新媒體運營商業模式精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的新媒體運營商業模式主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：新媒體運營商業模式范文

手機廣告作為中國移動互聯網產業一座尚未開發的營銷資源，由于其能給運營商和SP帶來巨大的流量和現金收益，在2006年逐漸受到世人矚目。短信、WAP、彩信、流媒體技術、USSD技術在國內應用的增多、商業模式的逐漸成型、風險投資的日益關注、主導運營商的介入、國內商家對于手機廣告效果的認同帶動了國內手機廣告市場的蓬勃發展。

正是因為手機終端已逐漸被人們接受為第五種媒介，其個性化、分眾化、定向化和互動性的特點很好的滿足了廣告傳播的特性。

龐大的手機用戶群帶來的廣告受眾是任何傳統媒體所無法比擬的。（以覆蓋面最廣的央視為例：在常規節目時段其廣告受眾不及中國移動的1/2）。

2006年5月底，中國手機用戶已達4.2億，使用手機人數占中國總人口的30％。中國移動手機上網用戶超過8000萬，是目前最大的廣告群體。

手機廣告的可計算、可管理的高送達率是傳統的四大媒體很難做到的。尤其是運營商后臺的數據處理系統能精確計算出手機廣告的接受效果。

移動網絡的點對點溝通是傳統媒體無法企及的。從普通用戶的使用習慣來看，手機可以做到24小時的貼身溝通。

靈活、豐富、多變、時尚、高科技等多種形式的手機廣告投放形式引起了手機用戶強烈的興趣和關注度。再加上了運營商或SP通過多種捆綁銷售的策略給予觀看手機廣告的用戶以優惠，使得手機用戶對于手機廣告的高專注度達到了傳統媒體所無法企及的高度。

運營商強大的經營分析系統對于用戶數據信息分析與處理有利于廣告分類精確投放廣告主們與移動運營商的合作，可以了解終端用戶的基本信息，包括他們在夢網上的點擊記錄、閱讀每一個網頁所停留的時間、用戶瀏覽的相關內容以及用戶每月話費額度。通過對在夢網上刊登的廣告進行精確統計分析，廣告主們可確定自己產品的潛在消費群體，做到精確投放廣告。

商業模式是電信市場開展新業務的核心關鍵環節。從目前的手機廣告發展趨勢來看，盡管手機廣告業務無論是技術、平臺還是商業模式都進入了市場的導入期階段，但是由于用戶的需求和用戶體驗還需要有一個市場的培育期。

用戶體驗

手機用戶由于受到屏幕、電池、手機網頁的界面、心理、SP陷阱等多種因素的影響，目前對于手機廣告的接受度

還處于認知階段，需要運營商和SP加強對于用戶體驗的引導。

終端

手機廣告和傳統媒體的可視化程度不同，因而要達到較高的廣告投放效果，對手機終端的要求較高。在手機廣告推廣初期，廣告形式以SMS、MMS和WAP為主，目前普通手機就可以滿足基本要求，但隨著手機廣告中增加音頻和視頻時，現有手機終端已不能滿足要求，需要更為智能化的終端。

網絡

在2G和2.5G時代，由于網絡傳輸速率低，目前只能在手機上推出以SMS和MMS形式為主的手機廣告，其表現形式單一，對用戶的吸引力小，用戶的黏著度低；同時3G在國內上馬的時間還不明朗，在一定程度上延緩了手機廣告推廣速度。

資費

手機廣告的資費分兩種：一種是看廣告不收信息費，但收取流量費；另一種是看廣告送話費，每月送話費的額度封頂。前一種資費方式因用戶要向移動運營商支付流量費，不符合大眾免費看廣告的消費習慣，因此在手機廣告推廣初期不宜采用。而對后一種廣告資費方式的實際效果還有待進一步觀察。

第2篇：新媒體運營商業模式范文

一、手機媒體處于低級發展階段

筆者認為，我國手機媒體無論在商業模式、運營模式和業務模式上，尚處于探索階段。

首先，手機媒體尤其是傳統媒體所辦的多采取合作的運營模式。目前，手機媒體主要采取如下方式運作。一是傳統媒體+SP(服務提供商)+電信運營商的運營模式所興辦的手機媒體，目前，絕大多數傳統媒體都是采取這種方式。在這種運營模式中，傳統媒體提供內容、SP提供應用服務、電信運營商提供渠道，相應的收入一般按照內容、SP、電信運營商25％、25％、50％的比例分成，當然，相對強勢的內容提供商獲得的分成比例會高一點。目前，很多報業集團旗下報紙的手機報總訂戶在幾十萬的數量級上，一年的收入在幾百萬元級別上。二是傳統媒體直接和電信運營商合作的手機媒體，如新華社、CMMB(中廣移動)等。這種運營模式直接跳過SP運營商，或者傳統媒體收購SP運營商，或者電信運營商直接跳過自己的平臺進行運作，如中國移動旗下有卓望科技、中國聯通旗下有新時刻公司。在這種運作模式下，傳統媒體的分成比例略高，但是一般不超過40％。三是3G門戶網如空中網等專門化的手機媒體網站，他們致力于打造專門的手機媒體平臺，并通過提供增值服務來獲得收入，這是未來的發展趨勢。四是門戶網站的手機媒體業務。目前，門戶網站的手機媒體分為兩個部分，一方面門戶網站自身提供SP業務，通過和電信運營商進行分成，這些業務主要包括鈴聲、圖片、文字傳情、新聞、游戲、短信等;另一方面是門戶網站設立專門的頻道專門提供相關的手機媒體業務。

其次，目前絕大多數傳統媒體中手機媒體的定位都是附屬業務，而沒有把其定位為獨立的業務。當然，由于作為從屬業務，尤其是傳統媒體重點扶持的業務，手機媒體可以充分利用傳統媒體既有的內容資源，不需要投入大量的采編費用就可以獲取一定的收益，因此，目前傳統媒體的手機媒體業務多為盈利項目。但是一方面收入規模小，遠遠不足以成為新的業務增值點，另一方面如果和現有的業務采取交易的方式來獲取內容資源，甚至可能出現虧損狀態。尤其值得指出的是，理論和實踐都已經證明，新的業務尤其是發展前景巨大的新業務必須作為獨立的業務來發展，采取相對分權的組織模式，否則就會受限太多，很難在短時期內實現跨越式發展，導致業務得不到發展，或者出現被競爭對手搶占先機的局面。

第三，目前，手機媒體在表現形態上，主要采取的是手機報、WAP網站、手機電視和手機視頻等表現形態。如CMMB采取的是手機電視形態，傳統媒體多采用手機報形態，3G門戶網站多采取WAP網站產品，門戶網站多采取WAP網站產品和手機視頻網站形態。

最后，在商業模式的探索上，尚未找到合適的商業模式。

二、手機媒體的未來發展趨勢

由于我國有著巨大的手機用戶群且手機具有的自身特性，手機媒體有著巨大的發展空間。筆者認為，未來將呈現如下發展趨勢：

首先，手機媒體將迎來快速發展期。手機媒體已經有巨大的用戶，而且潛在的用戶市場更大。截至2009年底，全國移動電話用戶達到74738.4萬戶，移動電話普及率達到56.3部／百人。全國網民數達到3.84億人，互聯網普及率達到28.9％。其中手機網民數凈增1.2億人，達到2.33億人，占網民總數的60.8％。因此，有著龐大用戶群的手機媒體必將要迎來黃金發展期。

其次，手機媒體的自身特性更符合讀者閱讀趨勢的變遷。當前，從讀者閱讀趨勢上看，一方面隨著人們工作和生活節奏的加快，讀者將更善于充分利用碎片化的時間來獲取信息和娛樂，這些碎片化的時間主要由等待和無聊時間構成，等待的時間包括等車、等人、候機等時間，無聊時間包括乘車、如廁等空隙時間。在這些時間獲得信息，需要相應的媒介具有及時、易攜帶、展示性好等特性。另一方面人的需求可以分為娛樂需求和信息需求。在娛樂需求方面，年輕人有著更強的需求，也更為電信運營商和廣告主所看重，廣告主看重的是年輕人所具備的龐大的潛在消費能力，電信運營商看重的是年輕人所鐘愛的手機視頻能夠帶來大規模流量的消費形態;在信息需求方面，這部分人群多為消費能力強的中產階層，這部分讀者需要個性化、量身定做的信息，這部分讀者也更為廣告主所看重。由于手機媒體具有易攜帶、及時、迅速、展示性好的特點，這些都完全符合讀者閱讀趨勢變化的要求。

第三，從手機媒體的發展趨勢來看，手機報、WAP網站都是過渡形態，未來手機媒體必將以網絡媒體的現有架構為基礎來發展。無論是手機報、WAP網站還是CMMB提供的信息依然具有標準化、信息量少等缺陷，不能滿足讀者個性化、定制化的需求，這也注定這些形態只是手機媒體的過渡形態。未來手機媒體必然以巨型的娛樂信息平臺為基礎，并利用互聯網的技術為驅動，以讀者需求為導向，為讀者提供個性化、定制化的信息，并在此基礎上實現分層娛樂信息收費。

第四，手機媒體將采取“免費+收費”的商業模式。由于手機媒體和網絡媒體一樣，具有前期投入巨大，而后期成本投入較小的特點，可以在基礎業務平臺方面利用免費的優勢來盡可能地吸引用戶，并在此基礎上搭建巨型平臺。由于其平臺的空間是海量的甚至是無限量的，成本低廉，手機媒體就有能力和意愿最大限度地吸引用戶，而且由于其存儲空間海量，它就能更好地滿足用戶的個性化需求。具體說來，就可以充分利用其巨型平臺發揮長尾效應，把各種個性化和小眾化的用戶吸引到巨型平臺上來。手機媒體“免費+收費”的商業模式可以具體為：充分發揮規模經濟和范圍經濟效用，利用免費優勢吸引巨量的用戶，進而搭建大型平臺進行資源協同和共享，并在此基礎上開展增值業務。在具體的盈利模式上，手機媒體將多采取交叉補貼的模式，具體來說就是付費的給不付費的提供補貼，一方面，同質化的信息變得免費，而客戶定制化的信息則要變得昂貴；另一方面，第三方給獲得免費信息和服務的用戶付費。

第五，電信運營商和新技術公司將大力進入手機媒體．給傳統媒體帶來更大、更嚴峻的挑戰。一方面電信運營商擁有渠道優勢和巨大的用戶群，又急需尋找新的業務增值點來實現轉型。從電信業發展的趨勢來看，將從通話消費為主轉變為以流量消費為主。據國外媒體報道，思科首席技術官帕德馬錫·沃里奧（Padmasreewamor）日前表示，到2013年，全球互聯網流量將達到560億GB。而這就需要通過大力發展移動互聯網這一信息服務業新興形式，以帶動自身流量的大幅度提升，才能保證通信業的快速發展。因此，電信運營商必將大力發展手機媒體業務，三大運營商已經開始在移動互聯網方面投入了極大的關注，下一步將是人力、物力的大規模投放。另一方面，google、蘋果、微軟、騰訊、新浪等以技術起家的新媒體公司正在虎視眈眈手機媒體業務，由于手機媒體業務對技術的依賴性很強，這些新技術公司將在未來的手機媒體業務領域占據極其重要的位置。

三、傳統媒體發展手機媒體的關鍵

當前，傳統媒體意識到手機媒體的良好前景和潛在的市場規模，紛紛采取手機報、手機電視等多種方式進入手機媒體領域，但是囿于觀念、技術、人才、資金等各方面的因素制約，成效不大。傳統媒體要想真正發展新媒體，關鍵在于轉變觀念，包括手機媒體的發展思路觀念、利益觀念以及合作觀念。

首先．要加深對新媒體本質的認識。一些新聞人還只是把網絡當成一個既有內容分發的工具和渠道，這種思維的缺點在于：首先，沒有認識到傳媒業巨型信息終端的趨勢，未來任何媒體的內容只能是巨型信息終端的一個很小的部分，而最為重要的是這個信息終端必須符合互聯網理念并以互聯網為平臺。其次，沒有認識到讀者個性化、定制化的閱讀趨勢的變化，原創的內容無論其渠道怎么變化都依然是統一、標準化的信息提供，和讀者的要求相差懸殊。第三，沒有認識到互聯網技術對媒體業的改變：一是網絡媒體可以通過提供平臺使自媒體成為可能，這就大大拓展了信息源，也使得媒體從業人員的專利轉變為人人都可以參與的權利；二是可以利用技術提供及時、深度的信息分析，例如，和訊、東方財富網等可以通過相關分析軟件為你及時提供各只股票的各種技術分析；三是更為重要的是能通過技術手段來分析讀者的信息閱讀偏好，更好地為讀者服務；四是網絡技術也可以解決信息的篩選，解決互聯網現實存在的泥沙俱下的情況，一方面可以利用眾包理論讓更多的用戶參與對信息的求證中；另一方面可以設計評價機制，一旦信息者假新聞就把他的等級大大降低，這就能保證信息者為了自身的聲譽而自身保證信息的真實性。思路決定出路，傳統媒體要想真正發展手機媒體，就必須按照互聯網的要求來為用戶提供個性化的信息。這就要求首先意識到網絡媒體平臺化的趨勢，并結合自身的內容優勢充分利用巨型信息平臺對內容進行優化和分類，并利用互聯網技術找到需要自身內容的個性化讀者，并為他們提供量身定做的個性化信息。因此，在未來，信息服務和內容服務不僅不會消亡而且還會更快發展，傳統媒體轉型的關鍵在于改變自身對內容的認識，從“傳統媒體的內容認知”快速轉變為“互聯網基礎上的內容認知”。

其次，突破既有利益格局．對手機媒體進行傾斜和扶持。任何一次改革都是利益的變革和調整，尤其對于手機媒體戰略這樣的重大變革，改革中利益格局的重新劃分以及資源的重新配置將決定著手機媒體戰略的成敗。在傳統媒體中，向來占據利益最為重要部分的是傳統業務的采編部門，但是要想成功實施手機媒體戰略，就必須把資源向手機媒體業務傾斜，而當手機媒體業務尚未成為企業的主要增值點或者規模很小時，這必將會影響傳統業務人員的利益。在這種情況下，傳統媒體的高層要充分體現實施手機媒體戰略的決心和信心，一方面下定決心矢志不渝地把利益和資源向手機媒體業務傾斜；另一方面要做好傳統業務員工的思想工作，使他們認識到傳媒業的發展趨勢，以達到能夠平穩過渡的目的。

第3篇：新媒體運營商業模式范文

當前，P2P（Peer to Peer，對等網絡）不僅成為成熟的軟件架構技術，而且催生了新的互聯網商業模式。

近來，中國P2P新媒體領域成為投資熱點，一再受人關注：5月9日，央視正式宣布獲得廣電總局IPTV牌照，并擬全面進軍網絡互動新媒體領域；歡樂傳媒斥資500萬美元收購原創文學網站榕樹下，被普遍認為是傳統民營影視企業向P2P新媒體轉型的戰略之舉；“貓撲論壇”所屬的千橡集團獲得4800萬美元的風險投資，其賣點據稱是集網絡社區和P2P視頻點播為一體的新媒體模式。“P2P+內容=新媒體”，成為新一輪互聯網投資的標準模式之一，無論是電視、報紙等傳統媒體的發展，還是Web 1.0門戶紛紛向Web 2.0互動新媒體轉型，P2P新媒體概念首當其沖。

然而，與傳統媒體成熟的產業模式相比，P2P新媒體尚缺乏完善的產業鏈，商業模式模糊，潛在的市場和政策風險較大。在看到前景廣闊的同時，對P2P領域的投資還應該保持冷靜和理智，小心過熱。

首先，新媒體自有內容匱乏，正版節目版權購買費用高，內容和版權成為橫亙在P2P新媒體面前的重大障礙。自制節目，可避免版權問題，但制作投入巨大，成本過高；買斷節目版權，正版節目版權使用費高昂，導致網絡平臺可供點播的節目數量有限；采取節目與合作方式，可杜絕版權問題，但節目與傳統電視沒有差別，原創性不足；而最富創意、投入較低的Web 2.0模式，雖然可以通過網民上傳作品的方式解決平臺的內容供應問題，但網民的節目制作水平較低，規模效應難以形成。

其次，傳統的網絡廣告、移動增值服務，以及節目收費點播等商業模式，還難以擔當P2P新媒體救世主的角色。就網絡廣告而言，一方面，P2P新媒體從傳統媒體和Web 1.0門戶爭奪廣告市場不占明顯優勢；另一方面，P2P新媒體廣告模式的成長空間仍未可知；而移動增值服務既要與視頻內容相結合，突出新媒體特色，實現差異化發展，又要面對現有移動網絡帶寬和移動運營商的種種限制，其商業前景也不明朗；此外，節目收費點播理論上作為新媒體獲得收入的重要來源，但目前這部分收入所占的比重比較小，在傳統的互聯網免費思維影響下，網民的免費習慣如何改變，節目點播定價如何確定，節目內容和播出質量如何保證等都需要新媒體企業通過實踐來確定。

第4篇：新媒體運營商業模式范文

關鍵詞：手機操作系統IOSAndroid OS

一、IOS和Android OS運營策略和商業模式分析

1、IOS運營策略和商業模式

1.1 IOS運營策略

首先，在開發iPhone之前，Apple公司以時尚和便捷的設計理念著稱，使得iPhone一上市即受大量年輕人和忠于時尚人士的追捧，市場份額極快上升。其次，iPhone與運營商之間一改由運營商定制手機的傳統，實現了IOS的自主研發與營銷，在終端產品的定義上也完全由蘋果公司決定。第三，iPhone只在指定運營商的和蘋果公司的營業廳及網站上銷售，并通過鎖網鎖卡功能的實現使其只能在指定運營商的網絡上使用， 最后，蘋果的iPhone OS是市面上最封閉的手機操作系統之一。不開放源代碼，不授權給其他廠商使用，甚至蘋果自己也僅僅推出了五款使用這一操作系統的產品。

1.2 商業模式

IOS僅寄居在iPhone和ipod機上進行生存，并通過手機銷售、運營商分成、音樂產品和第三方軟件下載及軟件插播廣告等四個方面獲得利潤。

首先，iPhone通過與運營商簽訂協議，在收取用戶的購機費用的同時要求運營商支付給客戶的高額終端補貼。iPhone從運營商那里得到的iPhone用戶套餐的收入分成，構成了這一平臺的收入。

其次，通過蘋果公司自主研制的iTunes音樂播放及音樂產品下載軟件，IOS作為平臺整合產業鏈上游的內容提供商，掌控多媒體分發渠道，成為集內容與服務為一體的信息提供商。作為音樂產品供應平臺，iTunes收取音樂、視頻、新聞服務等的下載費用，其中約10%作為分成來彌補運營費用，形成盈利。同時IOS配備APPstore這一應用程序下載商店，蘋果公司收取軟件銷售收入的30％作為手續費.第三，蘋果展示了其移動廣告平臺iAd。 據悉該平臺將允許第三方開發者在手機應用程序中嵌入廣告。apple將負責出售和運營這些廣告，第三方開發者則可以獲得60% 的收入分成。

2、android os運營策略和商業模式

2.1 運營模式

Google通過復制其在互聯網領域形成的免費模式，為客戶帶來最大利益。一方面，消費者無需為軟件平臺以及大部分的軟件支付費用，因此可以大幅降低手機的購買成本。另一方面，通過統一的操作系統平臺，各個專注領域的廠商可以在更大的用戶規模上發揮自己的長處，與谷歌實現“共贏”。

2.2 商業模式

首先，Android成為Google已有移動發展戰略的有效補充，通過與全球各地的手機制造商和移動運營商結成合作伙伴，開發既有用又有吸引力的移動服務，并推廣這些產品。在此基礎上，Google主要是通過搜索、郵箱、博客等服務匯集龐大的用戶基礎，以這些用戶為資源發展面向企業客戶的廣告服務，從而得到更高的廣告收入。從某種意義上說，谷歌并不在意依靠Android直接獲益，而是希望通過Android發揮其在移動互聯網領域的優勢，通過搜索、地圖、導航、音樂等業務及在客戶量極大化情況下的廣告費用中賺取源源不斷的利潤。

二、IOS和Android OS比較分析

代碼開放程度不同。IOS封鎖源代碼，僅供Apple的ipod和iPhone使用，Android OS則是在其開放手機聯盟內開放元代碼，更能符合不同消費者的需求

與運營商的合作方式不同。IOS的所有者Apple公司在終端產品的研發和營銷方面有絕對的話語權，而Android OS則是由運營商決定產品制造的方向，Google僅提供原代碼。

軟件商店的運營模式不同。IOS中軟件商店中的大部分軟件都是收費的，由Apple公司代第三方收取費用，同時保留一部分作為自己的運營收入。而Android OS中大部分軟件是免費的。

廣告投放點不同。IOS將廣告投放在收費軟件中，而Android OS則將廣告投放在自己的搜索引擎頁面上，均可由此得到一部分運營收入。

通過上述對IOS和Android OS的單獨剖析和比較分析，可以明確的發現，雖然這兩家在手機操作系統行業中起步較晚，但在短期內均取得了很好的業績。原因如下：

（1）兩個操作系統對其擁有者的價值不同。對于Apple公司，完全靠IOS的創新設計和內部系統便捷和全面的操作方式來贏得客戶，也就是說，IOS是Apple的武器，它必須通過保護源代碼來保住攻擊性。而對于Google公司，它并不是一個專業的手機終端研發制造商，而是一個搜索引擎及相關應用功能的提供商，因此對它來說，必須采用開放源代碼的方式進行運營才能使其大力推廣，以便從整個企業的角度出發獲得更大的盈利。

第5篇：新媒體運營商業模式范文

一、移動互聯網業務的產品和商業模式

移動互聯網業務是多種傳統業務的綜合體，它不是簡單的互聯網業務的延伸，在這個領域產生了更多的新的產品和商業模式。

（一）創新的技術與產品：例如通過手機攝像頭掃描商品條碼并進行比價搜索、重力感應器和陀螺儀確定目前的方向和位置等等，內嵌在手機中的各種傳感器能夠幫助開發商開發出各種超越原有用戶體驗的產品。

（二）創新的商業模式：各種全新的商業模式讓一大批軟硬件廠商嘗到了創新的甜頭，如風靡全球的AppStore+終端營銷的商業模式，及將傳統的位臵服務與SNS、游戲、廣告等元素結合起來的應用系統等。移動互聯網業務種類多樣，但每種業務的應用現狀和發展速度不盡相同。這主要取決于基礎設施、業務資費、政策監管、用戶認知和商業模式等因素。

二、移動互聯網下復雜的生態體系

移動互聯網作為一種融和性很強的新興行業，其競爭格局涉及到互聯網廠商、運營商、終端廠商、服務提供商和傳統媒體類廠商等產業鏈各方。目前各家廠商正在積極的進行戰略布局，不僅力求維持自己在傳統領域的優勢，同時也大力擴張，力求打通整個產業鏈以實現價值最大化。中國移動力推全國業務基地建設，同時還進入到終端領域（推出Ophone和MobileMarket）。以騰訊業務也延伸到基礎業務平臺（如手機財付通、與intel合作淘寶手機）。和電信、互聯網等產業相比、移動互聯網的生態體系更加復雜和多元化。在這樣的環境下，很難有一家廠商能全盤通吃，為了應對激烈的競爭，產業鏈巨頭不僅需要打造一個能夠提供主要核心業務資源的平臺，更需要基于開放與合作共贏的原則，構建一個可持續發展的生態系統。單一廠商或單一平臺可以建立起自己的優勢業務和服務，但只有擁有開放的生態體系，才能最大化的滿足用戶日益多元化、個性化的服務需求并最終勝出。

三、各國移動互聯網應用環境分析

（一）日韓移動互聯網。日韓移動互聯網業務首先定位于貼近人們生活的應用服務。如日本運營商和廣電廠商合作推出的“OneSeg”手機電視業務，日本KDDI的移動音樂/手機導航，NTTDoCoMo的手機視頻/移動支付業務，Softbank基于iPhone的電子閱讀業務，樂天和雅虎的移動電子商務等。在韓國，手機電視、手機音樂、手機游戲和手機SNS等業務都發展得很好，如SKT的Melon移動音樂門戶、Nateon即時通信、Cyworld移動社區等。

（二）美國移動互聯網，創新為王和日本、韓國成熟的移動互聯網市場相比，美國的移動互聯網發展相對滯后。一方面出于對個人隱私的考慮，美國人多數選擇使用固定互聯網而非手機上網。另一方面，美國移動網絡基礎設施，尤其是3G網絡建設相對落后，制約了用戶的消費體驗。但智能終端的快速流行，尤其是在iPhone出現后，移動上網用戶成倍增加，引發了移動數據業務流量爆炸式增長。美國移動運營商的自有移動互聯網業務發展較弱，其主要通過和產業領先企業合作開展業務。以蘋果為代表的終端廠商因此成為產業鏈的主導者。

四、中國企業立足本土，應用創新不同于日韓移動互聯網的發展

與國內互聯網的發展過程類似，中國用戶對移動互聯網業務的使用已呈現多元化發展趨勢。不同利益鏈的信產企業基于中國互聯用戶的特點，會形成不同的產業發展走向。進而一起推動中國的移動互聯網產業發展。

（一）互聯網廠商：研究表明，本土互聯網企業的戰略重點主要包括：互聯網業務全面移動化，全面匹配不同的操作系統和智能終端，策略性介入操作系統和瀏覽器的基礎平臺，提供開放平臺，和產業鏈上其他廠商合作共建完整的生態體系。

（二）移動運營商：在應用業務之外，快速增長的3G用戶數和快速上升的流量費才是運營商受益于移動互聯網發展的核心邏輯。因此運營商需要回歸根本（如聯通通過強化網絡服務能力），將戰略從加強對產業鏈的控制轉向構建更有競爭力的生態體系。否則可能不僅無法收獲移動互聯網的果實，反而可能導致其核心業務競爭優勢弱化，并面臨巨大的用戶流失壓力。

第6篇：新媒體運營商業模式范文

作為騰訊的戰略級產品，微信的商業化其實早已提上日程，不論是否收費，已經坐擁3億用戶的微信，將如何通過有效的商業模式賺錢，這都會是騰訊必須解答的現實問題。

業內人士普遍認為，如果中國移動向騰訊收費成為現實，微信變現的壓力將會變得更加迫切，并有可能加快盈利步伐。

“未來，我們會在增值服務上尋求三方共贏的商業模式。”4月7日，騰訊總裁劉熾平在瞭望周刊社《財經國家周刊》主辦的博鰲亞洲論壇《移動互聯：熱點的冷思考》圓桌會議上如此表示。

復制QQ盈利模式？

很多人認為，對現在的微信來說，變現只是時間問題，因為它的運營者騰訊，已有多年成熟的互聯網商業運作經驗，并有可能在微信的商業化過程中，將這些經驗一一復制。

時至今日，騰訊的業務體系已經延伸至多個環節，但直到微信之前，其商業模式都是起始于QQ，并始終圍繞這一核心不斷衍生。

在1998年騰訊創建之初，QQ主要依靠廣告及互聯網增值服務艱難維持，并因盈利困難屢遭困境。甚至馬化騰都曾試圖將騰訊股權出售——讓后來者唏噓的是，當時甚至無人愿意接手騰訊。

直至移動QQ聊天出現，與運營商一直若即若離的騰訊，終于依靠無線業務，走上了自己的盈利正途。

數據顯示，到2003年，騰訊移動增值業務已增長到騰訊收入的63.6%，移動QQ的收入則占到騰訊移動增值總收入的71.1%。

憑借良好的盈利能力，次年6月，騰訊登陸香港證交所。

有意思的是，無線增值收入不但盤活了積聚10億注冊用戶的QQ平臺，也反哺給騰訊，讓它基于互聯網的商業模式逐漸成型。從互聯網增值服務、移動及電信增值業務、網絡廣告、網絡游戲、電子商務到更多的領域，都逐漸成為這個巨無霸的觸手所及之地。

事實上，互聯網增值業務的收入比例反轉，在騰訊上市的第二年就已實現。

2005年騰訊財報顯示，該年，互聯網增值服務收入達7.867億元，高于無線增值服務5.173億元。此后8年來，騰訊一步一步成為中國盈利能力最強的互聯網巨頭之一。

不過，隨著移動互聯網的到來，QQ平臺的風險也逐漸積聚，嫁接了QQ用戶資源的微信則成為騰訊新的戰略重心。

自然，微信也將逐漸取代QQ，成為企鵝帝國新的核心財源。

商業化路徑

在移動互聯網時代，微信將如何變現盈利，目前仍充滿懸念。

毫無疑問，由于手機與電信不同的應用環境、硬件性能、操作方式與用戶體驗，微信已經不可能簡單復制QQ過去的經驗，必須開創一個適應移動互聯網的新商業模式，才有可能維持自身的增長不會放緩。

但不論選擇怎樣的模式，基本的思路還是不會變的：先積累用戶，搭建平臺，最后通過不斷的嘗試趟出最合適的商業模式。

其中，第一步已經完成。微信從崛起至聚集3億用戶，堪稱移動互聯網時代的奇跡。從沒有用戶到1億用戶，微信用了433天的時間；從1億到2億，5個月時間；從2億到3億，4個月的時間。

但第二步和第三步將如何落地，則仍然是未知之數。

IDG資本合伙人張震認為，在移動互聯網時代，產品層面可能有很多變革，但商業模式上并不會有太多創新，“因為商業的本質在那里”。所以，如果以商業邏輯來做一個歸結，微信的商業化最可能的路徑，依然應該是基于微信平臺本身的增值業務，以及基于微信數據模型形成的精準營銷。

其中，游戲已是“比較清晰的商業模式”，騰訊馬化騰在全國兩會期間接受媒體采訪時就曾有明確表示。

這也是被外界較為看好的一種快速的復制模式，因為在此之前，騰訊的游戲業務早已超越盛大，坐穩了中國網游第一把交椅，并成為是騰訊最主要的營收來源，若是將其成功經驗移動化，實施的可能性極大。

三月下旬，就有消息傳出，微信將于4月推出三款免費手機游戲。

皮皮精靈助理總裁、鋒訊網創始人管鵬認為，從業務結構上看，“未來騰訊移動端的商業化必然首選微信，微信必然首選游戲。”

而微信正在搭建的公眾平臺，也被視為日后和朋友圈并駕齊驅的盈利基石。

4月10凌晨，微信公眾平臺悄然改版，業內人士評價認為，新版本的首頁更大氣，布局更合理，推出了幾個行業級的微信應用成功案例，后臺功能也有一些小變化。

目前，外界已經涌現不少利用微信公眾平臺獲得成功的案例。比如，移動互聯網眾包招聘公司人人獵頭，據稱其五分之一的訂單就已來自微信。

此外，利用微信平臺產生數據，進行模型化分析后做出精準定位，也成為業內熱議的可能性。比如當用戶出現在某地時，微信可以為其推送一些消息，包括周圍美食、美景、娛樂服務設施。用戶根據本身需求，點擊微信中已有的周邊商戶的公眾賬號，直接獲得該商戶的信息。用戶挑選后再做決定。

就現在的微信來看，要解決的問題還很多。百度銷售副總裁助理舒訊在對微信觀察之后發表個人觀點認為，微信在商業模式上的探索，碰到的首要問題是選擇在通訊里挖掘商業模式還是找到和放大用戶的二級需求？”

舒訊進一步指出，從手機這個載體來看，和PC端很大的不同在于，需要在一個頁面滿足用戶的主訴求，最多只能在兩個頁面做到。這或許是微信實現商業價值的天花板。

“收費”推動微信商業化？

微信風波爆發后，一個普遍的猜測是，如果運營商向騰訊收費，會否催化微信的商業化進程？

這也是外界最關心的話題之一。

按照原來的設想，直至微信實現“社交化和移動通信管理平臺”這一目標之前，騰訊不會急于體現微信的商業價值。

比如，在微信宣布用戶突破3億之后，外界就已開始傳言，微信可以“賺錢”了——比如在微信上運營游戲。但這一模式并未在微信內部通過。騰訊公司副總裁、“微信之父”張小龍否決的理由是，游戲并不屬于微信核心功能“溝通”范疇，并且會對生態造成破壞性。

在張小龍看來，微信的用戶關系平臺仍在搭建，過早商用可能會傷害用戶體驗。

和美國知名社交平臺facebook不同的是，facebook是一種強迫實名的社交網絡，它之于用戶關系鏈的保守做法自始至終。關系鏈越保守，用戶之間的聯系相對就扎實，平臺也就越穩固。

而微信中的“搖一搖”、“漂流瓶”等功能，也能讓原本陌生的用戶彼此連接，從而讓微信用戶的關系圈，從高度私密擴展到不穩定的泛社交圈。有觀點認為，正是這種加法，將強關系與弱關系同時置于一個平臺，可能會導致微信的社交平臺無法真正推行。

不過，現在看來，由于運營商的收費博弈，這一時間或將提前。

當然，即便被運營商收費，騰訊也不可能將成本簡單粗暴地轉嫁到用戶身上，而是會在微信身上尋找變現可能。

第7篇：新媒體運營商業模式范文

運營商應當在產業價值鏈上找到合適的位置，利用自身在產業鏈的主導地位整合各方力量，使得整個行業能夠突破目前增長的瓶頸。因為只有電信運營商才有能力在整個價值鏈上整合出新技術、新應用以及新的商業模式。

電信業增長率低于GDP增長率有以下幾個原因。首先，中國固話用戶數增長率已經接近于零，甚至出現負增長的現象；其次，小靈通用戶在2007年已經出現負增長；再次，中國移動用戶年增長率大概是17%，但考慮到“一戶多卡”現象，實際活躍用戶數要低于統計數據。

此外，寬帶是唯一用戶數增長超過20%的主要電信業務，但業務規模仍然較小，只占固網運營商收入的10%-15%左右，因此對收入增長的貢獻有限。

從這個角度來看，電信業的四大主要業務中，有兩個已經缺乏增長的動力，還有兩個繼續增長，但是增長的速度在下降。與此同時，2007年中國電信資費仍在繼續大幅下降，而MOU值的增加還不足以彌補資費下降所帶來的損失。

傳統電信面臨挑戰

在產業價值鏈上，傳統電信產品受到了各種各樣新業務、新技術以及新運營模式的挑戰。

眾所周知，VoIP會對長途電話、本地電話乃至移動電話造成一定的沖擊；移動電話對固定電話的替代效應越來越明顯，還有其他的業務會取代傳統運營商的業務，為電信業帶來了前所未有的挑戰。

最典型的例子是互聯網。近年來，中國互聯網及應用發展迅速，用戶持續增長，互聯網流量急速攀升，游戲、流媒體等寬帶業務獲得巨大收益。2007年，中國寬帶收入實現了較大的增長，但是其他與寬帶相關業務的增長速率卻遠遠超過電信運營商收入的增長速率，比如網游行業2007年的收入增長就高達60%。同時，2007年中國國際出口帶寬的增長超過80%，這意味著業務和流量的增長，但這些業務和流量的增長并沒有帶來運營商收入的相應增長。

第二個例子是歐洲3G的發展，歐洲從推出3G業務到現在已經有七年時間，但真正取得效益也是在最近的兩三年。因此，只有真正地打開產業價值鏈，才能取得長足進展。

但目前，中國電信業缺乏新業務的豐富和普及，技術升級并不能在一日之間促進收入增長。在這一背景下，創新對電信業具有重大意義。

美國經驗可借鑒

美國電信業在全球處于領先地位，美國電信業的發展經驗可以對中國電信業的發展提供有益的參考。

本世紀初互聯網泡沫破滅，美國電信行業面臨著非常困難的發展局面，行業增長非常緩慢。當時美國電信業步入危機時代，主要有以下幾個原因：用戶量增速緩慢；傳統業務發展放緩甚至下降；競爭激烈、資費下降；業界對新技術的期望值過高；過度投資、電信資源利用率低下；新業務未能吸引到規模客戶，收入回報有限等。

目前，中國電信業的情況與美國當時的情況有些類似，但又有許多不同的地方。比如，中國具有較強的行業管控，不易出現過度競爭；運營商投資比較謹慎；新技術、新業務更加豐富，但部分業務的商業模式問題尚未解決。與此同時，中國GDP依然保持高速增長，電信業存在潛在的需求，完全可以避免重蹈美國電信業當年的覆轍。

目前，美國電信業重新步入了快速發展階段，這主要有以下幾個原因：第一，新的應用挽留了客戶。在客戶流失和提供低資費甚至免費服務的兩難選擇中，各大電信運營商選擇了通過降低資費甚至于提供免費的VoIP業務來挽留客戶的辦法，希望以此來吸引客戶使用其他服務。

第二，個性化的服務增加了收入。例如，Verizon公司推出了一種為其電視業務“FiOSTV”服務設計的互動性媒體導航系統，通過點擊該導航系統，用戶可以隨時欣賞存儲在個人電腦里的所有照片、音樂和視頻。Verizon下一步還將效仿YouTube的一些做法，使電視用戶能夠創造自己的個性化視頻通道。

第三，新的運營模式增強了抗風險能力。運營商紛紛進入新的無線服務、網絡服務、信息服務、付費電視和廣告市場等新的增值服務領域，尋找新的收入增長點。

如今，美國電信業正在重新走向整合。這其中包括技術、行業監管政策，以及業務整合問題，而電信、IT和電視、媒體業的整合已經成為發展的大勢所趨。

整合產業鏈，創新共贏

運營商必須在合作共贏的基礎上，對上下游的產業資源進行整合，而且要采取包容的態度。

目前，中國電信業可謂機遇和挑戰并存。

首先，寬帶業務還有很大的發展空間。寬帶業務在電信行業所占的比重還不高，隨著未來滲透率的提高和應用的增加，寬帶業務將逐漸普及。

其次，3G業務前景廣闊，3G業務將能夠為運營商帶來新的收入增長點。在無線數據應用方面，3G牌照的發放與TD-SCDMA盡快進入大規模的商用，會帶來非常大的應用空間。

再次，中國的信息服務還處在探索階段，還沒有形成成熟的商務模式或者成熟的商業應用，中國的電信運營商可以在這方面大做文章。

對于運營商來講，應當在產業價值鏈上找到合適的位置，利用自身在產業鏈的主導地位，整合各方力量，使得整個行業能夠突破目前增長的瓶頸。因為只有電信運營商才有能力在整個價值鏈上整合出新技術、新應用以及新的商業模式。

為了營造更有利的競爭態勢，運營商必須在合作共贏的基礎上，對上下游的產業資源進行整合，而且要采取包容的態度。

在整合的過程中，要讓產業鏈各環節的參與者都有利可圖，都能在積極參與產業鏈的商業活動中壯大自己，這樣才能使運營商本身也能發展壯大。與此同時，運營商可以在產業價值鏈中進行不同的價值定位，給客戶提供個性化、差異化的服務，利用不同的產業合作模式，形成捆綁和交叉銷售，使得產業鏈形成良性發展的局面。

中國電信市場仍具有巨大的成長空間，只要產業鏈上、下游各方共同努力，電信產業就還會繼續拉動中國GDP的增長，而不是拖GDP的后腿。要做到這一點，就需要產業鏈各方具備危機意識，在技術、業務和商務模式上奮力創新。

(本文根據李為沖近日發表的演講整理而成)

第8篇：新媒體運營商業模式范文

未來：移動互聯網是方向

近年來，隨著智能手機和3G網絡的快速普及，移動互聯網飛速發展，手機首次超越了臺式電腦成為第一大上網終端，帶動了手機動漫產業的發展，為傳統動漫內容的推廣和商業化運作提供了新的市場機會。2012年中國動漫產業產值已達到760億元，動漫產業用戶呈現快速增長趨勢，預計2013年比2012年增長34%，發展潛力巨大。

隨著國家政策對動漫產業的支持，行業市場逐步成熟，在運營商的推動下，動漫的盈利模式也日漸清晰，用戶付費意愿也不斷增強、廣告盈利模式及多版權運營等盈利模式日漸成熟。

據了解，全國動漫愛好人群約1.6億，其中54.3%的人對手機動漫感興趣，有58%的用戶愿意每月支付超過5元的使用費。

業內預計，到2014年，中國手機動漫市場規模將達30億元。以中國電信愛動漫的運營情況來看，2013年發展用戶數已近1.2億，2013年新增收入已經突破1個億。各項數據表明，移動互聯網憑借多方優勢已成為數字動漫發行的新媒體。

商業模式：

手機動漫成為創新助力

與會代表認為，新媒體為傳統動漫發行注入了新的活動和商機，呈現出了勢頭喜人，但還存在盈利模式不夠成熟穩定，版權意識不強，產業鏈亟須整合等問題，中國新媒體動漫聯盟的成立，順應了產業的需求，相信能在促進產業整合、促進行業規范和產業發展等方面發揮積極的作用。

對于新媒體給動漫產業帶來的影響，與會專家認為，在數字化媒體將成為主流媒體的情況下，新媒體動漫并不是單純的傳統紙質漫畫電子化，而是需要全新的變革。“讀圖”和“碎片”是這個時代閱讀行為的重要特征，動漫若要打開市場，需要順應和利用這種閱讀趨勢，從題材選擇、表現形式、創作方式、推廣營銷上都考慮閱讀習慣。

第9篇：新媒體運營商業模式范文

愛立信GPON產品系列EDA1500是市場上速度最快的GPON交換機，可以滿足運營商對高清晰IPTV、視頻點播等多種新型業務的規模部署需求，而且該公司即將推出的8端口高密度GPON卡，最多可以支持單機柜超過一萬四千用戶。

全業務寬帶前景明朗

寬帶的迅猛發展正在極大地改變人們的日常生活方式以及電信業的運營和商業模式。在日常生活中，基于寬帶網絡技術的視音頻內容娛樂、網絡游戲、虛擬社區多媒體信息共享等信息服務正在被越來越廣泛地使用，給人們提供更加豐富和便利的生活方式；而對于電信行業，傳統的以單一話音為主的商業模式，或是以面向網頁瀏覽、電子郵箱等簡單互聯網訪問為主的帶寬提供模式，正在迅速向以提供融合多媒體應用的全業務商業模式發展。

未來將是一個寬帶無處不在的世界：用戶需要能夠在任意屏幕上(包括電腦、電視、手機等多種終端)隨時隨地享受到各種融合的寬帶多媒體服務。全業務寬帶不僅可以滿足終端消費者對于便利性的追求，更有助于運營商提升消費者忠誠度，吸引新用戶，創造新的收入流。隨著全業務融合時代的到來，應用將會前所未有的豐富。包括高清晰IPTV等在內的多種增值多媒體服務，將成為運營商收入的重要來源，同時，也必將對運營商構建全業務寬帶網絡提出新的要求。

愛立信看好全業務寬帶的巨大前景，通過一系列收購加強在固網寬帶以及多媒體應用上的布局，為運營商定制固定移動融合的全業務寬帶網絡解決方案。自2005年開始，愛立信先后收購了Entrisphere，Marconi，Redback，TandbergTelevision等在各自領域擁有領先技術和產品的公司，構建從接入、城域、匯聚、核心到應用的端到端固定寬帶網絡解決方案。

構建全業務寬帶的理想技術

作為全業務寬帶網絡的重要部分，寬帶接入網絡正在發生深刻的變化。一方面，xDSL技術逐步從ADSL\ADSL2\ADSL2+等向能夠提供更高帶寬的VDSL2升級，而這也要求VDSL2DSLAM更加地靠近用戶側。隨著VDSL2局點呈數量級的增加，也就提出了高效匯聚大量DSLAM的要求；另一方面，由于雙絞線技術在帶寬提供、接入距離等多方面的天然缺陷，光纖正在迅速取代銅線成為理想的接入媒介。

國內主要固網運營商緊跟寬帶接入網絡的發展趨勢，均提出了“DSLAM下移”和“光進銅退”的戰略，為滿足全業務寬帶要求的網絡發展指明了方向。GPON光纖接入技術正是為運營商提供電信級全業務寬帶接入網絡解決方案應運而生的。

GPON技術是基于ITU-TG.984.x標準的最新一代寬帶無源光網絡接入技術，具有高帶寬、高效率、多業務統一支持、良好的互通性和可管理性等眾多優點，正在被越來越多的主流運營商視為構建全業務寬帶網絡的理想技術。

GPON明確了需要支持的業務類型，包括數據業務(Ethernet業務，包括IP業務和MPEG視頻流)、PSTN業務(POTS、ISDN業務)、專用線(T1、E1、DS3、E3和ATM業務)和視頻業務(數字視頻)等，并提供全面的QoS保證不同業務的質量和服務水平要求。如GPON可以將TDM業務直接映射到GEM幀中，使用標準的8kHz(125μs)，確保高質量的TDM支持。

GPON定義了完整的OMCI(ONT管理控制接口)。通過OMCI，運營商可以實現對ONT的遠程管理，提高業務開通和故障排除的效率，并大大降低運維的成本。

GPON中清晰定義了AES(先進加密算法)，支持128bit嚴格的加密機制，提供更加嚴格的安全和保護機制，確保運營商網絡和業務的安全可靠運行。

簡言之，GPON是為了滿足運營商在統一網絡上支持多業務融合的需求而量身定制的。它能夠提供電信級的大容量、高帶寬、高可靠、互通性以及可管理性等諸多運營商級特性，為全業務寬帶網絡的構建以及多媒體增值應用的部署提供最佳平臺。

美國AT&T早已經宣布對新建小區全部采用GPON光纖到戶的接入方式，并選擇愛立信作為合作伙伴提供領先的GPON產品和解決方案。通過GPON光纖接入，AT&T推出了品牌為“U-verse”的高清晰IPTV業務，可以在原有固定語音、移動語音、寬帶上網業務的基礎上，提供新型的高附加值應用，支持多種業務的捆綁銷售、多種資費套餐的用戶定制，為其在激烈的競爭中帶來領先的收入來源。日前，AT&T更是宣布增加其在“U-verse”建設上的投資，從45億美金到50億美金，并計劃到2008年底可以為1800萬家庭提供“U-verse”服務。

成熟方案實現價值最大化

作為全業務寬帶的引領者，愛立信始終致力于推動寬帶技術的持續進步、業務的不斷豐富完善以及產業的廣泛成熟應用。同時，愛立信通過對于寬帶技術研發的持續投入以及業內技術領先公司的有效并購整合，已經并正在繼續不斷完善寬帶解決方案與服務能力，為運營商及寬帶接入產業創造更大的價值。

繼收購業界GPON技術領導者Entrisphere之后，GPON已經成為愛立信全業務寬帶網絡解決方案的重要成員。2007年6月，愛立信宣布進一步升級高性能GPON產品系列EDA1500。經過升級后，進一步增加其產品系列的功能和豐富ONT/ONU的選擇。

愛立信BLM1500OLT現在擁有市場上速度最快的GPON交換機，交換容量達到320Gbps，每業務槽位背板總線帶寬達到20Gbps，可以滿足運營商對高清晰IPTV、視頻點播等多種新型業務的規模部署需求。另外，利用包含2個10G以太網接口和8個1G以太網接口的G28板卡，能夠在網絡中提供最高的上行帶寬。即將推出的8端口高密度GPON卡，最多可以支持單機柜超過一萬四千用戶。