商正確地理解，從而造成政策落空或變形。由于沒有及時溝通，誤會、矛盾、積怨就會越來越深，隔閡就會越來越大，最終產生沖突。

4.對經銷商的選擇和激勵不當。選擇合適的經銷商，能確保生產商和經銷商合作過程中更加順暢，減少雙方在經營思路、經營目標方面存在的分歧。若廠家選擇的經銷商與企業未來發展目標不一致、與企業資源狀況不相匹配、合作意愿不強、信譽較差，在合作過程中就容易產生矛盾。若廠家制定的激勵目標與措施不合理，如很多廠家經常使用“年終獎金”、回扣等措施鼓勵經銷商提高銷量，制定的銷售目標過高，經銷商在完成不了規定的銷售任務時，就會走上惡性竄貨的道路。

三、結語

從關系營銷的視角透視縱向渠道沖突的成因，得出的結論是企業應注重與經銷商的雙向溝通，要通過合作實現協同和雙贏，通過有效的信息反饋系統，及時采取控制措施消除關系中的不穩定因素，通過構建長期穩定的相互依存的營銷關系，促進彼此協調發展。

參考文獻：

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[2]李海鳳.關系營銷――雙贏渠道模式管理的重中之重[J].北方經濟，2009（2）：91-93.

第7篇：分銷渠道管理范文

[關鍵詞]分銷渠道;成本;影響因素

[中圖分類號]F274 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-6432(2008)45-0053-03

1引言

分銷渠道成本在營銷總成本中所占的比例遠高于許多人的想象（見下表）。對于那些以成本優勢或價格優勢為主要競爭戰略的企業而言，控制分銷渠道成本，與控制制造成本同樣重要，同樣應該被提升到戰略高度。

由于種種原因，分銷渠道成本控制成了一個長期被忽視的問題，無論在營銷管理實踐中還是在營銷理論研究中，莫不如此。甚至在經典渠道管理理論中，幾乎找不到渠道成本的概念，更遑論渠道成本的控制。本文試圖探究分銷渠道成本的構成，辨析影響渠道成本水平的主要因素，從而為建立分銷渠道成本控制的方法和途徑奠定基礎。

2分銷渠道成本的構成

分銷渠道成本，是指在分銷渠道中發生的各種費用，這些費用的總和稱為分銷渠道成本，一般指零售總成本與制造成本之差。辨析渠道成本的內容是控制分銷渠道成本的基礎。根據目前國內分銷渠道管理實踐的情況，發生于渠道建設、渠道管理、渠道運轉過程中的成本主要包括以下七類：

2.1人員成本

人員成本是指企業分銷渠道系統內部所產生人員成本，包括人員的薪水及人力管理方面的費用，如固定工資、獎金、福利費、醫藥費、勞動保護費以及人員培訓費等。這里的“人員”既包括從事分銷工作的管理人員，也包括業務人員，有時還包括支付給企業外部人員（如商店店員，雖然隸屬于商店，但有時需要供應商支付一些獎金、補貼和培訓費用）。盡管不同企業的薪酬水平差異很大，但一般而言人員成本都占據分銷渠道成本的較大比重，成為渠道成本的主要組成部分。

2.2零售終端進入成本

渠道零售終端進入成本主要指的是廠商或供應商進入零售賣場時向零售商所支付的各種費用，包括進場費、上架費、通道費、堆頭費、利潤分成，等等。此外，零售商占壓貨款的利息也可以納入終端進入成本。零售企業向供應商收取的促銷費用可以歸入第四類成本。近年來，在國內市場上，終端進入成本在分銷渠道成本中的比重逐漸上升。盡管政府有關部門曾試圖限制零售企業收取此類費用，但效果有限。隨著零售商的大型化、連鎖化，這種成本在可預見的未來將有增無減。

2.3廣告費用

并非所有的廣告費用都屬于分銷渠道成本，納入分銷渠道成本的廣告費用是指由生產廠商向供應商支付的、由渠道商直接使用的廣告費用，以及直接以零售商為對象的廣告活動費用。目前主要有以下幾種形式：①合作廣告，即由分銷企業實際運作投放、由產品供應商承擔一部分費用的廣告，相關費用屬于分銷費用。②由產品供應商提供、用于零售店面的各種廣告宣傳品，如海報、展板、掛旗等，其費用屬于分銷費用。③不是以最終顧客為目標對象，而是以中間商為目標的各類廣告，如招商活動、向中間商投放的宣傳品等，其費用屬于分銷成本。

2.4促銷成本

促銷是營銷活動的一個關鍵因素，它通常包括各種多數屬于短期性的刺激工具，用以刺激消費者和貿易商較迅速或較大量地購買某一特定產品或服務。其中以分銷商為對象的促銷活動和通過分銷商向最終顧客展開的促銷活動，其產生的費用屬于分銷成本，符合上述特征的促銷活動種類繁多，幾乎包括生產廠商舉辦的絕大多數促銷活動，因為，這些促銷費用是由企業的渠道管理人員實際運作、支配或使用的。如對分銷商的各種交易折扣或返利、返款、免費產品以及針對最終顧客的樣品、優惠券、贈品、免費試用、抽獎、返券等。但是，由廠商直接向最終顧客展開的促銷活動，其費用不應計入分銷成本。

2.5分銷事務成本

日常的分銷事務貫穿于整個渠道運作過程，因此，日常的分銷事務費用也是分銷渠道運營的一個部分。分銷渠道費用主要包括差旅費、交通費、通信費、餐飲費等。這里值得一提的是，盡管有些營銷主管把這部分費用看得不重，但是該部分費用在渠道運營過程中卻可以大做文章，因此，應該予以充分的重視與控制。

2.6分銷環節的物流成本

企業物流成本中有一部分是在分銷環節產生的，屬于分銷成本。這部分成本主要包括制成品向中間商和顧客轉移過程中產生的包裝費、儲存費、運輸費、保管費、裝卸搬運費、流通加工費等，即因銷售產生的物流費用。

2.7信息化建設成本

與生產活動的相對集中不同，分銷活動分散在不同的地點進行。分銷管理部門需要通過各種技術手段搜集各地市場的大量信息，并對搜集到的原始信息進行分析處理，相關費用無疑可以納入分銷成本的范圍。

除此以外，隨著分銷活動的發展，還會產生新的分銷成本類別。

3影響分銷成本水平的內部因素

影響分銷成本水平的因素可以分為內部因素和外部因素兩大類。內部因素主要包括產品特征、品牌價值、渠道設計、渠道管理水平等，屬于可控性因素，企業可以通過管理水平的提高、營銷策略的改進，使內部因素對分銷成本水平產生正面影響。

3.1產品屬性

產品是價值的載體，也是競爭的重點。好的產品在市場競爭中受到最有權威的裁判――消費者的青睞，銷售工作可謂水到渠成，渠道成本當然很小。產品的屬性有很多，如質量、功效、外觀、包裝等。這些屬性的每一項對于企業來說都是至關重要的，只有產品的所有屬性都滿足或超出了消費者的需求預期，才有可能在市場上有競爭力。如果消費者重視的某一項屬性特別突出地優于同類產品，通常認為這種產品具有了很好的產品力，能夠減少在營銷渠道中的各種成本。如果產品的產品屬性不能滿足消費者的要求，把這種產品通過某種渠道賣給消費者會有很大難度，渠道成本的升高也是理所當然了。因此，從這個意義上講，產品屬性會在一定程度上影響渠道成本，因此企業在控制渠道成本時需要考慮產品開發建設的相關問題。

3.2品牌價值

品牌價值對于渠道成本的影響也不容忽視。品牌對于消費者和企業都有非同一般的重要意義，這一重要意義也是影響渠道成本的關鍵。對于消費者來講，品牌意味著品質、地位、誠信，這些含義促使消費者在購買商品時把這些品牌的商品放在心目中的首選位置，這種拉動效應使渠道的建設、管理、維護費用大幅減小。對于企業來講，在某種意義上說，品牌就是生命，品牌是經過長時間大量的資本投入建設起來的，是聯系消費者最好的方式。沒有品牌或者品牌特色不明顯的產品，在市場競爭中就缺少對消費者的吸引力，僅僅靠渠道的推力讓消費者接受產品需要耗費很大的代價，渠道成本自然要高些。正是由于品牌知名度對渠道成本控制有一定影響，因而企業在控制渠道成本時需要充分考慮品牌效應。

3.3渠道設計

采用何種渠道結構和分銷策略，是影響企業渠道成本水平的關鍵因素。以渠道設計中的渠道成員只能安排為例，對于生產型企業來講，如能合理地安排渠道成員職能，令其力所能及地為其產品分銷承擔更多的職能，企業的渠道運營成本將會得到有效的降低。一般而言，渠道成員執行的功能有信息搜集、信息傳播、促銷、協商、訂貨、籌資、風險承擔、實體分配、付款、所有權轉移等。而在渠道運作過程中，多數職能都是由生產型企業所承擔，很難找到承擔大多數職能的中間商，中間商往往只承擔一種或兩種職能，如某些經銷商只承擔倉儲、信息傳播一種或兩種職能。因此，生產型企業可以通過職能成本分析法來分析、比較各職能所產生的成本，然后在渠道結構設計時，根據渠道可控性、效率性，在供應商與經銷商之間合理劃分渠道職能，并按照專業的原則尋找盡可能多的承擔專業化服務，且能有效分擔渠道運營成本的渠道成員。

3.4渠道管理水平

企業內部影響渠道成本的因素主要在于管理水平和銷售隊伍綜合素質。良好的管理水平及管理環境，可以使各種費用的支出具有較高的回報率，無謂的開銷會減少，工作效率會相應提高；部門間合作緊密，企業運作形成有機整體，信息流動順暢。銷售隊伍是營銷管理的實踐者，其綜合素質直接影響到渠道成本。戰略制定后的執行階段對戰略結果影響很大，執行過程中發生的“技術沖突”在戰略制定過程中是不可能都有所預見的，銷售隊伍對于問題的不同處理方式可能導致的結果會有很大區別，其相對應的渠道成本也會發生很大變化。作為營銷管理的執行者，與分銷商、顧客接觸的時間會很多，對市場的理解和認識就會更加深刻，如果能夠及時發現問題，并提出相應的解決辦法，分銷渠道總成本定會有所降低。

4影響分銷成本水平的外部因素

影響分銷成本水平的外部因素主要包括競爭狀況、工商關系、景氣狀況、行業發展階段等，企業只能了解和適應外部因素，無法改變環境。

4.1競爭狀況

行業內的競爭狀態對渠道成本有很大影響。具體表現為對現有渠道的爭奪和對新興渠道的爭取。從市場角度看，在不同時期內，企業競爭的焦點可能有所不同，產品質量、品種、價格、銷售渠道都可能成為競爭的焦點。在經濟的快速發展情況下，買方市場已經形成，消費者成為最大的市場資源，對于渠道的競爭就意味著對消費者資源的競爭。企業對于渠道的重視程度已經發生很大變化，花大力氣建設和發展渠道是很多企業的營銷管理戰略重點。隨著企業對渠道競爭的加劇，渠道成本有所上升，渠道建設、維護的難度進一步加大。

4.2工商關系

制造商與零售商之間的關系對分銷成本的影響主要取決于，兩者之中誰在整個分銷系統中居于有利地位。在當前的國內市場上，零售商具有的優勢地位，在很大程度上推動了分銷成本的整體上升。其中最突出的問題是，大型零售商憑借在整個渠道中與日俱增的重要地位，向制造商收取的各種費用種類越來越繁多、數額也越多越大。以某國際零售巨頭為例，其收取的此類費用包括：本國節日店慶費：每年10萬元；中國節慶費：每年30萬元；新店開張費：1萬～2萬元；老店翻新費：1萬～2萬元；DM海報費：每家2340元；端頭費：每家門店2000元；新品費：每家門店進一個新商品要1000元；人員管理費：每人每月2000元；堆頭費：每家門店3萬～l0萬元；出廠價讓利：銷售額的8％；服務費：占銷售額的1.5％～2％；咨詢費：約占2％；排面管理費：2.5％；送貨不及時扣款：每天3‰；補損費：產品保管不善，無條件扣款；無條件退貨：占銷售額的3％～5％；稅差：占5％～6％；等等。

4.3景氣狀況

國內、國際經濟發展狀況對渠道成本有著一定的影響。在經濟狀況良好的時期內，良好的發展前景和較高的利潤會推動經濟活動的進行，在廣泛的投資和建設中，社會資源得到充分的利用，投資成本和企業運營成本都會有一定的提高，企業經營活動的整體成本也隨之提高。渠道作為價值鏈的一部分，也是由資本推動而建設運營的，隨著可利用資源的減少和資源成本的提高，渠道成本也相應會隨之提高。當然在經濟衰退或經濟不景氣時期，隨著閑置資源的增多，資本成本、人力成本、運營成本等也要隨之下降，渠道成本當然也會下降。渠道成本在經濟發展的不同時期下降和升高的幅度隨經濟狀況的不同會有所不同，但發展趨勢是確定的。渠道成本與企業其他方面的成本隨著經濟發展狀況的不同而下降和上升的趨勢和幅度具有一致性。在經濟發展的不同時期渠道成本的“絕對量”會有很大差別，但從價值鏈角度來看，渠道成本與價值鏈其他部分成本的比率不會有大的變化。在考察渠道成本過程中，處于同樣宏觀經濟狀況下的渠道成本“絕對量”具有一定的可比性，在不同宏觀經濟狀況下的“絕對量”不具有可比性，而從價值鏈角度形成的渠道成本與其他部分的成本的比率具有一定的借鑒意義。

4.4 行業發展階段

行業發展狀況對渠道成本的影響很大。在行業的不同發展階段，渠道成本影響因素的重要程度會有所不同。在行業初創時期，社會對產品和服務還需要了解和接受，這一過程形成了較高的渠道成本，其原因在于：新興行業前景具有不確定性，投資成本在風險補償方面的投入是渠道成本較高的一個方面；而人力成本也很高，源于新興行業沒有長期從業經驗的執業人員，人力資本要從頭培養自己的人才；社會對于新興行業的認識和接受也需要一段時間，在教育和培育市場方面新興行業要投入很大，渠道成員對于行業、產品的認識需要時間。在新興行業的初始階段渠道成本會很高，包括在渠道的建設、管理、維護方面成本在內，渠道運營的每一步驟都要付出較高的成本。在行業的成長期內，隨著社會對于行業的認識程度的加深，渠道建設成本在一定程度上會有所下降，更多的資本愿意介入這一行業以實現資本增值，渠道開發費用會有所下降，同時激烈的競爭會使渠道的維護成本有所增加，教育和培育渠道分銷商的成本會隨著行業成長有所下降。在成長期內渠道成本的下降或者升高，還要考慮各種變化因素的增減程度，在行業成長的時期內，渠道成本的變化趨勢不易確定。行業進入成熟期后，投資風險有新的變化，激烈的競爭情況下，投資要求的風險補償也會不同，在這一時期內，對行業的認識已經具有明顯的理性特征，渠道成本的期望收益率有向社會平均投資回報率發展的趨勢。

參考文獻：

[1]菲利普•科特勒.營銷管理[M].北京:中國人民大學出版社,2001:342-350.

[2]馬克態.成功的分銷渠道管理[M].北京:中國國際廣播出版社,2003:194.

第8篇：分銷渠道管理范文

關鍵詞：分銷渠道；中間商；渠道設計；渠道管理；渠道控制

1 分銷渠道的類型

分銷渠道是指產品從制造商手中轉至最終消費者所必須經歷的一系列流通環節連接起來形成的通道。它由位于起點的制造商和位于終點的消費者（包括產業市場的用戶），以及位于兩者之間的中間商組成。

1.1 分銷渠道的類型

1）按照企業的分銷活動是否有中間商參與，可以將分銷渠道分為直接渠道和間接渠道。直接渠道又稱零層渠道，即制造商不通過任何中間商而直接將產品銷售給消費者或用戶。間接渠道是指產品從制造商向消費者或用戶轉移過程中要經過一個或一個以上的中間商。

2）按照流通環節或層次的多少，可分為長渠道或短渠道。一般來說，產品從制造商到消費者或用戶轉移過程中只通過一個中間環節的渠道稱為短渠道，通過一個以上中間環節的渠道稱為長渠道。

3）按照渠道中每個層次選擇的中間商數目，可分為寬渠道和窄渠道。寬渠道是指制造商同時選擇兩個以上的同類中間商銷售產品。窄渠道是指制造商在某一地區或某一產品分銷中只選擇一個中間商為自己銷售產品，實行獨家經銷。

4）按照制造商所采用的渠道類型的多少，可分為單渠道和多渠道。單渠道是指制造商采用同一類型渠道分銷企業的產品，渠道比較單一。多渠道是指制造商根據不同層次或地區消費者的情況，選用不同類型的分銷渠道。

1.2 分銷渠道的特征

1）分銷渠道的起點是生產者，終點是個人消費者或用戶。這反映了某一特定產品價值實現的全過程所經歷的通道。

2）分銷渠道是一組線路，其參與者是由商品流通過程中各種類型的組織或個人所組成。

3）在分銷渠道中，產品或服務從生產領域轉移到消費者領域的前提是所有權的轉移，并且所有權至少轉移一次。

4）在分銷渠道中，除商品所有權轉移方式外，在生產者與消費者之間還隱含其他的物質流動形式，如物流、信息流、貨幣流等，它們相輔相成，但在時間和空間上并非完全一致。

2 分銷渠道的職能

分銷渠道在營銷系統中的職能有以下幾項：

1）信息職能。信息職能是指收集與傳播營銷環境中有關潛在與現實顧客、競爭對手和其他參與者及力量的營銷調研信息。

2）促銷職能。促銷職能是指發展和傳播有關供應物的富有說服力的吸引顧客的溝通資料。

3）談判職能。談判職能是指盡量達成有關產品的價格和其他條件的最初協議，以實現所有權或持有權的轉移。

4）訂貨職能。訂貨職能是指分銷渠道成員向制造商進行有購買意圖的反向溝通行為。

5）融資職能。融資職能是指收集和分散資金，以分擔渠道工作所需的費用。

6）承擔風險職能。承擔風險職能是指在執行渠道任務的過程中承擔有關風險。

7）占有實體職能。占有實體職能是指產品實體從供應者到最終顧客的聯系的儲運工作。

8）付款職能。付款職能是指賣方通過銀行或其他金融機構向銷售者提供賬款。

9）所有權轉移職能。所有權轉移職能是指物權從一個組織或個人轉移到另一個組織或個人。

3 分銷渠道的設計

在現代，分銷渠道在整個營銷系統中的作用越來越重要，企業能否設計、建設好符合企業自身發展需要的分銷渠道，是獲得成功的一個不可或缺的因素。分銷渠道設計是指建立以前從未存在過的分銷渠道或對已經存在的渠道進行變更的活動。它包括以下幾個方面：

3.1 分析顧客需要的服務水平

設計有效的渠道，首先要了解目標顧客在購買商品和服務時所期望的服務水平。顧客的服務要求通常包括供貨批量的大小、收貨等待時間、提供的空間便利、產品齊全程度、銷售服務水平等方面內容。

3.2 設計并調整分銷目標

設計營銷渠道是為了更好地達到分銷的目的，完成分銷任務。然而，在需要做出渠道設計決策的階段，企業的分銷目標往往尚不明確，尤其是改變后的形式在需要企業做出渠道設計決策的同時，也會要求企業確立新的或改進后的分銷目標。因此，在這一階段，渠道管理者應該仔細審核企業的分銷目標，判斷是否需要添加新的內容。同時，也要判定該分銷目標是否與營銷組合中的其他領域的分銷目標相一致，是否與企業的整體目標和策略相一致。

3.3 評估影響渠道結構的因素

在設計出集中可行的渠道結構之后，渠道管理者應評估一系列將會影響到各類渠道結構的因素。盡管此類因素不計其數，但是仍然存在著對可行性渠道結構進行分析的四類基本因素，如下：

3.3.1　市場因素

在設計市場營銷渠道的過程中，市場因素應該是影響渠道結構的關鍵因素。所有的現代營銷渠道管理都建立在市場營銷概念的基礎上，而這一概念強調以市場為主導。市場因素中對渠道結構有重要影響的因素主要有三個：市場區域、市場規模和市場密度。

3.3.2　產品因素

產品因素是在考慮各類渠道結構的過程中，必須重視的另一類重要因素，包括產品的體積與重量、腐蝕性、標準化程度、技術性和非技術性及嶄新程度。

3.3.3　企業因素

影響渠道設計的最主要的企業因素是：企業規模、經濟實力和管理才能。

3.3.4　中間商因素

與渠道結構相關的中間商因素為：中間商的實力、使用中間商的成本、中間商所提供的服務。其中，中間商的實力是企業在設計營銷渠道時所要考慮的重點。每一個企業都希望有實力的中間商加盟自己的營銷渠道，因為與有實力的中間商合作，可以把很多事情交給中間商來完成，從而省去不少精力和成本。

3.4 制定分銷渠道方案

從理論上講，渠道管理者應該從各備選方案中選出最佳的渠道結構。這一結構應該能在最低成本的基礎上，有效地完成各項分銷任務。如果企業的目標是獲得最大的長期效益，最佳的渠道結構就應該與此目標完全一致。企業可以通過分析營銷渠道結構的各種因素來初步判定所羅列的所有渠道結構，剔除那些明顯不合格的渠道結構。再通過結合企業及市場的實際情況對剩下的渠道結構作進一步的刪除，選出最適合本企業的渠道結構模式。

1）確定渠道成員類型：批發商；零售商；商；經紀人。

2）確定渠道成員的數量。

（1）密集性分銷。在密集型分銷中，凡是符合生產商的最低信用標準的渠道成員都可以參與其產品或服務的分銷。密集式分銷最適用于便利品，它通過最大限度地便利消費者而推動銷售量的提升。

（2）選擇性分銷。生產企業在特定的市場選擇一部分中間商來推銷本企業的產品。采用這種策略，生產企業不但不必花太多的精力聯系為數眾多的中間商，而且便于與中間商建立良好的合作關系，還可以使生產企業獲得適當的市場覆蓋面。與密集分銷策略相比，采用這種策略具有較強的控制力，成本也較低。

（3）專營性分銷。也稱獨家分銷。即生產企業在一定地區、一定時間只選擇一家中間商銷售自己的產品。它的特點是競爭程度低。它適用于服務要求較高的專業產品。

3）確定渠道成員的條件和責任：價格政策；銷售條件；中間商的地區權利；雙方的服務和責任。

3.5 渠道方案評估

3.5.1　經濟性標準

各種分銷渠道方式都將產生不同的銷售量和銷售成本。因此，企業在對各分銷渠道方式進行比較評價時，必須對各種分銷渠道方式可能的銷售量和銷售成本進行分析。如與短的分銷渠道方式相比，長的分銷渠道和銷售量會比較大，但銷售成本會比較高；寬的分銷渠道方式比窄的分銷渠道方式的銷售量大，但銷售成本比較高；當產品的銷量在某個量以下時，采用由獨立的中間商組成的間接銷售渠道方式的銷售成本比較低，當銷量超過這個量時，采用屬于制造商自己的直接分銷渠道的成本就比較低。

3.5.2　控制性標準

即考慮對各種分銷渠道方式的控制程度。短的銷售渠道比長的分銷渠道更容易控制；窄的分銷渠道比寬的分銷渠道更容易控制；直接的分銷渠道比間接的分銷渠道更容易控制；單分銷渠道比多分銷渠道更容易控制。

3.5.3　適應性標準

在對各種分銷渠道方式進行選擇時，必須考慮各種分銷渠道類型能適應企業建立銷售渠道目標的程度，或者說對企業維持義務的程度。當產品的市場容量比較大，銷售正處在迅速增長的時期時，企業就希望建立能獲得最大控制的、有長期穩定關系的分銷渠道方式。

4 分銷渠道管理

企業在設計好分銷渠道以后，能否獲得更好的效應，關鍵在于能否管理好分銷渠道。渠道管理是指對渠道成員的選擇、培訓、激勵、評價，以及根據市場和營銷環境的變化對整個渠道進行改進。公司建立渠道系統，僅完成了實現分銷目標的第一步，而要確保公司分銷目標的順利完成，還必須對建立起來的渠道系統進行適時的渠道控制。

4.1 選擇渠道成員

渠道成員選擇應考慮的主要因素：中間商經營產品的范圍；中間商的營銷網絡、營銷努力、發展前景；中間商的聲望、信譽、企業實力、合作態度；中間商的財務狀況、經營管理水平；中間商的商店地址、市場定位等。

4.2 渠道控制

企業對渠道的控制應是間接的而不是直接的。因為中間商是獨立的經濟實體，而不是企業的下屬機構，企業無權直接插手。除非企業成立自己的分銷系統，如無此條件，則應設法對渠道實施有限度的控制，這是企業能夠在市場獲得成功的因素之一。

4.2.1　通過簽訂合同或協議提出制約性要求

企業可以使中間商了解企業的營銷目標，要求中間商在一定時間內完成一定的銷售量，要求中間商在推銷產品時不得損害本企業的利益。

4.2.2　確定評價中間商工作績效的各種標準

確定評價中間商工作績效的標準包括銷售目標、市場份額、平均存貨水平、向顧客交貨時間等。標準應盡量具體，這樣評價起來就比較準確。

4.2.3　衡量銷售渠道的效能

企業定期考察中間商的銷售額、市場覆蓋面、提供服務情況、付款及利潤情況。同時，檢查每個中間商同時經銷多少種與本企業相競爭的產品；檢查中間商是否及時發出訂貨單；檢查哪些中間商在積極努力地推銷本企業的產品；檢查中間商的銷售渠道所定價格的合理程度以及廣告宣傳效果等。這樣，就可以鑒別出對企業有最大貢獻的中間商。同時，可以激勵成績不佳的中間商。如激勵無效，此中間商已危及企業最高利益時，應當機立斷更換中間商。

4.2.4　激勵渠道成員

激勵渠道成員的方式有正反兩種：正面激勵中間商包括：了解他們的經營目標和要求，必要時做出一些讓步；提供市場需要的優質產品；給予中間商適當的盈利、獨家營銷權或者其他一些特許權；為產品做廣告，提高產品的知名度。企業協助中間商，主要是協助他們的銷售促進活動，如應經常派人去店協助進行產品陳列、展銷、操作表演；提供商業咨詢以及幫助訓練推銷人員和維修人員，進行技術指導等；協助他們搞好經營管理，幫助他們總結經驗教訓，在困難的時候與他們同舟共濟。此外，可以適當地提供財務協助，如允許較長的付款期和為其提供財務擔保等。負面激勵包括提高產品售價、減少銷售優惠等懲罰方式。正確的激勵方式應該注意渠道成員間的長期性配合，考慮彼此的基本需要及利益，建立互助互利的合作關系。

4.3 渠道調整

隨著市場和環境的變化，企業的分銷渠道系統應適應其變化而進行調整。當然，一般來說，銷售渠道的選擇應相對保持穩定，但不可能一成不變。當以下情況出現時，則應及時調整：

4.3.1　企業的實力變化時

如果企業的實力增強，就可以建立自己的銷售系統。這時，可以保留較強的中間商，淘汰成績不佳的中間商，增加渠道投資。

4.3.2　產品銷售量變化較大時

當企業的銷售量增減變化較大時，應及時調整銷售渠道，改變使用中間商的人員和數量，重新確定運輸、庫存、保管產品的方式和倉庫位置以及數量。

4.3.3　新產品投入市場初期

如果現有的渠道不適合推銷新產品的需要，應及時調整渠道，如增減某條市場渠道，或是增減個別渠道成員。

4.3.4　企業的市場環境發生變化時

當企業的市場環境發生政策性變化、消費結構或消費習慣發生變化或企業的競爭環境發生變化的時候，企業應適當調整原有的銷售渠道。根據當時的具體情況，企業或是調換新的中間商，或是變化直接渠道和間接渠道，或是調整長渠道和短渠道，或是變換寬渠道和窄渠道，甚至創建新的渠道系統，以適應市場的新動態。

4.4 處理渠道沖突

分銷渠道的沖突有三種類型：水平渠道沖突、垂直渠道沖突和多渠道沖突。水平渠道沖突是指存在與渠道同一層次的成員企業之間的沖突，如經營某一品牌啤酒的中間商由于相互間的競價銷售造成了沖突；垂直渠道的沖突是指同一渠道中不同層次成員之間的沖突，如制造商與中間商之間關于價格、廣告、服務等方面的沖突；多渠道沖突是指企業采用雙重渠道營銷時，各個分銷渠道之間在把產品推銷給同一市場顧客時產生的沖突。處理渠道沖突需要從制度層面去解決。具體來說，主要有以下四種方法：

4.4.1　建立健康穩定的營銷網絡

明確某一區域為總經銷商的市場范圍，并在相鄰區域內分別設立不同的總經銷商，從網絡體系上堵住可能產生跨區銷售行為的漏洞。以中心城市為圓心，建立區域內包括二級批發商、三級批發商和零售商在內的銷售網絡，以區域內完成的銷售體系來抵御其他區域外總經銷商的沖擊。總經銷商一經確定，不能輕易更換。要求各地經銷商采取“高筑墻，不擴張”的相鄰市場關系政策。把主要精力放在本地市場的潛力挖掘上，不給其他經銷商創造進入本地市場的機會，同時嚴格禁止向其他市場擴張。

4.4.2　培養穩健的經營作風

穩健經營要求制定既有激勵效應，又現實可行的營銷目標。現實可行的營銷目標和穩健的經營作風可以有效地控制竄貨現象。對現有市場進行認真總結和自由資源詳細清查，不急功冒進，不盲目擴張，進可攻，退可守。企業應該認識到營銷競爭中一個很大的影響因素是服務之爭，良好的售后服務能使經銷商對企業有親近感，在經營時對企業有責任感、忠誠感，不至于主動竄貨來破壞感情。良好的售后服務是增加廠家、經銷商和顧客之間感情的最好紐帶，提供良好的售后服務，少說多做。

4.4.3　制定完善的營銷策略

首先，要完善價格策略。進行價格策劃時不僅要考慮出廠價格，而且還要考慮一批價、二批價和終端售價。每一級別的利潤設置要恰當，每一級價格的執行要嚴格。其次，要完善專營權制度。企業和經銷商簽訂專營權合同時，要對竄貨問題作出明確的規定，合同中注明區域限定、授權期限和違約處置。在此，要完善促銷策略。要確定合理的促銷目標，適度的獎勵額度、恰當的促銷時間、嚴格的兌獎措施和有效的市場監控，以確保整個促銷活動在計劃范圍之內進行，防止出現失控。最后，要完善返利政策。經銷商對于返利的預期決定其是否擾亂價格、惡意競爭。所以在合同中注明返利的標準、時間、形式和附屬條件是約束經銷商的重要手段。

4.4.4　建立健全的管理體系

加強對銷售渠道的管理，一是對企業內部經銷商的管理，二是對銷售終端的管理。首先，設立市場總監并建立市場監察制度。市場總監經常巡視各地市場，及時發現問題，并會同企業各相關部門予以解決。市場總監是制止跨區銷售行為的直接管理者，由公司最高層直接領導，一旦發現跨地區銷售行為，他們有權決定處罰事宜。其次，實行獎懲制度。發生竄貨的兩地，必然有經銷商由于利益受損而向企業舉報，對于舉報的經銷商，應該給予獎勵；對于竄貨的經銷商，則實行四級處罰，即警告、停止廣告支持、取消當年返利和取消其經銷權，按竄貨行為的嚴重程度區別執行。對違規營銷人員絕不姑息，輕則處罰，重則開出。最后實行產品代碼制。所謂代碼制，指的是給每個銷售區域編上一個唯一的號碼，印在產品內外包裝上。產品代碼便于企業對竄貨作出準確區分和迅速反應。一旦在甲地發現乙地產品，就可以判斷出竄貨的來源，企業也就能迅速作出反應。

參考文獻：

[1]　符莎莉.市場營銷實務.北京.電子工業出版社，2010.

[2]　董芳.營銷策劃.北京.西南大學出版社，2010.

[3]　林小蘭.市場營銷基礎與實務.北京.電子工業出版社，2011.

第9篇：分銷渠道管理范文

近年來我國流通領域正在發生深刻的變化，主要體現為：1、由于加入WTO后對流通領域的進一步對外開放使國際流通巨頭加緊在我國擴張；2、國內流通主力企業經過近20年的市場競爭的洗禮逐步趨向成熟和集約；3、因經濟發展的不平衡及巨大的地域性市場差異等原因，數量巨大、規模離散的流通個體企業仍有存在和發展的空間。

這樣使得我們企業的分銷渠道呈現不同體制、類型、層次和運作模式的混雜現象，如目前中國家電行業的銷售渠道既有大商場、中小商場以及從五金交化轉變而來的電器商店等傳統渠道，又有綜合性連鎖、家電類連鎖、電器城、品牌專賣店、集團采購、網上訂購等新興渠道。無論是傳統渠道還是新興渠道，都各具自己的競爭優勢，一方面企業有了更多分銷渠道策略的選擇和組合自由度，進一步擴大分銷能力；另一方面也使企業面臨更大的渠道管理挑戰。

二、渠道沖突問題剖析

首先，我們對渠道沖突要有正確的認識。所謂多渠道沖突是指企業建立了兩條或兩條以上的渠道向同一市場分銷產品而產生的沖突，其本質是幾種分銷渠道在同一個市場內爭奪同一種客戶群而引起的利益沖突。由于市場競爭的壓力，使得企業加強了對市場的爭奪，幾乎到了“寸土必爭”地步，所以在同一區域市場往往會使用多種分銷渠道，不可避免地就會發生幾種分銷渠道將產品銷售給同種客戶群的現象。

其次，應該看到不管對分銷渠道如何規劃和管理，渠道之間的競爭和沖突始終客觀存在，是競爭激烈的市場環境中的正常摩擦。它一方面具有一定的促進作用，會刺激企業和原有的分銷渠道去創新和變革，如能導致各分銷商在競爭中優勝劣汰，改善網絡結構，促使渠道分銷效率的提高、進一步定位差異化和互補等；另一方面，有些危險和惡性渠道沖突的確極具破壞性，甚至動搖企業整個分銷網絡，如為爭奪顧客惡性競爭，竄貨亂價，使得分銷渠道利潤大幅降低，受到沖擊的主力分銷渠道其銷量大而利潤低，于是要求企業加大返利和促銷等經濟補償，或者逼迫企業退出與其沖突的分銷渠道，甚至干脆停止銷售企業的產品，導致企業成為沖突的最大受害者，陷入極為被動的局面等。

第三，目前企業普遍面臨的新興渠道與傳統渠道沖突有著深刻的社會經濟背景和多種復雜原因。由于各類分銷渠道發展不平衡，又同處于一個競爭激烈的區域市場，必然會產生渠道的優勝劣汰，這是產業演進的必然規律。同時各類分銷渠道的愿景目標、經營特點和市場定位不同，導致其價格、促銷、宣傳和服務等競爭手段的差異，但大多數企業多渠道市場運作管理經驗不足，無法及時進行針對性和差異化的管理策略調整，從而導致沖突，主要原因如下：

1.企業在區域市場運作中存在渠道規劃不盡合理，終端過于密集和交叉，導致渠道為爭奪顧客而進行價格戰和促銷戰，產生沖突。

2.市場營銷策略組合單一，沒有針對不同的渠道進行相應的區隔和細分，同時渠道的日常維護簡單粗放等。

3.盡管企業對不同渠道的銷售政策不同，對有些個別渠道進行傾斜，但是并沒有在各個渠道成員之間進行良好的說明和溝通，導致有的渠道成員不理解。

4.本來企業對不同類型渠道的掌控力度就強弱不同，一般對大型連鎖零售終端掌控力較弱，而對規模較小的傳統零售終端控制力較強。再加上對渠道成員的管理力度不夠，沒有形成一股強有力的凝聚力和達成理念認同和建立起以企業為主導的深度協同合作的營銷價值鏈，結果導致渠道成員在各自短期利益的驅動下各自為政，引發惡性渠道沖突。

三、渠道沖突的解決方法

首先，新興渠道其分銷規模大、效率高和影響大，在核心市場上逐步成為主要分銷渠道，代表未來發展方向，企業必須積極進入，及早占位，贏得未來市場競爭的渠道優勢。另一方面也應充分認識到此類渠道交易條件苛刻、維護難度大，企業對其掌控力度弱；同時新興渠道對國內二、三級市場和一些細分市場覆蓋能力有限，還僅僅是輔渠道。所以如果一味依賴那些大型新興分銷渠道，不僅降低了目前的分銷主渠道——傳統渠道的忠誠度，導致短期銷售業績下降，而且容易導致企業受制于分銷渠道，逐漸淪落為簡單的OEM制造商，在未來失去戰略主動性和應有的產業位勢。

其次，傳統分銷渠道目前還是大多數企業的主渠道，尤其在二、三級市場上相當長的歷史時期內仍然會占有主導地位，同時企業容易獲得較大的渠道掌控力。但企業必須清醒地認識到傳統渠道的弱點：規模實力有限，市場開拓維護能力低；經營管理水平落后，分銷效率低；客戶增值服務功能弱；成分復雜，協調維護管理成本高等等，必然會在未來的競爭中處于相對弱勢，企業在嫁接利用的同時，必須積極引導和幫助其提高分銷效率和改善增值服務功能。

所以，我認為目前解決新興渠道與傳統渠道沖突的可能策略在于：

1、在核心市場上以積極嫁接和進入新興渠道為主，一方面加強企業的產品力和品牌力，提高對此類渠道的掌控力；另一方面通過改進管理水平提高效能，加強與新興渠道的協同能力；同時以傳統渠道為輔，覆蓋某些差異化細分市場和深入社區營銷等，不僅可以提高核心市場的占有率，還在一定程度上可以制衡某些大型新興渠道。

2、在二、三級市場上以傳統分銷渠道為主，企業應當積極導入深度營銷的管理模式，構建以企業為主導的管理型營銷價值鏈，通過深層次的戰略協同以及運用現代管理技術和手段，以提高整體的分銷效率和增值服務功能，增強與新興渠道的競爭力，同時又能更好地覆蓋國內差異性巨大的二、三級區域市場。

3、對新興渠道與傳統渠道進行有效細分和合理定位，充分發揮其互補性，通過基于多渠道協同思想的動態組合市場營銷策略的運作，增強企業市場競爭的動態領先優勢。

在具體的運作管理層面，我認為企業應當注意以下幾點：

1、加強渠道的日常監控，了解和反饋各渠道之間的動態和信息，確定引起沖突的主要根源和潛在隱患，及時識別真正具有破壞性的惡性沖突，相應地調整渠道管理的策略和方法，在沖突未發生之前予以控制，防患于未然。

2、渠道成員的選擇上要求進行嚴格的評估和審核，要按照經濟性、適應性、控制性和發展性的原則來選擇分銷渠道，保持企業對分銷渠道的合理掌控和管理。

3、在各分銷渠道合理分工協同的基礎上，區分和定位各渠道的功能角色，使各類分銷渠道僅在價值傳遞體系中的特殊范圍內開展各自的經營活動，如對核心市場上原有的性批發商，可以發育其物流配送的功能、市場管理、賣場維護和售后服務等功能，在為企業進入大型新興渠道提供區域性的綜合支持，這樣可以提高企業對新興渠道的支持和服務水平，同時可以促進原有商的管理水平和服務功能的改善，提高其忠誠度，平息沖突。

4、對于在統一區域市場內的必須同時進入新興渠道和傳統渠道時，應分別提供各適其所的產品和品牌的方法來化解沖突。如進行產品區分，即在不同的分銷渠道引入型號不同，但實質上卻相類似的產品，或進行品牌分流 ，實現多品牌組合等。

5、根據新興渠道和傳統渠道不同的分銷成本和經營特點，實行價格、服務、支持等歧視策略，以扶持對企業市場競爭具有戰略意義的渠道，比如可以給予那些承擔特定功能要求和提供高附加值服務（如市場開拓、物流配送和售后服務等）的分銷商回扣優惠，或者依照分銷商的服務價值調整其經銷企業產品的利潤和提供其他綜合支持，平衡各類渠道的收益水平，緩解沖突。

6、在核心市場上，越來越多的將會是新興分銷渠道對傳統渠道的沖擊，傳統的零散型零售終端由于規模小、服務功能弱和管理經營不善等原因，導致喪失競爭力，這是行業演進的必然。企業應評估他們的必要性和可發展性，以決定是否給予有力的支持，引導和幫助其進行合理的差異化（如基于特定細分市場而提高特色經營或社區營銷與服務等）；還是應制定過渡戰略，逐步減少投入和支持，適時退出，同時加大對其他渠道的投入來替代其作用。

7、加強對新興渠道與傳統渠道的溝通和協同，消除誤會和對抗。有時新興渠道表面上看去像是和現有的傳統渠道競爭和沖突，但實際上，它們能幫助開拓市場，推廣和宣傳產品功效，或是擴大企業的品牌效應，有利于整個市場的發展，并使所有渠道獲利。

8、有時當新興渠道與傳統渠道的沖突難以調和時，企業應學會沉著應對可能的渠道反彈和報復。企業應迅速加大市場投入，如增加對渠道的激勵和支持，或從終端和用戶入手，增強品牌效應和促銷力度，同時采用威脅退出和扶持其對手的等強硬措施，提高企業的綜合掌控力，迫使各渠道接受企業的渠道管理策略，防止渠道的報復。如不能，則及時終止實施強硬策略，與有利的分銷渠道修復關系，達成妥協，既在不得已的情況下，退出其中相對不利的渠道，以保全另一分銷渠道，或者干脆重新建立一個全新的渠道在市場上分銷產品，當然這可能是下策。