部門員工績效考核辦法精選(九篇)

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第1篇：部門員工績效考核辦法范文

一、績效工資考核的兩面性和復雜性績效工資（performancerelateday，PRP），它是通過對員工績效的有效考核為基礎，實現將工資與考核結果掛鉤的工資制度。它的理論基礎就是，“你的報酬是你應該得到的”，對業績進行考核，然后以之為基礎發酬，既體現了客觀公正，又推動了員工之間的競爭，從而推動被考核部門提升業績。但與此同時績效工資也有其復雜性或兩面性。一是“績效工資”作為考核企業的一種工資體系，在促進業績提升的同時，也同樣給企業帶來某些不良的影響。諸如：員工的合作精神沖淡，道德水準降低，員工對考核公正性的懷疑，對企業文化的不良影響等等，而且比其預想而言，操作起來更是困難重重，繁瑣之至。故此，銀監會及其派出機構作為國家依法監督管理銀行業金融機構的部門，引入和使用“績效工資”考核監管工作業績的作法也存在著難以克服的兩面性。因為銀監會及其派出機構既采用事業單位的薪酬制度，但從事的職業卻有公務員的客觀要求，對績效工資的準確把握和計量，顯得困難重重。

二是按照激勵理論，對人員的業績作出精確的測量并且支付相應的酬報，才能實現激勵效果的最大化，否則，員工就可能會產生“偷懶”以及“搭便車”等“道德風險”，從而降低激勵的效果。然而，銀監系統的員工在從事監管工作過程中，成員需要協作，團隊成果無法有效具體化為個人的成果，即精確衡量個人的成果（業績）將是不可能或者即使可能但衡量成本過于高昂而使衡量沒有意義。獲得諾貝爾獎的經濟學家赫伯特·西蒙（Herbertimon）也曾指出，“組織中的人是互相依賴的，因此組織的成果是集體行為和表現的結果。如果你能輕易、準確、可靠的度量和獎勵個人貢獻的話，那么你可能就完全不需要一個組織，因為每個人都會以個人的身份獨立進入市場”。因而在銀監系統中有效運作績效工資體系無疑將有以下一些困難需要正視和克服。首先是銀監部門的人事工資管理部門是否能有效化解績效工資運作矛盾方面的管理能力。其次是否能全面科學地定義績效工資？用什么標準來測量業績、是否能夠客觀而公平地測量監管干部的業績？第三是績效工資能否適應本單位部門文化？績效工資對團隊工作和合作工作有什么影響？這些對于績效工資考核部門及銀監部門領導，無疑是一個相當大的挑戰和考驗。在制訂各種具有可操作性的績效考核辦法并付諸實踐時，將對銀監系統的績效工資考核帶來了相當大的難度和影響。

二、銀監分局現有績效工資考核辦法存在的難點

（一）銀監系統新的選人用人體制和機制尚處于建立磨合期，將不可避免的出現一些利益分配上的不均衡性。

目前銀監系統在選人用人機制上進行了一些有益的探索和嘗試,如：建立公開、公平、競爭擇優相結合的選人用人機制，對分配制度的改革產生了積極的影響，一些分局制定的績效工資考核辦法中也明確了公開、公正、公平的原則，明確了重實績、重貢獻、向優秀人才和關鍵崗位傾斜的激勵機制。但現實的情況卻是難盡人意。一方面，由于歷史及諸多因素的影響，銀監分局的人員組成結構復雜，專業素質和個人能力存在一定的差別，完成任務的能力和水平也難免有所差距，但制定的績效工資考核辦法中卻無從體現。僅對某銀監分局的調查表明：在全局的65名員工中，大學本科以上學歷的34人，占職工總數的44，中級專業技術職稱的41人，占65；35歲以下的9人，占15，與銀監干部隊伍年輕化、知識化和專業化的要求還存在著不小的差距；可另一方面，由于銀監分局普遍存在監管任務繁重且專業性強，人員編制不夠等具體困難，崗位人員相對缺失，特別是監管辦事處一人多崗和兼職崗位極為普遍。但銀監會作為一個專業的，依法獨立依法履行監管職能的部門，對高素質的監管人才存在著剛性需求，從而形成了人才的需求與缺失的相對矛盾，無法在現有條件下完全形成競爭崗位和職位的良性互動的機制，對充分調動各層面崗位人員的工作積極性產生了不同程度的負面影響。一部分工作能力強、素質較高的沒有相應職務的同志對新的績效工資考核辦法產生了“怨氣”和抵觸情緒，挫傷了他們的工作熱情和進取精神，也背離了績效工資考核應有的激勵效應和提升業績的初衷。

（二）現行績效工資考核辦法對工作崗位強度、風險與收入缺乏高度關聯性。

現行分局的績效考核辦法是適應銀監系統新的職員工資制而制定的考核評價體系。由于銀監會剛剛成立不久，制定的各種辦法時間短，各類定性、定量指標的設定科學論證時間少，有許多問題是事先無法準確預料的，這個體系從一開始就有許多先天不足，需不斷完善和創新。特別是在考核固定崗位、固定職位方面缺乏一套行之有效的量化考核指標體系。工作數量、工作質量、銀行工作效率和效益的考核都未設立嚴格可操作的體系和標準。如何更加科學合理的設置指標體系以確定其績效收入與工作質量掛鉤，形成良性的績效考核機制，尚需進一步完善和探索。

一些銀監分局制定的績效考核辦法中，大多以定性的辦法確定了某個崗位或人員的績效考核形式。用過去人民銀行評定的行政級別擬定系數并以此確定發放績效工資標準，帶有很濃重的行政管理模式。況且過去在評定非領導職務時，主要也不是依據個人的能力和水平，大多以資歷和任職年限為主要依據，并且設定了一定的指標限制，在指 標滿員的情況下，也多年未進行正常的職務晉升和評定，從而造成了事實上的非領導職務方面的不均衡性。一些業務骨干由于受指標限制，難以得到正常的職務升遷，不能享受應有的職務績效工資標準，工作的積極性受到挫傷。據對某分局的統計，全局65名員工中，除領導職務外，有副主任科員以上的非領導職務15名，占全局干部的23，有23名科員從事本崗位工作平均達10年以上，未能得到相應晉升和職務變化的占全局干部的36；同時現行的績效考核辦法也未在崗位的細分上做出明確的界定，對處于監管第一線或其他風險相對較大的崗位和人員也未能充分享受到高風險高收益的效益原則帶來的任何好處。因此，崗位與績效考核缺乏應有的關聯性也是導致績效考核分配不公的不容小視的問題。

（三）專業技術職務的干部在績效工資考核中未能得到應有的尊重和體現。

作為國務院銀行業金融機構的監管部門，依法獨立履行監管職能，查處金融機構的違規違法行為，維護正常的銀行業經營秩序，需要一批專業性、知識性強，專業技能高的銀行監管工作者，他們是銀監系統不可多得的寶貴財富，專業技術職務應受到尊重與愛護，并在績效考核上予以傾斜。但目前的績效考核辦法卻未體現這一點，嚴重挫傷了專業技術崗位人員的工作激情和進取心，致使績效考核未能發揮這部分同志的工作積極性。據對某分局的統計，現有中級以上專業技術職務的干部41名，占干部總數的63。

（四）能上能下，多勞多得的績效工資動態分配機制和氛圍尚未形成。

銀監分局現行的分配制度和績效考核辦法基本上屬于人民銀行的分配辦法嫁接而來的，這個制度本身帶有許多計劃經濟體制下的陰影，以及大鍋飯和平均主義思想。目前銀監分局仍處于新舊體制的磨合期，許多新的改革措施和方案尚處于探索期，社會上各種不良思潮還不斷侵襲著改革與發展的外部環境，能上能下，能進能出，多勞多得高風險、高收益的觀念也還未在大多數干部中扎下根來，許多人對績效考核還存在著不同的看法和異議，給績效考核和人事分配制度的進一步改革和完善帶來了諸多不利影響。

三、對現有績效工資考核辦法的建議

（一）逐步完善和健全以“職員制”為基礎的績效工資考核新機制，充分體現績能效率原則。

現行的“職員工資”管理體制，經過施行與實踐，已顯示出了它的一些不合理因素，有必要在實踐中對其進行一定范圍的修訂和完善。一是在現有“職員工資制”的基礎上，適當參照國際慣例和商業銀行在績效考核中取得成效的一些好的作法和辦法，對一些重要的風險較大的崗位進行權重和系數調整，特別應增加對重點崗位、高風險崗位和苦、臟、累、險的崗位傾斜，加大對風險大、崗位素質要求高和對部門做出重大貢獻的崗位工作人員在績效工資的分配比重和權數；二是設立局長、處長、科長系數獎勵基金，以獎勵那些在工作中或某一階段中對單位做出較大貢獻的員工；三是增加績效工資的浮動機制，對一個職位或崗位按其履職情況由績效考核委員會集體研究決定對其上下浮動的比例；四是將一些崗位或職位引入內部競爭和選聘機制，制定其具體可操作性的措施和辦法，突出“以崗定薪”，“人崗匹配”的職位和崗位確定原則，員工在選擇職位時，按照職位、職責、績效領域、任職資格條件和相應的職位薪酬等級，結合自身能力素質，選擇適合自己的職位和崗位，從而強化績效考核的激勵和約束機制；五是創造條件，在銀監系統內部或在銀行業金融機構系統內，形成允許人才的合理流動和淘汰機制，拿出一部分高風險、高收入的崗位或職位在內部或公開在社會上進行招考，形成一個能上能下，能進能出，競爭選拔的良性用人和分配機制，允許有5左右的崗位人員待崗或落選，或推行末位淘汰下崗學習制度，以體現績效考核的合理性和公正、效率原則；六是出臺相應規定，優化人才配置和崗位流動，對重要崗位和人員實行定期或不定期的輪換制度，以3年為一個周期，輪換比例控制在30以上，這種輪換應包括局際間、部門間、崗位間，以及領導干部及一般干部間的全方位、多層次的交流，一些要害部門的交流頻率還應適當高些，以增強大家的危機感和責任心，使能上能下，能進能出，競爭擇優形成制度，從而增加人事分配制度改革的透明度；七是各個崗位的系統值的確定上既要體現效能原則，也要考慮其績效工資的復雜性和公平性因素，不要將上下限的差距拉得過大，并分步預以推行，以適應構建和諧社會的要求。

（二）增加績效工資考核辦法中對非領導干部職位和專業技術職務人員的崗位和績效工資檔次的設定。

現行績效考核辦法對非領導職務和職位沒有明確的規定和措施，一定程度地挫傷了部分監管干部的工作熱情和進取心。銀監系統應擬訂能體現競爭擇優原則的非領導職務、職位正常晉升的辦法，以適應監管工作的要求。建議可采取過去人民銀行實行的行政職務和專業技術職務相結合的“兩條腿走路”的路子，就高不就低地導入績效工資體系。

（三）適應員工需求層次的多元化差異，創造績效工資的考核和發放工作的良好氛圍。

根據馬斯洛的需求層次理論，人的需求是多元化的、分層次的。因此，除了金錢方面的物質需要以外，員工也更需要滿足精神方面的需要，包括良好的人際關系、互相尊重、友好合作、自我實現的成就感等需要，銀監系統現行的績效工資體系沒有有效適應員工的多層次需要，同時不利于公平競爭，不利于培育銀監干部的相互合作精神。這也是創建銀監部門文化的需要。為適應人事分配制度改革的要求，首先應在銀監系統內部干部隊伍中樹立正確的社會主義人生觀、價值觀和職業道德觀；培養銀監干部在工作和生活中的和諧共處能力，團隊協作和勇于奉獻的精神，培育和營造一種適應新的人事分配制度改革和銀行監管工作需要的“部門文化”。其次應在銀監系統內部大力弘揚正氣，樹立先進和典型，使“公開、公平、公正、不唯學歷、不唯身份、能上能下，唯才是舉”的改革精神得以倡導和發揚。

（四）注重團隊精神和體現個人業績相結合，實現良性互動和共贏。

第2篇：部門員工績效考核辦法范文

為持續深化經營模式轉型，充分發揮績效考核導向作用，確保企業健康發展，近年來，河南聯通推行精細化管理，建立了科學的業績評價體系績效與目標(KPI)考核體系，在省分公司部門和各市分公司的考核過程中全面實施，產生了明顯的績效管理效果，使被考核人的責任、協作與效率意識得到了強化，內部激勵約束機制進一步完善，公司整體經營管理水平不斷提高，企業得以實現持續快速的發展。

建立在量化的基礎上

KPI考核辦法符合一個重要的管理原理“二八原理”，即在一個企業的價值創造過程中，20%的人員創造了企業80%的價值，20%的客戶帶來了公司80%的收入。因此，對20%的關鍵行為進行分析和衡量，才能抓住業績評價的重心。KPI考核可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門員工的業績衡量指標，使業績考評建立在量化的基礎之上。

根據實際運營情況，河南聯通的KPI考核辦法遵循了指標量化、簡單化、明晰化和考核剛性化、責任可溯化的原則，具有以下特征：

目標導向明確。即KPI必須依據企業目標、部門目標、職務目標等來進行確定。

注重工作質量。因工作質量是企業競爭力的核心，但又難以衡量，因此，對工作質量建立指標進行控制特別重要。

可操作性強。關鍵業績指標必須從技術上保證指標的可操作性，對每一指標都必須給予明確的定義，建立完善的信息收集渠道。

過程清晰

河南聯通KPI考核辦法從全局的觀念來評價業績，考核指標具有穩定、可控制、簡單明了的特點。在對省分公司部門和市分公司的考核中各有側重。

省分公司部門績效考核體系主要由部門管理指標、業績指標、協作與服務評價指標和共性指標四部分組成，各部分所占權重根據部門的類別(業務、部門、職能部門)確定。即G、C網營銷部、數據與固定通信業務部、集團客戶部、客戶服務部、增值業務部、終端管理中心、農業信息推進辦公室等八個業務部門側重于業績指標，運行監督部、移動通信業務部、基礎網絡設施部、信息化部、互聯互通部等五個支撐和綜合部、計劃財務部、人力資源部、監察室、黨群工作部、工會、審計河南分部等七個管理部門則側重于管理指標的考核。

首先,部門管理指標由人力資源部負責考核。以公司總體任務和本部門職責為依據，突出“公司全年任務分解”、“本部門工作重點”和“管理創新”指標。部門業績指標由相關部門負責考核。體現部門職責的經營指標，主要包括專業收入、業務發展、成本費用、網絡質量、客戶滿意度等指標。部門業績指標分為主指標和輔助指標兩類，主指標為計分指標，對于收入指標超預算部分實行加分考核；輔助指標為扣分指標。

其次,部門協作與服務評價指標由人力資源部考核。協作指標主要考核部門間的協作、配合、服務與支撐的滿意度，得分取自各部門相互打分的加權平均值。職能部門由業務部門和支撐部門考核，支撐部門由業務部門考核。

同時，考核辦法還設置了共性指標，它包括六部分,即：內控建設及風險防范情況,部門預算執行情況,媒體曝光及重大安全事故,服務質量責任追究,投訴工作質量,客戶滿意度差異改善度。

市級分公司經營績效考核指標分為經營績效考核指標、加分指標和扣分指標三部分。其中，經營績效指標包括主營業務收入、收支差額預算完成率及增長貢獻率等8項考核指標；加分指標包括用戶發展、市場占比等6項業務發展指標；扣分指標包括客戶服務、網絡運行質量指標、內控制度建設指標、安全事故等6項指標。

市分公司經營績效考核分與考核加分的和，再除去考核扣分，構成其績效考核綜合得分。

考核管理嚴謹

第3篇：部門員工績效考核辦法范文

關鍵詞：石油企業 績效考核 管理辦法

一、石油企業績效考核管理的工作原理與基本內容

1.石油企業績效考核管理的工作原理。首先我們要明了績效考核的目標是什么。在工作中，我們要盡可能地圍繞這一工作目標展開相關事項。其次，石油企業績效考核量化管理標準是是什么。我們必須要采用適合企業經營思路，并且能夠被生產經營活動參與者所認可的考核量化標準。再者，石油企業的經營者和職工要有良好的職業化應對心態，這是石油企業的目標戰略選擇所決定的。最后，我們要將績效考核與企業、職工的利益相聯系，要與職工的價值榮譽實現相關聯。在石油企業績效考核管理執行的過程中，還要堅持效益優先、兼顧公平的原則。在企業目標管理的過程中，要對績效考核的全過程做到綜合的掌控與了解，使得相關工作具有可掌控性、可實現性的價值。績效考核辦法即使再優秀，如果不能適應企業的特點與發展要求，那么也就沒有一點實際的價值。

2.石油企業績效考核的基本內容。在石油企業績效考核管理的定義中，我們將績效管理分為業績考核和行為考核。業績考核分為目標業績考核與工作職能考核，行為考核分為工作紀律考核與個人品行考核。這兩大部分的四個方面是相互聯系的，任何條件的缺失都可能導致生產過程的無序進行，也會造成個人利益的損益。在具體的考核管理過程中，根據考核條件和內容的不同，可以進一步劃分相應的管理區間段。石油企業績效考核的基本內容涵蓋了工作要求與個人作風兩個方面，是企業對員工的正當要求和標準規范。企業員工只有在其所允許的范圍內執行工作才能得到企業的認可，才能真正實現個人的價值。

二、石油企業績效考核的分項管理與價值界定

石油企業績效考核的分項管理是針對績效考核的內容而定的，是運用特定的指標和方法對員工價值進行分類評比的管理。績效考核的內容分為兩大部分，兩大部分又各分為兩個子部分。如果再將每種考核內容的狀況分為優、良、中、差四級，那么排列組合的數值是非常大的。那么，我們怎樣進行參與員工的價值界定呢？

我們可以采用分級打分的方法。哪種參與要素是其所在部門必須的，我們就將其列為最高價值選項。通過細致的考核評比，我們會迅速地找出最佳的資源配置。當然，對于關鍵項，我們也可以實行一票否決制。

三、石油企業績效考核的參與要素管理

石油企業績效考核管理有五個比較重要的參與要素：企業經營管理者對績效考核的關注程度、直接管理者的責任控制、績效考核方案的合理設置、基層參與人員對績效考核辦法的認同及反饋、經營管理者與目標執行者之間的溝通了解。這五種要素是石油企業考核管理辦法能夠得到切實執行的關鍵性參與因素。

在績效考核辦法具體執行的過程中，我們還要發揮廣大企業員工的積極性因素。一方面，我們鼓勵目標工作執行者的積極參與和發現問題；另一方面，還要積極發揮企業員工的監督監管作用。

四、石油企業績效考核規章制度的建設

石油企業的經營管理者要設立單獨的績效考核執行體系，并賦予其一定的自。一般情況下，石油企業的績效考核體系由人力資源部門與監督管理部門共同承擔。

在石油企業的績效考核管理中因為分權的設置，再加上責任問題的歸屬選項，這就要求我們要加強相應的規章制度建設。規章制度的建設要符合企業生產經營的特點，要適應績效考核管理方法，更要滿足企業經營者和廣大員工的需求。因此，石油企業績效考核規章制度的建設必須要做到綜合、全面和科學的考慮。

五、石油企業績效考核目標體系的構建

一般意義下，石油企業績效考核目標體系的構建分為績效考核流程的構建、執行監督管理流程的構建、行為量化考核的構建和企業發展戰略的適應性構建。這是一系列目標執行資源的協調，是企業最佳經營狀態的體系性保障。

石油企業績效考核體系的構建還要適應企業不斷發展的動態需求，適應市場化、人性化的管理操作。它通過企業目標經營戰略和管理環節要素的不斷協調配合，強化了企業的整體目標，并將其與廣大職工的切身利益緊密聯系起來。

總之，在石油企業參與市場經濟發展的過程中，通過績效考核辦法的大規模采用可以有效提高企業的生產效率，調動廣大職工的主觀能動性，有利于企業資源的優化合理配置。另一方面，石油企業績效考核辦法的適用有利于企業目標戰略的良性狀態發展，有利于人力資源的再次參與資源配置管理。因此，績效考核管理辦法是適合石油企業市場化目標操作的。

參考文獻

[1]王劍峰.企業常見的績效考評誤區分析與防范[J].決策探索，2002

第4篇：部門員工績效考核辦法范文

關鍵詞：企業；績效管理；體系構建

中圖分類號：C29 文獻標識碼： A

一、專業管理的的目標描述

1．專業管理的理念和策略

績效管理是個系統工程。績效管理是企業戰略、資源、業務和行動有機結合的完整體系。延安局在構建多層次、全方位的績效管理體系工作中，以企業戰略目標為導向，堅持系統管理和過程管理，遵循“前饋控制、過程控制、反饋控制”原則，建立統一規范、上下銜接、左右協同、全方位覆蓋的績效管理工作機制，完善配套保障支撐體系，強化目標管理，突出績效評價結果應用，注重文化氛圍營造，有效提升企業整體經營業績和管理水平，最終實現企業戰略目標。

2．專業管理的范圍和目標

在構建和實踐績效管理體系的過程中，S公司切實按照公司集約化管理和標準化建設的要求，堅持“總體設計、強化責任、明晰考核、突出應用”的總體原則，有序開展績效管理各項工作。

一是在績效診斷分析的基礎上，研究確立了績效管理的原則，即理念與導向的統一、績效框架的統一、績效流程的統一和績效責任的統一。

二是進一步明確標準化理念，積極推進績效管理制度建設，廣泛動員各層級員工積極參與，有力地保證了績效管理工作的可控、在控和能控。

三是積極探索長效機制建設，將績效考評的結果應用到獎金分配、工資調整、評優評先、崗位晉升等方面，并在員工成長方面積極應用，并形成長效分析改進機制，對各項績效管理的制度標準、結果應用等方面進行完善，尋求突破，真正建立起績效管理的長效工作機制。

二、專業管理的主要做法

S公司結合《全員績效管理實施細則》，修訂完善《全員績效管理辦法》，建立明確了績效管理組織體系和職責，明確了績效管理相關部門職責；建立績效經理人制度，明確了不同層級員工的績效考核方法，強化目標落實和考核管理，已形成了一套較為實用的全過程績效管理體系。

1．專業管理工作的流程圖

2．主要流程說明

2.1積極實踐探索，明確工作思路

一是確立了“以人為本、和諧共贏”的績效管理理念。“以人為本”強調人在企業中的突出地位，弘揚現代企業的價值觀，注重企業的全過程管理；“和諧共贏”強調自我和諧、人際和諧和人企和諧，實現職工更優秀、企業更卓越。

二是建立了以組織績效、員工績效為核心的績效管理制度。以部門（單位）業績考核為主線，強化全員績效考核建設，全面促進企業和諧發展。

三是明確了“雙贏、雙效、雙激勵”的績效管理目標。“雙贏”，即實現企業發展和職工素質提高雙贏；“雙效”，即通過績效管理提高工作效能和效率，實現又好又快發展；“雙激勵”，即把正向激勵和負向激勵有效結合。

2.2以目標管理為基礎的績效管理指標體系

根據公司業績考核和企業負責人考核的關鍵業績指標，結合S公司總體的工作目標要求，按照流程清晰、責任明確、突出核心的思路，全面梳理組織層面、部門層面、崗位層面的績效指標，修訂完善《S公司部門（單位）年度業績考核辦法》，根據各部門、單位的經營范圍和業務重點，明確各部門、公司的年度業績考核指標及考核指標目標值，重點加強對關鍵業績指標和重點工作任務指標的考核，明確考核分值，明確考核結果的應用方向和應用力度，不斷加強部門業績考核，提升部門總體執行能力。

建立了完整統一的績效指標庫。明晰績效指標分解流程，確保指標分解工作的層層落實。以年度績效指標為例，主要設置了生產經營和管理類指標、安全生產管理指標和黨風廉政建設等指標，年度業績考核分為年度關鍵業績考核、日常考評、公司領導班子綜合評價和“四好”班子評價四個部分。年度關鍵業績考核占40%、日常考評占40%、公司領導班子綜合評價占10%。“四好”班子評價占10%。如：年度關鍵業績考核指標以各部門（公司）年度業績考核責任書確定的指標內容為準；日常考評指標包括以下15項量化指標：部門（單位）年度目標任務（包含綜合計劃、同業對標等指標）、月度重點工作及任務、安全管理、黨風廉政及反腐敗工作、重點工作督辦及內部管理、財務及資產管理、人力資源管理、企業文化及文明建設、維護穩定及輿情監控、物資集約化管理、行風及優質服務、信息化管理、職工培訓、新聞宣傳、后勤管理。最終建立公司級指標85項，部門級指標約450項，班組級指標約320項，班組級指標約2900項，共計約3670項，績效指標覆蓋全公司主業各部門、班組、崗位。

2.3以強化責任落實為核心的績效管理責任體系

長期以來，電力行業專業化管理色彩比較濃厚，企業化管理色彩相對不足。與之相對應，普遍存在的一個現象是，各級人員重視“管事”，忽視“管人”，輕視“績效”。而根據現代績效管理體系要求，各層級人員在擔任業務負責人的同時，要對職工的績效狀況進行反饋，而且要關注職工的培養與發展，對職工的能力提升進行指導。S公司通過制度辦法建立和固化了各層級的績效考核制度，細化落實了責任體系，并以此作為貫穿整個績效管理制度的主線，將績效責任作為績效管理責任鏈條的核心和關鍵環節，形成主管領導對主要領導負責、中層干部對主管領導負責、員工對中層干部負責、主要領導對員工負責的全過程管控體系，既保證了績效責任和壓力的層層傳遞，也體現了對員工的人文關懷。

2.4以閉環管理為導向的績效管理流程體系

從組織和個人、年度和月度、目標設定和結果考核等三個維度，明晰績效管理流程，即組織年、月度績效目標設定和結果評定，個人年度績效目標設定和結果評定，個人月度績效結果評定。在實施過程中，形成主管領導、職能部門、基層單位之間多維互動的績效考核體系，就績效考評的結果進行溝通或面談，共同制定績效提升計劃，從而實現了績效的閉環管理。

2.5以深化激勵為目標的績效配套保障體系

全面梳理了崗位說明書，進一步明晰了崗位職責，避免了績效責任的重疊和真空。初步建立不同崗位狀態下的薪酬分配模式，形成與員工發展相適應的崗位成長機制，加大薪酬向一線、重要崗位傾斜力度，進一步理順了收入分配關系。同時，將導師帶徒、技術比武、競賽調考、科技進步納入薪酬激勵，進一步提升薪酬激勵作用。

2.6以突出應用為重點的績效考核評價機制

一是修訂完善《S公司中層干部考核管理辦法》，明確中層干部考核的重點，以強化工作執行、提升工作效率為核心，全面加強對中層管理人員的“德、能、勤、績、廉”等全方位的考核，建立科學、合理的考核方式和方法，明確中層干部考核結果的應用方向和應用力度，將中層干部下一年度薪酬水平和年度兌現獎與中層干部考核結果進行有效掛鉤，不斷激勵中層干部改進工作作風，提升工作執行力。如：年度考核結果得分排名為前10名（含第10名）的，下一年度內執行崗位所在歸級區間薪酬待遇上限；年度考核考核結果得分排名為11-30（含第30名）名的，下一年度內崗位工資維持原待遇不變，獎金系數執行所在崗位歸級區間上限；年度考核結果得分排名為中間名次的，下一年度內崗位工資、獎金系數維持原待遇不變；年度考核結果得分排名為后10名的，下一年度內執行崗位所在歸級區間薪酬待遇下限；年度考核結果得分排名為后3名的，下一年度內執行崗位工資所在歸級區間下限，獎金系數按照所在歸級區間下限的基礎上下浮0.1執行；年度考核結果得分前10名的中層干部中選拔推薦3名作為公司年度先進生產（工作）者。

二是修訂完善《S公司員工考核辦法》，明確員工考核主要以工作業績考核、工作能力考核和工作態度考核為主，實行日常考核和年度考核相結合的方式，日常考核以月度績效考核為主，主要考核員工的業績和勞動紀律，年度考核以橫向互評、縱向考評對員工進行全方位的考核評價，加大考核結果的應用，明確考核結果的應用方向和應用力度，將員工下一年度崗級薪酬水平與員工年度考核結果進行有效掛鉤。員工年度最終考核結果，按年度最終考核得分劃分為A（優秀）、B（良好）、C（合格）、D（不合格）四個等級，員工年度考核結果將作為崗位變動、薪酬分配、教育培訓、評優評先的重要依據。“優秀”在下一年度內，執行所在職級薪酬待遇上限；“良好”在下一年度內，崗位工資不變，獎金系數執行所在職級上限；“合格”在下一年度內，崗位工資和獎金系數不變，下一年度評先選優和后備干部推薦原則上不予以考慮；“不合格”在下一年度崗位工資和獎金系數執行所在職級下限，下一年度的進修、評先選優和后備干部推薦原則上不予以考慮；連續兩年被評為“優秀”的員工，在下一年度內，崗位薪酬待遇可上浮一檔（管理崗位最高不超過8級管理崗、技能崗位最高不超過1級技能崗）；連續兩年被評為“不合格”的員工，崗位工資和獎金系數均下浮一個職級，按照新職級的下限崗位工資和獎金系數執行；年度考核結果為優秀的員工優先享受參加教育培訓、進修、評優評先和后備干部推薦的待遇。不斷激勵員工改進工作方法，提升自身素質和綜合能力。

3．確保流程正常運行的保證體系

3.1建章立制，強化組織與制度保障

要持續有效開展績效管理，理念輸導與機制保障相輔相成，缺一不可。S公司從強化組織保障入手，成立了各層級績效管理領導小組，加強對績效管理工作的領導。強化對績效管理工作的管控和指導，制定S公司《部門（單位）業績考核辦法》、《中層干部考核辦法》、《員工考核辦法》和《全員績效管理辦法》等制度，修訂完善員工崗位說明書，出臺配套實施的相關細則。通過以制度的形式明確績效管理組織與管理機構，實現了組織與制度保障的有機融合，保證了績效管理工作的常態化和有效性。

3.2文化引領，營造良好工作氛圍

職工是績效管理的主人。要想使績效管理工作真正落地，必須發揮好“參與管理”的作用，切實讓廣大職工參與績效管理建設應用的全過程。為此，S公司采用專題會議、知識講座、發放宣傳手冊、網絡信息、熱線電話答疑等多種形式，全方位、分階段、有重點地開展績效管理的理念、方法和系統操作培訓。為績效管理工作的高效推進和扎實開展奠定了堅實基礎。

三、評估與改進

1．專業管理的成效

通過實踐，S公司績效管理的制度日臻完善，并主要在以下四個方面有了初步成效：

一是在管理理念上，已經初步實現“人事管理”向“人力資源管理”的轉變。S公司以績效標準化為載體，以深化結果應用為基礎，全員績效管理的理念得到了落實，人力資源部門的行政事務性職能逐漸淡化，人力資源部門的角色和職能也得以重新定位和釋放。

二是在管理重點上，逐步由“績效考核”向“績效管理”轉變。以前，各部門、單位績效考核的職能普遍分散，各種考核辦法自成體系，考核指標粗細不均，考核的內容與全局目標的關聯不夠緊密，考核的資源也得不到有效利用。而通過建立統一的績效管理體系，安全生產、黨風廉政、生產經營和管理、經濟責任制等各項考核辦法整合在了一起，并形成了企業管理制度的核心。

三是在管理模式上，逐步由“重視管事、忽視管人”向“管人管事相結合”轉變。通過明確各層級員工績效責任，各級管理者的角色和職責有了重新定位，管理模式也發生了很大變化，更加關注員工的績效提升與能力發展。

四是在管理效力上，逐步由“均等文化”向“高績效文化”轉變。以前，各部門、公司對于員工相對缺乏有效的績效管理辦法，企業安全生產、電網建設等業績的壓力往往停留在單位領導、職能部門層面，沒有真正分解和傳遞到廣大員工身上，平均主義、“大鍋飯”的現象比較普遍。通過建立現代績效管理體系，將組織績效與員工績效緊密結合，真正激勵先進，鞭策落后，形成追求高績效的企業文化。

通過開展全員績效管理工作的實踐，主要有以下三點體會：

（一）優秀的績效文化，是順利開展績效管理的前提。只有強化執行，努力探索，逐步建立起具有生命力的績效文化、構建注重實效的績效管理體系，全員績效管理工作才能全方位順利開展。

（二）堅強的組織領導，是深層推進績效管理的關鍵。績效管理涉及到企業管理的方方面面，僅靠人力資源管理部門不可能把工作做好，需要各級領導高度重視，部門、員工共同參與和協調推進。

（三）實用的管理制度，是實施績效管理的長效保障。管理的變革常常伴隨著制度的創新。全員績效管理要實現長效運行，必須要有好的管理機制和制度保駕護航。只有將管理的責任、流程和結果應用等內容以制度的形式加以明確，全員績效管理工作才能實現常態運行和長效應用。

2．今后的改進方向

績效管理工作是只有起點沒有終點，周而復始、循環往復的系統工程。在今后的工作中，將進一步強化工作執行，實踐機制創新，以落實公司戰略為核心，在提管理、保質量、強基礎等方面抓落實，將高效工作與績效指標相結合，工作提升與創新實踐相結合，轉變觀念與績效文化相結合，不斷完善績效管理制度保障體系，強化績效考核落實，不斷提高績效管理的管控力、執行力和創新力，為企業更好更快發展提供堅強的人力資本保障。

參考文獻：

[1]王璽.最新企業薪酬體系[M].北京:中國紡織出版社,2004年.

[2]黃毅.K公司薪酬體系設計與研究[D].濟南:山東大學碩士學位論文,2006年.

[3]安鴻章.崗位評價研究[M].北京:中國勞動社會保障出版社,2006年.

[4][美]邁克爾?阿姆斯特朗等著.員工薪酬管理與實踐手冊[M].李劍鋒等譯. 北京:中國財政經濟出版社,2008年.

第5篇：部門員工績效考核辦法范文

關鍵詞：核地勘事業單位 績效考核 現狀 建議

一、績效考核的定義和作用

績效考核是組織或管理層對員工工作行為與工作結果全面地、系統地、科學地進行考察、分析、評估與傳遞的過程。從本質上來說就是考核組織評價被考核對象的行為與結果。

績效考核的作用在于通過對員工工作績效進行有效考核與控制，獲得反饋信息，為管理者的管理活動提供依據，從而促進組織目標的順利實現，充分發揮人力資源對社會進步和經濟發展的積極作用。實際上就是評價與開發。

二、核地勘事業單位績效考核的現狀分析

1.完善核地勘事業單位績效考核制度的必要性

2011年，國務院出臺了《關于分類推進事業單位改革意見》。2012年國土資源部開展起了國有地勘單位分類改革專題調研，這似乎昭示著地勘單位改革即將進入實質性推進階段。由于核地勘事業單位的歷史沿革及非營利性社會組織的身份特點，造成此類單位分類改革歸類方向尚不明確。核地勘事業單位今后要想在優勝劣汰的競爭異常殘酷的市場環境中生存、發展乃至于追求卓越，就必須依靠獨特出眾的績效。那么建立一套規范、科學的績效考核體系顯得格外重要。

2011年，湖北省出臺《其他事業單位實施績效工資指導意見的通知》，今年又下發《關于省直其他事業單位實施績效工資有關問題暫行意見的通知》，表明湖北省其他事業單位實施績效工資正式啟動。事業單位績效工資是以搞活事業單位內部分配，增強事業單位活力為原則，國家對績效工資只控制總量，單位在總量內享受分配自。由此可見，完善績效考核辦法將成為績效工資實施的重中之重。

2.核地勘事業單位績效考核不容忽視的幾個問題

（1）績效考核主體角色專業性不夠。核地勘單位是上世紀五十年代國家大力發展核工業的戰略決策下的產物，期間經歷了核地質的輝煌、民、屬地化、企業化等重大歷史時期。核地勘單位前幾十年在人員配置、職稱的評聘、收入分配等方面全部由國家調控，并不適用現代的人力資源管理理論。只是在近十年里，為了順應國家對核地勘事業單位改革發展的需要，才開始逐步引入績效考核。對于績效考核大多數的單位還在摸索階段。由于核地勘行業的特殊性，各層級績效管理工作者很少是專業出身，對于現代人力資源管理理論和績效管理方面所受的訓練比較少，對新時期績效考核的專業性、科學性、靈活性掌握不夠。績效僅涉及每年一次對實體或者個人過去表現的一種考評，對績效考核的監督、目標的達成或培育職工個人成長和發展的反饋幾乎被忽略。從專業的角度出發，基于時間的維度，績效考核是一個四個環節的周期（如圖1所示），但是很多核地勘事業單位績效考核，僅僅停留在計劃與評估階段。

（2）績效考核內容、方式與指標單一化。核地勘事業單位由于歷史和現實原因，在二十幾年的轉民創業過程中，大多是以地質找礦為主、其它產業為輔的經營格局。造成涉足領域分散，績效考核的指標只能把握其共性。在績效考核的內容與指標設定時，很難充分考慮到每個單位、部門工作的特殊性。目前在有些核地勘單位中，績效考核考評指標簡單粗放,缺乏有效的量化和細化。部分指標與職位工作相關性不強，屬于非任職者能直接控制的指標。比如：中層干部考核。考核指標未對不同行業、不同類別、不同職位、不同專業進行區分，考評指標權重的確定缺乏充分依據與科學程序作保證。考核每年進行一次，只重視年終考核，忽視常規考核、不定期考核。考核方式通常采用量化打分的形式。

（3）績效考核結果成為表面上的文字游戲。目前，有的核地勘單位的績效考核是以考核為目的考核。一是考核工作基本流于形式，職工對考核結果無所謂。二是各實體經營管理目標局限于年初簽訂經營責任制時那幾個指標的完成情況。三是考核的結果與晉升、薪酬、獎懲掛鉤不緊密。考核結果有時候成為“平衡矛盾”、“交流感情”、“獲得榮譽”的工具，并未實事求是地發現職工工作的長處、短處以揚長避短、有所改進，未實現利用績效考核結果優化人力資源配置、明確職工發展方向、激勵員工發展潛能等深層次的意義。

二、核地勘單位績效考核的幾點建議

1.績效考核職責制度化，明確各級績效考核主體管理責任

績效考核實施是管理人員對員工績效行為輔導的過程，這一過程強調管理者與員工共同參與，形成績效伙伴，共同完成績效目標。績效考核辦法一旦制定，重點就要轉向績效考核辦法的落實與實現上。對于大部分具有全額財政撥款的核地勘事業單位而言，長期的管理缺乏競爭和優勝劣汰的機制，在單位職工中普遍存在人浮于事、得過且過的思想。可以說，單位各級各類管理者和員工在績效考核實施過程中并沒有承擔應有的責任，導致單位大多數的績效考核是無效的行為。為了使績效考核實施過程成為有效執行，我們應該以制度管人，以規范約束人。在制定任何一個企業、部門、崗位的考核辦法的同時，以制度的形式明確各級績效考核實施有關的管理者職責及相關責任。

2.合理配置績效考核行為指標與結果指標

有的管理者經常不愿意去實施績效評估與考核，原因在于需要大量的時間用來制定績效考核標準。事實上，只要你的績效考核指標設立是有效的，符合崗位特點的，運行一段時間后，就會發現績效考核使管理工作變得簡單而高效。由此可見，高效的績效考核辦法關鍵在于如何設計考核指標體系。優秀科研成果證明，制定績效考核指標時，要實行分類評價，建立科學的、量化、動態的考核指標。比如：機關工作人員從工作質量、服務性出發，適合行為導向型；經營實體從工作效率、經濟效益出發，適合結果導向型；長期在野外工作者從工作態度出發，適合特征導向型。不同地區、不同類別、不同層級的工作人員應用不同的評價指標，既能增加績效考核的可操作性，又能提高評價的效率。

3.靈活把握績效激勵與收入分配的關系

一般來講，績效考核結果要和職務晉升、績效工資、職工切身利益掛鉤，這樣才能實現薪酬績效的激勵作用。但如果將績效考核與薪酬聯系起來，績效將變成一個格外敏感的問題，將對績效考核結果的可靠性、公平性、客觀性提出更高的要求。如果不把績效考核與薪酬聯系在一起，員工就不會特別注意績效評價，會有員工對績效考核不嚴肅、不認真對待。兩者之間的關系如果把握不當，容易引起爭議，由此而做出的與薪酬有關的決策勢必帶來更大的矛盾沖突。目前，全國很多省份核地勘事業單位績效工資實施方案正在醞釀中，如何拿捏和把握績效考核與涉及大家核心利益變革的關系，是當前核地勘單位最應該深刻思考的問題。

4.加強績效考核監督機制

一是績效考核指標的制定過程。任何一種考核標準的制定需要集體參與溝通，最終報監督部門備案。二是績效考核實施的過程，相關部門要通力合作，加大對績效考核實施過程檢查、審核、監督力度，避免出現人情考核、面子考核現象。三是接受廣大職工的監督，要充分聽取各單位的意見和建議，以便及時修改考核辦法中不合理成份，保證績效考核的周期性。四是要監督考核結果的反饋與落實。

參考文獻：

第6篇：部門員工績效考核辦法范文

一、公司簡介

W公司是我國東部沿海的一家大型制造企業，成立于1998年，于2001年上市。公司主要從事化工領域的研發、生產和銷售，是全球最具競爭力的P原材料制造商之一。單一行業，向全產業鏈發展；經營單位眾多，且分布在全世界各地；在環保、能源等諸多領域肩負社會責任這是W公司現存的幾大特點。

二、基于PDCA循環的績效管理

（一）績效計劃―P

1、“4+1”戰略績效管理方案

W公司一直沿用國際通用的平衡計分卡管理系統，并依據公司的實際經營狀況于2014年制定和實施了“4+1”戰略績效管理方案。“4+1”戰略績效管理方案，具體是指4個季度和1份《年度經營績效合同書》。W公司實施的是季度考核計劃，有關部門每季度都會依據相關指標對部門、員工進行考核與跟蹤，并且在每季度都對考核指標做出相應的調整。此外，每年年初W公司都會根據對上一年度經營目標的完成情況和本年的總體目標召開大會，由集團公司高管人員、各職能部門及分子公司主要負責人參與會議，并簽訂《年度經營績效合同書》。在合同書中，對各部門及分子公司的全年目標、考核指標、完成時間、考核權重、考核辦法有明確的規定。

2、考核指標的制定

一般理論認為企業在設計績效計劃時，應該遵循重要性原則，對關鍵指標的數量進行控制，比如關鍵指標最多不能超過6個這種規定。如不遵循重要性選擇，很可能會分散員工的注意力，導致其將精力不能集中在最關鍵的績效指標和工作目標的實現上。但是，在這一方面W公司卻有著其與眾不同的觀點和方法。W公司對于關鍵指標是不限數量的，一旦管理層發現某一指標是重要的，就會在下一個季度加入到新的考核辦法中。

這樣不限量的指標考核，自然是增加了指標的數量，對此W公司只是將有些指標作為觀察項，進行季度跟蹤，并不會加入到評分中。這樣做的原因主要是想對員工起到提醒的作用，使其認識到各方面的重要性。W公司績效考核另一個突出的特點就是定量考核內部各指標不設權重而是實行加分減分制。一方面這樣做減小了人力資源部每季度的工作量，避免了因各部門指標數量不同而造成的權重設置不科學；另一方面加分減分更加能夠起到激勵的作用。

（二）績效實施―D

績效管理的實施是一個非常重要的中間過程，只有加強對績效實現過程的管理與控制，才能保證績效計劃落到實處、取得實效，才能為績效考評、績效反饋和績效考評結果的運用提供客觀的決策依據和行動指南。

W公司在績效實施過程中有不斷溝通反饋的機制就是管理者“243”機制。管理者“243”機制要求部門總經理和其他管理者每季度授課1次、每半年與直接下屬一對一溝通1次，還要求部門總經理每季度舉辦Coffee時間1次（Coffee時間：部門總經理對員工在溝通中提出的問題有正式反饋，對每名下屬管理者的實施情況有評價）。只有將績效溝通列入考核辦法中，才能在績效實施過程中使上下級保持持續而順暢的溝通。

（三）績效評估―C

W公司經過多年經驗總結，在對部門考評過程中將部門劃分為經營部門與職能部門兩類進行評估。早期所有部門放在一起進行考核與排名時，經常會出現這樣的問題―經營部門的指標一般與銷售、生產有關，想要達標甚至獲得加分就相對容易一些，因此經營部門一般排在前面，而職能部門排名靠后。針對這種情況，W公司才采取了分類的方法，將經營部門與職能部門分開進行考核，保障職能部門的積極性。

W公司的部門績效評估是由人力資源部發起，各部門執行各自的季度經營計劃，并總結季度計劃完成情況。在考核過程中，其他部門也會提供相應的支持，比如財務部會對考核方案進行數據方面支持，HSE部會進行安全方面的考核等。績效考核領導小組負責定性考核部門的工作。最終由人力資源部匯總計算各部門的考核得分，領導小組對評估結果的審批通過之后，人力資源部將部門績效考核的結果予以公布，并將結果應用于薪酬管理等方面。

W公司的部門績效考核所涉及的指標主要分為5大類。分別是財務指標與重點工作，學習與成長，質量，HSE和定性指標。

（四）績效改進―A

績效改進是績效考核最終的閉合點，他的存在說明績效考核是一個不斷反饋不斷改進的過程。此外，績效改進也是績效考核的最終目的，通過考核發現的問題，對績效進行改進提升才能不斷推動企業發展。

W公司的考核結果主要應用于利益分配、人員配置、員工培訓、績效改進四個方面。考核結果出來之后，由人力資源部進行薪酬管理，將考評結果與績效目標獎金掛鉤。、W公司認為從員工的角度考慮，薪酬回報和晉升是員工最為關心的一個環節，將薪酬、晉升同績效掛鉤是以心理學的“強化理論”為基礎的，薪酬和職位晉升作為一種正向強化的方式，個人績效高的結果是有更高的薪酬，則員工會傾向于努力工作提高績效。另一方面，績效評價結果不僅能夠反映員工對現有工作勝任情況的信息，由于W公司采用360度反饋評價，因此還能提供對員工潛質的評價，為員工的職業生涯管理提供重要依據，給予員工認識自己、調整職業生涯規劃的契機，使W公司更大程度發揮人才的效用。企業首先通過績效溝通，分析績效考核結果，找出績效中存在的問題；然后針對存在的問題，制定合理的績效改進方案，并確保其有效實施；在下一期的績效輔導過程中，落實已制定的績效改進方案。通過績效改進使得公司的績效管理呈現螺旋式上升的態勢，不斷糾錯，從而不斷提升，使公司的績效管理越來越有效。

第7篇：部門員工績效考核辦法范文

20xx年，績效考核工作緊緊圍繞分公司提出的“將單純績效考核轉變為績效管理，突出績效經營和績效改進”的目標，在中心黨政班子的直接領導下，結合中心生產任務、經營管理目標順利完成了各項績效考核工作。現將20xx年度中心績效考核工作開展情況匯報如下：

一、20xx年績效考核工作開展情況

1、部門績效考核工作

20xx年年初，根據分公司組織人事處和中心的要求，在總結20xx年績效考核存在的問題和不足之后，修訂和完善了部門績效考核辦法和目標責任書。新辦法充分結合了各部門的工作職責特點，更加全面、細致，可操作性、實用性更強。新辦法在考核辦公室下，增設了五個專項考核組，主要負責修訂責任書和考核標準表，并負責對各部門、支部、分會進行專項考核;六項責任書簡化為五項，并將其中兩項責任書的簽訂主體做了調整，以加強支部和分會的工作;考核程序由原考核小組進行綜合考核，調整為由五個專項考核組進行專項考核，考核結果由考核辦公室匯總，這樣使考核更加專業化、合理化。新辦法強化了績效考核的組織領導，使中心考核領導小組、考核辦公室、專項考核組能夠充分發揮作用;進一步細化了專項考核標準，促進各部門更好的完善了各項基礎工作，健全了各類標準，提高了制度的執行力。

部門考核依據簽訂的責任書，由各專業考核小組進行考核。考核小組成員遵循公平、公正的原則，實行“嚴考核、結果申訴、匯總上報、領導審定、公布結果”五步流程，年終，取四個季度考核的平均分作為年度考核結果。并將考核結果與個人收入掛鉤，實行嚴考核、硬兌現，起到了以考核促進工作落實、以考核激勵工作熱情的目的。考核過程中，從考核負責人到參與考核的人員都能盡職盡責的對待考核，堅持原則，嚴格按照考核細則打分，保證了考核結果的準確性和真實性。績效考核辦公室認真履行職責，每季度及時組織開展考核，準確收集保存各種考核原始資料，很好的完成了績效考核工作領導小組賦予的使命。

2、員工績效考核工作

員工考核方面，我們分為中層管理干部考核和員工考核。中層干部考核分為兩個部分：70%與部門考核掛鉤，30%由中心領導年終打分得出，打分內容主要涉及德、能、勤、績、廉五個方面。員工考核分經營管理人員和技能操作人員，由部門負責人每個季度從目標完成/工作方法、工作效率、工作能力、工作態度、工作飽和度、上進心/安全環保意識、發展潛力、遵章守紀、工作協調、責任感、精神文明等十一個方面進行評分，年終，取四個季度考核的平均分作為年度考核結果。

為確保績效評估工作的全面性、客觀性與準確性，我們要求各部門負責人加強對員工工作過程的監督與管理，在考核標準中記錄關鍵事件(主要優點和主要缺點)。通過記錄，我們能夠更好的發現問題，并責成改進，及時發現員工的點滴進步，并給予認可，從而充分調動員工工作的積極性。

3、公示考核結果

xx中心在考核結束后，在廠務公開欄里及時公布考核成績，給各部門下發《整改通知書》，使部門、員工認識到自己在考核期內主要的工作成績與不足。月度預兌現，年終總兌現，提高了干部職工的工作積極性和主觀能動性，重點突出崗位勞動和業績貢獻，員工的收入與其崗位責任、技術水平、勞動業績掛鉤，完全打破了以往論資排輩、好壞一樣、平均主義等諸多弊端，使績效工資真正起到對職工的激勵作用，從而改進和提高工作效率。

總體來說，xx中心20xx年的績效考核工作取得了令人滿意的效果。績效考核充分體現了領導重視、全員參與、真抓實干。以績效考核為契機，進一步完善了各種制度、明確了崗位責任、理順了工作關系、改進了工作中不規范的現象，提升了中心的日常管理水平。同時，通過考核也進一步增強了職工的責任感，激發了職工的工作熱情。績效考核結果也為評價各部門和職工 20xx年的業績提供了依據。

二、考核過程中存在的主要問題及整改措施

1、部門績效考核中的部分考核指標不夠細化，沒有充分結合生產經營目標任務。整改措施：xx中心考核辦公室將于20xx年年底組織各專業考核組對五項考核表中的考核指標進行修訂，并組織各部門進行評審。

2、部分考核小組人員不夠專業，對考核標準還有待進一步學習和貫徹。整改措施：對各專業考核組成員進行培訓，并根據現工作實際、工作性質對部分人員進行調整。

3、員工績效考核方面，在分公司二季度內控檢查時提出：未明確將“個人道德行為”納入員工年度考評中;在個人績效考核指標中“職業道德”指標不夠細化。整改措施：在20xx年年末組織員工年度考評時，發通知將“個人道德行為”的內容納入中層干部和員工的綜合考核表中;組織各部門根據崗位特點細化“員工績效考核表”中的考核指標，將“職業道德”細化到各指標中，20xx年執行新考核表。

第8篇：部門員工績效考核辦法范文

關鍵詞：國有糧貿公司 績效管理 績效考核 人力資源管理

一、公司績效管理現狀

糧貿公司成立于1999年2月，為區直屬國有獨資中型企業，獨立核算、自主經營、自負盈虧。公司現擁有糧油貿易、食品生產、資產開發和新興商貿4大產業。共擁有員工97人，離退休人員316人。

公司現行的績效考核方法包括《公司**年度經濟及重點工作考核實施辦法》、《公司黨建目標管理考核辦法》、《公司機關目標管理百分考核辦法》。分別考核公司總部“三部一室”（業務部、企管部、財務部和辦公室）和基層5個企業（谷星食品加工公司、儲運貿易公司、嘉禾源商貿公司、軍糧供應站和糧油營銷中心）。三大考核辦法在公司成立伊始制定，主要條款全部脫胎于原糧食局，行政機關基因明顯，計劃經濟體制色彩鮮明，距市場經濟條件下現代企業需求和績效管理規范化要求相差甚遠，應急需進行改進和優化。

二、公司績效管理存在的主要問題

（一）績效管理理念認識不清

公司受濃重的行政機關色彩和計劃經濟體制影響，大多認為績效考核就是績效管理，認為抓好了績效考核就完成了績效管理任務。由于各層級管理者認識不足，往往把績效考核當成總部辦公室人力資源管理的事。基層4個法人企業更是被動的做些報表、統計數字和執行上級的扣罰決定而已。

（二）績效管理目標設置未體現SMART原則

確定企業的計劃指標必須符合SMART原則。即明確性（S）、可測性（M）、達成性（A）、相關性（R）和時限性（T）原則。通過上述原則分析，在明確性原則和達成性原則方面有較大差距。公司計劃指標的制定一般體現了最高層意愿，有的考核指標和任務只有中高層管理人員清楚，基層員工幾乎不明白。

（三）績效管理沒有形成閉環系統

績效管理必須遵循績效計劃績效實施與管理績效考核績效反饋與面談PDCA四個閉環及流程。而在績效計劃（P）環節：任務指標下達通常是生拍硬定，不給基層反饋算賬、溝通交流的機會，甚至不聽基層的解釋和申辯。由于沒有充分發揚民主，下基層協商實屬走形式。在績效實施與管理（D）環節：往往發現問題的主要渠道來源于公司總部“三部一室”統計數字和較少參考公司高管及部室負責人基層調研情況，只看結果而忽視過程。績效提升舉措僅靠會議、簡報、領導講話等文件形式層層下達，最后是層層弱化。在績效考核（C）環節：僅靠MBO（目標管理考核法）統領下的三大考核辦法，考評方式方法非常單一，僅有工作業績考核一個維度，而沒有班子成員工作能力和工作態度等多維度的考核，忽視了過程管理和員工性格和品質管理。甚至沒有績效反饋和面談（A）環節，考評結果僅作為年終獎發放的唯一用途。

（四）績效管理考核體系不規范

一是考評者的選擇不全面。公司現行績效考核領導小組由公司高管及總部“三部一室”負責人組成，沒有基層管理人員、員工及客戶等各介入。二是評價標準不科學。公司現行評價標準是以財務指標為主的結果型考核辦法。四大業態主要以銷售收入、加工經營量為評價標準，忽視了人工成本、生產成本和勞動生產率的評價。三是考核前期準備不充分。考評前沒有考評者的培訓環節，缺乏一套系統完備的全過程績效信息記錄，能量化、定性的“照條吃面”，不能量化定性的隨意性較大，主觀性、片面性兼而有之。

（五）績效管理運行保障不給力

一是機構建制不完備。總部辦公室負責全系統黨務、政務、文秘、、人力資源、后勤保障等各項工作，而編制只有2人。5個基層企業尤其是4個法人單位人力資源管理全部由基層企業的會計、政工人員1人三職兼管。二是制度建設不全面。公司始終以三大考核辦法推動企業績效提升。而公司成立之初的戰略目標是生存，現如今卻是如何實現更好更快發展，考核制度運行17年已遠不適應新形勢新任務要求。三是信息系統未搭建。公司最初級的績效信息分別散存于總部“三部一室”。職工信息、考核內容、計劃指標、考核評價標準沒有統一系統規范的管理，更沒有采用計算機模塊化管理方式進行。

三、公司績效管理改進策略

（一）績效管理目標改進策略

將公司績效管理指標改進為企業級、部門（單位）級和個人級。

1、企業級考核指標

公司企業級的績效考核指標應采用KPI（關鍵績效指標法）進行確定，應主要采用量化指標的方式進行設計。要確定公司發展戰略、戰略目標和關鍵績效領域，應圍繞市場領先、利潤成長、產品優勢、資產潛力、客戶服務和團隊建設六大成功維度進行細分和解析，確定企業關鍵績效要素和關鍵績效考核指標。

2、部門（單位）級考核指標

公司企業級考核指標確定后，可采用KPI和MBO兩種目標分解法確定總部“三部一室”的績效考核指標。其中業務部、企管部主要的績效考核指標來源于公司企業級KPI的分解。而財務部和辦公室的主要績效考核指標大部分按部室主要工作職責采用MBO分解法進行確認。同時公司總部業務部、企管部等業務主導部室績效考核指標確認后，4個基層法人企業績效考核指標隨之確定。比如：公司總部企管部的食品生產、資產開發的相關運營計劃、利潤率和內部管理指標確定后，基層企業谷星食品公司（主導業務為食品生產）、儲運貿易公司（主導業務為資產經營）的績效考核指標也已確定。又如公司總部業務部糧油貿易、煙酒商貿及其銷售收入、銷售毛利指標確定后，基層企業軍糧供應站（主導業務為糧油貿易）、嘉禾源公司（主導業務為煙酒商貿）的績效考核指標隨之確定。

3、個人級考核指標

公司個人績效考核指標應按崗位職責不同通過KPI或MBO法設計為公司高層、管理中層和執行層三個層級予以確定。考核指標應按相關理論要求包括工作業績指標、工作能力指標和工作態度指標，各指標所占的權重應依據不同層級及崗位職責而不同設計。層級越高，比如公司總經理工作業績指標所占權重比例越高，層級越低，比如食品加工車間操作工、軍供站糧油店營業員，工作態度指標所占權重比例越高。公司“三部一室”中層和4個基層法人企業班子考核內容可通用，執行層也就是T工的考核又可分為基層管理人員和基層作業人員（糧油店營業員、食品生產操作工等）。應按兩種基層員工不同崗位職責確定兩種不同的考核內容和指標。

（二）績效管理循環過程（PDCA）改進策略

1、績效計劃（P）環節對策

一要明確績效計劃的內容。按理論要求內容應包括：考什么、什么時間考、誰來考、用什么考、怎樣考5項內容。二要掌握績效計劃制定步驟。第一步是準備階段；第二步是協商階段；第三步是確認階段。準備階段的主要內容是信息的準備。應健全和細化全系統員工崗位說明書；要注重收集全系統經營管理工作中的漏洞和薄弱環節的信息；還要注重分析四大業態運營的內外部環境條件信息。協商階段的主要內容是確保各層級間的溝通質量。協商前要精心準備，要選擇適宜的協商地點。協商中要多聽下屬的意見和想法。確認階段就是保證考核雙方真正統一思想達成共識。

2、績效實施與管理（D）環節對策

首先是持續做好督查和溝通。其中督查可采取三種方式進行。一是要求員工定期提供書面報告（工作進展報告）。可根據不同工作崗位特點，確定旬報、月報、季報等不同的填報周期。二是定期檢查績效計劃完成情況。應當每月進行一次。三是親臨現場和工作一線巡察員工工作進展情況。溝通方式鑒于公司國有獨資企業特點，更偏重于會議溝通。要視管理者層級不同而確定不同的溝通時間和頻次。

其次是持續的輔導和信息收集。對于基層員工的輔導，比如食品加工車間、糧油店員工、司機、司爐工等，管理者更多的是親自演示和傳授。而對于較高層次員工，比如總部“三部一室”負責人及其下屬、基層企業黨政班子成員則更多的是提出建設性的意見或建議。對于信息收集工作。可采用觀察法、工作記錄法和他人反饋法進行收集。應建立績效信息管理臺賬，要根據工作崗位職責的不同制定不同的記錄內容，尤其要記錄績效期間出現的極好和極差的極端工作事件。

3、績效考核（C）環節對策

一要健全績效考核主體。要借鑒360度反饋法將被考核員工的上級、下級、同事、自身、客戶都列入為考核主體。二要明確績效考核內容。績效考核內容應包括工作業績、工作能力和工作態度三個方面。其中工作業績考核應包括企業員工績效期間工作的數量、質量、效果等三個方面的工作產出；工作能力考核應包括工作經驗、工作知識、智商能力、體能體力、崗位技能；工作態度考核應包括積極性、合作性、協調性、責任性等內容。三要推行三級績效考核形式。第一層級是公司高管的考核。采用年度述職形式，一年考核一次。第二層級是公司中層（總部“三部一室”）管理者考核。為季度考評兌現形式，年終述職測評累計總考。第三層級是基層企業員工的考核。每月進行考評，應采用過程記錄表（能量化）和評價表格（不能量化）方式進行。

4、績效反饋與面談（A）環節對策

要做好績效考核結果的反饋。反饋方式應采用一對一、一對二等多種形式進行，要為每位下屬準備1份績效考核鑒定反饋表。在反饋成績同時要反饋上一輪次考核周期內的缺陷和不足，便于制定績效改進計劃。績效面談應按公司三級考核形式，分為月度末、季度末和年終三個時間點進行。如面談結束后考核雙方仍未達成共識，要重新研究準備下一輪次的績效面談。另外還要完善績效申訴制度。

（三）績效結果應用改進策略

1、考核結果在薪酬管理中的應用

一是兌現績效工資。5個基層企業每月、總部“三部一室”每季考評并兌現績效工資。二是推行績效調薪。一年考核為優秀（5%比例）的員工，可提出加薪建議；連續兩年考核為優秀的員工將會獲得加薪的機會。三是發放績效獎金。“中秋”“春節”兩大傳統節日可按相關基層企業促銷任務完成情況一次性發放績效獎金。

2、考核結果在職位調整中的應用

由于公司已將全系統員工納入到績效管理和考核范疇之內，考核結果可為全體員工提供升、降、調、遷的重要依據。

3、考核結果在培訓發展中的應用

本輪績效考核結果列為上游的員工，應對其進行層次相對較高、考慮進行專業技術和管理課程同步進行培訓。本輪考核結果列為中游及下游的員工，對其進行針對性較強的專題培訓，幫助員工改善工作績效。尤其是對于連續考核多次獲得績效優秀的員工，應列入后備干部人才庫進行重點培養。

4、考核結果在人力資源規劃中的應用

將考核結果優秀層級的員工編入公司后備干部人才庫。將原人才庫中考核結果未達優秀層級的員工從人才庫中剔除。考核結果為較差層級以下的員工，給予相應的崗位調整。考核結果連續兩年為極差的員工將解除勞動合同。

四、改進策略實施保障措施

（一）樹立正確的績效管理理念

一要加強績效管理宣傳教育。應采用多種方式方法，結合企業績效管理實踐案例，通過與員工在績效管理循環流程各環節的對接和互動，對各層級管理者和全體員工進行績效管理理念及意識的宣傳教育。二要更新績效管理理念。各層級管理者要明確績效管理區別于績效考核，全體員工要明確考核結果與薪酬管理以及員工的升、降、調、遷掛鉤是考核結果多元化應用的表現，績效管理的終極目的是達到企業與員工的利益雙贏。還要樹立人本化的績效管理理念。

（二）構建完善的組織和制度保障體系

一要健全和完善組織保障體系。公司應建立績效管理委員會，高層領導親自掛帥，中、基層領導各負其責。委員會下設管理辦公室，為常設辦事機構。公司下屬4個法人企業也要建立專門管理機構。二要健全和完善制度保障體系。公司要在改進三大考核辦法的前提下，健全和完善溝通反饋制度、績效考核制度、面談申訴制度、結果應用制度、督查巡視制度以及各層級的例會制度等。還要不斷提高績效管理制度建設質量和水平。

（三）建立高效的績效管理信息系統

一要加強績效管理全程信息收集和整理。公司績效管理整個系統運行過程中會形成大量資料、信息、制度及報表，必須及時、全面地進行收集整理并分析歸檔。二要引用管理平臺思想進行模塊化設計。要按照模塊化設計的思維理念，將具體的糧油貿易、食品生產、資產開發、新興商貿、基礎管理各業務單元模塊、績效管理循環模塊和人力資源管理模塊進行有效對接，對有關數據進行及時、有效的收集和集成。三要舍得資金投入，加強信息系統的軟硬件建設，不斷完善公司辦公自動化信息平臺。

第9篇：部門員工績效考核辦法范文

【關鍵詞】 財務； 評價； 引領

一、財務評價工作概述

（一）財務評價工作理念

近年來，河北省電力公司堅持“依法理財、科學理財”的工作思路，依據SMART原則，以定性指標、定量指標為基礎，層層分解對標指標，建立了以《企業年度業績考核辦法》為統領，以《財務工作評價辦法》和《財務資產部員工績效考核辦法》為補充的“三維一體”考核評價體系。

（二）財務評價的范圍和目標

通過“三維一體”評價體系建設，實現了財務評價對所有對標指標、業務類型以及全體財務人員的全員、全方位、全過程評價，實現了充分調動公司管理層以及廣大財務人員的積極性，建立有效的激勵和約束機制，促進公司系統企業加強管理，提高經濟效益，助推公司建設“一強三優”現代公司的目標。

二、財務評價指標體系

（一）企業年度業績考核指標體系

企業年度業績考核體系是河北省電力公司依據國家有關法律、法規及國家電網公司有關規定，對所屬企業及企業負責人進行管理并強化其責任意識、約束其經營行為的管理方式。

年度業績考核指標分為基本指標和分類業務指標。基本指標由安全指標、黨風廉政建設指標、職工隊伍穩定等指標組成。分類業務指標根據企業業務特點確定，主要包括：人力資源指標、財務考核指標、物資管理指標、經濟法律管理指標、民主管理指標、精神文明建設、集體資產監管等。

2011年度河北省電力公司財務考核指標主要包括：1.成本費用累計完成率；2.計提折舊準確性；3.三項可控費用；4.流動資產周轉率；5.資金上繳率；6.竣工決算完成率；7.年度現金流量預算偏差率；8.躉售縣公司利潤總額；9.財務工作質量。

以上指標的考核部門為各單位財務資產部，配合部門為發展策劃部、營銷部以及審計部。公司考慮各單位規模以及業務處理復雜程度不同，分別設置了不同的難度系數，以確保對各單位考核更加公平、合理、科學。

（二）公司系統財務工作評價體系

為深入推進財務集約化管理，科學全面地評價各單位財務管理工作，充分發揮評價工作的激勵導向作用，促進公司財務管理水平和工作質量的不斷提高，河北省電力公司財務部圍繞年度財務考核指標，建立了更為全面的公司系統財務工作評價體系。

此體系的建立遵循“客觀公正、促進工作、注重實效”的原則，以提高財務工作效率和質量為目標，運用科學的評價體系和評價方法，全面、客觀、公正地評價各單位財務管理工作水平。評價范圍為河北省電力公司所屬各單位，包括分公司、全資子公司及控股子公司，并將財務工作評價得分作為省公司評選年度“財務工作先進單位”的主要依據。

財務管理定性評價體系由評價內容、評價指標、評價標準和評價方式等要素構成。各單位綜合評價分為基礎評價和輔助評價兩部分。

1.基礎評價

基礎評價主要從六個專業類別角度，對各單位日常財務管理工作進行全方位評價。評價內容主要包括預算管理、會計核算、資產管理、資金管理、價格綜合管理、評價稽核六個專業類別。具體評價內容如下：

（1）預算管理類主要包括：年度預算報告、現金流量預算、預算執行與分析和成本管理等內容。

（2）會計核算類主要包括：會計基礎工作、報表管理、快報管理、稅收管理和信息化應用等內容。

（3）資產管理類主要包括：資產管理、工程項目資金管理控制和竣工決算等內容。

（4）資金管理類主要包括：賬戶管理、資金管理和融資管理等內容。

（5）價格綜合管理類主要包括：電價管理、隊伍建設和綜合管理等內容。

（6）評價稽核類主要包括：財務稽核對標管理、財務風險管理和內部控制等內容。

2.輔助評價

輔助評價主要是對年度重點工作落實、重大獎勵和處罰事項的評價，對基礎評價起修正和補充作用。輔助評價的主要內容包括：

（1）完成省公司重點工作情況，是指經省公司研究后，認為需單獨進行考核的年度省公司重要的財務工作。

（2）省公司績效考核情況，是指各單位因財務工作獲得省公司績效考核獎勵時，省公司按照績效考核獎勵分值的兩倍予以評分。

（3）單項獎勵，主要包括：財務工作入選國網或省公司典型經驗所給予的獎勵；參加省公司及以上級別財務類別比賽或競賽，并獲得相應名次所給予的獎勵；獲得省公司“五小”創新成果評比獎項所給予的獎勵；財務工作獲得其他獎勵事項，經認定對省公司財務工作產生良好影響的；在省公司或國網公司報刊、雜志、網站發表正面宣傳公司財務工作的報道。

基礎評價和輔助評價的各項評價標準及評價由省公司績效考核專責負責匯總整理各月績效考評情況。

財務工作評價得分依據基礎評價得分與輔助評價得分求和得出，即：

財務工作評價得分=基礎評價得分+輔助評價得分。

基礎評價得分滿分為100分，按照六個專業類別評價得分加權平均計算得出，即：

基礎評價得分=∑單類評價內容得分×對應權重。

權重依據各專業當年度工作量、工作性質和重要性等因素確定。

單類評價得分依據各項指標得分求和得出。輔助評價采取加減分形式，評價得分直接求和計算得出。

考評得分情況，通過省公司門戶網站財務資產部網頁、季度例會等方式進行。

（三）財務資產部員工績效考核體系

為進一步提升部門精益化管理水平，客觀準確地評價員工績效，激發員工潛能，形成有效的激勵與約束機制，河北省電力公司結合部門實際，建立了財務資產部員工績效考核體系。

1.組織機構設置

財務資產部成立績效考核工作小組，負責提出部門績效管理體系建設目標，制定績效管理制度、績效指標及其標準；監督績效考核的實施。

2.考核內容、標準及考核方式

財務資產部內部以月度和年度為周期進行績效考核。主要針對各級考核對象的工作業績、能力、態度和質量、時間等因素考核。

（1）月度績效考核

1）省公司獎懲考評

省公司獎懲考評是指省公司對財務資產部進行的業績考核獎懲。

考評標準為：

獎懲事項可以落實到具體責任人員的，按照該事項1:15的比例對相關人員進行獎懲，并由主要責任人員提出分配意見。

獎懲事項無法落實到具體責任人員的，該事項對應的獎懲資金全部納入部門獎懲考評資金進行二次分配。

2）履職和執規考評

履職考評是指對崗位基本職責履行情況的考評，包括兩部分：一是對工作計劃和領導交辦臨時性任務完成情況的考評；二是對日常工作表現的考評，主要是對員工態度、能力、業績等的綜合評價。

執規考評是指對公司各項規章制度的執行情況進行考評。規章制度主要包括：安全生產、工作紀律、保密等公司有關員工行為規范及部門有關管理制度。

履職和執規考評采取百分制，達不到考核標準的，視情況和后果扣分。考評標準為：沒有按時完成工作的，視工作性質、延后情況及影響每項扣5-10分。其中：國網公司及公司領導布置工作未按時完成扣10分；列入月度工作計劃的工作未完成扣8分；其他工作未完成扣5分。

分值分配：牽頭處室60%、配合處室30%、主管主任10%；處長50%、責任人40%、配合人員10%。配合處室、配合員工的配合工作及時準確，對進度沒有影響的，不參與扣罰。

工作質量或效果存在差錯的，視影響及嚴重程度每項扣5-10分。其中：國網公司及公司領導布置工作出現差錯每項扣10分；列入月度工作計劃的工作出現差錯的每項扣8分；其他工作出現差錯每項扣5分。

分值分配：牽頭處室60%、配合處室30%、主管主任10%；處長50%、責任人40%、配合人員10%。配合處室、配合員工的配合工作及時準確，對質量效果沒有影響的，不參與扣罰。出錯環節由配合處室或配合人員直接造成的，牽頭處室及人員權重減半，責任處室及人員權重加倍。

員工違反公司勞動紀律、保密規定等員工日常行為規范的，每發生一次扣10分。

3）部內專項獎懲考評

部內專項獎懲考評是指：一是獲得省公司以上級表彰及榮譽稱號所給予的獎勵；二是在標準化創新、“五小成果”、管理創新實踐等方面獲得省公司級表彰或獎勵所給予的獎勵；三是在省公司級主要刊物、網站正面報道財務工作，產生正面影響所給予的獎勵；四是被省公司通報批評、公司領導公開批評所給予的懲罰；五是其他經部門績效考核工作小組認定應實施的獎懲。

部內專項獎勵考評采取加減分制，考評標準為：員工獲得省公司以上表彰及榮譽稱號，獎勵30分；獲得省公司級表彰及榮譽稱號，獎勵10分。

在標準化創新、“五小成果”、管理創新實踐等方面獲得省公司級表彰或獎勵每項加10分，在標準化創新、“五小成果”、管理創新實踐等方面獲得省公司以上級表彰或獎勵每項加30分。

宣傳報道：員工在省公司級主要刊物、網站正面報道財務工作，產生正面影響的，每篇加2分；在省公司以上級主要刊物正面報道財務工作，產生正面影響的，每篇加3分。影響重大的，在此基礎上由績效考核工作小組酌情加分。

被省公司通報表揚、公司領導公開表揚的，落實后加10分；被省公司以上級通報表揚的，加30分。被省公司通報批評、公司領導公開批評的，落實責任后扣10分；被省公司以上級通報批評的，扣30分。

除上述事項外的其他事項，員工也可以提出考核申請，報請績效考核工作小組批準后實施。

上述事項在執行中遇到的具體執行事宜，需研究確定的，應在確定后形成補充標準。

對省公司有明確規定的其他事項，經績效考核工作小組會議研究確定后，按照公司規定執行。

4）考核方式

實行績效考核工作小組月度會議制度。次月初第一周召開績效考核工作小組會議，研究確定上月考核事宜。

實行獎懲事項提出機制。各處處長應按部門績效考核專責要求，及時提出本處考核事項建議。部門績效考核專責匯總后，提交會議討論。獲得的公司績效考核獎懲，由績效考核專責根據本辦法統一提出獎懲建議，交由績效考核小組討論。分管主任及部門主任可在會議上補充提出獎懲事項。

績效考核小組對考核事項的確定，以考評標準為基礎。新補充、明確的考評標準，列入當月《部內考核通報》。

（2）年度績效考核

1）考核內容和標準

考核內容包括履職考評、執規考評、業績獎懲考評及能力、態度、滿意度考評。履職、執規和業績獎懲考評為12個月的平均分；能力、態度、滿意度考評采取加分考評，總加分最高不超過60分。

工作能力、態度、滿意度考評內容及標準見附件“滿意度綜合評議指標表”。

2）考核方式

采用部門全員全方位評價方法，從工作態度、能力和成效三方面對員工進行滿意度加分考評。

年初，部門員工對上年工作做出書面總結，在部門年度會上述職，部門全體員工對被考核員工進行年度績效評分，被考核員工年度滿意度考評成績為部門全體員工評分的平均分（其中其他員工占分數比重的60％、主管處長占比10％、其他處長平均分占比10％、部門主任評分占比20％）為該員工滿意度得分。

員工年度績效考核結果=員工月度績效考核平均分+員工年度滿意度考評得分

（3）考評結果應用

1）績效考評結果作為計算職工薪酬的組成部分。

部門員工獎金=個人基本獎金+績效考評獎金，其中：

個人基本獎金=獎金基數×本員工崗位責任系數×80%

績效考評獎金=（當月獎金總額-部門負責人獎金-個人基本獎金總額）×分配比例

分配比例=（本員工崗位責任系數×本員工績效考核得分）/[∑（員工崗位系數×員工績效考核得分）]

2）績效考評結果作為員工評先選優的主要依據和評選優秀人才、職稱評聘的重要依據，年度績效考評成績記入個人檔案。

3）年度績效考評結果與崗位動態管理相結合，對不合格者，提出書面警示，實行培訓或調整工作崗位。

4）根據對考評結果的分析，有針對性地開展員工潛能開發和教育培訓工作。

三、評價體系的效果

上述三項評價體系相輔相成，不可分割，構建起了科學統一的“三維一體”財務工作評價體系，通過對該體系的深化應用，使得財務管理者抓住了“點”，把握住了企業核心考核指標；理順了“線”，梳理了各專業年度重點工作；形成了“面”，確保了財務評價體系的全員參與。自“三維一體”財務工作評價體系建立實施以來，河北省電力公司財務工作取得了顯著成效，一是進一步規范了業務行為。財務評價辦法不僅是對各項基礎財務工作結果的一種評價，也是對各項業務的一種規范，各單位可以按評價內容標準，對本單位工作進行改進完善，進一步提高了工作效率和工作質量。二是更好地發揮了對廣大員工的激勵作用。評價體系將定性評價與定量分析相結合，明確了考核標準，量化了工作指標，更加有效地激發各單位創先爭優意識，促進了財務管理水平整體提升。三是促進了省公司財務管理水平的整體提升。評價標準的便于基層單位更好地理解領會省公司管理要求，有助于省公司重點工作的貫徹落實，同時也為基層單位搭建了一個展示平臺，使各基層單位在做好“規定動作”的同時，積極開展“自選項目”，財務人員參與管理對標、“五小創新”以及專業競賽的熱情空前高漲，并更加注重財務工作的對外宣傳，很好地提升了財務形象，促進了財務管理水平的整體提升。

四、評價體系優化方向

（一）復雜指標簡單化，提高評價的操作性

指標貴精不貴多，河北省電力公司將在實踐的基礎上，進一步調整優化評價指標構成，找準反映和促進財務工作的核心指標，這一化繁為簡的做法也將減輕財務人員的負擔，提高評價工作的操作性。

（二）指標調整動態化，提高評價的針對性

引入指標動態調整機制。根據不同階段的管理重點，評估指標的敏感性和可管理性，區分出優勢、劣勢、關注和潛力四類指標，大力提升優勢指標，定期監控關注指標，拓展研究潛力指標，暫時忽略劣勢指標，做到與時俱進，有的放矢，提高評價的針對性，強化管理工作的重點。