國際醫(yī)藥行業(yè)管理精選(九篇)
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第1篇：國際醫(yī)藥行業(yè)管理范文
于是，中國大型咨詢公司基本沒有多強大的醫(yī)藥方面的管理咨詢業(yè)務，有的也僅是做做戰(zhàn)略，做做人力資源、做做整合并購、做做邊邊角角的其他醫(yī)藥行業(yè)業(yè)務，對醫(yī)藥行業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、醫(yī)藥行業(yè)專屬的人力資源、醫(yī)藥行業(yè)的營銷、醫(yī)藥行業(yè)的銷售、醫(yī)藥行業(yè)的業(yè)務體系設計都是擦邊而過，風輕云淡。
各位不要生氣，筆者史立臣僅是說說而已，寫此文章僅僅是提醒中國的管理咨詢公司：中國的醫(yī)藥市場很大，非常大，以至于大到超過任何世界時其他國家的醫(yī)藥行業(yè)規(guī)模發(fā)展。因為醫(yī)藥關系著中國國人的醫(yī)療健康、生老病死，關系著中國人民的攸關利益，如果中國的管理咨詢行業(yè)愿意放棄這塊業(yè)務，不僅僅是醫(yī)藥行業(yè)的損失，更是中國的損失，這話一點不大，目前中國的醫(yī)藥行業(yè)到了和國際接軌的時刻，到了必須質變的時刻，到了企業(yè)家已經無法自行拯救的時刻。目前國家新的GMP政策、國家的新醫(yī)改政策、國家的醫(yī)藥發(fā)展規(guī)劃、進口產品專利大批量到期時刻，等等，導致了正是中小醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展遇到瓶頸的時刻，這讓人想起了美國的制藥企業(yè)的發(fā)展歷程，多么的相似，多么的無奈。
二戰(zhàn)后，美國面對巨大市場需求，美國部分企業(yè)開始注重開發(fā)新產品，逐漸從生產型向研發(fā)型企業(yè)轉變。與此同時，醫(yī)療保健覆蓋面迅速擴大，醫(yī)療保健支出占GDP 的比例持續(xù)上升，1940 年到2006 年，從4.1%增長到16%。
二戰(zhàn)后美國醫(yī)藥產業(yè)是一個快速拓展期，1946－1950 年，美國FDA 批準的新分子實體數(shù)出現(xiàn)一波，大量新的化合物的快速發(fā)現(xiàn)和上市。國際制藥工業(yè)中的研究和開發(fā)優(yōu)勢在二戰(zhàn)期間明顯轉移到了美國，1941 年和1963 年間新藥品發(fā)現(xiàn)大約60%是在美國，其他主要是瑞士、德國6%和英國。
這個時期的特點是制藥企業(yè)從研究天然物質發(fā)現(xiàn)新藥，轉向天然物質修飾，到合成化學合成全新化合物，從篩選化合物中得到新藥。鏈霉素（默克， 1945）、氯四環(huán)素（力達制藥，1948）、氯霉素（帕克戴維斯， 1949）、土霉素（輝瑞，1950）是第一批對廣譜抗生素探索的結果；作風抗素劑（Benadryl，帕克戴維斯， 1946）是第一個上市的抗組胺劑；氯化管箭毒堿（Tubocurarine chloride）肌肉松馳劑（施貴寶， 1946）和在起因于二戰(zhàn)對血研究的凝血酶（普強， 1946）成為了新的手術輔助藥物。由于這些藥只能憑處方購買，因而處方藥的數(shù)量有了急劇增長。以美國為例，1929 年處方藥占據美國醫(yī)藥市場份額的三分之一，但到了1969 年已經占據了美國醫(yī)藥市場份額的五分之四。從這些藥品市場的利潤回報，促使制藥企業(yè)更重視科研工作，并開始建立專門的科研園區(qū)。二次世界大戰(zhàn)后的部分美國制藥企業(yè)，逐步從大規(guī)模的生產型轉變到研發(fā)型。
在社會保障方面，20 世紀30 年代中期以后，為了應對民眾日益面臨的疾病風險，美國政府借鑒19 世紀末期英國醫(yī)療保障制度模式，逐步建立起以醫(yī)療保險為主的社會醫(yī)療保障制度，法律依據是1935 年8 月14 日羅斯福總統(tǒng)簽署的《社會保障法》。但當時的公共衛(wèi)生只覆蓋城市居民，廣大農民排除在這個保障制度之外。“二戰(zhàn)”結束以后的1945 年11 月，杜魯門總統(tǒng)向國會提出一項加強健康保險立法的咨文，提出美國醫(yī)療保障應當解決“醫(yī)生和醫(yī)院的數(shù)目及分配”、“鄉(xiāng)村缺醫(yī)缺藥”、“個人醫(yī)療費用太高”以及“因病致貧”等基本問題，為此，他主張應當爭取建立全國醫(yī)療健康保障體制，使每個人都能享受基本的醫(yī)療保障服務。
筆者史立臣認為美國后期醫(yī)藥醫(yī)療市場變化就是因為二戰(zhàn)后期美國的社會醫(yī)療保險制度的變化導致了美國醫(yī)療市場對醫(yī)藥需求發(fā)生變化，導致了美國的制藥企業(yè)發(fā)生大規(guī)模的兼并整合，這和中國的醫(yī)藥行業(yè)和醫(yī)療行業(yè)如今的變化何其相似？
大規(guī)模的兼并整合導致了大量的中小制藥企業(yè)和中小醫(yī)療行業(yè)被整合或者消失，于是，大規(guī)模的制藥體系和大規(guī)模的醫(yī)療系統(tǒng)發(fā)生了巨大的變化，制藥體系的中小制藥和中小醫(yī)藥商務體系消失或被兼并，中小型的醫(yī)療體系也同樣被整合或者消失，區(qū)域性的醫(yī)療體系被全國或者州級連鎖的醫(yī)療體系逐漸代替，這些全國性的或者州級醫(yī)療聯(lián)合體系具有無可比擬的優(yōu)勢，無論在醫(yī)療設備的配置，還是在醫(yī)師資源的配置，都是地方醫(yī)療體系無可比擬的所在。
中國，2009年至2012年，醫(yī)藥醫(yī)療行業(yè)的變化大家有目共睹，多少中小制藥企業(yè)醫(yī)藥商業(yè)體系在掙扎，同時在逐步被資源優(yōu)質配置的國有的大型的制藥企業(yè)兼并，多少地市級區(qū)縣級的醫(yī)療系統(tǒng)在逐步被被動的國有化配置醫(yī)療資源，這都會導致最終結果：沒有務實的管理風格或者沒有特色產品的醫(yī)藥醫(yī)療企業(yè)會被兼并或者收購直至消失。無論你是風光一時的制藥企業(yè)，還是規(guī)模連國有商業(yè)企業(yè)也無可比擬的醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)、甚至多少年穩(wěn)坐的醫(yī)療體系，都將被這股巨大的國有化浪潮或者說醫(yī)療變革浪潮席卷而入，無可逃避。
因為，這關系到中國的穩(wěn)定團結，這關系到國計民生，這關系到中國社會主義可持續(xù)性發(fā)展。
中國必須要這樣做，這樣做才能保證國家的穩(wěn)定團結，才能平穩(wěn)的度過非常的經濟時期，才能為未來的中國長治久安奠定良好的基礎，沒有選擇。
于是，在這樣的大背景下，大量的需要盡快提升管理品質，提升自身競爭能力的醫(yī)藥企業(yè)等待著，觀望著、掙扎著，努力著。
其實，我們中國的醫(yī)藥醫(yī)療企業(yè)非常的可憐，沒有經過美國那樣有過較長時間的積累，沒有經過市場的長期認可和積累，沒有美國州級政府的保護性扶持，一切基本都全國性的競爭（雖然一些醫(yī)藥醫(yī)療企業(yè)有省級政府的個別扶持，但這可以忽略不計），優(yōu)質的就脫穎而出，稍差的或者較差的或者有一點希望的企業(yè)就隨風而去。
醫(yī)藥醫(yī)療行業(yè)的競爭是什么？是管理，是經過合理有效的管理后產生的競爭特質，是在有效合理關系下產生無可取代的競爭優(yōu)勢。
這種合理和有效的管理很多時候并不能由醫(yī)藥醫(yī)療企業(yè)自身產生，更多的是被植入。植入方式有三種：
1. 企業(yè)家自身的蛻變。
2. 監(jiān)管下的具有新的競爭性的職業(yè)經理人的帶入或者階段性帶入
3. 專業(yè)管理咨詢公司的根性植入
我們從頭分析一下：
1. 企業(yè)家自身的蛻變。
這需要企業(yè)家有很強的求知創(chuàng)新的理念或者境界。如果沒有，那沒就很難帶領企業(yè)擺脫困局。目前更多的企業(yè)家會是享受在以前積累的資源和境界下，很難能像創(chuàng)業(yè)一樣，從頭開始，無懼險阻。當然，有一些真正的企業(yè)家在努力的變革著自己，努力地看清行情和環(huán)境，努力的帶領自己的企業(yè)團隊一步步堅實的的跋涉。
2. 監(jiān)管下的具有新的競爭性的職業(yè)經理人的帶入
這需要職業(yè)經理人有很專業(yè)的很理念的很新穎職業(yè)素質，而且，在這個職業(yè)經理人有很專業(yè)的很理念的很新穎職業(yè)素質前提下更需要職業(yè)經理人能較長時間（起碼2到3年）在企業(yè)服務，而且能夠在說服老板的前提下，帶領企業(yè)避過重重的險阻，繞過重重的政策障礙，努力建立企業(yè)的競爭優(yōu)勢，這個競爭優(yōu)勢包括產品特質、管理特質和資源穩(wěn)定性特質。
3. 專業(yè)管理咨詢公司的根性植入
為什么要專業(yè)管理咨詢公司？因為醫(yī)藥行業(yè)具有很強的專業(yè)性和行業(yè)特性，學藥學醫(yī)的人都不一定有專業(yè)的醫(yī)藥行業(yè)管理特質，因為管理和學醫(yī)學藥有很大的區(qū)隔，學醫(yī)學藥僅是對醫(yī)和藥某一個或者泛泛的領域了解或者精通，而醫(yī)藥管理需要更多的管理知識，有很強的行業(yè)管理知識和經驗的人能做好醫(yī)藥行業(yè)的管理，學醫(yī)學藥的不一定，因為這是兩個完全不同的領域。
有醫(yī)藥行業(yè)從業(yè)經驗的人能很快速的判斷某個醫(yī)藥產品的市場潛力，能夠很明智的確定企業(yè)進入某個競爭領域的競爭態(tài)勢，是贏還是輸，都很清晰的看清清楚。
專業(yè)的管理咨詢公司的從業(yè)人員一定是在醫(yī)藥行業(yè)侵潤多年，對醫(yī)藥行業(yè)的國家政策非常清晰，大局大勢看的很清，怎么做，怎么競爭，都是一目了然，對醫(yī)藥行業(yè)業(yè)務體系既有經驗，更有前衛(wèi)的新穎的觀點和操盤能力。所以，專業(yè)的管理咨詢公司醫(yī)藥體系在業(yè)務能力上都會很有強的優(yōu)勢：判定態(tài)勢，分析時局，描繪競爭手法，制定競爭戰(zhàn)略都是其他泛泛管理咨詢不能比擬的。
醫(yī)藥專業(yè)的管理咨詢公司對企業(yè)有非常強的作用，因為是第三方，可以不受企業(yè)內部的人事體系的干擾，通過對醫(yī)藥企業(yè)的深度訪談和問卷調查，可以清晰的斷定醫(yī)藥企業(yè)存在的根本性問題，并系統(tǒng)的提出解決方案，這可能和老板的心思不一致，但沒關系，專業(yè)的醫(yī)藥管理咨詢公司是客觀和實際的，沒有外來非正常因素的干擾，給出的一定是切合醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展的建議，而不是泛泛的迎合老板和醫(yī)藥企業(yè)。
由于專業(yè)的管理咨詢公司從業(yè)人員都是在醫(yī)藥醫(yī)療行業(yè)侵潤多年的老手，這些人眼里絕對不會摻沙子，絕對會對醫(yī)藥企業(yè)提出真正合理化的建議，而不是泛泛的去談一些大家深為熟知的表面性問題。
通過專業(yè)的管理咨詢公司，醫(yī)藥企業(yè)基本可以深度挖掘自身無法解決的或者由于一些原因無法正視的問題，通過解決這些問題，梳理清晰醫(yī)藥企業(yè)內部競爭能力，同時，專業(yè)管理咨詢公司可以根據對醫(yī)藥行業(yè)深度把握，幫助醫(yī)藥企業(yè)理清醫(yī)藥企業(yè)在未來的行業(yè)競爭中競爭手段和手法，幫助企業(yè)理清競爭戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、專屬人力資源體系和銷售體系，為企業(yè)在未來的競爭中走的更遠更穩(wěn)健奠定堅實的基礎。
當然，如果企業(yè)想一直的按照正確的路途走下去，就要要求專業(yè)的管理組想你公司一路陪同，建立2年到3年的戰(zhàn)略合作體系甚至深度合作體系，一方面要驗證管理咨詢公司的專業(yè)性和能力，更重要的是依靠第三方的智力團隊扶持企業(yè)走過泥濘和坎坷，做過艱難和險阻，最終長久的屹立在中國甚至世界的醫(yī)藥行業(yè)之林。
中國的管理咨詢公司和中國的制藥企業(yè)、醫(yī)藥商業(yè)和醫(yī)療企業(yè)，你，有沒有看透這一點？
目前有名望的大型管理咨詢公司在醫(yī)藥管理咨詢上都不是很強勢，深層次原因是沒有專業(yè)的醫(yī)藥咨詢隊伍，醫(yī)藥行業(yè)的特質性決定了必須由在醫(yī)藥行業(yè)侵潤很多年，對醫(yī)藥行業(yè)各個業(yè)務單元或者絕大多數(shù)業(yè)務單元都很熟悉的醫(yī)藥專業(yè)人士來做。這就要求大型的管理咨詢公司必須建立一個專門的醫(yī)藥管理咨詢平臺，借助這個專門的醫(yī)藥管理咨詢平臺吸納醫(yī)藥醫(yī)療行業(yè)的專業(yè)人士，借助這個專業(yè)的醫(yī)藥管理咨詢平臺整合管理咨詢公司內的各種資源服務中國的醫(yī)藥醫(yī)療企業(yè)，借助這個專業(yè)的醫(yī)藥管理咨詢平臺建設管理咨詢公司在醫(yī)藥醫(yī)療的品牌。
可見，中國的管理咨詢公司想真正的進入醫(yī)藥醫(yī)療行業(yè)必須先建立醫(yī)藥醫(yī)療管理咨詢平臺，而不是利用手中的資源直接進入這么簡單，否則僅是偶爾做做擦邊球的醫(yī)藥醫(yī)療項目，不能在這個專業(yè)的領域建立品牌。在管理咨詢公司內部公司建立一個科學的醫(yī)藥醫(yī)療業(yè)務運作平臺，通過專業(yè)的醫(yī)藥醫(yī)療平臺的威力聚焦和整合管理咨詢內外部的各種資源把醫(yī)藥醫(yī)療管理咨詢業(yè)務帶入穩(wěn)定發(fā)展的快軌道。
那么，管理咨詢公司如何建立這個專業(yè)的醫(yī)藥管理咨詢平臺呢？
筆者史立臣認為可以從以下幾個方面逐步構建醫(yī)藥醫(yī)療管理咨詢平臺：
1. 初步建立醫(yī)藥醫(yī)療管理咨詢平臺組織架構和網站，后期逐步深化。
2. 利用管理咨詢公司的品牌延伸創(chuàng)建醫(yī)藥醫(yī)療管理咨詢品牌。
3. 以醫(yī)藥醫(yī)療管理咨詢業(yè)務支撐平臺發(fā)展。
4. 逐步構建管理咨詢公司在醫(yī)藥醫(yī)療方面的專家群體。
5. 建立醫(yī)藥醫(yī)療管理咨詢平臺數(shù)據庫。
6. 建立平臺的期刊、實時性評論體系。
7. 從偶爾到經常性組織大型的論壇或者其他品牌建設活動。
第2篇：國際醫(yī)藥行業(yè)管理范文
我國醫(yī)藥行業(yè)上半年取得了一定的發(fā)展，但是也面臨著眾多的困境。企業(yè)如何走出困境，出路何在？答案其實很明顯，那就是創(chuàng)新、品牌和國際化。
增強創(chuàng)新驅動力
實現(xiàn)創(chuàng)新需要在創(chuàng)新意識、創(chuàng)新環(huán)境、創(chuàng)新動力、創(chuàng)新保護和創(chuàng)新激勵等方面加以建設。
也許印度的經驗值得我們好好借鑒。為促進整個醫(yī)藥產業(yè)的技術創(chuàng)新，印度政府采取了許多舉措在研發(fā)資金、人才培養(yǎng)、基礎研究、促進產學研合作等方面進行投入和激勵，這些都為印度醫(yī)藥企業(yè)的技術發(fā)展創(chuàng)造了良好的環(huán)境。更重要的是作為創(chuàng)新主體的印度醫(yī)藥企業(yè)通過積極主動樹立新藥研發(fā)的戰(zhàn)略目標、廣泛開展合作研發(fā)并積極在海外設立研發(fā)機構、引進海外有研發(fā)經驗的科技人才、創(chuàng)建良好的組織環(huán)境、鼓勵研發(fā)人員對外交流學習等措施使創(chuàng)新能力得到大幅度提高。印度醫(yī)藥產業(yè)能夠生產400多種原料藥，雖然不到我們的1/3，但是能生產6萬多種制劑，是我們的七、八倍，其制劑生產技術和工藝遠遠領先于我。通過發(fā)展，印度民族醫(yī)藥企業(yè)占其國內醫(yī)藥市場的份額從不到25％擴大到超過75％，在占領國內醫(yī)藥市場的大部分份額后，其原料藥的60%和成藥的25%也都已出口到國際市場。已經涌現(xiàn)了像Ranbaxy、Dr. Reddy’s、SUN等走出國門的藥企，如Ranbaxy海外銷售收入占其整個銷售收入的一半以上。而且有些藥企已開始技術輸出，如2003年Dr. Reddy’s就向跨國公司轉讓了3項專利技術；印度藥企開發(fā)的環(huán)丙沙星緩釋制劑技術轉讓給了德國拜爾。
通過對比可以發(fā)現(xiàn)，要增強我國醫(yī)藥企業(yè)的創(chuàng)新動力至少要加強以下三方面的工作：（1）國家要為企業(yè)創(chuàng)新提供良好的外部支持。這方面我國已出臺了一些政策，國家“十一五規(guī)劃”提出的科學發(fā)展觀為醫(yī)藥行業(yè)的創(chuàng)新指明了方向；國務院的《國家中長期科學和技術發(fā)展規(guī)劃綱要》及其配套政策措施，將生物醫(yī)藥作為重點支持的發(fā)展領域，為企業(yè)提供了財政、稅收、金融、人才和知識產權保護等許多切實的支持政策；國家發(fā)展改革委出臺了《促進產業(yè)結構調整暫行規(guī)定》、了《產業(yè)結構調整指導目錄(2005年本)》，針對不同的醫(yī)藥產業(yè)項目，國家將在土地審批、貸款、工商登記等方面進行分類管理，促進產業(yè)結構的升級。近期陸續(xù)出臺的藥品審批制度和定價辦法等政策措施也將抑制仿制藥的惡性競爭，減少低水平重復建設，增加企業(yè)創(chuàng)新的壓力和動力。國家應該提高制劑的出口退稅率，為產業(yè)和產品結構調整、鼓勵企業(yè)創(chuàng)新提供宏觀指引。（2）醫(yī)藥企業(yè)要發(fā)揮創(chuàng)新主體的積極作用。首先要主動樹立新藥研發(fā)的戰(zhàn)略目標和意識，其次要通過“引進來、走出去”相結合的辦法，提高GCP、GLP水平，增強服務能力，積極承接醫(yī)藥研發(fā)外包和利用外部資源，逐步提高創(chuàng)新能力。從具體的創(chuàng)新主體來看，外資醫(yī)藥企業(yè)獲取了西藥制劑和醫(yī)療器械的大部分利潤，但是卻沒有改變這兩類產品歷史上的逆差形勢，可見提高中國醫(yī)藥行業(yè)的創(chuàng)新能力不能單純地寄希望于外企，而純國有醫(yī)藥企業(yè)由于其治理結構和管理方面的問題也難擔大任。我們只有寄希望于通過股份制改造，增強內資醫(yī)藥企業(yè)在國內市場的控制力，通過完善的現(xiàn)代公司治理結構和組織革新產生企業(yè)的內部創(chuàng)新動力，只有這種內部的動力才是持久的創(chuàng)新動力。（3）正確處理創(chuàng)新的保護、激勵和知識傳播的關系。要加強對醫(yī)藥企業(yè)創(chuàng)新的保護和激勵，增加醫(yī)藥企業(yè)創(chuàng)新的獲利預期。要加強對中醫(yī)藥等祖國傳統(tǒng)醫(yī)藥的知識產權保護，切實執(zhí)行外商投資指導目錄的規(guī)定，防止祖國醫(yī)藥知識產權財富的流失。知識產權保護是把雙刃劍，對于一個發(fā)展中大國來說，我們需要處理好知識產權保護和知識傳播的關系，防止跨國公司藥品價格壟斷對公眾福利的損害，充分利用TRIPS協(xié)議中有關強制許可的規(guī)定促進知識傳播和技術進步。
品牌行，行萬里
品牌是企業(yè)做大做強的重要基礎之一，對于中國的醫(yī)藥企業(yè)來說尤其是如此。2005年輝瑞的藥品銷售收入是477億美元，遠遠高于我國成藥的不到2500億元人民幣的銷售額，其企業(yè)規(guī)模更是我藥企可望而不可及的。因此，國內醫(yī)藥企業(yè)以品牌為支持，通過資本運作、協(xié)調整合，迅速做大做強，從而爭取在醫(yī)藥生產和流通領域出現(xiàn)一些比較大的企業(yè)集團，正是我們之急需。隨著國內股市全流通改革的完成，資本市場的逐步完善，企業(yè)融資渠道的逐漸豐富和便利，將為醫(yī)藥企業(yè)的發(fā)展帶來更多的機會。目前，國家在支持品牌建設方面下了很大力氣，成立了由八部委組成的自主品牌戰(zhàn)略協(xié)調機制，出臺了《關于扶持出口名牌發(fā)展的指導意見》，國家工商總局開展了“中國馳名商標”認定工作，國家質檢總局開展了“中國名牌產品”評選工作，商務部開展了“品牌萬里行”、保護傳統(tǒng)老字號、認定“重點培育和發(fā)展的出口名牌”等工作。國家將繼續(xù)在財政、稅收、產業(yè)、貿易和金融等方面對企業(yè)發(fā)展品牌進行支持。
品牌優(yōu)勢是醫(yī)藥企業(yè)市場競爭力的重要支撐之一。在國內市場上，具有品牌優(yōu)勢的成藥具有明顯強于非品牌的競爭力，其在資本市場受到的高度關注便是有力證明。國內醫(yī)藥企業(yè)要充分利用相關有利政策擴大自身品牌影響、增強市場競爭力。2005年4月國家稅務總局下發(fā)了《關于調整制藥企業(yè)廣告費稅前扣除標準的通知》，提高制藥企業(yè)廣告費企業(yè)所得稅稅前扣除標準，制藥企業(yè)每一納稅年度可在銷售（營業(yè)）收入25%的比例內據實扣除廣告費支出，超出比例部分的廣告費支出可無限期向以后年度結轉。此前，制藥企業(yè)的廣告費稅前扣除標準為8%，這意味著企業(yè)可以拿出更多比例的費用投放在藥品的廣告營銷上以提升自身品牌價值。
品牌是企業(yè)產品和信譽的象征，企業(yè)要加強誠信建設，切實保護和樹立品牌威信。在國內市場殘酷競爭的情況下，企業(yè)更加要注重誠信，切不可疏于管理、以次充好，甚至是制假售假、自毀長城，如果出現(xiàn)類似“齊二藥”的事件，不僅影響企業(yè)品牌，還會影響企業(yè)的生存，后果將是毀滅性的。同樣的，在出口環(huán)節(jié)，企業(yè)要落實科技興貿政策，加強行業(yè)自律，抵制低價惡性競爭，切不可再在國際市場出現(xiàn)假減肥藥害人、假西藥坑人的事件，要共同維護和樹立行業(yè)、企業(yè)的良好國際形象和品牌形象。無論是在國內市場還是在國際市場，沒有良好的品牌形象，企業(yè)將缺乏競爭的基礎和長遠發(fā)展的基礎，只有品牌行，才能行萬里。
多元化的國際化
經過較高發(fā)展速度之后，世界醫(yī)藥市場進入平穩(wěn)發(fā)展時期，年均增長將保持在6～7％左右，而中國醫(yī)藥市場年均兩位數(shù)的快速增長越來越為全球醫(yī)藥界所矚目。根據IMS的統(tǒng)計，按照目前的規(guī)模和增速推算，到2009年，中國有望成為全球第七大制藥市場（歐盟作為一個市場）。據安永會計事務所報告稱，中國處方藥市場保守估計也達到95億美元，居世界第9位，2004年增長率達到28％，而到2050年中國將成為世界最大藥品市場。據Nicholas預測，以中國OTC市場現(xiàn)在的增速與發(fā)展?jié)摿砜矗窈髱啄昕梢猿^德法，在2015年將成為僅次于美國的第二大OTC市場。加入WTO以后，國內外市場逐步一體化，國內市場日益國際化，2007年我國藥品的關稅可望降到零。所以，對國內很多醫(yī)藥企業(yè)來說，國際化的第一步就是要占領國內市場，收回大部分的市場份額，為走出國門積蓄力量。
第3篇：國際醫(yī)藥行業(yè)管理范文
深入貫徹落實科學發(fā)展觀，貫徹落實全省食品、紡織、醫(yī)藥行業(yè)“十二五”發(fā)展規(guī)劃，嚴格相關行業(yè)產業(yè)政策準入管理，著力推動食品企業(yè)誠信體系建設，繼續(xù)做好食品、藥品供應保障，配合做好食品、藥品行業(yè)專項整頓工作，促進食品、藥品和紡織生產企業(yè)產品競爭力和質量安全水平不斷提高。
二、主要工作
1、積極推動消費品工業(yè)轉型升級。一是充分發(fā)揮規(guī)劃引領作用。確保各項規(guī)劃確定的重點任務得到貫徹落實，充分發(fā)揮規(guī)劃對做好新時期行業(yè)發(fā)展工作的引領和推動作用。二是努力提高食品、藥品行業(yè)質量安全水平。三是加大技術改造專項扶持力度。鼓勵企業(yè)利用新技術、新裝備對消費品工業(yè)進行技術改造，不斷改善企業(yè)生產條件。四是繼續(xù)強化重大項目建設。借助全市大力實施農業(yè)提檔升級行動計劃的有力時機，積極創(chuàng)造條件，改善投資環(huán)境，大力吸引工商資本、外來資本、民營資本介入，積極培育引進具有較強開發(fā)加工和市場拓展能力的骨干企業(yè)，加快實施一批大型醫(yī)藥、食品及農副產品加工項目。
2、貫徹宣傳鉛蓄電池產業(yè)政策調整精神。根據省經信委通知精神，為使全市鉛蓄電池生產企業(yè)對國家有關產業(yè)政策和行業(yè)準入條件有具體了解，推動我市鉛蓄電池行業(yè)轉型升級，及時組織企業(yè)參加省鉛蓄電池行業(yè)準入條件宣貫培訓工作。
3、做好粘膠和印染企業(yè)的準入申報工作。為推進粘膠纖維和印染行業(yè)結構調整和產業(yè)升級，引導行業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展，加強行業(yè)準入管理工作，按照國家工信部《關于印發(fā)粘膠纖維生產企業(yè)準入公告管理暫行辦法的通知》和《關于印發(fā)印染企業(yè)準入公告管理暫行辦法的通知》，深入調查摸底，及時做好政策調整宣傳工作，組織符合《粘膠纖維行業(yè)準入條件》、《印染行業(yè)準入條件》的粘膠、印染企業(yè)開展準入公告的申報工作。
第4篇：國際醫(yī)藥行業(yè)管理范文
機制創(chuàng)新 凸現(xiàn)活力
1994年1月初,當始建于1970年的集安制藥廠瀕臨倒閉之際,集安市委､市政府破格任命張益勝為集安制藥廠廠長兼黨委書記｡集安制藥廠曾是當?shù)刎斦杖氲闹е髽I(yè),曾經創(chuàng)造過無數(shù)的輝煌,但由于經濟體制改革沒有跟上時展的步伐,陳舊的經營觀念和經營體制導致企業(yè)瀕臨破產,當時的集安制藥廠債務沉重,產品大量積壓,大批職工停產放假,很多人都不愿接手這個爛攤子｡張益勝上任后,深入調查研究,反復分析論證,找出了企業(yè)陷入困境的主要癥結,果斷提出了“更新觀念､深化改革､團結拼搏､二次創(chuàng)業(yè)”的戰(zhàn)略決策,帶領全體職工實施了一系列改革和創(chuàng)新,使企業(yè)很快煥發(fā)了生機,當年就扭虧為盈,為當?shù)刎斦杖胫厮芰艘粋€支柱企業(yè),為企業(yè)員工打造了一個金飯碗,職工們對他的敬佩和信任油然而生｡
實踐使張益勝體會到:“我們戰(zhàn)勝的最大敵人是我們自己,是我們頭腦中陳舊落后的思想觀念｡一個企業(yè)要想發(fā)展,必須堅持改革創(chuàng)新,沒有創(chuàng)新就沒有發(fā)展,沒有創(chuàng)新就沒有生存,沒有創(chuàng)新就意味著死亡｡”五年來,在張益勝的倡導和主持下,企業(yè)連續(xù)進行了體制改革和經營機制創(chuàng)新｡至2002年7月,公司股本總額增加至5106萬元｡同時在企業(yè)內部實行了全員勞動合同制､管理人員聘任制､崗位工資制,從而使公司建立起現(xiàn)代企業(yè)制度｡
改革激活了企業(yè),改革促進了發(fā)展｡幾年來,公司股本總額增長102倍,凈資產增長220倍｡2002年公司實現(xiàn)工業(yè)總產值2?郾2億元,銷售回款1?郾1億元,銷售收入9400萬元,利潤3500萬元,上繳稅金2300萬元,分別為1997年的7?郾3倍､3?郾6倍､3?郾4倍､13?郾5倍和5?郾4倍｡2001年公司利潤總額排列全國醫(yī)藥工業(yè)前500名,名列208位｡2002年公司利潤總額排列吉林省醫(yī)藥工業(yè)第7位,利稅總額排列通化市醫(yī)藥工業(yè)第3位｡
益盛藥業(yè)已在全國醫(yī)藥企業(yè)界嶄露頭角,益盛藥業(yè)的形象與日俱增｡
營銷創(chuàng)新 市場為上
張益勝常說:“市場是我們的生存空間,市場是我們的人生舞臺,市場是我們永遠不變的研究主題,市場的需求高于一切｡”企業(yè)發(fā)展的成敗興衰取決于營銷網絡建設的好壞,沒有健全完善的營銷網絡,就沒有企業(yè)的發(fā)展壯大｡面對日益激烈的市場競爭,他果斷地進行營銷戰(zhàn)略調整,提出了“塑造和培養(yǎng)營銷人才,通過人才創(chuàng)建網絡,通過風格實現(xiàn)產品品牌,通過產品品牌創(chuàng)立企業(yè)品牌,進而提升企業(yè)形象”的營銷理念,改變傳統(tǒng)的產品導向型,向市場導向型轉變｡劃分了城市和農村兩個層次的市場,完善了醫(yī)院網絡､社區(qū)服務網絡､OTC網絡等三個營銷通道,培育和發(fā)展了縣級以下農村營銷網絡｡積極贊助中華醫(yī)院管理學會的各項大型公益活動,在全國醫(yī)療衛(wèi)生界樹立起益盛藥業(yè)的良好形象｡公司在北京設立了營銷策劃中心,在全國29個省､直轄市､自治區(qū),設立了省級市場部,與國內900余家醫(yī)藥商業(yè)單位建立了長期穩(wěn)定的業(yè)務關系,產品覆蓋了全國31個省､自治區(qū)､直轄市,1400余家縣(區(qū))級以上醫(yī)療單位｡
技術創(chuàng)新 增強后勁
隨著我國加入WTO,國際間制藥企業(yè)的競爭更加激烈,這種競爭主要是技術的競爭｡為此,要提高企業(yè)競爭能力必須加大企業(yè)技術改造投入力度,加快人才培養(yǎng)｡
對于引進技術人才,張益勝有獨到的觀點,即“不求為我所有,只求為我所用”｡公司不但設立了藥物研究所,還設立了技術開發(fā)協(xié)作中心,與國內20多家大專院校和科研院所建立了緊密的技術協(xié)作關系,形成了由國內30多位知名專家學者為技術帶頭人的科技創(chuàng)新體系,不斷研發(fā)引進新產品,增強了企業(yè)的發(fā)展后勁｡為了增強企業(yè)的核心競爭能力,公司投資6000多萬元對全部生產車間和生產線進行GMP改造,9個品種獲得國家藥品GMP證書,為企業(yè)持續(xù)發(fā)展和贏得競爭優(yōu)勢奠定了基礎｡他親自參與新產品研制和開發(fā),全力打造名牌產品｡公司生產的11種劑型96個產品全部獲得國藥準字批準文號｡全部產品中有4個為獨家生產,5個為國家中藥保護品種,產品獲國際大獎11項,國家級大獎15項,省級大獎11項｡主導產品振源膠囊被評為吉林省名牌產品,益盛商標被評為吉林省著名商標｡
參政議政 履行職責
作為人大代表,張益勝深感責任重大,懂得一名人大代表必須牢記自己的神圣職責｡要做到盡職盡責,自己則必須具有較高的素質,積極參加人代會,認真聽取和審議會議的各項報告,積極發(fā)表意見｡多年來,他始終堅持不懈地努力學習各方面的知識,反復學習了憲法､公司法､證券法､藥品管理法､中藥品種保護條例､反不正當競爭法､合同法等20多部法律､法規(guī),不斷提高自己的法律素質和參政能力｡他還通過電視､報刊等媒體了解國家的形勢,社會的動態(tài),以及老百姓關心的熱點､難點和焦點問題,為使自己參政議政時能更加得心應手,較好地履行人大代表的職責奠定基礎｡在任通化市第四屆人大代表期間,他曾就加快通化市醫(yī)藥城建設問題提出了關于發(fā)展通化市醫(yī)藥集團和統(tǒng)籌安排通化市制藥企業(yè)GMP改造項目的建議,得到了通化市政府的肯定｡在省十屆人大一次會議上,他又根據我省制藥企業(yè)人才匱乏的局面,提出了大專院校應增設中藥學科和擴大招生計劃方面的建議,得到了很多企業(yè)代表的共鳴｡同時,還與其他13名代表聯(lián)名提出了盡早出臺《吉林省城鎮(zhèn)供熱管理條例(草案)》的議案,得到了省人大財經委員會和省建設廳的答復｡
放眼未來 再鑄輝煌
張益勝常說:“在我的眼里,大山是最有力量的,它挺拔､粗獷､細膩､包容,我要秉承大山的性格,以堅忍不拔的努力,去實現(xiàn)我的人生目標｡只有為社會多做一些有益的工作,我的生命之樹才會永遠茂盛｡”
第5篇：國際醫(yī)藥行業(yè)管理范文
隨著全球醫(yī)藥產品需求的快速增長,航空運輸業(yè)新老經營商都紛紛在全球醫(yī)藥運輸領域展開競爭。無論是航空公司,還是貨運商和集裝箱生產商,都在高調推出一系列新產品和服務項目。
藥品運輸量大要求高
關于醫(yī)藥產品貿易量的預測數(shù)據令人驚訝,到2013年,全球醫(yī)藥產品市場價值預計將超過9750億美元。據美國康州諾瓦克艾美仕市場研究公司(IMS Health)預測,2010年,全球醫(yī)藥產品市場的增幅為4-6%,總值將超過8250億美元。在去年10月份公布的最新預測報告中,艾美仕將其對今后5年的醫(yī)藥市場預測增幅調高了1個百分點,其中,部分原因是2009年的市場需求增速超過預期增速。對于因全球金融危機和貿易減少而深受打擊的航空貨運業(yè)來說,這些市場的動力顯然并未消失。
艾美仕公司的預測分析報告考慮到了諸如全球經濟衰退和醫(yī)療保健等方面的因素。另外,在2010年可能發(fā)生的事件還包括美國的醫(yī)療改革、其他國家的立法和監(jiān)管措施、H1N1流感的傳播規(guī)模以及全球經濟恢復增長的幅度等,這些事件也可能會對全球醫(yī)藥市場產生長遠的影響。
醫(yī)藥品和保健品生產企業(yè)需要可靠的溫度控制措施,并且能夠在其整個供應鏈中對溫控措施進行嚴格監(jiān)測,因為其托運的每批產品的價值都可能會高達數(shù)千萬美元。遠程投遞過程中的每個失誤都可能會導致收入損失,或者,更糟糕的是,產品抵達目的地后可能被認定為無效產品。
大陸航空公司“一物多用”
在最近幾個月里,加拿大航空公司、美國航空公司(American Airlines)、英航全球貨運航空公司、日本航空貨運公司和聯(lián)合航空公司相繼宣布,采取冷鏈措施,開展與醫(yī)療保健行業(yè)有關的運空運業(yè)務。最近在菲律賓召開的冷鏈配送業(yè)務會議也反映出了冷鏈行業(yè)的最新發(fā)展情況。在這次會議上,幾家航空公司紛紛推介其最新推出的冷鏈業(yè)務。另外,還有兩家美國企業(yè)公布了溫控集裝設備(ULD)生產計劃,他們打算以低于競爭對手20%的價格對外出租這類設備。
曾在五年前宣布自己是實施系統(tǒng)冷鏈項目的首家美國航空公司的大陸航空公司稱,該公司在冷鏈業(yè)務方面處于領先地位,而且計劃將繼續(xù)朝著這一方向努力。大陸航空公司的產品開發(fā)與專業(yè)銷售經理Mark Mohr說:“其他承運人總算弄明白了大陸航空公司和其他一小部分承運人早就熟悉的東西,即這個領域存在許多高收益機會。我們很高興看到,這些新來者正在擺脫過去那種‘只要把貨裝到飛機上就萬事大吉’的思維。”
大陸航空公司已與冷鏈市場的主要集裝箱供應商――瑞典的Environtainer公司和美國的CSafe Acu Temp公司建立合作關系,由前者為其提供被動集裝設備,后者提供主動集裝設備。Mohr說:“大陸航空公司的ClimateSecure溫控業(yè)務沒有采用‘一物多用’的概念。我們主要把精力放在對產品處理要求的理解上,然后再通過我們的處理程序協(xié)助生產商和貨運商制定一個針對某個具體產品的標準操作程序(SOP),這個標準操作程序必須既具有可行性,而且還要有可持續(xù)性。”
大陸航空公司是第一家擁有經Envirotainer公司授權的冷鏈集裝設備配送站的航空公司。Mohr稱,在全球經濟衰退的大背景下,大陸航空公司的醫(yī)藥產品冷鏈運輸業(yè)務仍然在2009年取得了較高的收益。
盡管2009的醫(yī)藥產品運輸量低于2008年,但這類貨運業(yè)務的收入降幅遠遠低于其他業(yè)務。Mohr稱,隨著CSafe AcuTemp公司的主動冷藏集裝箱(RKN)的到位,大陸航空公司在2010年的醫(yī)藥冷鏈運輸業(yè)務將會實現(xiàn)增長。CSafe AcuTemp公司的主動冷藏集裝箱也是美國聯(lián)邦航空局(FAA)唯一批準的主動集裝設備。
另據Mohr稱,大陸航空公司將于2010年新開通的休斯頓-法蘭克福航線和新接收的2架新型B777-200飛機也將給該公司帶來新的增長機遇。而且,它在休斯頓新建的易腐貨運中心也將是促進未來增長的一個因素。
瑞士全球貨運聯(lián)手商
從事冷鏈運輸業(yè)務的歐洲承運人主要有法-荷航空公司、瑞士全球貨運公司和漢莎貨運航空公司。這些承運人也于此前在醫(yī)藥運輸業(yè)務中為自己贏得了一席之地。其他承運人還包括阿聯(lián)酋航空公司和北歐航空公司。
瑞士全球貨運公司的產品經理Gerard Gobat說:“作為一家專業(yè)化較強的承運人,我們在不斷增長的醫(yī)療產品運輸領域發(fā)揮著越來越重要的作用。”瑞士全球貨運公司的主要醫(yī)藥運輸市場包括瑞典(那里有雄厚的醫(yī)藥生產基礎)、德國、奧地利、美國和日本。此外,該公司還把目標放在了與貴重物品運輸和增值服務有關的需要特別處理的業(yè)務市場。
當然,瑞士全球貨運公司也不是唯一一家把目光放在中國、印度和南美等新興溫控醫(yī)藥運輸市場的航空公司。但是,與其他航空公司和一體化承運人不同的是,該公司并不直接與醫(yī)藥產品生產企業(yè)打交道。Gabot說:“我們的客戶是貨運經營商。”因此,它的目標是與主要貨運經營商建立關系,其中包括航空公司、貨運商、供應商和集裝箱生產商,通過與這些經營商的合作來滿足醫(yī)藥企業(yè)的需求。Gabot稱:“與他們建立密切的關系很重要,只有這樣,你才能對任何差錯做出快速反應,實施新的業(yè)務理念,與客戶開展對話。作為一家航空公司,一定不要建立太多的接觸點。我們公司從總體上說是一個實施精益管理的企業(yè)。”
Gabot說,瑞士全球貨運公司受理溫控業(yè)務的主要是其Swiss Celsius業(yè)務部門,這項業(yè)務的主要服務對象是醫(yī)藥行業(yè),但也可適用于其他任何一種需要嚴格控制溫度范圍的產品的運輸。
DHL看好中國醫(yī)藥市場
貨運商也投入了更多的時間和精力來開發(fā)醫(yī)藥產品運輸業(yè)務,其中包括德國郵政所屬的DHL全球貨運公司、全球物流巨頭德訊公司和泛亞班拿公司。2009年6月,DHL全球貨運公司在上海浦東國際機場新建的一個面積為2000平方英尺的溫控倉儲設施中設立了其首個生命科學與醫(yī)療保健物流中心。中國是全球第九大醫(yī)藥市場,預計在今后幾年仍將繼續(xù)保持兩位數(shù)增長;DHL公司引用Datamonitor市場調研公司的預測報告稱,到2011年,中國的醫(yī)藥市場規(guī)模將上升到全球第六位。
DHL公司稱,加強冷鏈物流能力是與行業(yè)增長和亞太地區(qū)客戶需求的不斷增長相一致的。DHL全球貨運公司中國區(qū)總經理Steve Huang說:“這是DHL公司為提高冷鏈物流質量和效率,滿足醫(yī)藥企業(yè)、化學實驗室和生產商不斷增長的需要而采取的又一措施。我們相信,這項業(yè)務將會繼續(xù)不斷增長。”
最近幾年,生命科學和醫(yī)療保健行業(yè)迅速發(fā)展,其中,中國市場的潛力最大。2004年,亞太醫(yī)藥市場的總收入為916億美元,到2008年,這一數(shù)字上升為1183億美元,年均復合增長率為6.6%。中國醫(yī)藥市場的增速最快,從2004年到2008年,其年均復合增長率高達21.1%。由于政府計劃改善其醫(yī)療保障體系,這種增長趨勢仍將持續(xù)下去。
CSafe集裝箱走俏
美國的集裝箱供應商CSafe公司在2009年實現(xiàn)了跨越式發(fā)展。2009年5月,CSafe公司宣布,其主打產品――AcuTemp RNK航空貨運集裝箱是經歐洲航空安全局(EASA)和美國聯(lián)邦航空管理局(FAA)批準的唯一一種由壓縮機驅動的航空貨運集裝箱。11月份,該公司成為首個可以在其集裝箱標貼國際空運協(xié)會時間和溫度敏感型醫(yī)療產品標簽的集裝箱生產商。新推出的時間與溫度敏感標簽是《國際空運協(xié)會易腐貨運規(guī)則手冊》(第十版)的一部分,將于2010年7月正式生效。
CSafe公司的業(yè)務開發(fā)副總裁Oliver Bootz說:“隨著醫(yī)藥和生物技術領域的溫度敏感型產品運輸業(yè)務的繼續(xù)增長,我們認為,及早采用國際空運協(xié)會指定的標簽具有積極的意義,它可以標明集裝箱的內容物,以便于提前處理。”CSafe公司的集裝箱具有冷卻和加熱功能,即使在零下30度和零上49度的極端氣溫條件下,也可以將箱內溫度保持在4-25攝氏度之間。而且,這種集裝箱使用成本較低,還具有環(huán)保特點。
在談到未來航空貨運市場的增長潛力時,CSafe公司的總經理Brian Kohr指出,醫(yī)藥冷鏈運輸是目前增長最快的一個市場,也是除活體動物運輸以外贏利最高的一項業(yè)務。他說,在臨床試驗中,有70%的醫(yī)藥產品屬于溫度敏感型產品。而且,這個市場正在以年均6-12%的速度增長。
美國航空公司于2009年9月正式推出其首個綜合性溫控運輸服務產品以來,對該產品的市場認可度表示非常滿意。該公司負責貨運銷售業(yè)務的副總裁Joe Reedy說:“我們的計劃是利用我們的網絡優(yōu)勢和服務優(yōu)勢開展溫控運輸業(yè)務。”他指出,醫(yī)藥和保健品運輸業(yè)務有其特殊的要求,而這也正是美國航空公司的優(yōu)勢所在。
愛美仕公司在其最新公布的市場分析報告中稱,一些額外因素也可能會對醫(yī)藥行業(yè)的發(fā)展產生影響,其中包括行業(yè)管理標準方面的變化。航空公司和航空貨運業(yè)必須及時了解這些發(fā)展動態(tài)以及在今后將要生效的一些更加嚴格的安全規(guī)定。
第6篇：國際醫(yī)藥行業(yè)管理范文
在如此復雜的情況下，國內制藥企業(yè)該如何應對專利懸崖的沖擊？
原研藥：專利懸崖未必是末日
“每年都有一些產品專利自然到期。未來數(shù)年內，全球最暢銷的前20個處方藥中有18個面臨專利到期，這些重磅炸彈每年全球銷售額超過千億美元。在這一盛宴面前，國內企業(yè)無不熱血沸騰，躍躍欲試，但專利懸崖對行業(yè)和企業(yè)是“盛宴”還是“剩宴”，是“餡餅”還是“陷阱”，需要從實質營銷、實質經營、實質投資的角度結合企業(yè)自身情況審慎而議，理性看待和選擇。”中國醫(yī)藥聯(lián)盟專家、實質營銷工作室負責人林玲如是說。
對于失去專利保護的藥品，其銷售額和利潤會因此大幅下降。阿斯利康制藥公司專利到期的抗精神病藥物思瑞康（Seroquel）被仿制藥搶占了數(shù)十億的市場份額，而阿斯利康幾乎沒有其他藥物來抵御沖擊，公司2012年相對2011年高峰損失了50億美元。百時美施貴寶公司由于血液稀釋劑波立維（Plavix）的專利到期也遭受了17%的總銷售額跌幅。
“專利保護到期，并不意味著原研產品的銷量和價格就此雙床滑坡。”林玲指出，“用好品牌優(yōu)勢以及渠道和價格策略，可以進入規(guī)模化持續(xù)增長的新一輪周期。一些產品還可以通過后續(xù)專利保護的實施來延長保護周期。”
關于醫(yī)藥行業(yè)總體受影響的情況，西安漢豐藥業(yè)市場總監(jiān)孫輝介紹說，2012年的專利懸崖并沒有讓大多數(shù)制藥企業(yè)業(yè)績下滑。在過渡期內，制藥企業(yè)會同時積極開拓新的方向，因此也會減輕即將來臨的2015年專利懸崖的沖擊。孫輝還指出，未來幾年專利到期以生物制藥為主，屆時其實際影響會小于2012年小分子藥物專利到期所造成的影響。
因此，經歷了2012年的教訓，未來專利懸崖的沖擊未必如想象中巨大。那么對于國內諸多以仿制為主的制藥企業(yè)，專利懸崖是否還能帶來理想的機遇和利潤呢？
仿制藥：理性對待專利懸崖
孫輝說：“由于仿制藥無需投入大量資金用于臨床試驗，成本投入少，所以國內多數(shù)企業(yè)鑒于資金、研發(fā)實力的原因，會選擇品牌仿制藥的生產策略，瓜分現(xiàn)成蛋糕，但產品價值較低而且競爭激烈。”
林玲認為，專利集中到期對發(fā)達國家來說是專利產品開始由“貴族藥”回歸為“百姓藥”，產業(yè)成熟度和產品用量進一步提高，也促進著產品的新老更迭。對于發(fā)展中國家則意味著是一次盛大的機遇，但機遇中也隱藏著風險。“如果沒有領先的技術實力和資源優(yōu)勢以及獨到的智慧和眼光，企業(yè)難免一哄而上，再一哄而下，搶到籃子里的并不都是金子，泛濫成災的產品很難擁有過高價值，不少產品在市場中只是一個短命的過客。”她說。
林玲還指出，國內應當從兩個方面制訂對策應對專利懸崖的到來。
一方面，行業(yè)管理部門應在新藥審批階段做好宏觀調控，避免扎堆申報。一個產品幾十家甚至上百家競相申報，極大浪費企業(yè)資源和開發(fā)費用，也嚴重折損產品正常的生命周期。壓法領域的無序和扎堆也會延續(xù)至市場營銷領域，形成無序化惡性競爭。
另一方面，資源優(yōu)勢決定選擇，企業(yè)應按照自身專長和資源條件明確戰(zhàn)略定位，各展所長。仿制是滯后的，這會普遍扎堆，企業(yè)更重要的任務是系統(tǒng)化做好日常研發(fā)立項。企業(yè)除了具備研發(fā)實力，還必須具備一體化的營銷、經營、管理實力，才能真正享受到產品價值的盛宴。
孫輝也認為，“做仿制藥需要國內企業(yè)對同類市場容量進行調研，了解搶仿企業(yè)有多少家，自己搶仿能排在什么位置；同時對自己團隊要做客觀考量，判斷能否承載該類藥品的銷售等等。而對于有資金、有實力自主壓法或外資企業(yè)合作的企業(yè)應該選擇做原研藥，這樣的產品價值高，未來市場競爭力遠高于普通仿制藥。”
順應政策自主研發(fā)
創(chuàng)新是一個國家和民族的不竭動力，也是每一個現(xiàn)代企業(yè)的重要企業(yè)文化。即使是以仿制為主的制藥企業(yè)，也不能完全拋棄自我創(chuàng)新和研發(fā)。原研藥和仿制藥并不是相互對立、水火不容的。
對于生產原研藥的企業(yè)，專利懸崖的出現(xiàn)會進一步推動其研發(fā)的步伐。孫輝認為，專利懸崖帶來的影響使得企業(yè)會考慮其他方向的投入，或選擇順應政策投資基藥，或與外企結為合作伙伴定位仿制藥的生產和銷售。再者，會重燃新藥審批的熱情，企業(yè)重銷售輕研發(fā)的狀況會有一定程度改觀，隨之而來的是又一批新藥的研發(fā)上市。
對于生產仿制藥的企業(yè)，成本高、難度大是其無法開發(fā)出原研藥的原因，但順應政策，借助政府的支撐，同樣可以實現(xiàn)自主研發(fā)。政府在提升中國醫(yī)藥產業(yè)創(chuàng)新能力方面的努力從未停止，資金投入、項目建設、園區(qū)規(guī)劃等措施不斷實行已取得一系列卓越的成績。
在2007至2010年間，5個原創(chuàng)新藥申請獲得了國家食品藥品監(jiān)督管理局的批準，有24種處于臨床試驗階段的原研新藥在美國或歐盟取得了專利。在國家“重大新藥創(chuàng)新專項”計劃中，政府明確產業(yè)發(fā)展目標為：到2015年，開發(fā)出30種原創(chuàng)新藥；到2020年，使中國的研發(fā)能力達到世界一流國家水平。
行業(yè)內部也針對創(chuàng)新研發(fā)發(fā)展出了新形式的產業(yè)。近幾年，醫(yī)藥研發(fā)外包產業(yè)迅速走俏。一些缺少人才、設備或技術進行某項醫(yī)藥開發(fā)的中小型企業(yè)，可以付與一定報酬將其外包給有能力的公司。在過去不到10年間，中國本地研發(fā)外包企業(yè)呈現(xiàn)了指數(shù)級的增長，并且仍呈現(xiàn)良好的上升勢頭。活躍的研發(fā)外包產業(yè)的存在，對于那些致力于謀求創(chuàng)新的中國本土企業(yè)來說大有裨益。
首仿藥承上啟下
在仿制藥的行列中，首仿藥的地位一直被反復強調。業(yè)界呼吁將首仿藥與其他仿制藥分開對待。因為相較于后來者，首仿藥無疑要付出更多的研發(fā)成本。部分人認為，首仿藥雖然是以已有的藥品為基礎，但也是企業(yè)研發(fā)能力的一種體現(xiàn)。
第7篇：國際醫(yī)藥行業(yè)管理范文
關鍵詞 整合并購 質量管理 第三方物流
中圖分類號：R95 文獻標識碼：C 文章編號：1006-1533(2011)07-0357-03
在《全國藥品流通行業(yè)發(fā)展規(guī)劃綱要（2011-2015）》（以下簡稱《規(guī)劃》）政策的支持下，重組和并購成了未來5年的主旋律。但是，目前國內醫(yī)藥流通行業(yè)“小、亂、雜”、管理水平參差不齊、秩序不規(guī)范、跨地域管理和當?shù)卣闹С至Χ鹊葐栴}給質量管理帶來了前所未有的挑戰(zhàn)，質量管理面臨重新定位，須重新尋找方向和思路。
1 大型醫(yī)藥流通企業(yè)質量管理的發(fā)展方向
1.1 構筑完善的一體化信息系統(tǒng)
利用信息手段對藥品進、銷、存等進行及時追蹤，一方面是藥品監(jiān)管的趨勢，另一方面，企業(yè)也可以利用電子商務、信息增值服務和網絡郵購等手段開辟新的贏利空間。因此，上至政府有關部門、下至企業(yè)，都對信息化建設投入了更多的關注。新版GSP討論稿在“設施設備”一章中專門對計算機信息系統(tǒng)的配置、硬件與網絡、操作管理、數(shù)據安全做了明確的要求。目前，國藥控股股份有限公司（以下簡稱國控）、上海醫(yī)藥集團股份有限公司（以下簡稱上藥）、九州通醫(yī)藥集團股份有限公司（以下簡稱九州通）和華潤集團（以下簡稱華潤）等國內大型醫(yī)藥流通企業(yè)都開發(fā)了自己的企業(yè)資源計劃系統(tǒng)（ERP），把企業(yè)的采購、銷售、庫存和物流配送（WMS）有效地管理起來，優(yōu)化流程、規(guī)范管理。但是，各企業(yè)間信息缺乏相互連接和共享，使得信息在整個醫(yī)藥流通體系的供應鏈上不能夠有效地擴展開來。大型醫(yī)藥流通企業(yè)應該充分利用自己的影響力，推動政府加快醫(yī)藥信息化建設步伐，積極推廣應用全球衛(wèi)星定位系統(tǒng)(GPS)、電子數(shù)據交換系統(tǒng)(EDI)、自動連續(xù)補貨系統(tǒng)(CRP)、電子訂貨系統(tǒng)(EOS)、銷售實時控制系統(tǒng)(POS)、尋車尋貨系統(tǒng)(KIT)、資金快速支付系統(tǒng)(EFl)以及條形碼技術，實現(xiàn)醫(yī)藥供應商、批發(fā)商、零售商、醫(yī)院、監(jiān)管部門通過網絡共享信息，提高庫存管理、裝卸搬運、采購、訂貨、配送、訂單處理等環(huán)節(jié)的效率[1],同時保證醫(yī)藥監(jiān)管部門的全天候監(jiān)管。
1.2 構筑標準化、專業(yè)化、一體化的質量管理體系
新版GSP討論稿對質量管理體系的要求是：藥品批發(fā)及物流企業(yè)應當建立藥品質量管理體系并使之有效運行，包括制定質量方針和目標以及質量策劃、質量控制、質量保證和質量改進等活動，對質量體系內審、改進、內審適用范圍、質量風險管理、風險評估、風險級別管理給出了明確的定義。從中不難看出，新版GSP正在和國際ISO標準趨向一致。國控自2007年開始，就聘請專門的咨詢機構開始了集團內ISO 9001標準的認證工作；上藥物流2010年也通過了ISO質量管理體系認證的復審，完成了現(xiàn)有質量體系與國際標準的對接。
但是,作為行業(yè)的領頭羊，有些問題還需要和監(jiān)管部門一起探討，用自己探索的經驗和領先的思路為監(jiān)管部門出臺法規(guī)提供依據。
1.2.1 藥品編碼沒有形成統(tǒng)一標準
我國藥品編碼未實現(xiàn)標準化，無論是醫(yī)藥工商企業(yè)還是醫(yī)療機構，均自行設計編碼，自成體系，相互之間不兼容。已有編碼只能在各自的系統(tǒng)內使用，大大增加了藥品監(jiān)管的難度。國家2011年4月1日起強制推行的基本藥物電子監(jiān)管碼掃描、上傳是監(jiān)管部門在編碼統(tǒng)一上邁出的重要一步。
1.2.2 藥品包裝規(guī)格不統(tǒng)一
要實現(xiàn)藥品機械化自動入庫、堆放、出庫，藥品包裝規(guī)格要統(tǒng)一。但國內各企業(yè)藥品包裝規(guī)格彼此間差異很大，往往造成很多新建的物流中心在藥品入庫和出庫時還需要轉換包裝，增加了勞動力成本，降低了物流效率。
1.2.3 冷鏈物流標準的滯后
2008年，浙江英特藥業(yè)與浙江省醫(yī)藥行業(yè)協(xié)會、浙江省疾控中心起草了浙江省的《藥品冷鏈技術與管理規(guī)范》；2010年5月，江蘇省食品藥品監(jiān)管局在全國率先出臺了《江蘇省藥品冷鏈物流操作規(guī)范（暫行）》。這些地方規(guī)范規(guī)定：冷鏈系統(tǒng)涉及的設施設備及運輸途徑等均須經過驗證、確認和批準后方可投入使用；涉及冷藏藥品生產、經營、使用單位以及承擔冷藏藥品物流運輸?shù)钠髽I(yè)須建立完善的冷藏藥品冷鏈管理制度，包括溫度異常應急處理預案；明確提出要建立對承運商、經銷商、包材供應商、設施設備服務商的審計制度，定期對冷藏藥品的儲運條件進行分析；明確了冷藏藥品的發(fā)貨、運輸、收貨、驗收、貯藏等環(huán)節(jié)的基本操作標準以及溫、濕度控制和監(jiān)測等方面的管理要求。但到目前為止，國家還沒有出臺統(tǒng)一的標準。醫(yī)藥流通“十二五”規(guī)劃出臺后，商務部透露醫(yī)藥冷鏈物流的標準已經起草完成，但是標準還不成熟，還需要試運行至少1年。
總之，如何協(xié)助政府制定、出臺統(tǒng)一的藥品編碼標準和統(tǒng)一的藥品包裝標準、提高物流效率、降低物流成本、加強政府監(jiān)管以及如何與通過GMP認證的生產企業(yè)完成生產到流通配送的完美對接，是大型醫(yī)藥流通企業(yè)質量管理的責任和方向之一。尤其是在美國大型醫(yī)藥物流企業(yè)――美國卡地納健康集團（Cardinal Health）收購永裕醫(yī)藥(中國)進入中國之后，要求國內企業(yè)質量管理體系的標準化、專業(yè)化、國際化的提升顯得更加迫切。
1.3 實施集團化集中采購和多倉運營的質量監(jiān)管
集團化集中采購、多倉運營是企業(yè)增加談判能力、降低運營成本、提升利潤空間的有效手段，也是未來醫(yī)藥流通行業(yè)發(fā)展的必然趨勢。目前的多倉運營還是沿用委托第三方物流的模式，即到具有醫(yī)藥第三方物流資格的企業(yè)屬地的藥監(jiān)部門備案，簽訂質量保證協(xié)議和委托驗收協(xié)議，規(guī)定各自的質量責任和義務。對于第三方委托后的多倉，可以統(tǒng)一接受網絡定單，就近入倉、就近發(fā)運，實現(xiàn)物流和商流的異地運作，信息ERP系統(tǒng)和WMS系統(tǒng)的無縫連接也保證了GSP要求的各項記錄能通過網絡及時地反映在業(yè)務系統(tǒng)內。大型醫(yī)藥流通企業(yè)目前也在探索和嘗試這種模式。
筆者認為，實際意義上的多倉運營應該是集團內所有通過GSP認證的倉庫都具有儲存和配送集中采購藥品的資格，而不僅限于取得第三方物流資格的幾家大型物流公司。另外，首營企業(yè)、首營品種等檔案資料是否可以由集采點的質量管理部蓋章掃描形成PDF文檔進入集團的信息系統(tǒng)、供集團內所有銷售企業(yè)留檔也是質量管理探討的方向。
1.4 發(fā)展第三方物流務須加強對藥品質量管理
藥品第三方物流經過5年的發(fā)展已經形成標準化、規(guī)范化的管理模式，國控、上藥及九州通都具有了相當豐富的管理經驗。企業(yè)將物流委托后，質量驗收、入庫、儲存、保管養(yǎng)護、配送、包裝、裝卸、承運及其相關信息管理等各項物流業(yè)務工作全部委托給更專業(yè)的第三方物流企業(yè)代為管理，企業(yè)質量管理部門可在信息平臺上全程監(jiān)控產品進、銷、存、運的質量狀況，定期對物流公司質量體系運營狀況進行審核、評價，提出改進建議并督促物流公司進行整改，在不斷的審核和整改過程中達到質量管理的提升。因此，第三方物流必須通過GSP認證，加強對藥品質量的管理。
2 中小型醫(yī)藥經營企業(yè)在轉型過程中如何加強質量管理
2.1 國內區(qū)域性龍頭企業(yè)在新形勢下的質量管理定位
這類企業(yè)一般有自己的倉庫和質量管理體系，在某一個局部區(qū)域或招商模式上有其獨特的優(yōu)勢，憑借做精做專，得以生存。如南京醫(yī)藥、廣州醫(yī)藥和華東醫(yī)藥等，他們有資源、有招投標和終端銷售的能力。這類公司要么向大型企業(yè)靠攏，成為大型企業(yè)的二級子公司，承擔大型企業(yè)的區(qū)域性分銷和物流，其質量管理體系自然也就納入了大型流通企業(yè)的管理模式；要么仍舊沿用老的模式獨立運營，雖然GSP標準的不斷提升增加了他們的質量管理成本，但憑借好的品種和好的人脈，企業(yè)還是可以有相當可觀的利潤空間的，極有可能進入“十二五”規(guī)劃所指的20家年銷售額過百億的區(qū)域性藥品流通企業(yè)范疇。
新版GSP討論稿實際上是以這些企業(yè)為基礎稍做拔高制定的，企業(yè)只要不斷加強員工的質量意識、注重自身業(yè)務模式的精細化管理、完善質量管理制度和操作流程、以大型企業(yè)為標桿定期開展質量管理體系評審，確保體系的適宜性、充分性和有效性，達到持續(xù)改進的目的，在競爭中還是能生存和發(fā)展的。
2.2 外資批發(fā)企業(yè)的發(fā)展需借助國內大型醫(yī)藥流通企業(yè)
自2004年底我國向外資全面放開醫(yī)藥分銷業(yè)務以來，外資企業(yè)紛紛與國內企業(yè)聯(lián)手以參股或控股的方式進軍中國醫(yī)藥批發(fā)市場。2005年，國家食品藥品監(jiān)督管理局了《關于加強藥品監(jiān)督管理促進藥品現(xiàn)代物流發(fā)展的意見》，部分外資企業(yè)為了實現(xiàn)扁平化的產品流通渠道，利用自己的網絡分銷國內合資企業(yè)生產的產品、實現(xiàn)利潤最大化，借助國內大型現(xiàn)代化物流企業(yè)成立獨資醫(yī)藥經營公司。2008年，葛蘭素(GSK)將處方藥儲存、配送全部委托給國控，借助國控在北京取得GSP證書；2010年，輝瑞將藥品的儲存和配送委托給國控，在上海成立了第一家獨資批發(fā)企業(yè)。
2.3 傳統(tǒng)中小型企業(yè)的發(fā)展思路
隨著醫(yī)藥流通“十二五”規(guī)劃的出臺和GSP門檻的提高，我國現(xiàn)有的1.2萬家醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)中將有不少面臨轉型。大部分小型企業(yè)在整合中將被淘汰或并購；剩余的少數(shù)中小型企業(yè)也沒有能力承受GSP的質量管理成本，將拋棄傳統(tǒng)意義上的業(yè)務，利用自身的人脈、對某些品種了解的深度等優(yōu)勢，向專做學術推廣、專攻營銷方向轉型。
3 結語
綜上所述，在醫(yī)藥流通“十二五”規(guī)劃以整合并購為主題的大趨勢下，大型醫(yī)藥流通企業(yè)的質量管理方向應著重于影響、協(xié)助監(jiān)管部門出臺規(guī)范化、一體化的標準，加速國內企業(yè)的質量管理與國際接軌；中小型企業(yè)應加強自身精細化管理或委托專業(yè)化的醫(yī)藥第三方物流，跟上形勢的發(fā)展。
3.1 對第三方物流的深度認識
《規(guī)劃》提出：推動醫(yī)藥物流服務專業(yè)化發(fā)展，鼓勵藥品流通企業(yè)的物流功能社會化,實施醫(yī)藥物流服務延伸示范工程,引導有實力的企業(yè)向醫(yī)療機構和生產企業(yè)延伸現(xiàn)代醫(yī)藥物流服務。在滿足醫(yī)藥物流標準的前提下,有效地利用郵政、倉儲等社會物流資源,發(fā)展第三方醫(yī)藥物流。
第三方物流能夠承擔一些中間的配送職能,但最終到醫(yī)院還需要商業(yè)公司進行配送。更值得關注的是,我國第三方物流目前所履行的職能與國外第三方物流相比還存在較大差距。我國第三方物流主要是幫助配送,填補配送網絡的缺陷,而國外的第三方物流是專業(yè)化過程中的一種分工,由供應商發(fā)起,以供應鏈管理為導向。
3.2 藥品流通規(guī)劃考驗地方政府部門
商務部已明確年度跟蹤監(jiān)督、中期評估和終期檢查等制度,以促進《規(guī)劃》的落實，要求各地商務主管部門結合實際制定本地2011-2015年藥品流通業(yè)發(fā)展規(guī)劃，要求各地商務主管部門摸清本地藥品流通情況,努力提高行業(yè)管理水平,在規(guī)定期限內制定出本地藥品流通“十二五”規(guī)劃。但由于各地區(qū)經濟發(fā)展水平的不一致，將會影響推行實施《規(guī)劃》的力度，各地方政府在經濟發(fā)展、財政收入等因素的影響下,會更加偏向于本地的醫(yī)藥商業(yè)企業(yè),這將成為“形成全國統(tǒng)一市場”的障礙。
總之，在目前國內以藥養(yǎng)醫(yī)的體制下,藥品流通體制的改革仍然受限于整個醫(yī)藥體制,這也是商務部提到的“其進展狀況在本規(guī)劃期內存在一定程度的不確定性”的主要原因。在目前國內醫(yī)藥市場格局下,如果政府可以改革現(xiàn)行的醫(yī)藥體制,那么醫(yī)藥流通市場化也將更上一個臺階，藥品質量管理的方法也將得到更進一步的提升。
參考文獻
第8篇：國際醫(yī)藥行業(yè)管理范文
【關鍵詞】醫(yī)院；藥品；庫存管理
2009年，國務院出臺文件明確提出，2020年前全國范圍內建立覆蓋城鄉(xiāng)居民的基本醫(yī)療衛(wèi)生制度，建立科學的醫(yī)療衛(wèi)生機構管理體制和運行機制，完善相關醫(yī)療服務體系和公共衛(wèi)生服務體系，規(guī)范藥品供應保障體系[1]。而降低醫(yī)院管理運行成本提高效益是醫(yī)院進一步發(fā)展的關鍵。因此，需改變傳統(tǒng)的管理模式，建立科學、高效、經濟的藥品庫存管理模式，優(yōu)化藥品庫存管理模式，以提高醫(yī)院的整體管理效率[2]。
1醫(yī)院藥品管理過程中存在問題
1.1醫(yī)院藥品庫存存在的問題
醫(yī)院藥房儲存大量藥品，精神專科醫(yī)院作為專科醫(yī)院，部分藥物存在存貨過多現(xiàn)象，可導致醫(yī)院占用大量資金，浪費整個管理空間，同時增加庫存管理成本。由于無法實現(xiàn)信息共享，導致信息逐漸扭曲和放大，需求信息波動較大，最終導致劇烈動蕩[3]。
1.2時有缺藥、斷藥現(xiàn)象
在醫(yī)院整體給藥過程中，經常會遇到缺藥和斷藥現(xiàn)象。造成這一現(xiàn)象因素較多，部分原因與醫(yī)院庫存量有關，由于藥房庫存不是直接面對臨床科室的前線科室，大部分藥品采購計劃均依靠歷史藥物消耗評估和長期管理經驗進行制訂，預測與臨床科室需求變化會造成一定沖突，進而引起斷藥情況[4]。
1.3藥品信息不通暢
傳統(tǒng)信息系統(tǒng)在醫(yī)院管理過程中運行時間較長，未及時進行更新，隨著時展，醫(yī)院整體管理模式以及用藥改變，其信息系統(tǒng)并不完善。供應商和醫(yī)院庫存之間，中央藥房和各個部門之間的信息交流改進空間較大。
2ABC分類法應用于專科醫(yī)院庫存管理
2.1ABC分類法的概念及應用步驟
ABC分類法的基本思路主要是根據資金使用量制訂醫(yī)院采購和庫存數(shù)量，分為A、B、C三類，可增強藥品管理針對性，提高采購和管理效率[5]。ABC分類法的步驟主要分為以下幾步，具體如下：①收集數(shù)據：根據藥房庫存情況，提出合理的分析對象和內容，收集相關數(shù)據，并對庫存中原料以及資金所占總額進行分析統(tǒng)計，能夠詳細了解原料占用資金比例，做好相應管理工作。首先，這些藥物主要分為3類：一類：價格便宜為常用品種；二類：價格較為昂貴；三類：價格昂貴。②做好整理和處理收集的數(shù)據，并計算花費在各種藥物上的費用。③通過每種藥品的年購藥經費比例，每月購買品種數(shù)量占購買資金的比例，對以上因素進行分析，找出每一類藥物最佳采購劑量以及次數(shù)，通過計算相應數(shù)量以及藥品的總消費金額量，以確定一類藥物6個月的消費量，二類藥物兩個月的消費量。三類藥物1個月的消費量，可以作為該醫(yī)院最佳的藥品采購計劃。
2.2臨床應用
ABC分類法也稱為巴雷分析，主要是根據事物在技術以及經濟方面的特征性表現(xiàn)，做好相關排列準備，進行重點劃分，是臨床常用的一種分析方法。其主要指導思想為在某些群體和事件中，重要因素往往只占少數(shù)，后期則會影響或主導整個群體或某一事件的發(fā)生和發(fā)展。由于醫(yī)院內使用的藥品種類多達幾百種，每種藥品的采購流程均是一項艱巨的任務。若無良好的管理策略，可導致藥品未及時采購，影響門診以及臨床科室供應，或暫時不需要的藥品過量采購引起庫存積壓。
2.3不足之處
ABC分類標準太單一，主要是利用將庫存藥品以及所占資金總數(shù)做好分類處理，并沒有考慮其他因素，如采購難度、采購前置時間、供應商壟斷和生產依賴因素等，存在一定片面性。因此，應對ABC分類方法進行擴展，結合整體采購難度、時間以及供方壟斷生產依賴性等因素，利用網絡系統(tǒng)做好分析處理。
3藥品零庫存管理模式
3.1藥品“零庫存”管理模式概念
零庫存概念最早起源于二十世紀六七十年代，日本豐田公司通過實時控制特定的庫存策略，實時控制庫存量，以達到庫存最小化[6]。零庫存應用于生產、供應、物流和分銷的各個環(huán)節(jié)，并取得一定成績。目前，這種先進的管理理念已逐漸應用于醫(yī)療行業(yè)。“零庫存”藥品管理主要是指藥庫沒有庫存，采購的藥品在入庫后直接送至藥房，通過藥品少量多次采購。利用藥品配送實現(xiàn)倉儲，保證藥品最低庫存量，嚴格運用量化管理來控制藥品需求變化，最終保持藥房自身庫存周轉率，實現(xiàn)資本投資最小化、經濟效益最大化目標。
3.2醫(yī)院管理信息系統(tǒng)（HIS系統(tǒng)）系統(tǒng)管理下實現(xiàn)藥品“零庫存”管理
3.2.1具體操作措施
①特殊藥品控制：這些藥品主要是指急救藥品、突發(fā)事件用藥品等。由于該類藥品具有一定的特殊性，常規(guī)狀況下使用頻率較低，但一次性使用量大，使用劑量處于不穩(wěn)定狀態(tài)。因此，對該類藥物管理模式并不采取“零庫存”管理模式。采購機構根據醫(yī)院應急預案備藥數(shù)量，藥品使用期效，定期做好采購計劃，避免造成庫存量不足，同時工作人員定時做好監(jiān)控工作，避免盲目儲備。②全面實施藥品“零庫存”管理，主要是指抗菌藥品等常用藥品，不受流行病和季節(jié)變化影響，使用穩(wěn)定，全面實施“零庫存”管理。當醫(yī)藥公司收到醫(yī)院采購計劃并及時交付時，藥房倉庫經檢查驗收立即入倉，并送至各個藥房。
3.2.2應用效果
HIS系統(tǒng)作為現(xiàn)代醫(yī)院管理中的重要基礎設施和技術支持，可以推動醫(yī)院的整體信息科學、制度化，有效推動經濟效益以及社會效益[7-8]。在HIS體系支持下，加強管理，充分實現(xiàn)藥品信息共享，促進“零庫存”藥品管理。HIS系統(tǒng)具有快速查詢和統(tǒng)計功能，便于藥物入庫，同時，該種方式在臨床應用中能夠方便藥房工作人員隨時查閱藥品使用情況，并根據使用狀況、庫存狀況、醫(yī)院內醫(yī)師使用習慣等，詳細計算醫(yī)院藥品使用最小量以及最大量，并選擇合理購入數(shù)量，減少藥品積壓、藥物不足現(xiàn)象。零庫存藥品管理設置4d為最低存儲容量，最大存儲容量為7d。系統(tǒng)自動生成藥品輸送計劃，并將實際庫存和藥品輸送計劃之間的差異提交給倉庫。醫(yī)藥公司在收到計劃后立即交付藥品。同時再次制訂后期藥物使用計劃，使藥物和藥物控制數(shù)量控制在一周內。利用少量采購藥品取代醫(yī)院內的大量庫存，加快藥品流通，實現(xiàn)藥庫的“零庫存”。
3.3實現(xiàn)藥品“零庫存”管理面臨的困難
實施醫(yī)院藥品零庫存管理可減少庫存，增加資金周轉，降低管理成本和藥品消耗，確保藥品有效性。然而，對于庫存量偏低的特殊藥品，臨床使用頻率較低，工作人員需制訂更詳細和科學的方式來準備藥品，以防造成藥品儲備不足，為臨床用藥造成不便。這就要求藥房管理人員有強烈的責任感，并始終控制藥品流動，以確保臨床正常使用藥品。
4基于供應商管理庫存（VMI）模式的藥品庫存管理模式
4.1VMI藥品庫存管理應用流程
藥品VMI模型的基本流程框架與一般產品相似。首先對藥品供應商的相應銷售狀況和醫(yī)院庫存水平進行預測，對訂單數(shù)量進行計算和管理，并將訂單數(shù)量發(fā)送給客戶。當客戶提交訂單時，根據供應商訂單流程中的生產計劃安排采購和生產。最后，會根據藥品補貨計劃通知醫(yī)院實際補貨。藥品VMI管理的基本流程主要包括兩個模塊，預測模式和補貨分配模塊。除對處方藥權利的限制外，零售店中患者購買的藥品種類也有限。藥品供應與一般產品的區(qū)別主要體現(xiàn)在：藥品供應商需要及時面對緊急情況并實現(xiàn)補貨和分銷。藥品供應商短時間內在醫(yī)院內生產和交付所需藥品到指定地點。補貨過程中會出現(xiàn)意想不到的情況，如上游原料供應短缺，藥品分銷過程中出現(xiàn)意外情況的延誤等。藥品配送過程中不僅需要考慮整體配送路線，同時要考慮其他因素。
4.2VMI模式弊端
藥品管理模式下實施VMI模式，醫(yī)院以及供應商兩方面均掌握藥品相關訂貨、采購以及生產信息，對信息化共享。信息傳遞準確性能夠保證藥品有效供應。受中國藥品市場影響，大部分醫(yī)院采購以及藥品銷售處于壟斷地位，在國際藥品市場并不多見。同時，醫(yī)院與藥品供應商之間的合作競爭關系體現(xiàn)在具有較強談判能力的領導者和供應商，是醫(yī)院藥品庫存提供服務的追隨者。在VMI模型下，雙方角色的差異導致醫(yī)院隱藏藥品信息的風險增加。
5小結
醫(yī)院無論為實現(xiàn)社會價值還是經濟價值，藥品在其中起著至關重要的作用。因此，醫(yī)院的藥品管理越來越受到醫(yī)療相關部門的重視，醫(yī)院藥品管理的相關改革也在不斷進行中。由于缺乏科學的管理模式，目前我國大部分醫(yī)院庫存量均根據以往經驗儲存藥品，會占用醫(yī)院大量流動資金，阻礙醫(yī)院進一步發(fā)展。當前的醫(yī)療改革加強了藥品儲存規(guī)定，取消了公立醫(yī)院自制藥品。因此，庫存管理中的醫(yī)院藥品種類有所增加，在藥品收入減少情況下需要進一步發(fā)展，尋求更加科學、高效和經濟的庫存管理模式來降低庫存成本并提高運營管理效率。本研究就以上三種管理模式進行闡述，各有利弊，醫(yī)院需結合自身實情況，選擇合理藥品庫存管理方法。
參考文獻
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第9篇：國際醫(yī)藥行業(yè)管理范文
關鍵詞：李嘉誠;多元化;經營戰(zhàn)略;保守
著名學者咸平曾說，企業(yè)不能進行多元化經營，中國的企業(yè)更不能做大做強，盲目擴張只會導致企業(yè)失敗。但他同時也指出，李嘉誠的多元化經營卻是成功的。為什么同樣的多元化經營戰(zhàn)略，中國的大部分企業(yè)都失敗了，而李嘉誠卻很成功？
一、李嘉誠本人兼具企業(yè)家和投資者的雙重特征
李嘉誠本人靠經營塑膠花起家，憑自己的膽略和才能做生意，到建立長江實業(yè)集團，再到收購和記黃埔發(fā)展為“長和系”，可以說是地地道道的企業(yè)家。他將一個不起眼的小企業(yè)逐步發(fā)展成一個著名的企業(yè)集團，這是許多企業(yè)家夢寐以求的。他的企業(yè)經營理念及管理方法也廣為外人所稱道。
李嘉誠不僅是個優(yōu)秀的企業(yè)家，同時，他還是個成功的投資者。他對行業(yè)有著極其敏銳的洞察力，并對未來趨勢判斷非常準確。港交所的資料顯示，李嘉誠不僅在2007年的高位將手中的多只中資股套現(xiàn)，一定程度上避免了損失，而且在2008年內多次增持旗下公司股份，略微攤低了持股成本。他采用實業(yè)投資和股票投資相結合的方式，其投資策略與巴菲特很相似。只不過巴菲特是購買具有增長潛力的行業(yè)的公司股票，以期在未來通過股票價格的上漲和派發(fā)的股利來分享公司成長的收益；而李嘉誠在實業(yè)投資方面是通過與行業(yè)的龍頭企業(yè)成立合資公司的方式，直接進入該行業(yè)合資經營以獲取收益，在股票投資方面，他同樣是購買業(yè)績優(yōu)良公司的股票，通過股票增值來獲取收益。
2007年3月以來，李嘉誠在長實的控股比例從39.03%提高到40%。與2007年初李嘉誠持有長實約875億港元的市值相比，2007年7月李嘉誠對長實的最近一次增持以后，其持有的市值高達1022多億港元，增值約147億港元。
2007年9月25日至12月24日期間，李嘉誠旗下信托基金及“長和系”10次減持東方航空，套現(xiàn)約17.02億港元；共6次減持中國遠洋1.8億股，套現(xiàn)約51.72億港元；李嘉誠5次減持中海集運共5.56億股，套現(xiàn)約20億港元。減持之后，這三只股票的市值在一年內都跌去了近90%，李嘉誠因此避免了近百億港元的損失。
李嘉誠對于所投資股票的價值和價格掌握精準，在他的投資行為中，徹底貫徹了高估低買的原則。自2007年起，每次重大媒體會上，李嘉誠都提醒大家謹慎投資。2007年5月，他直言對內地的炒股熱很是擔心，認為內地股市已經出現(xiàn)泡沫，提醒股民要量力而為。在股票從高位跌下后，2008年3月27日，李嘉誠表示港股仍未調整到合理水平，建議內地投資者要量力而行。
他說：“好景時，我們絕不過分樂觀；不好景時，也不必過度悲觀，這一直是我們集團經營的原則。在衰退期間，我們總會大量投資。我們主要的衡量標準是，從長遠角度看該項資產是否有盈利潛力，而不是該項資產當時是否便宜。我們歷來只做長線投資。”也許，這才是真正投資大家的風范。
而中國內地的大部分企業(yè)家都是純粹的企業(yè)經營者，他們經營企業(yè)很成功，能夠把一個不知名的小企業(yè)逐步發(fā)展成為擁有國際知名品牌的跨國企業(yè)集團，但是他們卻不如李嘉誠善長投資。他們是一個成功的企業(yè)家，卻不是一個優(yōu)秀的投資者。
因此，李嘉誠既具備像比爾·蓋茨一樣的企業(yè)家能力，又具有像巴菲特一樣的投資才能。這是他能夠成功的最基本因素。
二、李嘉誠一直采取“低負債，現(xiàn)金為王”的經營策略
李嘉誠旗下的長江實業(yè)一直奉行“低負債”的財務政策，注重維持流動資產大于全部負債，以防地產業(yè)務風險擴散。負債越低，風險也就越小。而這也是李嘉誠之所以在亞洲金融危機后仍能屹立不倒的最主要原因。
1997年亞洲金融風暴之前，香港經濟連續(xù)多年高速增長，但李嘉誠卻時刻保持一種危機意識。財報顯示，以地產開發(fā)為收入主要來源的長實在這一年大幅降低了長期貸款，提高資產周轉率，使流動資產足以覆蓋全部負債，而并未像新鴻基地產等開發(fā)商一樣向購房者提供抵押貸款。1996年，香港經濟再度上揚，房價和股市都走出了波瀾壯闊的大行情，長實的流動資產凈值大幅增長，長期負債卻保持著原有的線性增長速度，從而在1997年下半年亞洲金融危機爆發(fā)時，流動資產仍然大于全部負債。這樣，無論地產價格跌幅多大，都不至于對長實有致命的打擊。
中國內地的龍頭企業(yè)，尤其是國有企業(yè)融資能力較強，信譽度很高，借債相對容易，因而他們也愿意高負債經營。這樣通過財務杠桿可以提高每股收益，為股東創(chuàng)造更多的財富，但同時也增加了財務風險。一旦出現(xiàn)行業(yè)危機或者經濟危機，這些企業(yè)必然會因資不抵債而成為犧牲品。所以舉債要量力而行。資料顯示，長江實業(yè)2007年的資產負債率僅為16.63%。與中國內地房地產企業(yè)高達70%多的資產負債率相比，長江實業(yè)的資產狀況可以說是非常優(yōu)良。
“現(xiàn)金為王”是李嘉誠經營成功的又一主要理念，長江實業(yè)在任何時候都保有大量現(xiàn)金。我們可以用金融學理論來解釋，李嘉誠持有的大量現(xiàn)金可以看作是他購買的一個沒有期限的看漲期權，其所持有現(xiàn)金的利息就是期權費。如果沒有特別好的投資機會，他就繼續(xù)持有現(xiàn)金。而一旦出現(xiàn)特別好的投資機會，比如說經濟危機后資產大幅貶值，他就會立刻進行投資并大賺一筆。
在1997亞洲金融危機爆發(fā)前，李嘉誠就聚集大量現(xiàn)金。隨后的金融危機使香港股市和樓市受到重大打擊，股市一年時間跌幅超六成，而樓市也大幅下跌。1998年香港房地產進入低潮期，這是個非常難得的投資機會，李嘉誠隨即行使了“現(xiàn)金期權”。長實在這一時期抓住競爭者減少的機會，成為競標拿地的大贏家。他用手中現(xiàn)金以低價大舉購入土地，用超低的成本建造房產，待香港經濟復蘇之后再以高價賣掉。這就是李嘉誠手中時刻保有大量現(xiàn)金的理由，這種策略既使他降低了經營風險，同時又不錯過絕佳的投資機會。
在2007年美國次貸危機爆發(fā)之前，和黃就開始采取靜觀待變的態(tài)度，積聚現(xiàn)金。2007年和2008年上半年，和黃的對外投資明顯減少。比如，港口部門在收購新港口方面明顯不如前幾年活躍。同樣，零售部門也在收縮。2000-2005年，和黃在歐洲收購零售業(yè)資產的活動非常頻繁，但是，2007年之后沒有任何收購。和黃地產的情況也與此類似。與2004-2006年相比，2007年在國內收購土地的活動明顯減少，并且只是集中于一些重點區(qū)域，比如上海浦東、武漢和重慶。和黃董事總經理表示，和黃把重點放在了如何提高現(xiàn)存資產的盈利能力上。也許，李嘉誠是在積聚現(xiàn)金，等待另一個像1997年金融危機后的絕佳投資機會。
三、李嘉誠的多元化經營采取只與行業(yè)中業(yè)績優(yōu)良的企業(yè)聯(lián)合成立公司共同經營的策略
在李嘉誠投資經營的眾多行業(yè)中，他主要都是與行業(yè)內的龍頭企業(yè)合作，以共同控制的方式進行投資或者個人進行少量投資。這樣做既可以分享該公司的權益增長收益，又不會因該公司出現(xiàn)問題而增加“長和系”的財務風險。
“長和系”1996-1997年就開始投資互聯(lián)網行業(yè)。1999年1月，長實、和黃與李澤楷合資設立；2000年，長實、和黃與香港兩家最大的銀行—匯豐、恒生銀行合資成立匯網集團有限公司。李嘉誠還鐘情中醫(yī)藥行業(yè)。1998年，李嘉誠就與香港新世界集團聯(lián)手打造香港“中藥港”，2000年，和黃以戰(zhàn)略投資者身份成為同仁堂科技第二大股東；2003年12月，和黃通過附屬公司和記中藥，與同仁堂集團總部成立北京同仁堂和記醫(yī)藥投資有限公司，同仁堂與和記各占49%股份。合資公司全面介入同仁堂的所有實體項目，如內地開設藥店、藥品或藥材生產以及同仁堂海外開店。2004年5月底，和黃與廣州白云山股份有限公司達成合作意向，以白云山中藥廠為基礎成立合資公司—白云山和記中藥有限公司，投資10億元。通過這種與龍頭企業(yè)合資經營的形式，“長和系”利用其先進的生產技術和行業(yè)管理經驗為自己的成功經營鋪平了道路，降低了獨自經營的風險。這也是李嘉誠多元化經營最成功的地方四、李嘉誠通過業(yè)務多元化和全球化降低了企業(yè)經營風險
李嘉誠是投資組合多元化分散風險理論的忠實實踐者，他從不把雞蛋放在同一個籃子里。他旗下的長江實業(yè)與和記黃埔都是經營地產，港口，零售，能源，投資等多種業(yè)務的綜合性企業(yè)集團，并且在全球范圍內投資成立合資公司，充分分散了行業(yè)風險和地區(qū)風險。
“長和系”有眾多經營不同行業(yè)的子公司。從集團架構來看，長江實業(yè)是整個“長和系”最上層的公司。截至2008年10月，李嘉誠旗下信托基金持有長實40.24%股份，長實持有和黃49.9%的股份，而和黃持有長江基建集團有限公司84.6%的股份，長江基建持有香港電燈集團有限公司38.9%的股份。同時，長實分別持有44.3%的長江生命科技集團有限公司及14.6%的TOM集團有限公司的股份，和黃則持有59.3%的和記電訊國際有限公司、71.5%的和記港陸有限公司及29.35%的股權。此外，“長和系”旗下還有多家公司在國外上市，如和黃持有在多倫多證券交易所上市的赫斯基能源34.6%股份和在澳大利亞證券交易所上市的和記電訊澳洲公司52.03%股份，和記電訊國際持有在納斯達克和以色列的特拉維夫證券交易所上市的Partner電訊等等。
長江基建控股港燈，不僅二者業(yè)務性質相關較低，而且港燈可以為長江基建提供穩(wěn)定而連續(xù)的現(xiàn)金流，解決了長江基建回報期長、業(yè)績波動大的問題，可以使其降低盈利波動幅度從而平滑盈利。這種交叉持股的好處是不但可以使“長和系”分散地產行業(yè)經營風險，而且它將業(yè)務發(fā)展到全球各個地區(qū)可以分散香港地區(qū)的經營風險。
中國大陸企業(yè)的多元化經營通常都是由于不熟悉該行業(yè)，也不與行業(yè)中龍頭企業(yè)聯(lián)合經營，而是受到其他行業(yè)高速發(fā)展或者增值的引誘，直接進入相關行業(yè)進行投資生產。這樣一旦行業(yè)不景氣或者因為自身經營不善的原因，就會出現(xiàn)虧損，從而導致多元化失敗，比較典型的有“德隆系”的倒塌等等。
綜上所述，李嘉誠多元化經營的成功的基礎是他本人兼具領導企業(yè)發(fā)展壯大的企業(yè)家和成功投資者的特性。其“低負債，現(xiàn)金為王”的經營策略，只與龍頭企業(yè)合作的經營方式及業(yè)務多元化和全球化降低風險的經營理念，使得“長江實業(yè)集團”整體能保持平穩(wěn)的收入和盈利之余，亦能不斷增長。策略性保持穩(wěn)健財務狀況，不但降低財務風險，而且保持充裕實力，有助準備隨時抓住收購的機會，故能在收購上取得好價錢及最后勝利。最后當一切都準備就緒，集團以“保守”的策略尋找較佳切入點以降低失敗的風險，增加成功的機會。李嘉誠多元化經營的成功經驗是值得中國內地企業(yè)借鑒的。
參考文獻：
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