民營醫院市場營銷計劃精選(九篇)

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第1篇：民營醫院市場營銷計劃范文

1醫院進行市場營銷的必要性

在從計劃經濟向市場經濟的轉型時期，醫院面臨醫療市場競爭，尤其在醫療資源相對過剩的城市，這種競爭日趨激烈。近年，一些民營企業開始把資金投向醫療衛生機構，初步形成了一個興辦民營醫院的浪潮。國有大型醫院憑借其強大的技術實力、出色的人才團隊、優勢的地域條件、先進的醫療設備、響亮的醫院品牌以及政府持續有力的支持而在良好的經營環境中不斷發展壯大。但一部分中、小醫院，尤其是處于倒閉邊緣的企業醫院，其經營出現種種困難，有的甚至連生存都發生危機，在這種“優勝劣汰”、“快魚吃慢魚”的競爭環境中，醫院進行市場營銷、爭取病源是十分必要和現實的。

醫院的業務開展離不開充足的病源，病人是醫院的上帝，是醫院的衣食父母。在醫療市場競爭日趨激烈的情況下，醫院只有采取靈活多變的營銷措施，才能不斷吸引病源，才能使醫院的醫療業務保持持續的發展態勢。否則，便是無源之水，無事之本，最終導致醫院的醫療業務枯竭，醫院的發展舉步維艱。

醫院營銷通過宣傳醫院而獲得良好的營銷效果，醫院宣傳又在醫院營銷中得到了推動和深化，使患者、使社會更深刻的認識醫院，了解醫院，發現醫院的優勢和特色，不斷提高醫院知名度，擴大醫院業務量，推動醫院的改革發展，使醫院保持蓬勃生機和強勁的后勁。因此，醫院進行市場營銷對擴大醫院的市場份額、提高醫院的競爭力發揮著重要的作用。

2醫院市場營銷存在的問題

2.1對醫院營銷理念認識不足

傳統觀念認為，營銷是企業和商業部門生存和發展的手段，醫院的主要任務是治病救人，應該將全部精力集中在醫院的醫療質量上，認為“好酒不怕巷子深”，醫療服務只靠質量不需要技巧，只要醫院提供的服務優質、高效，患者就會上門，不需要進行營銷活動，更不能去搞“推銷”，有的人甚至認為營銷是在浪費錢財。事實上，提高醫療質量固然重要，但這種努力往往只能留住現有的老顧客。在競爭日益激烈的醫療市場中，醫院要把市場份額做大、做強，吸引新顧客，就需要通過一定的方式讓公眾了解醫院，了解醫院的技術水平和服務質量。

2.2營銷管理與市場脫節

許多醫院沒有認清隨著醫療衛生制度的改革，醫院已逐步從單純利公益性性質向福利性與經營性性質轉變。醫院內部管理還是沿用過去計劃經濟時期的方法手段，這與現代營銷開創市場，挖掘市場需求的觀念不符。在這種老觀念的引導下，醫院的醫療服務產品與市場需求不相適應、醫療服務產品單一化，導致醫療服務水平落后，病人滿意度降低，最終結果是削弱醫院的競爭能力和后勁發展。

2.3營銷觀念缺乏內部宣傳

當前，雖然許多醫院認識到了營銷在醫院經營活動中的重要性，成立了專門的營銷機構，負責醫院營銷活動的計劃、組織和實施。醫院投入很大，醫院的營銷人員也很努力，做了大量的對外營銷工作，社會和公眾對醫院和醫院的醫療服務也有了比較深入的了解，但很多醫院在加強對外營銷活動的同時，忽視了客觀上存在的內部員工市場，醫務人員和其他部門的管理人員對營銷活動不關心，參與營銷活動的積極性不高，沒有在醫院形成全員營銷的氛圍，營銷計劃在員工身上沒有得到落實。由于營銷活動只注重外部宣傳而忽視了內部發動，醫院營銷的整體效果不理想。

3醫院市場營銷的對策

醫院營銷是醫院改革和發展的重要組成部分，是提高醫院聲譽，擴大醫院業務的重要途徑，是市場經濟條件下醫院生存和發展的重要手段。因此，醫院營銷必須引起醫院人的高度重視，采取切實可行的對策和措施，把醫院營銷推向一個新的高度。

3.1充分認識醫院營銷在醫院發展中的作用

醫院營銷是宣傳醫院、提高醫院知名度的重要途徑，是醫療業務發展的重要手段，是密切醫患關系的重要形式，是增強醫院凝聚力和向心力的重要舉措。醫院營銷是醫院在醫療市場競爭中不可缺少的手段，雖然醫院營銷尚未被醫院和社會普遍認同，但已被那些高明的醫院廣泛地運用和高度重視，他們采取靈活多樣的營銷措施，拉開了醫院營銷之戰的帷幕，以此提升自己的知名度和影響力，不斷擴大自己的病源。事實證明，醫院營銷在醫院改革和發展過程中有著無可替代的作用。只有充分認識到醫院營銷在醫院發展中的重要作用，才能更好地開展醫院營銷活動。

3.2樹立全員營銷意識和整合營銷觀念

由于醫療技術服務和其它服務流程都是由員工來完成的，只有全體員工具有市場營銷意識，才會在工作中落實營銷理念，把病人當顧客，把顧客當成自己的衣食父母。在醫療服務過程中，患者與醫務人員的接觸時間遠遠超過與營銷部門的接觸時間，所以營銷不單是營銷部門及其人員進行的營銷活動，更需要醫務人員樹立營銷意識，需要醫院所有部門相互配合，全體職工共同參與。因此，醫院既要進行外部營銷，對社會和公眾進行營銷活動，又要進行內部營銷，盡可能地激勵員工更好地為患者服務。而且，內部營銷應先于外部營銷。按照患者滿意的內在邏輯理論，患者的滿意度取決于醫院提供服務的價值，醫院提供服務價值取決于員工對醫院的忠誠度，員工對醫院的忠誠度又取決于員工滿意度。因此，只有醫院員工滿意，才能提供讓患者滿意的醫療服務。

3.3采取符合市場需求的醫院營銷策略

（1）技術優勢營銷策略。企業的市場營銷活動是以滿足市場需求為中心，而市場需求的滿足只能通過提供某種產品或服務來實現，對于就醫顧客來說，醫療技術是其追求的最主要的產品，以最能吸引顧客需求的產品——技術優勢來進行醫療市場營銷，是醫院營銷策略的必備條件。

（2）服務營銷策略。服務營銷的核心是患者，營銷活動要“以病人為中心”。醫院營銷是一條服務價值鏈，醫院要從各個環節去滿足病人的要求，實施全程優質服務。因此，醫院必須明確滿足就醫顧客的哪些需求，面向哪些就醫顧客，知道顧客是誰，為就醫顧客提供哪些醫療服務，依靠哪些醫療技術，要集中全力滿足顧客，使顧客得到最好的醫療服務。

第2篇：民營醫院市場營銷計劃范文

民營醫院的發展概況

民營醫院指由社會出資辦的衛生機構，以營利性機構為主，也有少數為非營利機構， 享受政府補助，包括私立醫院、股份制醫院、股份合作制醫院、中外合資合作醫院以及其他形式的社會辦醫院。民營醫院是我國深化醫療衛生事業改革的必然產物， 它打破了公立醫療機構的壟斷地位， 為公平有序競爭提供良好環境。

民營醫院發展的特點主要表現

1.增長快但規模相對較小

民營醫院2005 年為3220 個，2011 年增至8440 個， 床位數由144102 張增至461460 張，2007 年至2011 年民營醫院病床使用率分別為54.6%，55.3%，58.2%，59.0%，62.3%，均呈逐年上升趨勢。但民營醫院整體規模仍無法與公立綜合醫院相比，《衛生部2012 年中國衛生統計提要》：2011 年民營醫院診療2.06 億人次，占診療總數的9.1%，入院1047 萬人，占9.7%，而公立醫院診療20.53 億人次， 占診療總數的90.9%，入院9707 萬人，占90.3%。

2.分布差異明顯

民營醫院也存在顯著東西部差異。民營醫療機構普遍分布在經濟相對發達地區，其中華北、華中、華南、華東四區域約占總民營醫療機的90%以上， 江浙沿海一帶相對集中，約占總數35%以上，西部地區如寧夏、青海、新疆、等區域分布較少，江蘇、廣東、浙江、陜西、福建、河北、河南、山西、四川、吉林、遼寧、上海、北京等省市民營醫療機構分布較多，呈現由北向南的“ 漏斗”狀分布趨勢。

3.專科特色為主

80%民營醫院堅持專科特色，如女子專科、男科、不孕不育、口腔、眼科、腫瘤、骨科、五官、中醫等，以投資風險小、利潤高項目為主。同時也注重分層服務， 如上海民營醫院包括五個層次：幫困醫院、基本醫保范疇醫院、高收入醫院、境外人士豪華醫院和頂級奢侈性醫院， 且主要定位服務對象為后三類群體。

4.商業管理模式

民營醫院以市場為導向、患者為顧客，注重營銷策略和服務技術，通常采購國外先進醫療設備， 為迅速、準確、全面診斷及治療創造良好條件。同時民營醫院具有嚴格的管理制度，獨特的企業文化，注重品牌效應，講究團隊精神，應用先進管理模式實現利益最優化。

民營醫院營銷管理存在的問題

1.醫療市場分析不足

2011 年，衛生部統計數據顯示，部分縣市疾病死亡原因排在前十位的是：惡性腫瘤、心臟病、腦血管病、呼吸疾病、損傷及中毒、內分泌營養和代謝病、消化系病、神經系病、泌尿生殖系病及傳染病， 十種死因合計為93.51%～94.17%。目前，我國民營醫院多以專科醫院、中醫院和民族醫院為主， 對當前社會發展變化中，疾病譜系轉換關注不夠，缺乏對醫療衛生事業現狀明確分析和市場開拓，真正的市場營銷調研、市場營銷環境分析、億元戰略規劃、醫療目標市場細分等開展為數不多，只關注成本小、收益高的非疑難疾病診治， 沒有根據患者需求合理配置醫療資源。

2.營銷手段單一化

目前， 多數民營醫院療效與公立綜合醫院無法媲美， 其社會地位不高， 國家政策傾向性使民營醫院無法分羹定點醫療保險。因而，為占領有限醫療衛生市場， 民營醫院只能實施營銷策略， 通過商業廣告宣傳方式讓患者了解醫院， 為其提供醫療服務，銷售自身產品。廣告是重復強化的有效認知途徑， 初期通過宣傳將患者引進門， 效果不凡才能獲利。但鋪天蓋地、夸大不實的虛假廣告常常令人逆反， 最終成為眾多媒體與民眾譴責的對象， 恰好印證了“ 營銷癌癥”的企業營銷病：長于廣告，短于終端；成于營銷，敗于管理；長于一時，短于一世。此外，民營醫院也通過“ 義診”活動自我推銷，但由于民眾對其社會認知不夠，難以形成有效服務。

3.營銷以功利為主

醫院營銷包括兩種：一是功利性的營銷，二是公益性的營銷。前者比如藥品營銷、手術耗材使用等，主要是賣產品；而公益性營銷包括提倡合理膳食、宣傳戒煙運動、預防艾滋病等。開展公益性營銷能夠獲得社會美譽、市場信任，穩定和凈化內部管理環境， 實現普通路徑無法達到的長期性、低成本的品牌傳播效用， 提升醫院綜合競爭力。

民營醫院營銷管理對策

民營醫院營銷管理是以醫院差異化的品牌形象、獨特的技術優勢、完善的質量管理、合理的醫療收費、良好的就醫環境以及各部門密切配合為基礎的一項系統工程， 面對激烈的市場競爭， 醫院應根據市場環境和自身特點，從顧客價值出發，貫徹適應多方面需求的營銷理念，建立科學的營銷體系和營銷戰略，促進民營醫院繁榮發展， 加快我國醫療衛生事業建設。

1.準確定位市場

沒有調查就沒有發言權， 民營醫院發展需要對醫療市場進行深入調研及科學分析， 以此提高醫院營銷管理水平。針對醫療市場調查需了解疾病譜系構成， 重點掌握常見病、多發病及其發病率；了解醫療區域規劃的分配情況， 重點掌握當地急需填補的醫療空白或弱勢學科；分析社會經濟狀況及人群構成，掌握民眾對醫療衛生的支付能力及醫療保險涵蓋范疇等。

2.營銷手段多元

醫院營銷是根據醫療消費需求， 有計劃地組織各種醫療經營活動， 為健康需求者和利益相關者提供滿意的醫療技術及健康服務，實現醫院整體目標的過程及系列活動。民營醫院的廣告宣傳方式單一且效果不佳，因而，首先應做到客觀真實的介紹醫學診療效果， 不做虛假廣告，避免民眾厭惡心理。其次，民營醫院的營銷方式可采用會員制醫療保健服務，開展社區講座、專家門診、提供私人醫生診療服務。

3.提升公益營銷

第3篇：民營醫院市場營銷計劃范文

論文摘要：當前，我國的醫療服務市場機遇與挑戰并存，醫院開展市場營銷對于其發展而言至關重要。文章首先介紹了醫院市場營銷的內涵，然后指出了當前醫院市場營銷中存在的諸多問題，如對市場營銷理念認識不足，沒有進行醫療市場細分及自身定位，營銷管理落后，忽視內部營銷等，最后針對以上問題提出了增強營銷觀念，選擇目標市場，確定醫院定位，實施3C營銷戰略和4P組合營銷策略的對策。

近年來，隨著我國國民經濟的高速發展，醫療保健需求的總量不斷攀升，并呈現需求的多層次化趨勢，這就為醫院的進一步發展壯大提供了千載難逢的機遇;與此同時，民營醫療機構大量興起，保險方和患者在醫療市場中的地位逐漸增強，再加上近年來外資醫療機構瘋狂搶占我國的醫療服務市場，又使得醫院面臨著前所未有的威脅和挑戰。面對新的形勢，醫院必須將注意力集中在打造其核心能力上，增強市場競爭意識，樹立醫院品牌形象，制定并實施有效的市場營銷策略，爭取在激烈的競爭中占據醫療服務市場的一席之地。

1、醫院市場營銷的內涵

醫院市場營銷通常指的是醫院以滿足就醫顧客生理、心理以及精神等各方面的需求為出發點，決定適當的服務項目、價格、促銷、渠道，科學規范地實施醫院的各種技術標準，向目標就醫顧客提供比競爭者更有利、更有效的醫療服務，從而實現醫院目標的活動和管理過程川。

1. 1醫院市場營銷是醫院經營活動中的重要組成部分，是醫院為實現自身目標采取的一種有意識的行為。

1.2滿足和引導就醫顧客的需求是醫院市場營銷的出發點和中心，將醫院的技術及服務等信息，以適當的方法和渠道傳遞給廣大的醫院顧客，引導和促進其消費，搞好醫療服務的跟蹤調查，收集顧客對醫院技術及相關服務的意見、建議和需求，進一步指導醫院提高醫療水平，改進服務質量，探索新項目的開展。

1. 3分析醫療服務環境，確定目標市場，制定服務項目、價格、分銷、促銷策略并加以實施是醫院市場營銷活動的主要內容。

1. 4全面提高醫院的社會效益及經濟效益，占領更多的市場份額是醫院開展市場營銷的主要目的。

2、醫院市場營銷存在的問題

2. 1醫院內部對于市場營銷理念的認識存在欠缺和誤解。

營銷觀念是醫院經營管理的指導思想之一，理應深人人心，但是從目前的情況看，在醫院內部依然存在著對市場營鎮的忽視和誤解現象。一方面，有觀點認為，營銷是企業和商業部門賴以生存的手段，醫療衛生事業是政府實行一定福利政策的社會公益事業，作為醫院而言最重要的是治病救人，履行救死扶傷的責任，不應該去大張旗鼓搞推銷;另一方面，許多醫院抱定“酒香不怕巷子深”的傳統觀念，認為只要有過硬的醫療技術和先進的設備儀器，自然會有顧客蜂擁而至;此外，還有一些醫院，雖然意識到了市場營銷的重要性，但他們的觀念過于狹隘，認為營銷就是廣告宜傳，片面支解、誤讀了營銷理念的本意。

2.2沒有對醫療市場進行細分，忽視自身的市場定位。

當前，眾多醫院尤其是中小型醫院，在從事市場營銷活動之前并沒有根據醫療市場中病人的需求特點、消費行為和消費習慣等不同特征按一定的標準把市場分為具有類似特征的若干不同的病人群，這樣也就無法尋找到醫院的目標就醫顧客群，繼而無法確立其自身的市場定位，而服務定位及醫院整體定位的缺失及模糊不清，則導致了營銷活動的針對性不強，效率低下。

2. 3醫院在營銷管理方面較為落后，與先進國家存在差距。

目前，我國醫院絕大多數都缺乏營銷分析、營銷計劃和營銷控制制度，以醫院為中心，片面追求經濟效益，常常忽視患者的需求。醫院在內部管理方面還是沿用過去計劃經濟時期的方法手段，過分追求招攬病員、增加床位數。由于沒有清楚地確定目標市場和顧客需要，也就無法制定有效的營銷手段，與目前市場經濟中的現代營銷“開創市場，挖掘市場需求”的觀念嚴重不符。此外，在管理結構上，大多數醫院行政領導還是由一些技術內行而管理外行的技術型專家擔任，他們往往狠抓醫療技術而對市場營銷漠然視之，即使有心加強醫院的市場營銷建設也無能力進行相關指導。

2. 4只注重對公眾的營銷，忽視內部宣傳發動。

在我國，許多醫院對市場營銷投人很大，并成立了專門的營銷機構來負責醫院營銷活動的計劃、組織和實施，營銷人員做了大量的對外營銷工作，社會公眾對醫院的醫療服務也有了比較深人的了解，但是很多醫院在加強對外營銷活動的同時，忽視了對內部員工的宣傳及發動，致使醫務人員和其他部門的管理人員對營銷活動漠不關心，沒有在醫院形成各部門協調互助的氛圍，有可能影響到病人對醫院的評價以及信任程度。如病人打電話到醫院咨詢是否能聯系到相關人員;就醫時間過長或過短，收費發票開具明晰度等會影響病人的滿意程度，對他們今后是否再來此醫院就醫或推薦他人前來產生不可估量的影響。

3、解決醫院市場營銷問題的對策分析

醫院營銷是醫院改革和發展的重要組成部分，是提高醫院聲譽，擴大醫院業務的重要途徑，是在市場經濟條件下醫院生存和發展的重要手段。因此，針對當前醫院市場營銷中存在的諸多問題，必須采取切實可行的對策和措施，推動醫院的長久發展。

3. 1增強市場營銷觀念，樹立全員營銷意識。一方面，糾正醫院員工對市場營銷觀念的片面看法，提高其對市場營銷作用的認識，即醫院營銷是宣傳醫院、提高醫院知名度的重要途徑，是醫療業務發展的重要手段，是密切醫患關系的重要形式，是增強醫院凝聚力和向心力的重要舉措。只有醫院內部人員充分認識到醫院市場營銷在醫院發展中的重要作用，才能真正。地認同并支持醫院開展營銷活動。

另一方面，在醫院內部樹立全員營銷意識。醫院可以通過相關培訓，使員工意識到營銷不單是營銷部門及其人員進行的營銷活動。因為在醫療服務過程中、患者與醫務人員的接觸時間遠遠超過與營銷部門的接觸時間，所以更需要醫務人員具備營銷意識，需要醫院所有部門相互配合，全體職工共同參與。這種對于市場營銷的學習和培訓，將使全體員工都具備基本的市場營銷知識，并在工作中落實營銷理念，努力提高服務質量，從而帶來醫院社會及經濟效益的提升。

3. 2細分醫療服務市場，選擇適當目標市場。市場細分是醫院正確制定營銷策略和選擇適當目標市場的重要依據，是確保自身實現其經營目標的基礎。

市場細分的依據是客觀存在的需求差異性。需求差異性多種多杯，具體按什么樣的標準細分并沒有固定的模式。一般常見的影響醫院消費者的因素有4大類:地理因素、年齡因素、消費者消費水平和購買行為因素。由此醫院可根據常見的影響病人的因素細分市場，不一定只依照一種依據劃分，有時候按兩種或兩種以上的依據來進行市場細分，如按照地理因素細分，可分為醫院轄區內子市場、本地區子市場、省(市)外市場及國外市場，如再考慮到消費者的年齡因素還可以將市場進一步細分，如30歲以上的本地區子市場。

進行市場細分后，醫院可分析往年病人地域結構及醫院自身的特點和優勢，重點選擇自己的子市場，從而確立目標市場，采用無差異策略、差異化策略、目標積聚策略等開展具有針對性的市場營銷活動。

3. 3確立醫院正確的市場定位。所謂的醫院定位，就是確定醫院的整體形象在市場上的位置，或者說是確定醫院總體形象在病人心目中的位置。醫院市場定位應包括產品定位和醫院定位。產品定位是醫院功能的定位，而醫院定位指的是醫院整體形象，既包括產品定位，還包括醫院的技術經濟實力、服務質量、醫院信譽、對社會奉獻等全方位的形象在病人心目中的位置。

一般來說，醫院的市場定位應當符合目標顧客需求的主要特征，符合目標市場顧客購買要求和服務需求;應當能夠充分顯示和發揮自身的競爭優勢，最重要的是體現出對競爭對手的相對優勢和反映自身的獨特性的競爭優勢;此外，應當符合醫院自身的實力。

3.4實施3C營銷戰略，加強醫院品牌建設。醫院通過實施3C營銷戰略，將有助于樹立自身品牌形象，增強核心競爭力，在激烈的醫療服務市場競爭中立于不敗之地。

3. 4. 1采取CI(CoTporate Identity)戰略，即形象識別策略。醫院應當有意識、有計劃地將自己醫院的各種特征向社會公眾主動地展示與傳播，使公眾在市場環境中對其有一個標準化、差別化的印象和認識，以便更好地識別并留下良好的印象。首先，醫院形象必須客觀真實，能反映出醫院“一切以病人為中心”等本質特征，而不能熱衷于各種形式的包裝。其次，醫院形象應具有鮮明的獨特性，并滲透、貫徹到醫院的整體識別標志中，如醫院識別標志的名稱應能夠指代該醫院及其醫療技術，并且便于記憶，誘發聯想，同時應訴諸視覺，以字體和圖案的造型形象進一步指稱醫院及醫療技術，展現醫院宗旨及其醫療特色。再次，醫院形象識別還應注重色彩識別，利用色彩組合，突出和渲染醫院識別標志的審美感知氛圍。總之，樹立良好的醫院形象應能體現醫院的個性與風格，能夠擴大醫院的知名度和美譽度，傳播醫院良好的技術形象、質量形象和服務形象。

3.4.2采取CS ( Customer Satisfaction)戰略，即患者滿意戰略。CS戰略以“顧客中心論”為出發點和重點，其基本原理在于“如果服務達不到顧客滿意，那么再好的產品也賣不出去”川。首先，實施患者滿意戰略，要強化醫務人員的服務理念，培養其全心全意為患者服務的意識。醫院的領導和管理者可以讓員工參與制訂詳細的服務患者的計劃和策略，一個有員工意志成份的計劃和策略將會使其更加積極地投人工作，主動為患者提供服務。其次，實施患者滿意戰略，醫院不僅要向患者提供基本醫療服務，還要向患者提供滿意服務和人性化的感動服務，使患者在整個醫療護理過程中達到感動和驚喜的境界。再次，要注意培養人文型的醫護人員，要使醫護人員有人文精神和人文關懷能力，不僅要為患者治好身體疾病，而且要懂得關愛和尊重病人。

3. 4. 3采取CC ( Corporate Culture)戰略，即醫院文化戰略。實施醫院文化戰略的目的，主要是為了塑造醫院核心價值觀念，促進核心價值被內部員工及廣大患者普遍認同。

加強醫院文化建設，首先應形成積極向上、開拓進取的醫院精神，并將這種精神通過醫德教育、制度規范、監督機制和領導示范等方式深植人醫院員工的內心之中，在他們的日常行動中得以體現;其次，應樹立以優質服務為主要內容的正確價值觀，醫院不能只顧眼前利益，要服從和服務于社會和患者的利益，否則終將在激烈的醫療市場競爭中被患者所舍棄;再次，健康的醫院文化還要有榜樣人物作載體，有讓員工學習的實實在在的楷模;此外，搞好醫院文化建設還應充分利用一些特殊的節日及慶典，如南丁格爾節等，在員工中產生一種凝聚力、向心力和約束力，引導并規范醫務人員的行為，同時這種活動也向患者傳遞出醫院自身獨特的文化，增強患者對醫院品牌及價值觀的認同感。

3. 5實施4P組合營銷策略。美國營銷學學者杰瑞·麥卡錫教授在20世紀60年代提出了著名的4P營銷組合策略，即產品(Product )策略、價格(Price)策略、渠道(Place)策略和促銷( Promotion)策略。鑒于醫療服務的特殊性，可以將4P策略進行相應的改進并引入到醫院的市場營銷領域。

3. 5. 1醫療服務產品策略。醫療服務的整體產品是指能夠給病人解病痛、恢復建康的一切有形物品和無形服務的總稱，它是由核心產品/服務，形式服務，附加服務3個層次組成的。隨著科學技術的不斷進步和人們對醫療需求的日益擴展，醫療服務的外延還有不斷擴大的趨勢。因此，在現代醫院的經營中，醫院不僅僅應當給患者提供良好的核心產品及服務即提供滿意的醫療功能，還應當為他們提供更多的附加服務，才能適應顧客就醫需求不斷擴展的需要。如醫院可以開展病情咨詢服務、疾病預防與保健服務，創辦普及醫療知識的雜志，設置舒適的就醫環境等。

3. 5. 2醫療服務價格策略。由于基本醫療服務具備公益性和福利性，因此它的價格一直受到政府的嚴格管制，醫院可以從降低自身運營成本的角度出發，采取“優、質低價”或“適宜技術，合理收費”的策略，增強對于患者的吸引力。此外，由于政府對于非基本醫療服務的價格沒有做出強制限定，如美容服務等，醫院可以適當的開展此類業務，增加醫院經濟收人。

3. 5. 3醫療服務渠道策略。由于醫療服務產品的生產和消費是同一過程，而且不能通過運輸流通等環節進行異地銷售，因此在服務半徑內的分銷渠道問題就顯得異常重要。首先，構建獨立性營銷渠道，即醫院直接為患者提供服務，包括開展巡回服務、社區健康服務、網絡服務;其次，構建支持性營銷渠道，即與其他不同類型和級別的醫院建立互相轉診關系，這樣既有利于醫療資源的有效利用，也有利于病人的康復;再次，構建聯合性的營銷渠道，兩個以上的醫院可以彼此聯合，共同開發醫療市場，主要方式是組建醫療集團，集團內部各醫院之間各種檢查結果的互認，醫療資源的共享以及相關項目的合作開發等。

3. 5. 4醫療服務促銷策略。在廣告宣傳方面，應當注重適度原則。鋪天蓋地的廣告攻勢有可能會招致公眾的抵觸，在具體實施中要講究靈活性和藝術性，如在報紙的固定版面開辟本醫院的專欄，進行大眾醫學知識的宣傳和醫院特色技術的推薦;合理利用戶外廣告媒體進行宣傳，給公眾以強烈的視覺沖擊力和鮮明的形象感;定期在電視、廣播上發放有獎征集意見及建議的廣告，間接提升公眾對醫院的關注度。

在人員推銷方面，由于醫療服務的特殊性，極易受到口傳信息的影響，患者就醫的選擇很可能取決其周圍的親戚朋友甚至是陌生人的推薦。因此，醫院一方面應派出相應人員在社區、老年公寓等地方從事推銷活動;另一方面更為重要的是，應努力使每一個曾在醫院接受服務的人都成為醫院免費的推銷人員，這就需要醫院在醫療服務的質量上狠下工夫。

第4篇：民營醫院市場營銷計劃范文

中國加入WTO，政府對中國醫院的經營和管理逐漸放開，大大小小的醫院之間的競爭變的熱鬧起來，一些民營醫院思想變得異常活躍，十分注重自身品牌理念和形象定位的傳播，對內在服務上下苦功夫。有的不惜重金聘請了名人作代言，做廣告，整合資源，苦下內功，逐漸探索出醫院品牌經營之路。他們成了第一批敢吃螃蟹的人，所以，意外的嘗到了螃蟹的“美味”！

隨著國家醫療體系的改革，將引發新一輪醫院投資熱。拿目前上海來說，800多所民辦醫療機構，真正實現盈利的只有三分之一，另有三分之一虧本經營。 為什么？

應該講，當前許多醫院，由于其特定的專業性、技術性，絕大多數員工潛意識中缺乏整體的市場營銷理念和應對競爭的思想準備，在心態上往往較為機械被動，缺乏品牌塑造和商業意識，主動意識性和進取心缺乏，至于現代企業管理知識和服務整合傳播手段更是薄弱，所以功虧一簣。

其實，在整個市場體系中，醫院的營銷尚是一個空白區域，大有潛力可挖。問題是：究竟，醫院營銷如何才能在整合中鶴立雞群呢？怎樣才能開拓出一塊屬于自己的空白疆域？

客觀地，從市場營銷的角度來分析 ，民營醫院的崛起以及在整合市場資源，創造市場奇跡，絕對不是一個簡單的事情，也不是一般醫療機構或者醫藥保健品企業能夠簡單效仿的。如果因為幾次媒體的負面報道，我們就否認其曾經并且一直在為健康作出的貢獻，尤其是無視其顧客服務價值的諸多稱道的做法，那將不但是市民的誤解，更是愚昧乃至詆毀的行為。

今天很多醫院開始注意開展新聞活動，利用新聞媒體平臺，提高醫院的知名度和美譽度的重要性，減小負面影響，所以他們成功了。搭建了一個公關舞臺，精心策劃、以公共關系為核心，展開事件營銷，充分借助媒體的推廣作用，廣泛而有效地樹立并強化了醫院的品牌形象，提升了品牌絕對是條盈利的捷徑。比如開展論壇活動，論壇的成功，成為醫院在市場競爭日益加劇的經營環境下成熟策劃并運用公關策略和事件營銷的范例之一。通過論壇，促進醫療研究機構與醫院達成國際國內性的臨床醫療合作項目，擴大知名度。

藍哥智洋專家團隊總結近年來的服務經驗，我們認為，一些市場嗅覺靈敏的公立醫院和大部分民營醫院以市場需求為導向，大力整合資源和公關策略，攥緊服務營銷這張王牌，不斷發展壯大，聚攏人氣，在競爭中脫穎而出，鶴立雞群。

市場定位，引發關注：準確！

眾所周知，市場定位是一切企業和產品首先要解決的關鍵問題。所謂定位就是尋求企業或者產品在行業和市場的位置，找準自身的目標消費人群和發展方向。定位不準或者定位模糊，不但難以與市場競爭者形成明顯區隔，搶占理想的市場占有率，而且隨著競爭的日益激烈以及企業自身的成長而失去擴張的能量和動力，到一定階段將淘汰出局。這是市場定位理論的核心。

在中國，醫院主要還是一種非營利性醫療機構，主要服務于人類的健康事業。醫院的發展理念不是以賺錢為首要目的，而是以維護人類的健康為主要宗旨。但隨著現代醫療管理體制的改革，醫院將面向社會依法辦院治理。我國市場經濟體制的建立與完善，將在一定程度上加快了醫院走向市場的步伐。隨著公辦醫院、外資醫院、民營醫院以及中外合資合作醫院等辦院主體的多元化發展，醫院的經營管理將進一步面向市場，經受商業化運作的考驗。顯然，在這種態勢下，醫院的發展急需企業化的經營思路和理念，否則，按照計劃經濟體制下常規而傳統的經營模式，醫院的生存將面臨巨大挑戰和威脅。

在公辦醫院強大的壓力下，民營醫院企圖利用多個媒體的整合與優化通過廣告達到市場量的增加。但是，現在許多醫院都犯了一個同樣的錯誤，那就是定位相同或者定位模糊，沒有一個鮮明而獨特有效區隔其他醫院的“市場點”。

患者就醫的免疫力增強，知道：什么能治，什么不能治。如果所有的醫院都以同一種方式同一個面目面對患者，患者怎么能夠首先想到你呢？又憑什么一定要到你這里來治療呢？

藍哥智洋認為：區隔點是點睛之筆，成敗的關鍵！

也就是說，市場定位，引發關注要“準”，區隔點明明白白，就是要一針見血，直接道出醫院的優越性，別人沒有的服務職能，讓他們時刻不忘，當有了病就會首當其沖的想到你的醫療設備、器械、醫療護理、醫療人員、醫療服務，那就成功了！

廣告策略，吸引眼球：新奇！

廣告是打開醫院渠道和市場的法寶。

公立醫院不能以國有單位自居，而輕視品牌的媒體合作，要和媒體部門搞好關系，多來往，廣告傳播和新聞造勢對品牌的建設，吸引患者眼球都極為重要。縱觀新東方、、華山、博愛等醫院的成功，可以得出：它們的輝煌飽含了廣告的無限魅力與援助。

然而，也有很多醫院營銷的廣告大戰讓自己“出師未捷身先死”，成了廣告的“犧牲品”。

為什么?

因為廣告的運做是一個系統工程，單靠廣告來擴大一個產品的市場份額是無法實現的。我們認為，醫院營銷中廣告的成功要做到吸引眼球，要新，要奇，也就是必須具備四個“一定”：一是文案體系一定要健全完整，新穎別致；二是廣告內容訴求一定要獨特而單一；三是廣告媒體一定要進行有機優化和整合，不能胡子眉毛一把抓；四是廣告策略一旦決定就必須堅決、持續地執行，即堅持廣告的延展性。

從這四點來分析，當前許多醫院的廣告至少沒有做到第一點或幾點，大家的廣告沒有獨特而新、奇的魔力，也就是說廣告很平庸沒有創意。

效益不佳的公立醫院和頻頻倒閉的民營醫院迫切找到一家策劃公司做自己起死回生的“救世主”，廣告走出了一條與常人不太相同的發展路線絕不是一朝一夕可以練就的，需要智囊團隊的包裝策劃。出新招，出奇招，才是挽救自己的路子。

淺談幾個例子：

1. 媒體整合路線。電視、報紙、電臺、互聯網、雜志等多種媒體配合醫院的廣告營銷。出新，出奇！單就電視而言，有幾分鐘的電視專題片，有長時間的電視短劇，有貼花廣告，有形象廣告，有產品廣告，有電視字模廣告等。媒體廣告的內容比較系統統一，要充分體現了醫院高超的廣告策劃能力。

2. 典型劇情路線。起用了大量普通的老百姓演員，通過一個個活生生的病癥家庭被治愈而挽救的事實，吸引了大量電視觀眾的眼球，吸引眼球，引起患者共鳴。這種以電視劇的形式做廣告的方式十一種新奇手段的大膽嘗試，遠勝于一般廣告的說白和強有力的推薦。

3. 大牌明星路線。明星做廣告一點都不稀奇，但為一家醫院做廣告，做形象代言人，而且是著名的極有正面形象感的影視明星與歌星，這多少就值得關注了。這不是隨便什么人都能做到的。應該說，他們是有影響力與號召力的。事實上，有患者就是沖著是他們做廣告能有信譽而來的。

服務營銷，感動顧客：溫情！

出色的服務是現代任何經營實體制勝市場的一大法寶。

每個人都會生病，健康是人人都關注的話題。醫院理所當然是一個崇尚人性化服務的醫療機構。

相信不少人去醫院看病都體會到了許多國有醫院醫生的霸氣，因此尋求醫生的溫情是很多病人的夙愿。

現在，公立醫院的服務如果缺乏人性化關懷，很難相信其生存的空間究竟有多大。而自力更生的民營醫院卻十分注意在對病人的服務上實施人性化、溫情的關愛舉動。無形中為醫院聚攏了人氣。

1.提供熱線咨詢電話：接線大夫溫情的聲音，體貼的問候，似乎能夠兌現的承諾，往往都能喚起患者內心的感動。

2建立電子病歷檔案。在醫院網站上建立電子病歷檔案，讓患者按性別選擇填寫病歷信息，要求按真實姓名詳細填寫病歷并且及時與患者聯系，對所填寫的內容絕對保密。

3.免費郵寄醫療資料信息。

4.醫生保持笑容與和藹。臨床診斷時，醫生與女護士默契配合，圍繞每一位患者提供笑容服務，讓每個患者舒心。

公關出擊，打造信譽：權威！

在營銷理論上有一個6PS理論，其中一個PS是PubilcReltions，這是一種很有效的營銷手段，即利用政府的作用來達到營銷的目的。

現在，在策劃界流行一股公關比策劃更重要的說法和做法。有一本美國的書籍來到大陸，鼓吹下一個時代是公關時代，公關將取代廣告。可見，公關的魅力不容忽視，尤其是打著官方的旗號。

分析一下國內幾家做的很成功的醫院，他們都十分注重炒“專家”，在專家公關上做出“卓越貢獻”，為醫院帶來權威的呼聲，引來四面八方的患者來“看專家”，這就是成功的值得其他醫院思考的手段，很多有名的醫院在這一點上做得出神入化。

1.聘一批政府或者專家學者顧問團。

2.與著名高校聯合打造博士后培養基地。

3.擁有一系列震撼人心的光榮稱號。

4.邀請大牌專家明星助陣。

5.在人民日報和健康報等國家級報紙媒體宣傳。

有人說，過去的“電線桿醫院”、“廁所醫院”、“專家醫院”是我們應重點打擊和斗爭的對象，而現在應該打擊“電視醫院”。這是否有道理，值得探討。至少說“電視醫院”、“專家醫院”為他們帶來了效益。有效益企業和醫院就有了存在的價值！

現在醫院面臨的環境不一樣了，市場經濟體制的建立與完善，醫療管理體制的深化改革，醫院投資主體的多元化等等，都在不同程度上加大了醫院經營和管理的難度，醫院的生存與發展面臨激烈競爭，這催生了醫院品牌時代、資源整合時代的到來。

第5篇：民營醫院市場營銷計劃范文

醫院的經營等同與經營，既企業在生產與銷售過程中來獲取利潤的過程。醫院就是通過患者整個就醫過程滿足就醫者的各種需求，同時在這一過程中體現自己的價值，獲取社會效益和效益，來實現自己的經營目標。隨著競爭的加劇，醫療機構正逐步加強市場營銷行為。服務營銷，是市場發展所產生并需要的一種新的模式。它的優勢在于能夠比較順利地抓住消費者回頭購買或者長期購買，其中的價值體現是無法用常規的投入產出來。國外成熟的做法已經有許多年，我們現在的醫院有許多優勢可以運用這種模式。如何運用服務營銷？如何將服務營銷在醫院的整體經營中運用的更好？如何才能更好的抓住就醫者，挖掘他們長期的就醫潛能？都值得我們去詳細探討。

1 在開展服務營銷前應注意的幾個

在開展服務營銷之前，需要讓所有的營銷人員也就是醫院全體人員了解幾個關鍵問題，特別是一些實際操作中要解決的問題，如果不清楚服務營銷所有的構架與支撐點，那么您的服務營銷也是開展不起來的，可能又會出現“學而不象”的局面，導致浪費與破壞。

1.1 一定要了解你所服務的對象（客戶）是什么 了解你的服務對象就好比了解你自己，了解你自己的健康狀況一樣，就診者站在什么樣的位置上，比如所犯何疾、疾病嚴重程度、就醫情況如何、生活保障、收入等，其他如家庭狀況、地址、電話等，了解的越徹底越好。你對就診者越了解，就越能把握對方心理，說明對他越認真，就越能夠做我們想做的事，在服務上就越能夠體現服務的實際意義。

1.2 一定要熟知你所推廣的醫療是什么 營銷如戰場，知己知彼方能夠百戰不殆。在了解服務對象的同時，要非常熟知自己所進行的醫療活動，每一個員工都必須清楚，自己所在醫院的環境、實力、特色、專家、配套服務等。現在的營銷有許多部分都要靠口碑的力量去做說服工作，服務營銷的突出特點就是強力的口碑工作，如果我們不知道自己所推廣的醫療內容，就談不上服務營銷了。熟知自己的醫療內容，熟知自己的特色與優勢，并與到位的服務相結合，才能夠事半功倍。

1.3 一定要深入了解你的醫院與醫療服務口碑有多遠 服務營銷所推崇的力量是你的醫院品牌與醫院的口碑，就診者大多數對比較知名的醫院信任度較高。

2 在做好醫療服務營銷時應該把握住服務營銷的主要內容

醫療服務營銷觀念和醫療服務營銷策略是搞好醫療服務經營的主要內容。它作為醫療機構進行市場經營決策的指導思想，具有豐富的內涵，概括起來有：生產觀念、服務觀念、營銷觀念、大市場營銷觀念、雙贏與多贏的觀念。營銷觀念的重點內容包括如下幾個方面。

2.1 以就醫者需求為中心的觀念 近年來，各級醫療機構都提出了要“以病人為中心”的觀點和宗旨。從醫療機構與病人之間的關系來講這是十分正確的，它比在生產觀念和服務觀念指導下的做法大大進了一步。但是，這種提法不全面，有一定的局限性。因為：（1）從醫療服務的對象來講，醫療服務對象不僅是病人 ，而且還包括健康人、亞健康狀態的人。在過去服務對象主要是病人，而隨著經濟社會的不斷發展，人們的健康需求已經發生了變化，不僅是患了病的人才到醫院去就醫，而是健康人與亞健康狀態的人有需求時都要到醫院就醫，并且形成了“健康就是財富，健康就是幸福”的共識。并不是有病不醫、有病緩醫，而是自己有點不適都愿意到醫院就醫；（2）從服務的內容上講，醫療服務涉及到保健、康復、咨詢等多方面。人們可以因為各方面的目的而到醫院就醫；（3）從醫療機構的功能來講，醫療機構不僅要疾病，它還包括照料（維護）人們的健康、修復勞動力和滿足人們的保健消費需求等。所以，從醫療服務營銷的角度來講，應當是“醫療機構要以就醫者的需求為中心”，而不再僅僅是以病人為中心。

第一，要滿足就醫者有關醫療服務的全部需求。就醫者對有關醫療服務的全部需求，是通過醫療服務整體概念來實現這一要求的。這里要求醫療機構和醫務工作者要改變長期以來一種不正確的認識，即把就醫者當作求醫者的認識，認為病人患病后到醫療機構就醫是來乞求醫生治病。在市場經濟條件下，從醫療服務營銷的角度來看，醫療機構就是為人們提供醫療服務的場所，人們到醫院是來就醫而不是來求醫，就醫者和醫務人員是處于平等的地位和關系之中。對病人而言，其就醫時對醫療服務的要求，主要表現在：希望在最短的時間內、用最少的經費支出、獲得沒有副作用的診療措施解除其痛苦（治愈疾病）；其次是護理及其相關配套服務的要求；對亞健康狀態的人來說，其就醫時對醫療服務的要求，主要表現在要求接受的醫療服務方便、快捷、周到。因為亞健康狀態的人就醫時獲取的服務主要是：健康檢查、心理咨詢、康復、保健、療養、器官功能改善及生活質量的提高等；對于健康人來說，其就醫時對醫療服務滿意與否主要表現在是否方便、有效。因其就醫時獲取的服務主要是：人體雕塑（如隆胸、隆鼻、抽脂、祛斑、除皺、雙眼皮切割、整形、矯形等）、疾病預防、健康咨詢、個人體征改變（如腋臭根治，鼾聲根除）以及生命質量提高的需求（如陰道緊縮術，包莖切割，斷肢再植等）。

第二，要滿足就醫者不斷變化的需求。在有形產品市場營銷策略中，是要通過產品壽命周期，即不斷提供新產品來實現這一要求的。醫療服務需求方面也是如此，它是通過醫療服務項目的壽命周期理論，即不斷推出的新療法、新技術來實現這一要求的。醫療服務項目同樣存在著研發期、臨床試用期、成熟期、衰退期。如果一所醫療機構的醫療服務項目總是一副老面孔，沒有新項目，就不能滿足人們健康的需要，就必然被市場淘汰。而醫療服務項目壽命周期理論就是如何根據市場需求的變化不斷推出新項目，以滿足人們不斷增長的健康需求。

第三，要滿足就醫者對不同服務的需求。這是通過市場細分戰略來實現這一要求的。醫療服務營銷觀念認為，就醫者的醫療服務需求都是不同的，醫療機構對不同的需求群體應提供能夠滿足他們各種需求的醫療服務，要做到這一點，醫療機構必須實施市場細分戰略，對需求進行劃分。所以，市場細分戰略就成為以就醫者為中心的醫療服務營銷觀念的重要內容。

如新加坡中央醫院就把“以就醫者需求為中心”的理念深入到醫院全體員工的心目中。在該院，只要就醫者入院，不管你是國家總統，還是街頭小販，都會得到醫院無微不至的關懷與照料。醫院為就醫者考慮的十分周到，他們每天一換的消毒床單，每天安排就醫者洗澡，護士查房時除醫療問題外，還會征求就醫者對飯菜及生活的滿意度，對醫院各方面服務的需求，查體前總會把床前的布簾拉上。就醫者出院時，還要請他們填寫醫務人員服務調查表。調查表開頭寫著：“感謝你選擇了中央醫院，希望你在住院期間感到舒適，請你抽一點時間填寫此表，本人將親自查看。”落款是院長簽名。

2.2 以就醫者滿意為標準的觀念 西方的學者為服務業設定的法則是：“顧客就是上帝，熱愛上帝，做他喜歡做的事情。”判斷服務好與壞的標準就是顧客是否滿意，這又稱為“顧客滿意理論”顧客滿意是指顧客對服務的感受大于他自己對服務期望的情感狀態的反映。醫療服務既是特殊的服務也是服務業的重要組成部分，醫療服務的目標也是讓就醫者滿意。就醫者是否滿意既是判斷醫療服務好壞的重要標準，也是醫療服務的宗旨。

醫療服務滿意的因素包括兩個方面：（1）醫療服務環境方面的因素，包括醫院的環境與設施、醫療的各種標識、醫務人員的服飾等；（2）醫療服務產品方面的因素：①醫療質量（包括基礎質量、環節質量、終末質量——疾病的轉歸）；②服務（包括獲取服務的便捷程度、配套服務的完善程度、服務的及時性、醫務人員的服務行為、溝通技巧等）；③醫療服務效果的快慢；④醫療服務的價格等。

長期以來，醫療機構將醫療質量作為判斷醫療服務好壞的標準，把醫療質量（特別是疾病的轉歸）的因素等同于影響醫療服務滿意的所有因素，使醫務人員在工作中僅重視了醫療質量，而忽視了服務質量和影響醫療服務滿意的其他因素，甚至認為疾病治好了病人就該滿意了，這是一個認識上的誤區。從醫療服務營銷的角度來講，我們每一位醫療服務工作者和醫療服務的經營管理者均要牢固樹立以就醫者滿意為標準的觀念，把就醫者（客戶）是否滿意作為評價醫療服務好壞的最高標準，高度重視影響醫療服務滿意的各種因素。

2.3 長期利潤觀念 現代市場營銷的另一項重要內容，就是強調企業或服務部門在市場營銷活動中，必須堅持長期發展戰略，追求長期穩定的利潤。醫療營銷活動的直接目的是為了獲取利潤，但是在不同的營銷觀念下，衡量利潤的標準不同。在早期，特別是在計劃經濟的初期階段，醫療機構根本沒有什么利潤的觀念，醫療機構也不管成本和效益是怎樣，只管有沒有社會效益；在生產觀念和服務觀念下，開始出現經濟效益和社會效益并存的認識，而衡量經濟效益的一個唯一標準則是利潤，這實際上是一種短期的發展戰略。在進入市場經濟后，營銷觀念、大市場營銷觀念及雙贏觀念的出現，則強調經營的長期發展，不注重每一筆交易或每一項服務都賺錢，在市場競爭中也不是只用利潤這一衡量標準，還要以醫療服務的市場地位、市場占有率、投資收益率來全面地衡量某醫療機構醫療服務滿足就醫者需求的程度，并且要衡量醫療機構的獲利能力。

實際上，醫療服務的特殊性正說明了長期利潤觀念的重要性。從醫療客戶的角度來看，每一個人（客戶）都具有終身價值，同時醫療服務又有就近獲取的特點。如果一個人對某醫療機構的服務感到滿意，他可能成為這個醫療機構的長期服務購買者，甚至是終身客戶。不僅如此，他可能向他身邊的其他人宣傳這個或某個醫生，介紹他身邊的其他人到這個醫院來就醫；反之，如果一個人（客戶）對某醫療機構的服務感到不滿意，那么他可能只是這個醫療機構的一個一次性就醫者，甚至他可能他身邊的其他人有來這所醫療機構的就醫行為。所以，每個醫療機構的經營管理者和醫務人員都應當樹立長期利潤的觀念，而不能只考慮眼前的利益和當前的利益，更不能做一錘子式的買賣。

2.4 發揮優勢和特色的觀念 從醫療服務需求特性來看，醫療服務需求具有廣泛性、層次性、重復性，醫療市場具有廣闊性和復雜性。從資源的占有角度看任何一個醫療機構都不可能擁有所有的醫療服務資源，一所醫療機構所擁有的資源、所具備的條件和服務能力始終是有限的。由此可見，任何一個醫療機構都不可能滿足所有人的醫療服務需求，它只能從某些方面尋求機會并加以突破。這一特性指明，醫療機構必須發揮自身優勢，突出特色。要在某些方面有所為，某些方面有所不為。在有所為方面應當根據市場細分和結合自身優勢把有限的資源集中利用，充分發揮占有資源的作用。如果什么都去做結果是什么也做不好，最終將失去競爭能力和優勢以及應有的市場地位。

2.5 全員營銷的觀念 醫療服務的全過程不是由一個人的簡單勞動就能夠完成，它涉及到多個部門、多個環節，醫療服務的最終產品是由多個相關的醫務人員提供的服務共同作用的結果。而醫療服務的全過程好像是一根完整的“鏈條”，如果某一個環節出（服務不好或出差錯），這根“鏈條”就可能斷裂。某一個環節出問題就可能影響到醫療服務最終產品的形成，還可能影響到就醫者對醫療服務的“滿意程度”。醫療服務不同于商品零售業、保險業等其他服務業，他們只需個別服務人員與顧客接觸就能完成相關服務。醫療服務則需要醫療機構的工作人員共同參與、共同完成。而且每一個醫務人員都處在服務的前臺，與就醫者直接接觸并向就醫者提供服務。因此，醫療服務要樹立、而且要牢固樹立全員營銷的觀念。不僅如此，還應把就醫者作為醫療服務的推銷者。如果有人認為醫療服務營銷僅僅是醫療機構的領導者和營銷部門的事情，那就說明他還沒有真正認識到醫療服務的市場特征。

我們經常都會見到有這樣的例子，同是一個學校畢業的醫學生，同在一個單位從事醫療服務工作，其中一個人成了名醫，而另一個人卻很少有就醫者選擇他為其診病。為什么呢？很簡單，因為前者懂得醫療服務營銷，學會了一整套切實可行的營銷、營銷策略和營銷技巧，并在醫療服務活動中不斷地營銷了自己所提供的醫療服務。而后者呢？因為他只懂得埋頭從事醫療服務技術工作，他把自己只定位成了一個家或專業人員，只知道為就醫者提供冷冰冰的診療技術。他所關注的是疾病而不知道自己的服務對象是有血有肉、有思想感情的人，當然也就很少有就醫者愿意選擇和接受他所提供的服務。

從營銷的角度來講，一個優秀的醫務人員除了應具備精湛的醫術和優良的職業道德外，還應懂得接診技巧，也就是醫療服務營銷。一個成功醫療機構的領導者和經營管理者除了應有較強的管理能力和懂得領導外，更應懂得醫療服務營銷策略。可以說，一個醫務人員如果不懂得醫療服務營銷，他就僅僅算是一個“醫匠”。一個醫院的管理者和領導者如果不懂得醫療服務營銷策略，他就僅僅算是一個“管家”。

3 在做好服務營銷的同時要把握好以下幾個主要環節

3.1 醫院營銷是個系統工程 大家在談到市場營銷時，反映出的概念往往是如何做廣告，或者是出個什么點子之類的，對于醫療服務市場的營銷行為也往往流于這種認識，忽略了市場營銷工作的整體性和復雜性。市場營銷是一個針對客戶需求進行產品（服務）設計的過程，需要進行需求調查（判斷）、產品（服務）設計、流通渠道確定、制定價格、形象設計、宣傳等一系列復雜工作。而在進行整體戰略營銷時，則更為復雜，操作實施須更加謹慎。

醫療服務由于是一種提供“健康”這種“產品”的服務，具有其較為特殊的地方。在進行市場營銷設計時， 不僅需要基本的市場營銷知識，還需要具有豐富的醫療知識、流行病學知識及衛生管理知識；不僅要能設計和實現醫療服務需求調查，進行需求判斷，還需要能參與到醫療服務的流程改造等問題中去。結合國家醫療衛生體制改革的精神和政策需求提供健康服務，則是一個站在戰略高度看待醫療服務市場的問題。

3.2 根植于醫療機構內部管理 任何市場營銷活動的成功很大程度上是根植于其內部的管理，醫療服務市場的營銷行為也不例外。一個醫療機構要實行某項市場營銷活動，最終的行為都將落實到醫療服務的過程中，這必然涉及醫療機構的內部管理。醫療服務行為作為一種服務，這種依賴性更加突出。簡單以下鄉進行“假日巡診”為例。我們姑且將這種營銷行為的目的設定為：擴大醫療機構的影響，獲得良好的聲譽；發現病源挖掘病源。要達到這一目的就需要醫療機構有良好的內部管理機制。首先，醫療機構內部必須有相應的人員、物品組織安排體系，有相關的行程、活動安排等內部管理能力。在此基礎上才有可能談如何進行事前宣傳、事中活動、事后結果等營銷行為。一個缺乏內部管理能力的醫療機構，即便是營銷計劃做得很完美，在實行時也往往容易流于形式，擴大營銷成本得不償失。

醫療服務的根本目的是祛除疾病，實現“健康”。因此，不管營銷活動搞得多么精彩，對服務對象（患者）而言，是否幫助其實現“健康”才是最根本的。這依賴于醫療服務提供者的醫療技術水平的提高（就如同醫療檢測設備再先進，也不能代表水平一樣）。而如何提高醫療服務提供者的醫療技術水平，是需要醫療機構內部的一系列人才管理體制來促進和培養的。中醫對疾病認識的一句話說：“有諸內，才能形之于外”。沒有堅實的內部管理，醫療服務的市場營銷活動就是花架子、空殼子。

3.3 要注重內部營銷 醫療服務作為一種服務的實現過程，需要醫療服務提供者與患者面對面接觸來實現，具有較強的個體服務的特點。一個醫療服務提供者面對患者時往往代表了其所在的整個醫療機構。因此，如何讓醫療機構內的每一個醫療服務提供者自覺自愿地熱心服務于患者，就必須進行醫療機構的內部營銷。內部營銷就是要求領導層將機構內部成員當作客戶一樣看待，進行營銷，即通過各種營銷活動促進內部成員積極地工作（對外提供服務）。對于醫療機構的領導而言，這在還是一個需要建立的概念。內部激勵機制（如定期選人到大醫院帶薪進修）也可以看作是內部營銷的一項。

3.4 必須進行成本核算 醫療服務市場營銷活動肯定是需要經費的，因此必須進行項目的成本核算。還是以下鄉巡診為例。事前的宣傳需要費用，內部人員的薪金需要考慮，來回的路費需要考慮，活動消耗需要折成費用，發放禮品及宣傳用品的需要費用等。可以測算在一定的影響時期內，該地區來就診人數的同比增加值及相應的收入，也就可得出該項活動投入與產出比，算出真正的效益。由此也可粗略地估計出活動提供周期，同時也可以衡量出該活動是否為社會效益“付費”。

在把握以上重點的同時還要注意對醫院服務營銷的認識誤區：（1）營銷就是廣告；（2）營銷就是宣傳策劃；（3）營銷增加支出；（4）營銷就是營銷部門的事；（5）醫療服務不營銷也有需求；（6）有技術優勢就不必要營銷；（7）醫療服務無法營銷；（8）醫療市場無法定位；（9）醫院無法為醫療產品定價；（10）醫療服務無法促銷。

第6篇：民營醫院市場營銷計劃范文

百達麗緣何惹怒了上海九院?

這場紛爭又引發了社會對整形美容行業怎樣的關注和熱議?

未來，公立醫院與民營機構究竟誰主沉浮?

從燒傷外科到整形外科、從生活美容到醫療美容，時代在變，技術在變；從身心殘缺、需要救死扶傷的患者到希望錦上添花、追求盡善盡美的完美主義者，消費者的心態在變；從科室承包到品牌運作、從連鎖布局到成為行業格局的主導，民營整形醫院的運作模式也在變。當整形市場已經達到數百億的規模，主導市場的已不再是公立醫院，而是曾經備受社會輿論詬病的民營醫院。

今年3月，一家名為百達麗的醫療美容機構舉辦的一場新聞會引起中國整形美容行業權威――上海市第九人民醫院的強烈不滿，并由此引發了一系列爭論。

百達麗一石激起千層浪

3月20日，上海百達麗醫療美容機構以“原九院實力派整形醫生集體創業儀式暨滬上首家整形美容失敗修復中心成立”為名組織召開新聞會。該機構創始人、原上海九院中青年骨干手術醫生沈國雄介紹說，他創辦醫院的宗旨是讓醫生成為醫院的主人和法人，盡可能降低求美者的求美成本。沈國雄意在創立中國民營醫療機構新模式，解決民營醫院長期缺乏好醫生的局面，所以計劃以上海百達麗醫療美容診所為中心，培養更資深的整形醫生，兩年內在全國開設數十家連鎖整形美容醫院。消息一出，便引起了各大媒體的關注，紛紛當做新醫改背景下的成果爭相報道。

不曾想，上海九院很快就發表了“關于上海百達麗醫療美容連鎖機構新聞后造成媒體不實報道的嚴正聲明”，強調媒體對百達麗的宣傳“給九院及上海市醫療衛生改革帶來了極其惡劣的社會影響”，并在聲明中澄清事實：“新聞中所謂九院集體辭職整形醫生或者是九院退休多年醫生，或者是臨床業務(醫、教、研技能)達不到上海交大醫學院衛生專業技術崗位高級職稱資格聘任條件、與國家重點學科發展需求不符而由本人提出辭職的個別普通醫師”“媒體借用上海新醫改背景，談公立醫院醫師集體辭職，不符事實”，并要求上海百達麗醫療美容機構公開致歉。之后，上海九院官方網站登出了百達麗的公開致歉信，信中，百達麗除道歉外還傾訴了自己創業的艱辛，澄清自己是自主創業而非集體辭職；是為更好地服務社會，而非“對公立醫院改革內部管理機制提出質疑”。

公立醫院作為醫療行業的主導，一直以來肩負著救死扶傷、科研教學、人才培養的行業重任，也一直牢牢占據著醫療最核心的專家技術資源。在新醫改背景下，百達麗的做法撩動著數十萬公立醫院醫生們的神經。借用時下最火爆的節目《非誠勿擾》中的一句歌詞：“往前一步是幸福，退后一步是孤獨。”

中國整形美容行業發展分析

百達麗事件把人們的注意力吸引到了中國整形美容行業上，對于這個行業的發展，我們可以將其劃分為幾個階段：

初級階段：20世紀50～80年代

全國只有北京、上海、廣州、西安等大城市有整形專科醫院，個別大的綜合性醫院設有整形科或外科整形組。1985年，中華醫學會整形外科分會成立，當時會員只有1D0多人。整形醫生都是公立醫院科班出身，開設的項目以傳統整形為主，如燒傷晚期的治療多以植皮和皮瓣修復為主要手段，還有體表腫瘤的治療及先天性唇額裂等，美容外科開展得比較少。

爆炸性發展時期：20世紀90年代初

隨著改革開放不斷深入，人民生活水平不斷提高，美容外科如雨后春筍般蓬勃發展。全國上下各級醫院紛紛成立整形美容科，整形美容已經普及到縣區一級，加上地方及部隊紛紛成立整形醫院，迎來了我國整形美容業的大繁榮時期。

輝煌分裂期：20世紀90年代中后期到現在

由于整形行業利潤比較高，很多醫院的整形科紛紛被承包，成立院中院。這個時期對經營者來說真的是流金歲月，“只要登一期廣告就有做不完的手術”。但我國醫療衛生機構分為盈利性和非盈利性，院中院顯然與醫療衛生政策不符。到了2D00年以后，國家逐漸清理院中院、承包科室，迫使一部分院中院獨立出來。經過近10年的發展，一些有識之士看到了這個行業帶來的巨大商機，于是在2D05年以后，大量社會資金涌入整形美容業，迫切希望把這個產業做大做強，全國紛紛成立大規模的整形航母。到目前為止，整形美容行業已經形成了以盈利性民營醫療機構為主導的發展格局。

這一格局大致由以下幾股力量形成：

資本派：以莆系連鎖為代表，較早進行市場化運作，重視品牌建設、外部公關、媒體運作和市場營銷，對整形行業的市場培育功不可沒。從最初的科室承包、注射豐胸到缽滿盆滿后的華麗轉身，再到集團化的連鎖擴張，莆系憑借雄厚的資本、豪華的硬件設備、大規模的廣告宣傳開啟了民營整形行業的品牌之旅。

知本派：以非莆系連鎖為代表，較早啟用職業經理人進行規范化管理，注重公益事業、內部經營和醫療質量管理，連鎖戰略布局有條不紊，是精細化管理的表率。

軍裝派：以各地部隊醫院整形科為代表，公立外衣下合法承包。宣傳上強調公立醫院的身份，注重營銷的實效性，主攻網絡、平面媒體，是低投入高產出運作的典范。

操刀派：以各地較早下海的醫生自主創業為代表，一般機構規模不大但歷史悠久，注重手術和服務質量，以口碑傳播和渠道營銷為主。但往往老板孤帆自傲難以容人，或是事必躬親，上午開會下午開刀，內外操勞導致發展受限。偶有出類拔萃者能雄霸一方，也因家族式管理而后續乏力。

百達麗事件的行業影響

百達麗團隊高調入市，志在建立全國連鎖，其背后的風險投資身影若現。雖不敢妄言他們將成為主導市場的新勢力，但至少讓人對其形象和定位產生聯想。他們將是“操刀派”的資本升級版還是“知本派”的軍裝版，或是多者的復合體，我們拭目以待。可喜的是，一直游走在整形行業體制邊緣的民營陣營，終于迎來了來自主流陣營的正規兵團，這對行業的發展來說是好事，無論對民營醫院、公立醫院、醫生個人還是機構都是一個積極正面的信號。民營資本將有更多機會與來自公立醫院的技術力量聯姻，公立醫院也會對新形勢下的改革增加一些危機防范意識，已經擁有個人品牌的醫生看到了獨立創業的曙光，只顧賺錢的民營老板開始考慮核心人才長遠發展與合作問題。

當然，百達麗事件也讓業內人士更加清晰地意識到了一些問題：

1.醫生自主創業時機未到

歐美和日韓的整形門診林立，但像中國動輒數千平米醫院面積的機構卻屈指可數，中國的人口基數、國民素質、消費能力、觀念束縛、輿論導向等國情的方方面面都制約著整形行業的發展。如果把中國未來的整形市場比作一個大蛋糕的話，那么目前仍處于和面發酵的階段。若要像韓國整形一條街那樣私人診所林立、整形科目分工精細，中國整形業還有很長的路要走。

高調入市的百達麗一開局就因在媒體上“痛訴家史”惹得

上海九院不爽，使九院在官網上發表了嚴肅聲明，并刊登了百達麗的道歉信。對百達麗來說，即便通過這事讓更多的人知道了它的存在，但這的確不能算是一次完美的事件營銷。這次教訓給更多即將“入市”的公立醫院醫生上了嚴肅的一課：投資有風險，“入市”需謹慎。市場是殘酷的，從專業醫師到操盤手的轉型，不僅需要資金，還需要市場運作、管理經驗以及時間的積累。

多年來，公立醫院憑借政策體制、硬件規模、歷史積淀讓民營醫院望塵莫及。為了生存，民營醫院只能通過大量的廣告、公關等手段來獲取與公立醫院同等的社會公信度。而醫生一旦脫離了公立醫院這個靠山，單靠個人品牌和技術是很難發展壯大的，他們將面對所有民營醫院共同的問題：如何讓消費者知道我?如何讓消費者相信我?解決的措施還是依靠打廣告。但是以小門診的身份，面對仍處于培育階段的整形市場，他們有多少資金可以砸呢?如果只靠手術質量和口碑慢慢積累，又有多少人能說服自己忘記當初下海的暴富夢想呢?

2.中國整形行業前景可觀

中國整形行業發展至今，經歷了不少風風雨雨。去年的王貝事件，讓很多人看淡市場，但今年3月份，全國市場形勢一片大好，又讓那些悲觀的人大跌眼鏡，因為他們沒有注意到超女去做整形不是個別現象，有同樣想法的還有超女的女同學，陪她們一起做整形的甚至是她們的母親。這是整個社會價值取向的一個縮影，折射出的卻是大變革時代中國社會的集體浮躁。如果說幸福與金錢無關，男人笑了，住房、柴米油鹽醬醋茶、孩子上學哪樣不跟錢有關；如果說快樂與美麗無關，女人笑了，找好的工作、嫁個有錢人怎能與青春和美貌無關?在這個浮躁的社會，青春和美麗無疑是換取幸福的硬通貨。美麗從古至今都是一種剛性需求，沒有哪個女人會心甘情愿地淹沒在人海中，變成黃臉婆還沾沾自喜。王貝走了，還會有千千萬萬個王貝勇敢地躺倒手術臺上。面對人生的賭局，她們會依然堅信闖過去就能似錦前程、人生幸福。

“回望，黯淡無光的青想；掙脫，世俗偏見的殘酷臂膀；放飛，沉睡已久的魅力渴望。”這是筆者在合肥策劃的一場胸模大賽的招募宣傳語，這句話似乎說出了中國9000萬城鎮適齡女性的美麗心聲，也再次驗證了整形市場的無盡潛力。活動快速提升了門診量和業績，甚至是參與活動的10強選手無論當初她們是如何排斥甚至鄙視整形，賽后都無一例外地選擇了免費手術或美膚。一個身形超級性感的選手說：“我再也不愿意看到其他選手，她們的臉多小啊，跟她們在一起我感到自卑。”世界上沒有完美的人，但追求完美的人不計其數。如果能安全快速地變美，更快速地實現自己的人生夢想，沒有哪個女人會拒絕。

筆者在一次行業導入的培訓中曾開過一句玩笑：世界的一半是女人，女人都是我們的。的確，隨著時間的推移、社會的日漸開放、市場的規范、安全措施不斷得以保障、消費者的成熟和醫學技術的發展，今后將會有越來越多的人對整形美容產生興趣并最終消費。到了那個時候，是否選擇整形美容已不會遭到社會議論，而僅僅代表個人的生活喜好。

3.民營整形的春天并不遠

最初，整形美容行業進入的技術和資金門檻都不高。但隨著市場的發展完善，很多民營機構都賺到了第一桶金，繼而老板們就開始為如何快速發展而掉頭發。如果把影響整形醫院經營的要素分為政策和輿論、市場和競爭、規模和設備、技術和服務、營銷和管理、品牌和文化六大方面的話，隨著政策和輿論的利好，市場的日漸壯大，營銷和管理的升級，品牌文化的突顯，那么下一個發展階段的重點是什么呢?是看好市場前景進行大規模擴張，高舉高打建立品牌連鎖；還是精耕細作，引進專業技術人才進行規范化管理，靠醫療質量和口碑做大做強?決策者或許將面臨兩難的抉擇。

筆者認為，如今的整形市場還不夠完善，醫生自主創業尚欠火候。不久的將來，市場越來越成熟之時，無論是公立還是民營醫院的專家，當他們攜帶著自己的客戶資源和個人品牌、依托風險投資紛紛自立門戶時，他們的競爭優勢就是技術、服務、價格和口碑。如果大型民營整形機構依然背負高額的運營成本在為培育市場、培養人才買單時，那它將很可能被無情地淘汰出局。未來5年整形行業爭奪的核心資源必定是醫生資源，因為整形的技術、服務及產品品質是融為一體的，醫生技術的高低和穩定性將直接關系到企業的最終經營狀況。王貝和百達麗事件分別是兩個信號，但性質是一樣的，那就是整形市場急切呼吁技術時代的來臨。對于政府相關管理部門來說，應該嚴格資質審查、手術分級，通過技術準入達到凈化和規范市場的目的；對于民營整形機構來說，核心技術人才的管理和儲備、培養與合作將被放到戰略的高度。

第7篇：民營醫院市場營銷計劃范文

在市場化、民營程度最高的口腔學科領域，可恩口腔醫院股份有限公司在兩年內兩次擁抱資本市場，在其董事長萬少華看來，這是站在風口上的“順勢之舉”。

當可恩遇到《非誠勿擾》

這段時間，萬少華一直在接收好消息：可恩口腔登陸新三板一周年，業績斐然；高新區可恩口腔即將開業；采訪那日恰逢孟非攜《非誠勿擾》到濟南海選，萬少華跟孟爺爺共同出席開幕活動，還合了影。倒不是說誰是誰粉絲，而是因為可恩口腔全程冠名了這次活動。

“當時‘非誠勿擾’找到我們談合作，我一想，參加活動的都是年輕白領，素質高又愛美，跟可恩口腔的定位吻合，就同意了。”80年生人的萬少華坐在位于和諧廣場附近的辦公室里接受采訪，辦公室并不“土豪”，辦公桌旁設了小小會客區，簡潔舒適，微微透露出萬少華和可恩口腔的一貫風格：內斂又實干。

2006年，在公立醫院做了近兩年的合同牙醫后，萬少華決定辭職創業，用2萬元創辦德州人和牙科門診。他隱約覺得，在中國做牙醫要面臨的最大挑戰有兩個，一個是專業技術上的不斷進取，另一個則是國情和觀念的落后。

對于前者，萬少華游刃有余。每次看完一顆壞牙的片子后，他能迅速掌握好力道、姿勢、方向，將其拔出，手到病除。同時，他還有一點關于美感的追求：如果修補牙洞，整副牙齒的均衡、美觀也是成就感的來源之一。而對于第二個挑戰，萬少華除了給客戶們強調“有病得治沒事兒也得常來”外，還引入了一點人性化的設計。

萬少華從北京請來國內知名的牙科專家，重新架構了一套完整的牙科診療系統，將過去籠統的牙科診療細化為一個個獨立的單元，并垂直細化，滿足不同就醫者的差異化需求：這讓當地許多做了一輩子口腔診療的行家都贊嘆不已。

很快，24歲的年輕牙醫積累了一大批粉絲，業務量急劇攀升。半年后，萬少華更新設備、擴大規模、招攬新人，人和口腔從一個門診擴展成口腔醫院，得到當地衛生系統的認可，2009年，又被批準命名為“德州口腔醫院”。

實際上，萬少華事業的迅速擴展，是基于中國口腔醫療市場需求現狀存在的。以最常見的口腔疾病齲齒為例，中國人的齲齒數量已超過25億顆，但以當前的診療能力，補完這25億顆牙齒至少需要兩個世紀。懸殊的數字背后，是一個數量龐大的消費市場。

2010年底，國務院出臺引導社會資本辦醫的意見。當時，德州口腔醫院位于一座2500平方米的綜合大樓內，集醫療、教研、預防保健為一體。萬少華正在適應從口腔醫生轉變為管理者的角色，他計劃不斷增強技術和服務，提升德州口腔醫院的品牌價值。

“放開社會資本辦醫對我來說是一個哈姆萊特式的焦慮選擇，是壓力還是信號？但心里很清楚，如果執迷于德州口腔醫院，我將很難走出德州。”實際上，萬少華細致務實，卻又雄心勃勃，他決定跨出一步：2011年底成立科恩口腔醫院有限公司。

2012年下半年，為了進一步服務創新型、高成長中小微型企業，齊魯股交中心推出創新板。此時德州市正處于積極推動金融體制改革，鼓勵企業場外融資的戰略導向期。萬少華趁機進行股份制改革，可恩口腔醫院股份有限公司成立。

萬少華沒有想到，公司名稱中兩個字的差異，將他以及可恩口腔帶入一片更深廣的資本秘境。

新三板的隱形冠軍

2012年9月26日，可恩口腔正式掛牌齊魯股權托管交易中心，成為齊魯股交中心創新板的首家掛牌企業，也是全國首家掛牌民營醫院以及全國首家掛牌口腔醫院。隨著鳴鑼一聲，可恩口腔的股價已由2.8元漲到了3.2元。很快，包括中信證券在內的數家機構登門，希望能投資可恩口腔。

“德州口腔醫院選址時，我手上的錢只夠首付，只能放棄了人和口腔的原址。”雖然萬少華和可恩在業內名氣不小，但由于輕資產、缺乏抵押物，他的大口腔醫療事業也曾遭遇瓶頸。如今。資本市場不僅帶來融資支持、促進企業規范化發展，還帶來知名度和品牌效應。每次出門，總有人介紹說：“可恩口腔已經上市了。”

如果說之前萬少華只是試足，現在他已經決定與資本市場來一曲華爾茲。2014年8月12日，德州可恩口腔醫院股份有限公司在“新三板”正式掛牌，開啟國內民營醫院試水新三板的先河。相關資料顯示，截至2015年4月底，可恩口腔通過資本市場募資近億元，市盈率40多倍，成為最早在新三板做市的民營醫院。

“既然可恩要走出德州，勢必連鎖經營。”在萬少華看來，連鎖經營可整合資源、實現節約化經營、提高綜合競爭力；可通過資本市場、借助股市融資，從而使口腔醫療、市場營銷、材料和設備的采購和生產實現一體化；變單體口腔門診雇傭型結構為資本型結構，充分體現人才特別是高端人才的價值。連鎖經營一旦成型，不但在城市改變口腔經營“人自為戰”、“星羅棋布”的傳統格局，且能與口腔材料和設備的生產廠家相互滲透、合作生產與經營，實現雙贏；在發達城市，其將形成特有強勢品牌，與國有知名醫院、民營知名門診形成鼎足之勢共同主導口腔市場。

萬少華把疆域拓展的第一站選在濟南。子公司設在七里河路，分公司設在紅尚坊。位于泉城路黃金商圈的紅尚坊租金一度高達8元/平方/天，連運營商都懷疑口腔醫院在此能否盈利。萬少華當時只是舉了個例子：上海新天地商圈中也有高端口腔醫院。

目前，可恩口腔在濟南開設的4家連鎖均占據優越地段。“雖然上市后融資方式很多，但我一直走的比較謹慎。”個性沉穩的萬少華崇尚標準化，比如一間分公司完成選址后，事業發展部將所有材料移交給企劃部和采購部，由企劃部設計裝修，采購部購買儀器設備，從設計圖紙開始就講究標準化，包括裝修耗時、所需金額等。甚至細化到如何安裝窗簾。采購部的工作同樣有標準可循，包括需要多少臺設備、何時安裝到位等，這些都已提前做好規劃。

前不久，安信證券一份調研報告，評出新三板十大隱形冠軍，其中就包括上市剛滿一年的可恩口腔醫院。報告分析稱，可恩口腔“是當地發展最快、設備最先進、醫師數量最多、技術水平最高、護士配備完善的專業口腔醫院”。

口腔大藍海：從“牙疼不是病”到“全面口腔護理”

位于七里河路的可恩口腔被“打扮”成迪斯尼城堡的樣子，充滿童趣的圖案和字樣都在告訴你，這里的關鍵詞是兒童。這里有小型游樂場，有各種類型的毛絨玩具，甚至連墻壁上都畫滿卡通人物。據工作人員介紹，為了減輕兒童打麻藥的疼痛，醫院還從國外引進了最細的針頭；為了消除麻醉針進去瞬間的疼痛，又引入了表麻技術。

“都說牙齒是民族文明程度的窗口。在歐美。從幼兒園開始老師就教孩子如何保護、清潔牙齒、如何使用牙刷或防治齲齒等。一個德國普通家庭10年的口腔護理、治療費，能買一輛奔馳車。”萬少華表示，可恩口腔在正畸、口腔美容方面也加大業務比重。“傳統認為牙疼不是病，人們對口腔護理的觀念是有病治病，但實際上，更多的現代人已開始重視全方位口腔保健，這其中包括健康，也包括美觀等更軟性的需求。”

在萬少華看來，創業須“順勢而為”，而口腔科是目前市場化、民營程度最高的醫療行業。有統計顯示，全國年口腔門診接診量達到近3億人次，且患者數量仍然保持著13%-15%的年增長。而全國已有近6.5萬所民營口腔機構，其問診量接近總量的40%到45%。

第8篇：民營醫院市場營銷計劃范文

【關鍵詞】縣級醫院 二級甲等醫院 可持續發展

【Abstract】Objective To explore the challenges and development strategies of county hospitals in underdeveloped areas at present， and to accelerate the sustainable development with the establishment of "the second class hospital" in the district people's hospital. Methods In the opportunity of "medical reform"， the hospital how to adjust and reform， scientific positioning， strengthen service system construction， promote the hospital operating mechanism into a virtuous circle. Results The implementation of strategic management， performance management， improve the quality of medical management system， the hospital became a "regional brand medical service center." Conclusion The county hospital should take the opportunity of creating the "second class hospital" to solve the outstanding problems affecting the hospital development in the internal and external environment and accelerate the sustainable development.

【Key words】Sustainable development of second - class hospital in county hospital

引 言

縣級醫院作為農村基層三級醫療衛生服務體系龍頭，是區域內的醫療服務和醫療技術教育中心，本文就欠發達地區縣級醫院現階段面臨的挑戰及發展策略，結合本區人民醫院創“二級甲等醫院”，加快可持續發展進行探討。

1.醫院可持續發展現狀

1.1 本區醫療衛生概況

本區是本市的政治、經濟、文化中心，面積1710平方公里，人口84.65萬人，轄7個鄉10鎮6個辦事處，屬“小城市，大農村” 欠發達地區；區域內現有各級各類醫療機構629所，其中市級綜合醫院1所，市級專科醫院1所，廠礦軍隊院校綜合醫院3所，縣級綜合醫院1所，縣級中醫院1所，鄉鎮衛生院17所，民營醫療機構2所，社區衛生服務機構31所，個體診所56所，村衛生室516所。

1.2 區人民醫院基本情況

醫院于2007年由原區一醫、二醫資源優化重組的二級綜合醫院，是職業技術學院附屬醫院，開放床位250張，職工405人，副高職稱15人，中級職稱人員105人，2010年門診人次38727人次，出院人數6107人，床位使用率84.80%，床位周轉次數25.45次/年，業務收入約3千萬元；設急診科、內科、外科、婦產科、兒科、血栓科、軟傷科、口腔科、耳鼻咽喉科、影像科、檢驗科等臨床科室；擁有CT、DR、CR、胃鏡、腹腔鏡、彩超、全自動生化儀、耳鼻咽喉內窺鏡、電磁波碎石機等較先進的設備。

2.醫院可持續發展面臨的環境

2.1 外部環境

2.1.1 “醫改”為縣級醫院發展帶來機遇

國家“十二五”規劃中“醫改”的重要內容是進一步加強城鄉基層醫療衛生服務體系建設，推進基層衛生綜合改革，重點是大力推進在整個醫療體系中占大多數的縣級醫院的改革和發展，加快基層醫療衛生服務技術網絡建設，縣級醫院要達到“二級甲等醫院”規模和水平，使常病、多發病、危急重癥和部分疑難復雜疾病的診治能夠在縣域內基本解決；國家發改委縣級醫院規范化建設項目的實施為醫院可持續發展帶來難得的機遇。

2.1.2 醫療資源投入不足

醫院承擔著突發公共衛生事件救治、傳染病防治和“惠民政策”的實施，社會責任和義務不斷加大，但國家醫療衛生項目、政府投入和補貼往往落實不到位；區財政對醫院的差額撥款比例為兩項基本工資之和的50%，實際撥款僅達到職工全額工資的25%，每月約16萬元，而市內鄰縣財政對醫療機構撥款比例均在工資總額的60%以上，醫院基礎設施和醫療服務體系建設靠自身循環發展維持，生存和發展空間嚴重不足，制約了醫療業務的拓展。

2.1.3 醫療衛生資源配置失衡、競爭激烈

區域內醫療資源密集，管理體制條塊分割，自成體系，資源配置發展失衡，大多數醫院都是低水平投資，技術分散，造成宏觀醫療市場競爭無序，導致西秀區醫療資源大量流失。市級、廠礦軍隊院校醫院利用自身優勢通過引進人才、購置先進設備、引進新技術、加大基礎設施建設以及與國內三甲醫院合作，開拓發展空間，擴展市場份額；民營醫院和診所則通過特色專科和低價的服務搶占市場；而區級醫院在軟硬件設施方面的先天不足，面對這樣的雙重競爭、夾縫中生存，面臨著市場激烈競爭與挑戰。

2.1.4 社會保障制度不斷完善

社會保障體系的建立和醫療衛生改革為醫院可持續發展創造機遇，2010年，本區新農合參合人數47.68萬人，參合率97.16%，農合基金5.7216千萬元；城鎮職工參保人數27626人，醫保基金4.203千萬元；城鎮居民參保人數118978人，醫保基金517.25萬元；公務員醫療保險補助資金98.09萬元。

2.2 內部環境

2.2.1 基礎設施滯后，管理成本過高

醫院重組后經推行人事分配制度改革，實行成本核算，雖然2008年至2010年門診人次、住院人次和床位使用率的平均增速分別為42.56%、36.05%和4.8%，業務收入增長53%，但醫院分設西院、南院、門診部三址，面積狹小且布局分散 ，業務用房仍是七、八十年代修建的門診樓改造，病房簡陋、流程結構不合理，醫療設備配置缺乏系y化、專業化；學科建設、設備配置、人員調配、管理結構重疊，再加上計劃經濟體制遺留大而雜、小而全的固定管理模式，技術分散，導致高額的人力成本、行政管理開支、醫療過程顯性及隱性耗費、低效的管理和重復投入等經濟成本，醫療資源利用率低而經營成本過高與醫院高效運轉、品牌塑造以實現社會和經濟效益最大化的矛盾日益突出。

2.2.2 重點學科不突出，人才匱乏

近年來醫院加強特色專科（血栓科、軟傷科、口腔科、耳鼻咽喉科等）建設同時，通過省級醫院技術支持、院校協作和引進先進設備打造泌尿肝膽外科、骨科、新生兒科、檢驗科、影像科等重點學科，以提升醫院品牌和競爭力；但由于近十年未系統進專業人員，基礎設施設備配置缺乏專業化、就醫環境簡陋、信息化建設滯后，同時中級職稱以上專業人員流失達30多人，因此存在學科建設缺乏規劃，高素質學科帶頭人匱乏，人才結構不合理，專業和文化素質偏低，市場經濟意識淡薄，技術水平不高，與院校合作局限，投資引進設備沒有形成產、學、研學科建設模式，導致重點學科不突出、特色專科無優勢，制約了醫院的建設和發展。

2.2.3 醫療質量管理體系薄弱

醫療質量管理雖有完整的管理制度，但醫院基礎質量、環節質量、終末質量的管理缺乏系統的管理體系和機制，院、科兩級質量管理脫節，管理標準不規范，缺乏系統性質控活動，存在主觀考核，與扣分、經濟處罰等代替標準化管理考核；少數科室及醫務人員質量、風險意識較差，法治觀念淡薄，核心制度、技術操作規程執行不嚴格，因此保障醫療安全和抗風險能力不強。

3.醫院可持續發展的戰略

思考欠發達地區縣級醫院存在醫療衛生資源投入不夠、管理機制不完善、人才匱乏、技術水平不高、基礎設施和醫療服務體系建設不健全等諸多困難，在“醫改”的機遇期，如何調整與改革、科學定位、加強服務體系建設，促進縣級醫院運行機制步入良性循環，是普遍關注和探討的課題。

3.1 戰略定位

根據新形勢下面臨的機遇和挑戰，醫院發展的思路確定為：“一二三四”發展戰略，一個定位是三年內力爭建成“二級甲等醫院”；兩條主線是醫療質量和醫療安全，市場營銷與經營；三個市場是農合、醫保市場，鄉鎮衛生院和村衛生室、社區網絡市場、專科特色市場；四項措施是夯實基礎，提升水平，節支降耗，內建外聯。

3.2 總體目標

根據這一戰略思路，按照“二級甲等醫院”評審標準，實施戰略管理、績效管理、健全醫療質量管理體系，加快基礎設施和網絡化建設，改善服務流程，加強人才梯隊建設，按“小綜合、大專科”的學科功能定位，實施培育名醫、創建名科、建設名院的戰略工程，使醫院成為醫、教、研、防四位一體，具備“二級甲等醫院”標準和水平的“區域品牌醫療服務中心”。

4.醫院實施可持續發展應采取的對策

欠發達地區縣級醫院要以創“二級甲等醫院”為契機，不斷增強成本意識、法律意識、品牌意識、效率意識、服務意識，解決內、外部環境中影響醫院發展的突出問題，加快可持續發展。

4.1 完善內部激勵機制，拓展外部市場

醫院要生存與發展就必須注重管理，走質量效益之路，走健康可持續發展之路。（1）強化醫院管理，打造管理團隊，形成組織有序、管理完善、制度健全、政令暢通，具有創新力的管理體系，對醫療資源進行科學重組、規劃、配置、投入，建立高效低耗的管理運行機制，組織全院職工圍繞醫院發展戰略，摒棄計劃經濟時代陳舊思想觀念，強化市場經濟和經營意識，積極塑造自我品牌，實現社會和經濟效益最大化；（2）在醫院院級領導公開招考、中層干部競聘上崗人事制度改革成功基礎上，繼續深化人事制度和分配制度改革，實行全員聘用合同制和崗位聘任制，科學設崗，競爭上崗，逐級聘用，使人力資源得到優化配置和利用；大力推進崗位責任制、工作績效制管理，實施以崗定薪、績效考核的分配激勵機制，向臨床和重點崗位傾斜，激活人力資源；（3）實行成本核算，建立了醫院、科室、單元（個人）三級成本核算制度，控制醫療費用，探索單病種費用控制辦法，樹立市場競爭和技術質量效益觀念，從而提高對醫療市場的信息反饋速度和在醫療市場中的競爭力，為制定和調整管理方案、實施管理決策提供科學依據；（4）以“新農合”和醫療保險作為醫院發展新的經濟增長點，強化經營管理和市場營銷，充分發揮醫院區位優勢和地域輻射作用，完善與區域內17家鄉鎮衛生院及其村衛生室（社區）醫療衛生服務協作，拓展多發病和常見病市場，真正成為基層醫院技術后盾，同時與省、市級醫院開展業務技術合作，形成服務網絡和戰略聯盟，實施“雙向轉診”，使區域醫療資源充分合理利用，減輕患者經濟負擔，努力實現創建優質低價醫院的整體發展目標。

4.2 加快基礎設施建設，構建信息化管理平臺

堅持醫院公益性質，面向市場，力爭國家發改委縣級醫院規范化建設項目及省、市、區醫療衛生項目支持和多渠道融資、籌資，按照總體規劃、整體設計、分步實施的原則選址新建500張床位現代化醫院，并對現有的醫療服務區域和基礎設施進行調整和建設，實現有機重組，構筑醫院可持續發展平臺。信息化建設是醫院發展的重要標志，加大投入加快醫院信息化系統（HIS）建設，可簡化就診繁瑣程序，實現電子病歷，使就診、掛號、收費、發藥、檢查、檢驗、治療各環節資源共享；構建信息化管理平臺，為醫院成本、效益核算的應用提供技術空間[1]，醫院管理向低成本、高效率的模式轉變，最大限度地保障患者利益，提升醫院科學化、規范化、現代化整體形象。

4.3 實施人才強院戰略，打造重點學科品牌

醫院要發揮人才資源配置作用，按“小綜合、大專科”的學科功能定位，實施培育名醫、創建名科、建設名院的戰略工程，提升市場競爭力。（1）人才培養采取引進和自我培養人才兩個途經；利用政策激勵，創造良好的環境，優先引進高素質學科帶頭人；完善人才培養體系和O鈄式鶩度耄健全學科帶頭人選拔、考核機制，高標準選拔和培養中青年技術骨干，形成人才團隊；面向社會公開招考，擇優錄用應屆本科大學畢業生，進行住院醫師規范培訓，形成人才梯隊和儲備后備人才；采取“請進來、走出去”等方式，繼續與院校協作，培養“雙師型”人才，形成產、學、研學科建設模式；營造寬松的人才成長環境，購置先進的醫療設備，完善“將才+團隊+平臺”的人才發展模式，為醫療技術水平的快速提高和科研能力的提升打下堅實的基礎。（2）品牌資產可以產生價值，可以盤活其他資產，使品牌擁有者增勢、增效、增益[2]，要瞄準學科前沿，結合區位優勢和醫院的設備、人才狀況，制定中、長期學科建設發展和建設總體規劃，堅持學科建設分類指導、擇優扶持、相互帶動、動態評估的原則，整合專業技術，對重點（特色）學科：泌尿肝膽外科、骨科、血栓科、軟傷科、新生兒科、口腔科、耳鼻咽喉科、影像科等專科建設和技術項目實行政策性傾斜，優先保證先進的設備投入和人才培養，打造重點（特色）學科品牌，通過創建學科品牌帶來新的經濟增長點，形成特色專科群，促進醫院重點學科始終保持領先，特色專科不斷創優突破，一般學科能夠快速跟進；同時與省內外、市內間院校優勢學科建立實質性技術幫扶，逐步形成重點學科群體，提高醫療技術水平和市場競爭力。

第9篇：民營醫院市場營銷計劃范文

經營管理就是企業、事業單位在市場經濟條件下，進行以“效益為中心”的全面統籌和管理運轉，把計劃、生產或服務、業務管理、經濟管理、質量管理、市場營銷等各種功能有機地結合起起來，以追求最佳的社會效益和經濟效益，醫院作為特殊的行業，要想在激烈的競爭中立于不敗之地，必須以市場為本求發展，以人為本占市場，以精神為本造就人，抓住發展的機遇，深化醫院改革，創新醫院經營管理的理念，對內加強制度建設，改善服務態度，提高醫療質量，降低醫療成本，對外塑立良好的醫院形象。

一、建立適合醫院發展的經營模式

醫院經營管理是從它所具有的經濟實體性的角度，將醫院內部的經濟管理與醫療技術、服務管理有機結合，使社會效益與經濟效益相統一的經濟管理活動過程。當前，公立三級甲等醫院除了承擔政府的社會公益性和福利性職能外，還承擔醫學院校的教學和科研工作，由于醫院的服務對象具有特殊性，時時刻刻在與生命較勁，醫護人員及醫院管理者承擔著巨大的壓力，面對高風險又競爭激烈的醫療市場，我們更需要建立風險評估機制，可以通過購買保險，同時加強內部管理，完善醫院內部控制制度，提高醫療服務質量和醫療技術水平等使風險降到最低。

當前我市各三級醫院的經營管理模式，主要側重于醫院內部的經營管理，通過提高優質高效的服務質量、精湛的醫療技術、高尖端的醫療設備及醫院規模等方面來提高自己的競爭實力，贏得市場份額，同時民營醫院和外資醫院參與到市場競爭中來，使患者對醫院的綜合服務質量、醫療技術需求日漸提高等各方面的因素影響。同時我們應看到國外醫院先進的經營理念和管理模式進入國內醫療市場，如：他們賓館式的醫療服務、經營機制的靈活多樣化、注重勞動生產率的提高等先進管理模式進入了國內醫療市場，因此，醫院經營管理模式不能再是原來那種自我封閉的組織與安排模式。面對醫療市場激烈的競爭和有限的資源約束，醫院的領導班子必須想方設法來提高工作效率，通過降低成本，提高醫療技術水平，改善服務流程和服務態度、加強對外宣傳，突出本單位的優勢特色醫療等來贏得更多的市場份額，從而實現醫院經濟效益和社會效益雙豐收，即醫院管理模式要做到由內到外，內外相結合的經營管理模式。醫院要想在市場經濟中立于不敗之地，還必須借鑒企業的經營模式，注重醫療市場的開發，營銷策略要隨著醫療衛生體制改革的政策不斷調整。

在市場經濟條件下，醫院要想生存和發展，就必須學會以市場為本，掌握市場規則，合理獲取資源，努力降低醫療成本，提高醫療技術水平，改善服務態度，真正做到“以病人為中心”急病人之所急，想病人之所想，充分體現人性化的溫馨服務，以人為本的服務理念。因此，醫院要從過去只重視對財政撥款進行預算管理，過度到實現醫院業務收支預算、現金流量預算、項目預算及醫院全成本核算管理，將競爭引入醫院，使醫院在激烈的競爭中得到更快的發展，穩定醫院的人才隊伍。隨著盈利性醫院和非盈利性醫院的劃分與確定，醫院管理者要更多關注醫療市場，作好深入的市場調查研究工作，了解廣大人民群眾的需求及對醫療費用的承受能力，對于醫院重大籌資和投資活動要做好市場調研，寫出可行性分析報告，在充分的論證的基礎上做出決策，如：醫院設備的購置，要考慮到醫療技術水平、市場需求和病人的承受能力，避免設備購置后閑置不用，造成浪費。經營理念創新，就是要建立適合醫院發展、能讓老百姓叫好的經營管理模式，其職能就是要重視資源的合理配置和有效利用，注重醫院經營活動過程物化勞動和活化勞動的投入產出效益，追求在社會效益最優基礎上的經濟效益最大化。

二、創新醫院經營理念

（一）醫院的生存價值

醫院作為特殊行業，與生產企業不同，它的服務對象是患者，這就決定了醫院生存的價值取向，是全心全意為患者服務，做好疾病的預防和保健工作，同時承擔政府公益性、福利性的公共衛生服務職能，醫院只有在提高社會效益、完成政府的公共衛生服務職能的基礎上才能談提高經濟效益，這是醫院的最高理念，是醫院全部經營理念的靈魂。

（二）醫院經營的目標

醫院經營目標，是指一定時期醫院經營活動所要達到的預期成果。大致包括5個方面：

1.承擔政府賦予的社會責任目標。它規范了醫院作為特殊社會組織的社會責任和貢獻，即作為一種特殊社會組織的價值基準，也就是被社會利用的衛生服務程度、規模等，是醫院經營的基本依據。

2.發展目標。醫院發展的規模、技術水平、人才建設、資產增長，以及橫向的國內外同類醫院相比較而確定的預期目標，它指明醫院前進的道路和發展的方向。

3.服務目標。醫院在一定社區范圍內為人群提供的醫療保健服務，不僅優質、高效，而且人群有能力支付。

4.經濟目標。目前，醫院經濟補償機制尚未健全，國家對醫院的資金投入遠遠不足。據中國衛生經濟學會第12次學術年會報告，安徽省的一項調查顯示，2003年至2005年，縣級以上公立醫院獲得的財政補助只占同期財政對醫療衛生事業投入的1/4，全省醫院平均92.58%的支出靠醫院創收解決。另據調查，2006年北京市直屬醫院在不含財政補助收入的情況下大部分醫院虧損，含財政補助的情況下仍有三成醫院虧損。從我院2009、2010、2011三個年度的財務會計報表數據來看，在不含財政補助收入的情況下總共虧損3200多萬元，包括財政補助收入仍虧損240多萬元。顯然，醫院要想在市場競爭中贏得更多的社會效益和經濟效益，必須創新經營理念，降低醫療成本、提高技術水平、改善服務態度，現在是病人選擇醫院而不是醫院選病人，只有患者滿意的醫院才是好醫院、也只有患者滿意你才能提高社會效益，從而爭取更多的市場份額，醫院才有經濟效益可言，醫院才能做大做強。

5.市場目標。醫院醫療服務市場的占有率、營銷的目標市場、醫院競爭力、醫療市場的開發和滲透的潛力都可列為醫院的目標。

（三）以市場為本求發展、以人為本占市場

醫院進入市場競爭，想獲得更快的發展，誠信至關重要，他是立院之本，所以要加強對職工的教育培訓，使所有員工都能樹立信譽至上的思想，信譽是醫院的無形資產，經營好了，醫院能獲得的高于正常投資報酬率所形成的價值。因此，必須把醫院的組織聲譽、醫療聲譽、服務聲譽，看作是醫院的生命，作為一種醫院的觀念性無形資產來保護和經營。醫院要發展必須通過市場分析，做到知己知彼，通過自身的優勢獲取醫療資源，使醫院做大做強。如我院通過中醫特色優勢，把中醫外治療法引入到各臨床科室，同時，加強重點專科專病的建設，如：全國中醫乳腺病醫療中心、廣西中風病醫療中心、廣西骨傷病醫療中心、桂林市蛇傷病防治中心等四個具有中醫特色的疾病防治中心，由于市場定位準確，人才隊伍穩定，技術不斷創新，醫院近三年來均以20%左右的速度在發展。醫院經營理念要做到與時俱進，不斷創新，這是醫院生存發展之本，特別是在知識經濟時代，人的主觀能動性顯得尤其重要，必須充分發揮人的主觀能動性，通過人才引進和培訓，穩定醫院人才隊伍，加強技術資源、管理資源、醫療產品及市場等領域的開發創新來使醫院做大做強。

（四）建立醫院經營管理機制

經營機制是在經營活動中，醫院與外界各經營單位之間以及醫院內部各個經營部門和經營環節上下之間的相互聯系構成的經營關系和因果關系，以及全部因果關系所產生的宏觀效應的總和。主要有:

1.經濟補償機制，這是任何一種經營活動中最基本的經營機制。醫院在經營活動中要不斷消耗物化勞動和活化勞動，如果得不到及時的補償，醫院的現金流就會斷裂，醫院將存在生存危機，這是醫院經營管理的一個基本。醫院經營的經濟補償分為財政撥款和醫院自身業務收入補償兩個方面，目前財政補助遠遠不能滿足醫院業務發展的需要，所以主要是加強后者的管理，建立健全醫院經營管理機制，創新經營理念，做好開源節流，通過多渠道來籌措資金，加強與各部門之間的聯系和有效溝通等獲得經濟補償。

2.經營競爭機制，醫院之間的競爭不同一般商品市場的自由競爭，他們主要是在服務質量、技術水平、市場開拓、就醫環境等方面進行經營競爭。同時在醫院內部各部門之間也存在著質量、科研、技術進步和綜合效益等方面的競爭。

3.分配激勵力機制，醫院必須建立健全內部激勵機制，避免吃大鍋飯，搞平均主義，在分配制度上制定各項工作量和服務質量考核指標，如：門急診人次、收治病人數、平均住院天數、治愈率、出勤率、病人滿意度等指標，使勞務費與各指標掛鉤。我們應看到，勞務費分配制度的建立必須通過完善權、責、利相統一的經營管理機制，只有通過制定分配激勵機制考核指標并抓好落實才能充分調動職工的工作積極性。

4.約束機制，公立醫院作為承擔政府公共衛生服務職能的公益性、福利性事業單位，其經營活動首先要認真執行國家的衛生工作方針、政策，遵守國家的法律、法規，否則就會使經營秩序偏離正確的軌道。約束機制就是要求醫院所有的職工都必須在醫院經營活動的各方面自覺遵守各項法律、法規，自覺抵制醫藥購銷行業的不正之風，做好保護人民健康的忠誠衛士，加強職業道德、遵紀守法、信守合同等經營自我約束。

5.質量保證機制，該機制是醫院得以持續穩定發展的重要保障機制，是在一定的醫療衛生體制和有關政策、醫療資源利用等軟硬件環境下形成的質量保證，以及醫院內外環境因素所造成的一系列連鎖反應和綜合效應的總和。醫院質量管理是醫院管理的永恒話題，醫院必須建立健全醫療質量保障體系，建立院、科兩級的質量管理委員會，院長作為質量管理的第一責任人，各科室負責人對本科室的質量負責，加強對醫院核心制度的執行力度，由院級質量控制小組成員定期檢查各科執行制度的情況，對發現的問題及時反饋并整改，將各項考核指標與勞務費掛溝，建立和完善醫療質量管理責任追究制和醫療危機預警制，消除醫療隱患，保障醫療安全，加大對員工的培訓力度，把質量意識貫穿到每個職工的心理，嚴防醫療差錯事故的發生，保障醫院正常醫療經營秩序，從而提高醫院的社會效益和經濟效益。

醫院要穩步發展，在經營管理中就要與時俱進，不斷創新，通過優質的服務，精湛的技術，安全的保障，來贏得病人的贊賞，提高醫院的知名度，因而醫院要從“形象、儀容、姿態、語言、服務質量”等方面轉變觀念。“以病人為中心”是我們醫院經營管理的宗旨，以病人需求為服務導向，要從過去病人找醫院，轉變到醫院找病人的現狀中來，急病人之所急，想病人之所想，把“以病人為中心”的口號落實到日常工作中，把只關注疾病的本身，轉變到關注病人的身心健康、疾病的預防、健康教育上來，樹立治療關口前移的服務理念，真正做到以市場為本求發展，以人為本占市場，以精神為本造就人，對內加強制度建設，改善服務態度，提高醫療質量，降低醫療成本，對外塑立良好的醫院形象，這樣醫院才能獲得雙贏。

參考文獻

[1]陳潔.醫院管理學經營管理分冊[M].人民衛生出版社，2003.08

[2]陳潔.醫院管理學經營管理分冊[M].人民衛生出版社，2003.08

[3]姜天一.成本核算:醫療矛盾的“暴風眼”.中國衛生，2009（1）:62-63.