門店管理運(yùn)營(yíng)計(jì)劃精選(九篇)

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第1篇：門店管理運(yùn)營(yíng)計(jì)劃范文

【崗位職責(zé)】

（1）全面負(fù)責(zé)門店經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和管理工作的實(shí)施，超額完成經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，合理控制管理成本。

（2）主持門店的日常工作，確保為賓客提供優(yōu)質(zhì)、高效的餐飲服務(wù)和美食和精品。

（3）執(zhí)行和組織落實(shí)門店年、月度營(yíng)銷計(jì)劃與方案，長(zhǎng)短期經(jīng)營(yíng)預(yù)算，定期分析經(jīng)營(yíng)情況，帶領(lǐng)全體員工積極完成各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)。

（4）針對(duì)性地組織廚師和服務(wù)人員學(xué)習(xí)外單位的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)與技術(shù)；并對(duì)其技術(shù)水平的達(dá)標(biāo)進(jìn)行督導(dǎo)，每月做不定期抽查，記錄在案。

（5）正確分析餐飲收支情況，嚴(yán)格控制毛利率、成本以及收支狀況，加強(qiáng)物品管理，降低費(fèi)用，增加盈利。

（6）負(fù)責(zé)執(zhí)行管理公司的服務(wù)程序和標(biāo)準(zhǔn)以及制度規(guī)定，檢查門店管理人員的工作情況、餐廳的服務(wù)規(guī)范、制度與衛(wèi)生的執(zhí)行情況；如發(fā)現(xiàn)問題應(yīng)及時(shí)采取措施，并正確實(shí)施以及上報(bào)公司運(yùn)營(yíng)部門。

（7）負(fù)責(zé)制訂門店員工培訓(xùn)計(jì)劃，并組織有效培訓(xùn)，不斷提高員工素質(zhì)。定期對(duì)下級(jí)進(jìn)行效益、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估。

（8）抓好設(shè)備、設(shè)施維護(hù)保養(yǎng)的管理工作，確保各類設(shè)施處于完好狀態(tài)，并做好防火安全工作；重視安全和飲食衛(wèi)生工作，認(rèn)真貫徹實(shí)施食品衛(wèi)生法

( 9 ) 對(duì)門店人員的排班，休假，培訓(xùn)，出勤，考核，及生活進(jìn)行管理以及對(duì)服務(wù)質(zhì)量和出品質(zhì)量的嚴(yán)格把關(guān)和堅(jiān)決執(zhí)行。

(10) 建立良好的顧客關(guān)系，主動(dòng)征求客人意見和建議，積極認(rèn)真地處理顧客的投訴，保證最大限度的滿足顧客的餐飲需求，提高門店服務(wù)質(zhì)量。

(11) 參加店長(zhǎng)/經(jīng)理工作例會(huì)，主持每日門店例會(huì)，保證門店的工作指令得到有效的執(zhí)行。

(12) 倡導(dǎo)并督促實(shí)行：公司以“服務(wù)顧客”為本，服務(wù)第一的經(jīng)營(yíng)管理，營(yíng)造熱情，禮貌，的服務(wù)氛圍。

(13) 處理店內(nèi)突發(fā)事件；掌握門店的銷售動(dòng)態(tài)，向公司匯報(bào)反饋信息；完成上級(jí)交辦的其他任務(wù)和完成公司交辦的各項(xiàng)任務(wù)。

【工作主要衡量指標(biāo)】

1. 每日工作流程

2. 工作任務(wù)的執(zhí)行完成質(zhì)量

3. 運(yùn)營(yíng)部門的檢查情況

4. 賓客意見反饋

5. 財(cái)務(wù)量化指標(biāo)

6. 客戶關(guān)系的維護(hù)

7. 團(tuán)隊(duì)合作工作效率

【工作職位權(quán)力】

1. 對(duì)門店管理制度有制訂建議權(quán)，執(zhí)行權(quán)

2. 對(duì)下屬工作有監(jiān)督，考核評(píng)價(jià)權(quán)

3. 對(duì)職責(zé)范圍內(nèi)的的顧客投訴有直接處理權(quán)

4. 對(duì)顧客消費(fèi)有一定的折扣權(quán)

5. 對(duì)門店員工具有人事調(diào)配、獎(jiǎng)罰及任免權(quán)

【工作協(xié)作關(guān)系】

1．對(duì)內(nèi)工作協(xié)作關(guān)系：

第2篇：門店管理運(yùn)營(yíng)計(jì)劃范文

大家好！

在此，我就2011年上半年xx營(yíng)銷方面的工作向大家做工作匯報(bào)：

1、xx全體人員：精誠(chéng)團(tuán)結(jié)、上下一心，取得了較為理想的銷售業(yè)績(jī)：

2011年上半年，全國(guó)xx門店，開出了一批，門頭氣派，店內(nèi)裝修上檔次，店員嚴(yán)格培訓(xùn)，熟練掌握xx特色營(yíng)銷的優(yōu)質(zhì)門店，有力的支撐了下半年的招商加盟工作，同時(shí)為實(shí)現(xiàn)全年新增門店300家的數(shù)量奠定了基礎(chǔ)；

實(shí)現(xiàn)了從產(chǎn)品銷售和連鎖加盟共同繁榮的大好局面；

2、各種招商加盟營(yíng)銷模式，店面運(yùn)營(yíng)營(yíng)銷方法:百花齊放；

2011年上半年，我們通過學(xué)習(xí)、組建會(huì)議營(yíng)銷隊(duì)伍，推出了店面社區(qū)營(yíng)銷，幫助部分店面實(shí)現(xiàn)“聚客”的難題；

2011年上半年，我們通過成立事業(yè)部，推出了“xx會(huì)員福利俱樂部”，為我們下半年店面的深度營(yíng)銷，積累了寶貴的經(jīng)驗(yàn)；

2011年上半年，通過養(yǎng)骨產(chǎn)品的開發(fā)，我們推出了可重復(fù)消費(fèi)的產(chǎn)品，擴(kuò)大了治療人群，極大的發(fā)揮店面的成交率，豐富了店面產(chǎn)品的門類，保障了店面的可持續(xù)性發(fā)展；

2011年上半年，我們完成了名人代言xx的廣告制作，在品牌化推廣的道路上，我們又向前邁出了一大步；

在前進(jìn)的道路上，xx人做出了無數(shù)次嘗試，也備受成功與失敗，過程與結(jié)果的煎熬，但是，我們的努力，在向前的道路上，堅(jiān)定不移，在百年傳承，將愛傳承的道路上，堅(jiān)定不移；

3、xx商學(xué)院云南培訓(xùn)基地順利、圓滿奠基；

經(jīng)過眾邦集團(tuán)及各方人士的鼎立支持，第一期為期10天的店長(zhǎng)培訓(xùn)班圓滿完成，畢業(yè)學(xué)員40余人，擴(kuò)大了xx在云南及全國(guó)的影響力，有利的支撐了店面的日常運(yùn)營(yíng)，培養(yǎng)了一批熟練掌握xx療骨技能，熱愛xx事業(yè)的優(yōu)秀人才；

4、招商加盟廣告重拳出擊，形成xx創(chuàng)業(yè)致富加盟的嶄新局面；

4月底，xx全面啟動(dòng)全國(guó)性的招商加盟宣傳工作，在企劃部的不懈努力和全面配合下，我們投入了全國(guó)性的期刊宣傳，而且力度在逐步加強(qiáng)，咨詢電話絡(luò)繹不絕，xx大廳一度形成了“門廳若市”的局面；投入期刊廣告以來，接待來訪客戶50余人次，簽約成交門店20余家；有力的保障上半年工作的順利完成；

下半年工作計(jì)劃：

1、堅(jiān)定不移的推進(jìn)招商加盟工作，實(shí)現(xiàn)加盟店數(shù)量的快速擴(kuò)張；

2、完善商學(xué)院培訓(xùn)機(jī)制，加強(qiáng)可重復(fù)消費(fèi)的中醫(yī)推拿按摩培訓(xùn)，增加門店的盈利能力；

3、完善店面運(yùn)營(yíng)管理，實(shí)行店面運(yùn)營(yíng)管理的常規(guī)化、流程化，最大限度的指導(dǎo)、扶持店面全面發(fā)展；

4、以縣級(jí)市場(chǎng)為核心，以電視廣告為媒介，推行xx“百縣工程”，打造出一批超盈利能力的xx門店；

第3篇：門店管理運(yùn)營(yíng)計(jì)劃范文

注：每個(gè)月里，上述內(nèi)容的周、旬、月度和季度安排，以原有的工作經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行實(shí)戰(zhàn)提煉和用心深挖，在總結(jié)比較中提升，實(shí)現(xiàn)實(shí)戰(zhàn)性的數(shù)據(jù)化。

2012-1月案例梗概：

1日至4日，對(duì)重點(diǎn)店進(jìn)行元月捆綁圣誕的促銷執(zhí)行進(jìn)行監(jiān)管，協(xié)助加盟商和自營(yíng)店對(duì)門店的軟硬件進(jìn)行節(jié)日或活動(dòng)調(diào)整，方便顧客消費(fèi)和促銷氛圍的展開。

1日至6日，協(xié)同市場(chǎng)部巡店，了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的動(dòng)向，對(duì)問題店，一定要調(diào)出動(dòng)銷比、客單價(jià)、倉(cāng)庫(kù)庫(kù)存數(shù)據(jù)、各源產(chǎn)地產(chǎn)品比例、新老比例和正特比例等數(shù)據(jù)，并與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，有沒有競(jìng)爭(zhēng)力，及時(shí)協(xié)同物流部作出具體門店的貨品組合策略，提高門店的產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)能力，沖剌年關(guān)。

元月上旬的團(tuán)隊(duì)建設(shè)：比如新人諸備、激勵(lì)及要求等。

如果不出差，門店督導(dǎo)要多與已經(jīng)走訪的門店電話溝通，追蹤門店的發(fā)展動(dòng)向。及時(shí)作好日志整理，形成案例。

元月上旬協(xié)助物流部對(duì)門店季末產(chǎn)品進(jìn)行清倉(cāng)大處理活動(dòng)，理出價(jià)格策略和促銷執(zhí)行方案。

結(jié)合成功門店的案例，形成門店培訓(xùn)課件，復(fù)制給有意愿提升的加盟商，或?yàn)閬砟昱嘤?xùn)作計(jì)劃與規(guī)劃。

第4篇：門店管理運(yùn)營(yíng)計(jì)劃范文

自來物業(yè)處后，堅(jiān)持黨的思想路線，從一切從實(shí)際出發(fā)，自己深刻學(xué)習(xí)黨的十七大創(chuàng)新精神，以公司二次創(chuàng)業(yè)指導(dǎo)為契機(jī)，落實(shí)處長(zhǎng)會(huì)議重要指示，本著務(wù)實(shí)做實(shí)事的原則，平日里調(diào)查投資項(xiàng)目，注意收集信息，反復(fù)斟酌，深入走訪，了解甄別后，現(xiàn)將想法匯總?cè)缦聢?bào)告，請(qǐng)?zhí)庨L(zhǎng)審閱。成與否，首先要去想到就做，盡職努力，這不僅是學(xué)習(xí)與實(shí)踐提高的過程，同時(shí)也加強(qiáng)了落實(shí)發(fā)展使命的責(zé)任感。誠(chéng)感創(chuàng)新必須首先有想法，敢于探索，勇于開拓，這也是符合黨的建設(shè)到發(fā)展的思想指導(dǎo)。

1、 尋找商機(jī)，改變觀念，運(yùn)用資源，以科學(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo)。

十七大報(bào)告提出：要“加快轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式，推動(dòng)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化升級(jí)”。人們注意到，用“轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式”代替過去的“轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式”,發(fā)生了內(nèi)涵的重大變化。在國(guó)家推動(dòng)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化升級(jí)的進(jìn)程中，新的科技成果將會(huì)不斷涌現(xiàn)，這將大大地?cái)U(kuò)大企業(yè)的目標(biāo)市場(chǎng)容量，我們要做好投資，充分運(yùn)用好現(xiàn)有的廣大人力資源。

報(bào)告出現(xiàn)的新觀點(diǎn)、新決定為我們提供了前未所有的發(fā)展機(jī)遇，如何在競(jìng)爭(zhēng)中尋求突破、在突破中實(shí)現(xiàn)發(fā)展，這需要我們改變觀念、積極調(diào)研，以科學(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo)，創(chuàng)造性地開展工作。

2、引進(jìn)朝陽(yáng)行業(yè)聯(lián)動(dòng)本行業(yè)，資源合理充分運(yùn)用，創(chuàng)造性的發(fā)展

針對(duì)處長(zhǎng)會(huì)議精神指示，我從本處閑置的門面房如何使用為出發(fā)點(diǎn)，結(jié)合本處在公司的管理資源和人力資源，以及所管轄服務(wù)范圍的優(yōu)勢(shì)，進(jìn)行了項(xiàng)目的市場(chǎng)考察和設(shè)計(jì)想法。認(rèn)為該項(xiàng)目可以讓我們充分運(yùn)用我們物業(yè)處的公司資源，組織資源，人力資源，增加新的收入點(diǎn)，提供新的服務(wù)產(chǎn)品。

首先，介紹此項(xiàng)目的來源和出處。

xx樂游是xx集團(tuán)旗下xx旅業(yè)集團(tuán)傾力打造的一款優(yōu)質(zhì)旅游品牌，xx樂游計(jì)劃用五年時(shí)間做到國(guó)內(nèi)旅游第一品牌。

xx樂游將匯聚一批有志于旅游事業(yè)的精英，通過旅游產(chǎn)品生產(chǎn)與銷售的專業(yè)化分工，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)的升級(jí)與轉(zhuǎn)型，使該項(xiàng)目?jī)?nèi)的合作者享受到事業(yè)發(fā)展帶來的豐碩成果。

xx樂游將依托xx的航空、機(jī)場(chǎng)、酒店、景點(diǎn)等資源優(yōu)勢(shì)，構(gòu)建先進(jìn)的網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，大力發(fā)展旅游分銷渠道。計(jì)劃三年內(nèi)，在全國(guó)范圍發(fā)展3000家加盟門店，5000家專業(yè)旅游咨詢機(jī)構(gòu)，通過對(duì)行業(yè)價(jià)值鏈的整合，實(shí)現(xiàn)“xx樂游”的商業(yè)價(jià)值。

xx樂游將使加盟商擺脫傳統(tǒng)旅游繁瑣的業(yè)務(wù)流程，真正實(shí)現(xiàn)高效、便捷的操作模式；

xx樂游以集團(tuán)優(yōu)勢(shì)獲得的異業(yè)經(jīng)營(yíng)渠道，大大降低加盟商的經(jīng)營(yíng)成本，迅速提升利潤(rùn)空間；

xx樂游將引進(jìn)銀行第三方信用管理體系，為各環(huán)節(jié)的運(yùn)營(yíng)提供金融企業(yè)級(jí)別的可靠保證，使經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)最小化；

xx樂游將xx嚴(yán)謹(jǐn)、規(guī)范、人性化的管理和服務(wù)理念植入運(yùn)營(yíng)的管理中，顛覆當(dāng)前旅游業(yè)混亂無序的現(xiàn)狀，打造旅游行業(yè)新標(biāo)準(zhǔn)，創(chuàng)建旅行生活新價(jià)值。

xx樂游背景篇

xx集團(tuán)簡(jiǎn)介

發(fā)展歷程

創(chuàng)業(yè)17年來，xx集團(tuán)把握機(jī)遇，尋求突破，實(shí)現(xiàn)跨越發(fā)展；目前，xx資產(chǎn)規(guī)模逾1600億元，年?duì)I業(yè)收入近500億元，提供就業(yè)崗位近80000個(gè)；展望未來，xx將朝著進(jìn)入世界500強(qiáng)與創(chuàng)建中華民族的世界級(jí)企業(yè)和世界級(jí)品牌的偉大目標(biāo)邁步前進(jìn)。

產(chǎn)業(yè)格局

xx立足于發(fā)展成為現(xiàn)代服務(wù)業(yè)綜合運(yùn)營(yíng)商，通過產(chǎn)業(yè)資源的優(yōu)化配置，全面覆蓋客流、物流、資金流，構(gòu)筑起以航空旅游、現(xiàn)代物流和現(xiàn)代金融服務(wù)為三大支柱的新型產(chǎn)業(yè)格局。

綜合實(shí)力

xx經(jīng)營(yíng)6家上市公司，13家全系列產(chǎn)品服務(wù)航空公司；共運(yùn)營(yíng)飛機(jī)240余架，近500條航線，通達(dá)90余個(gè)國(guó)內(nèi)外城市，年旅客運(yùn)輸量3000萬人次；信托管理資產(chǎn)規(guī)模近300億元，擁有貨船近50艘，貨運(yùn)飛機(jī)近10架；管理全國(guó)12個(gè)機(jī)場(chǎng)，逾50家酒店，提供超過10000間的客房服務(wù)；并有遍布全國(guó)近30家旅行社，近100家商場(chǎng)及超市。

xx旅業(yè)簡(jiǎn)介

xx旅業(yè)是xx集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)之一，是xx集團(tuán)三大戰(zhàn)略業(yè)態(tài)之一的航空旅游業(yè)的核心企業(yè)，負(fù)責(zé)整個(gè)xx集團(tuán)旅游產(chǎn)業(yè)鏈的資源整合和業(yè)務(wù)拓展，業(yè)務(wù)范圍全面覆蓋 “吃、住、行、游、購(gòu)、娛” 旅游六大要素。“xx樂游”是xx旅業(yè)旗下重點(diǎn)規(guī)劃項(xiàng)目，立志于成為世界級(jí)旅游連鎖門店品牌。

xx樂游綜合介紹篇

xx樂游專注構(gòu)建陽(yáng)光開放的旅游平臺(tái)，與合作伙伴共同成長(zhǎng)，力求改變旅游市場(chǎng)“弱、小、散、亂、差”的現(xiàn)狀，順應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展的趨勢(shì)以及政策對(duì)規(guī)范化發(fā)展要求。“xx樂游”旅游連鎖門店，通過統(tǒng)一的視覺形象、強(qiáng)勢(shì)的市場(chǎng)營(yíng)銷、規(guī)范的業(yè)務(wù)流程、領(lǐng)先的系統(tǒng)操作、專業(yè)的培訓(xùn)保障、可靠的財(cái)務(wù)服務(wù)、xx的資源支持，為旅游產(chǎn)品供應(yīng)商、旅游連鎖門店、旅游產(chǎn)品最終客戶打造一個(gè)統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)、開放的平臺(tái)，在滿足個(gè)人、企業(yè)、事業(yè)單位、政府機(jī)構(gòu)和社會(huì)團(tuán)體對(duì)旅游產(chǎn)品價(jià)格、質(zhì)量、便捷、服務(wù)等方面需求的同時(shí)為供應(yīng)商、加盟商創(chuàng)造長(zhǎng)期穩(wěn)定的盈利。

統(tǒng)一的視覺形象；

xx樂游統(tǒng)一的基礎(chǔ)設(shè)計(jì)，統(tǒng)一的門店裝修，統(tǒng)一的宣傳資料，統(tǒng)一的辦公用品，統(tǒng)一的旅游用品，統(tǒng)一的市場(chǎng)宣傳，全方位打造旅游連鎖門店清新形象。

強(qiáng)勢(shì)的市場(chǎng)營(yíng)銷；

xx樂游承諾在當(dāng)?shù)刂髁髅襟w進(jìn)行強(qiáng)勢(shì)市場(chǎng)推廣，同時(shí)通過平面媒體、網(wǎng)絡(luò)媒體、戶外媒體、廣播媒體、電視媒體以及xx的自有媒體打造全方位立體市場(chǎng)營(yíng)銷，使得xx樂游在當(dāng)?shù)啬軌蚩焖俳⑵放浦取?/p>

規(guī)范的業(yè)務(wù)流程；

xx樂游供應(yīng)商、運(yùn)營(yíng)人員、門店按照分工進(jìn)行產(chǎn)品生產(chǎn)、包裝、培訓(xùn)、宣傳、咨詢、銷售以及后續(xù)服務(wù)，規(guī)范的流程，專業(yè)的分工，最大程度上節(jié)約了供應(yīng)商及門店的運(yùn)營(yíng)成本，提高了競(jìng)爭(zhēng)力。

領(lǐng)先的系統(tǒng)操作；

xx樂游的產(chǎn)品銷售、財(cái)務(wù)支付在系統(tǒng)中執(zhí)行，從而摒棄了傳統(tǒng)連鎖門店中線下操作的弊端，保障了xx樂游合作伙伴的長(zhǎng)期利益。同時(shí)，通過定期的系統(tǒng)分析，可以發(fā)現(xiàn)合作伙伴在銷售、產(chǎn)品等方面的問題，及時(shí)提供修改建議。

專業(yè)的培訓(xùn)保障；

“xx樂游” 培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)由擁有多年旅游從業(yè)經(jīng)驗(yàn)的人員組成，專職負(fù)責(zé)門店培訓(xùn)和供應(yīng)商培訓(xùn)，搭建專屬旅游行業(yè)的培訓(xùn)體系，為門店和供應(yīng)商提供良好的溝通交流學(xué)習(xí)平臺(tái)，打造業(yè)內(nèi)最專業(yè)、最具競(jìng)爭(zhēng)力的銷售團(tuán)隊(duì)。培訓(xùn)內(nèi)容涉及旅游產(chǎn)品、銷售技巧、服務(wù)態(tài)度、店鋪管理、團(tuán)隊(duì)操作等方面。由于其課程涵蓋范圍廣，針對(duì)性強(qiáng)，實(shí)用性高，深受各地門店和供應(yīng)商歡迎。

可靠的財(cái)務(wù)服務(wù)；

xx樂游的財(cái)務(wù)管控通過虛擬銀行概念實(shí)現(xiàn)便捷的結(jié)算；通過引進(jìn)第三方信用管理體系，為門店提供一定數(shù)額的信用擔(dān)保；通過嚴(yán)格的合同約定及靈活的付款方式，為供應(yīng)商規(guī)范資金使用，減輕資金壓力。

中立的監(jiān)管體系；

xx樂游獨(dú)立運(yùn)作，秉持開放性及中立性的原則，其監(jiān)管體系由資源管理部、渠道管理部、營(yíng)銷策劃部、計(jì)劃財(cái)務(wù)部、綜合管理部共同搭建，相互監(jiān)督，共同保障xx樂游模式的貫徹執(zhí)行。

xx的資源支持；

xx樂游作為xx旅業(yè)的重點(diǎn)項(xiàng)目得到了xx集團(tuán)及旗下xx航空控股、大新華物流、xx實(shí)業(yè)、xx商業(yè)、xx機(jī)場(chǎng)、xx置業(yè)、xx易集團(tuán)及xx旅業(yè)旗下兄弟單位在開設(shè)門店、市場(chǎng)宣傳、機(jī)位協(xié)調(diào)、酒店控房等方面的鼎力相助。

xx樂游品牌篇

xx樂游=xx服務(wù)+快樂旅游

“xx樂游”品牌以“我的人生，我的旅行”為品牌口號(hào)，以“快樂旅游，盡在xx樂游！” ；“個(gè)性旅游，盡在xx樂游！”；“環(huán)保旅游，盡在xx樂游！”等為系列宣傳口號(hào)；倡導(dǎo)通過誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)，為客戶提供豐富、低價(jià)、特色的產(chǎn)品，以“xx”的品質(zhì)服務(wù)來給旅行者帶來快樂的旅游享受。

誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)：誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)是企業(yè)、產(chǎn)品生存之本；

豐富產(chǎn)品：豐富產(chǎn)品的同時(shí)，尋求產(chǎn)品低價(jià)、差異化；

xx服務(wù)：以xx標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)、規(guī)范旅游社服務(wù)體系；

快樂旅游：以追求給旅行者帶來更多快樂為使命；

xx樂游規(guī)劃篇

第一階段 創(chuàng)建期2009-2010

選取西安，成都，武漢，濟(jì)南、重慶等全國(guó)一類及二類城市5-10地，有步驟的進(jìn)行xx樂游門市的布局500家，并在當(dāng)?shù)厝〉孟喈?dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，同時(shí)引入xx樂游連鎖門店異業(yè)經(jīng)營(yíng)的新模式。

第二階段 拓展期2010-2011

在原有xx樂游連鎖門店城市基礎(chǔ)上，選取全國(guó)一類及二類城市10-20地進(jìn)行大規(guī)模的拓展，預(yù)計(jì)到2011年底xx樂游將遍及全國(guó)10-15個(gè)大中城市，其中一類城市不少于50家門店，二類城市不少于30家門店，全國(guó)范圍xx樂游門店達(dá)到1000家規(guī)模，并在絕大多數(shù)城市取得相當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，同時(shí)開創(chuàng)xx樂游旗艦店、特色店等新形式。

第5篇：門店管理運(yùn)營(yíng)計(jì)劃范文

四年不到的時(shí)間，小K一口氣開出了“三個(gè)半”門店（有一個(gè)是拐角店，其優(yōu)良的口岸可以頂1。5個(gè)店，可以說好地段，“一址得萬金”），小K擺龍門陣之勢(shì)如濤濤江水，怪不得他帶領(lǐng)下的團(tuán)隊(duì)個(gè)個(gè)生龍活虎，能說會(huì)道，對(duì)手的門店銷量不振或有時(shí)不開張就不足為怪了。　　 “明年要好好計(jì)劃哦，明年的生意有點(diǎn)阻力，我估計(jì)到了下半年要稍好點(diǎn)。導(dǎo)入POS是我的夢(mèng)想，我在網(wǎng)上買了個(gè)零售軟件也要等到正月才有時(shí)間去搞好。”K對(duì)2012年充滿信心地說。雖然K的這個(gè)話題其它的同仁早已實(shí)現(xiàn)，但畢竟門店各有不同的經(jīng)營(yíng)過程，所處的階段也不同，K做得超前的門店元素，其它的同仁還沒有問津呢，尤其是員工管理這方面的核心競(jìng)爭(zhēng)力。 　 “門店的員工太累也不行，會(huì)得精神分裂癥的，如果沒有責(zé)任心就好比說話在放屁。所以要讓員工有一種快樂投入的精神。”用人留人員工能力挖潛，K總有他實(shí)得的經(jīng)驗(yàn)，有時(shí)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手打著望遠(yuǎn)鏡看，也復(fù)制不了小K的一些土辦法。 　 “如果沒有一個(gè)好的管理模式，每天都在喊效率效率，也是一句空話！”我知道，小K開始為他目前遇到的瓶頸想方向了。 　 “我感覺應(yīng)該對(duì)我們終端商要提高素質(zhì)和臺(tái)階，辦法就是誘惑力。你知道嗎？前年某集團(tuán)為一線終端的營(yíng)銷精英送大禮，所以他們就發(fā)展那么快！”筆者認(rèn)為，小K對(duì)分公司的誘惑力還不滿足，有點(diǎn)順其自然的心態(tài)了，如何樹立小K的積極性是關(guān)鍵了。 　 小K說完，我開始補(bǔ)充了： 　 “一線操作太累的另一面還是要找到方法，有時(shí)累是因?yàn)榉椒ú粚?duì)。” 　 “順其自然，不如逆勢(shì)突圍，因?yàn)橥黄频母杏X才是真快樂的感覺。”

同時(shí)，縣域門店的突破，要抓住幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：

1、學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)：總部學(xué)習(xí)取經(jīng)，分公司自營(yíng)店的學(xué)習(xí)平臺(tái)，分公司職業(yè)經(jīng)理人的影響力。

2、加盟商自身的內(nèi)部互動(dòng)力：包括經(jīng)銷商與員工的多贏合作力，經(jīng)銷商自身的學(xué)習(xí)力，店長(zhǎng)的影響力，員工的責(zé)任心。

3、硬件的創(chuàng)造力：時(shí)尚力、成交率和競(jìng)爭(zhēng)力。有句話說得好，2012年?duì)I銷推廣已走向瓶頸，回歸產(chǎn)品力是真，產(chǎn)品好不好，是全體經(jīng)銷商的行為，而不是天上掉下來的“林妹妹”。

4、服務(wù)形象力：一年到頭，促銷那么頻繁，需要用門店持續(xù)的形象力樹立品牌認(rèn)知和文化認(rèn)同，用真誠(chéng)的服務(wù)力樹立品牌信譽(yù)，并常抓不懈，提高顧客的忠誠(chéng)度，有時(shí)不促亦促。

5、門店軟件的開發(fā)力：什么是終端，人才是終端，做好人的開發(fā)，恩威并舉，挖掘潛力。

6、把亮點(diǎn)做成領(lǐng)先的力量：中小品牌不適合全面參與競(jìng)爭(zhēng)，而是要有把亮點(diǎn)做成領(lǐng)先的能力，把亮點(diǎn)做成領(lǐng)先再做成強(qiáng)勢(shì)，是中小企業(yè)做大品牌的新路徑。

7、團(tuán)隊(duì)協(xié)作力：現(xiàn)在不是個(gè)人英雄主義的時(shí)代，個(gè)人再有亮點(diǎn)，也是“鮮花綠葉扶”團(tuán)隊(duì)協(xié)作的結(jié)果，九型人格的企業(yè)化植入，性格決定團(tuán)隊(duì)的走向，要打造全員協(xié)作的優(yōu)質(zhì)團(tuán)隊(duì)。

筆者表示，分公司應(yīng)該協(xié)助他那里進(jìn)行團(tuán)隊(duì)架構(gòu)和企業(yè)化運(yùn)作，植入終端多店管理體系，實(shí)施總店長(zhǎng)負(fù)責(zé)制，導(dǎo)入零售軟件和POS管理，提升多店在不同地段和商圈的運(yùn)營(yíng)水平。從終端的軟硬件著手進(jìn)行業(yè)績(jī)跟蹤，作出科學(xué)的門店診斷，執(zhí)行整改，扶優(yōu)汰劣。

第6篇：門店管理運(yùn)營(yíng)計(jì)劃范文

[關(guān)鍵詞] 連鎖零售 商品缺貨 供應(yīng)鏈

從1984年皮爾卡丹以特許連鎖經(jīng)營(yíng)的形式落戶中國(guó)開始，中國(guó)現(xiàn)代連鎖零售發(fā)展迅猛，已經(jīng)達(dá)到了相當(dāng)?shù)囊?guī)模。但從最新公布的2006年中國(guó)百?gòu)?qiáng)連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)的排行榜分析，發(fā)現(xiàn)相同面積的賣場(chǎng)，外資企業(yè)的產(chǎn)出是本土企業(yè)的2倍以上，且銷售利潤(rùn)率較國(guó)內(nèi)企業(yè)高出3%～5%個(gè)百分點(diǎn)。可見，規(guī)模效應(yīng)不是最重要的，真正地利用高效能的管理和零售技術(shù)促進(jìn)營(yíng)運(yùn)水平的提高才是連鎖經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵。從戰(zhàn)略角度看，要想獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)的競(jìng)爭(zhēng)成功必須要重視營(yíng)運(yùn)管理，尤其是在供應(yīng)鏈的運(yùn)營(yíng)上縮短和國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差距。缺貨是企業(yè)運(yùn)營(yíng)能力差、供應(yīng)鏈低效率的最終結(jié)果，且便于觀測(cè)，本文將從這一角度進(jìn)行研究。

一、 連鎖終端缺貨現(xiàn)象

1.缺貨的定義

從理論上看，缺貨是當(dāng)某一個(gè)商品的實(shí)際庫(kù)存數(shù)字為零的時(shí)候，即為缺貨。它是系統(tǒng)庫(kù)存、庫(kù)房庫(kù)存與貨架庫(kù)存三者共同作用的結(jié)果。但消費(fèi)者的直觀感受是：需要購(gòu)買的商品在賣場(chǎng)中或者斷貨，或者破損，無法實(shí)現(xiàn)全部購(gòu)物需求。那么從消費(fèi)者的角度去定義缺貨就是在貨架上找不到商品；商品完好定義為有貨，商品缺損定義為缺貨。

2.我國(guó)連鎖零售企業(yè)的缺貨現(xiàn)狀

(1)缺貨的機(jī)會(huì)損失

一項(xiàng)調(diào)查數(shù)據(jù)反映:一旦面對(duì)所要購(gòu)買的生活必需品或品牌影響力很強(qiáng)的商品缺貨，48%的顧客會(huì)購(gòu)買替代品，15%的人不再購(gòu)買，37％的消費(fèi)者會(huì)選擇離開缺貨門店，轉(zhuǎn)店購(gòu)買所需商品。中國(guó)連鎖零售企業(yè)商品缺貨率最保守的評(píng)估在9.91％左右，每年國(guó)內(nèi)零售企業(yè)因商品缺貨造成的損失為830億元。羅蘭?貝格公司和中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)對(duì)多家連鎖超市大型店鋪所做的“超市缺貨”調(diào)查統(tǒng)計(jì)顯示，在架商品的可獲得率如果提高2.6%，門店凈利潤(rùn)可提高5.2%，購(gòu)物者滿意度將大幅提高，供應(yīng)商的利潤(rùn)也會(huì)相應(yīng)增加。

(2)終端缺貨規(guī)律

從商品的缺貨率角度來看，消費(fèi)者經(jīng)常采購(gòu)的日常商品缺貨最為嚴(yán)重，而消費(fèi)者可以儲(chǔ)備的商品則相對(duì)稍好。非食品類的商品的在架率情況要好于食品類的商品在架率。另外一個(gè)規(guī)律是銷售越好的商品缺貨發(fā)生的可能性越大，銷售排名前10%的商品占據(jù)了整個(gè)缺貨商品45%的份額，其次15%的商品占缺貨品種的24.2%，而銷售最后的50%的商品占缺貨的10.6%。與這一規(guī)律類似的情況是，周轉(zhuǎn)越快的商品其商品缺貨率越高。這些結(jié)果均呈現(xiàn)出一個(gè)特點(diǎn)：商品的缺貨率與門店的商品銷售情況有直接關(guān)系，即銷售越快，缺貨越快。

(3)目前內(nèi)資企業(yè)缺貨的解決途徑

一些連鎖企業(yè)一味地追求銷售額的增長(zhǎng)，對(duì)缺貨率的問題采取漠視的態(tài)度，認(rèn)為解決缺貨問題最簡(jiǎn)單而直接的辦法就是保持較高的商品庫(kù)存。但提高庫(kù)存也需要付出相應(yīng)的成本。通常當(dāng)零售商缺貨率低時(shí)，其相應(yīng)的平均庫(kù)存水平也明顯偏高，其品類庫(kù)存水平也為其它零售商的1.5倍～1.8倍。多數(shù)的企業(yè)用高庫(kù)存水平換來了低缺貨率，但其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)卻隨之下降。

二、 終端缺貨的瓶頸及深層原因分析

簡(jiǎn)單地說造成連鎖零售企業(yè)缺貨的環(huán)節(jié)存在于以下幾方面：顧客集中購(gòu)買；商品促銷導(dǎo)致熱銷；零供之間缺乏誠(chéng)信與溝通；供售雙方物流配送質(zhì)量不能保障；門店基礎(chǔ)設(shè)施問題；員工工作疏忽；門店內(nèi)單品多，貨架少；賣場(chǎng)后倉(cāng)狹小，影響周轉(zhuǎn)等。這些都是表象問題，國(guó)內(nèi)外連鎖運(yùn)營(yíng)最根本的差距究其實(shí)質(zhì)在于――供應(yīng)鏈和管理環(huán)節(jié)都必須提供價(jià)值，國(guó)內(nèi)許多供應(yīng)商與零售商在觀念上沒有理清這個(gè)價(jià)值鏈，短視于即期利益，忽視企業(yè)的持續(xù)、長(zhǎng)期、穩(wěn)定發(fā)展。那么我們就基于門店運(yùn)營(yíng)的角度對(duì)這一鏈條的各個(gè)環(huán)節(jié)導(dǎo)致的終端缺貨問題加以分析。

基于上述的商品供應(yīng)流程，在供應(yīng)鏈條中每一環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都可能導(dǎo)致缺貨現(xiàn)象：

1.供應(yīng)商和連鎖零售企業(yè)系統(tǒng)協(xié)作、信息交流等所形成的合作關(guān)系環(huán)節(jié)

供應(yīng)商和零售商之間的緊張關(guān)系成為商品在終端缺失的主要原因之一。表現(xiàn)在一方面合同及協(xié)議通常制定得不夠完善，容易導(dǎo)致雙方爭(zhēng)端；另一方面在雙方的博弈中，零售商收取名目繁多的進(jìn)場(chǎng)費(fèi)，供應(yīng)商因貨款占?jí)憾鵁o法積極組進(jìn)商品；第三方面某些零售商將超出貨架可承受數(shù)目的品種進(jìn)行輪流上架，結(jié)果是貨品只能隔天出現(xiàn)在貨架上，出現(xiàn)了某些供應(yīng)商的商品階段性缺貨。總的來說，零售商和供應(yīng)商互相之間缺乏合作態(tài)度，每一方都只是想使自己這方的利益最大化，雙方對(duì)于銷售數(shù)據(jù)、銷售預(yù)測(cè)、包裝及條碼的變換、促銷計(jì)劃甚至消費(fèi)者信息均不進(jìn)行交換和共享，影響了門店貨品的供應(yīng)，由此導(dǎo)致缺貨。

2.供應(yīng)商到零售企業(yè)的配送中心工作銜接環(huán)節(jié)

緊張的工作關(guān)系和低水平的系統(tǒng)支持使得供應(yīng)商與零售商配送中心之間的合作不緊密。平時(shí)工作中存在大量的貨損、送錯(cuò)貨和不準(zhǔn)時(shí)運(yùn)送等問題，而在一些節(jié)日中，這種問題就更加突出，缺貨都是其直接后果。除了供應(yīng)商的錯(cuò)誤，零售商的運(yùn)營(yíng)也是造成缺貨的原因。流程出錯(cuò)、系統(tǒng)支持不夠以及收貨收錯(cuò)、放貨放錯(cuò)等問題，其直接后果就是轉(zhuǎn)化成門店缺貨。

3.供應(yīng)商到門店后倉(cāng)的直送環(huán)節(jié)

一些零售企業(yè)在開店前沒有充分做好調(diào)查、分析，導(dǎo)致對(duì)后倉(cāng)面積及布局的設(shè)計(jì)錯(cuò)誤，再加上低效的門店運(yùn)營(yíng)給門店補(bǔ)貨小組造成了很大的壓力。門店直送還存在其他一些可能導(dǎo)致缺貨的問題。因?yàn)楹芏嚅T店直接向供應(yīng)商下單，同時(shí)也被總部要求保持很低的庫(kù)存，所以訂單量往往達(dá)不到最少下單量，結(jié)果供應(yīng)商根本就不送貨，這也會(huì)導(dǎo)致缺貨。

4.配送中心送貨到門店后倉(cāng)環(huán)節(jié)

一些零售企業(yè)盲目自建配送中心，其應(yīng)該配套的系統(tǒng)支持幾乎沒有。這些初始環(huán)節(jié)的問題，直接導(dǎo)致后續(xù)的連環(huán)錯(cuò)誤，出身取貨效率低、取貨錯(cuò)誤和貨損等問題。缺貨是這些連鎖反應(yīng)的最終結(jié)果，由開始很小的錯(cuò)誤，經(jīng)過了整個(gè)供應(yīng)鏈放大而引發(fā)。

5零售商總部和門店的系統(tǒng)支持與協(xié)作環(huán)節(jié)

很多總部和門店數(shù)據(jù)不一致，如條形碼不符、商品信息缺失等。同一家零售企業(yè)的不同門店用不同的操作流程也使得錯(cuò)誤在總部層面又被進(jìn)一步放大。另外，一些情況下門店與總部之間的溝通非常弱，彼此之間的信任程度也很低。當(dāng)門店自主性較高時(shí)，信息很難有效地傳遞到總部。后果就是總部無法掌握門店真實(shí)情況。

在后倉(cāng)到貨架的陳列環(huán)節(jié)出現(xiàn)缺貨一方面在于賣場(chǎng)內(nèi)工作人員缺乏責(zé)任感及工作積極性；另一方面門店對(duì)于員工的工作業(yè)績(jī)考核也鮮有對(duì)理貨與缺貨率關(guān)系的指標(biāo)評(píng)價(jià)，有些企業(yè)即便是有也沒法從根本上分清缺貨的責(zé)任歸屬。

總的來說商品缺貨的原因是多方面的，直接體現(xiàn)為供應(yīng)鏈效率低下、運(yùn)營(yíng)管理水平不高。從根本上來說，改善供應(yīng)鏈水平及企業(yè)管理水平成為一場(chǎng)關(guān)系生存的挑戰(zhàn)。

三、 解決辦法

由于終端缺貨問題涉及面廣，且其與零售企業(yè)供應(yīng)鏈管理，采購(gòu)體系建立，門店正常營(yíng)運(yùn)管理，信息系統(tǒng)建設(shè)等多個(gè)方面具有密切關(guān)系。在此建議國(guó)內(nèi)連鎖零售企業(yè)認(rèn)真分析缺貨原因的基礎(chǔ)上，從管理鏈條與商品供應(yīng)鏈條兩條線入手，從以下幾個(gè)方面采取措施全面改善企業(yè)在缺貨方面的管理水平。

1.零供雙方變博弈為合作雙贏，樹立正確的利益共同體價(jià)值觀

(1)零供雙方加強(qiáng)相互信任和協(xié)作，搭建資訊共享的平臺(tái)

零售商與供應(yīng)商之間的不合作直接導(dǎo)致終端缺貨，因此要徹底改變從前那種數(shù)據(jù)、信息的相互封閉，實(shí)現(xiàn)面對(duì)面的公開化，讓雙方都了解自己目前的營(yíng)運(yùn)狀況，掌握銷售、庫(kù)存、促銷等數(shù)據(jù)信息，才能有的放矢地及時(shí)采取正確的行動(dòng)。沃爾瑪、家樂福等巨頭就與供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)了信息共享，每個(gè)供應(yīng)商都有一個(gè)屬于自己的密碼，進(jìn)入零售商的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)中查詢自己的商品數(shù)據(jù)和信息，決定配貨的相關(guān)運(yùn)作，從而實(shí)現(xiàn)銷售的順利進(jìn)行。

(2)在充分信任的基礎(chǔ)上攜手采用先進(jìn)的管理技術(shù)與手段

缺貨對(duì)于零售商和供應(yīng)商、制造商的影響同樣巨大，只有將對(duì)方視作自己實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化的一個(gè)重要因素，形成利益共同體的認(rèn)知，才能在建設(shè)供應(yīng)鏈的過程中步調(diào)一致，這個(gè)觀念的統(tǒng)一尤為重要。要實(shí)現(xiàn)商業(yè)供應(yīng)鏈的順暢不是任何一方單獨(dú)的事，CPFR(Collaborative Planning,Forecasting and Re;lenishment，協(xié)同計(jì)劃和預(yù)測(cè)補(bǔ)貨)系統(tǒng)為零供雙方的深入合作提供了一個(gè)有效的平臺(tái)，隨著在合作中連接、互動(dòng)、集成和協(xié)作階段性的提升，零供雙方的合作逐步上升，關(guān)系也日益緊密，這種逐漸緊密的結(jié)合有助于提高商品的補(bǔ)給能力和供貨水平。在國(guó)內(nèi)大部分企業(yè)以促銷為主的經(jīng)營(yíng)方式下，尤為需要以合作預(yù)測(cè)的方式來改進(jìn)供貨效率，改善缺貨所造成的一系列嚴(yán)重后果，CPFR正好滿足相關(guān)的需求，深信未來CPFR在國(guó)內(nèi)的實(shí)施與推廣將會(huì)帶來不可限量的發(fā)展與效益。

2.連鎖零售業(yè)改善自身的管理流程，提高自身的管理水平

(1)以消費(fèi)者為本，改善企業(yè)管理流程，提高溝通質(zhì)量

目前，很多零售企業(yè)流程設(shè)計(jì)是從企業(yè)的職能分工、內(nèi)部運(yùn)作角度出發(fā)，沒有以消費(fèi)者為出發(fā)點(diǎn)。多數(shù)管理者認(rèn)為訂單已經(jīng)從門店或采購(gòu)、配送部門發(fā)出就沒問題了，但實(shí)際上貨架上已經(jīng)空空如也。消費(fèi)者一般很少去抱怨、投訴缺貨，他們只是默默地離開，或者更嚴(yán)重的是選擇去競(jìng)爭(zhēng)店。因此從思想根源上改變管理者的態(tài)度才是首要應(yīng)該解決的問題，商品供應(yīng)鏈條上的每一個(gè)環(huán)節(jié)、部門、人員都應(yīng)該消費(fèi)者的需求放在首位，根據(jù)消費(fèi)者在終端對(duì)商品和服務(wù)的需求來改善企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，做好終端的客戶服務(wù)。另外，國(guó)內(nèi)零售商應(yīng)盡快改善本位主意所帶來的總部與門店，部門與部門之間溝通質(zhì)量低的現(xiàn)狀，使商品基礎(chǔ)數(shù)據(jù)變更、暢銷、滯銷商品清單這些最基本信息的傳遞途徑順暢起來。

(2)導(dǎo)入高效能的管理工具

未來的零售競(jìng)爭(zhēng)更集中于依賴先進(jìn)的管理工具，針對(duì)成千上萬種商品的動(dòng)態(tài)管理，人工顯然不行，必須要引入高效能的管理工具，來實(shí)現(xiàn)信息的采集與整理分化。如造成缺貨的重要原因之一―訂單控管，如果不借助自動(dòng)訂單補(bǔ)貨系統(tǒng)將很難實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)及時(shí)的補(bǔ)貨，這些高效的管理工具還包括：促銷價(jià)格監(jiān)管系統(tǒng)，銷售額分析系統(tǒng)，商品損耗報(bào)告等等。另一方面國(guó)內(nèi)零售商要管理數(shù)以百計(jì)的門店，數(shù)以千計(jì)的員工和成千上萬種商品，只有依靠先進(jìn)的信息系統(tǒng)，這已成為共識(shí)。解決流程不規(guī)范的最佳辦法或許就是把流程做進(jìn)信息系統(tǒng)，讓信息系統(tǒng)規(guī)范人的行為。

(3)選擇合適的配送模式、搭建相應(yīng)的物流平臺(tái)

連鎖賣場(chǎng)的特點(diǎn)就是店鋪眾多且分散，各店鋪的銷售狀況又不――樣，怎樣保證及時(shí)送貨和各店鋪的合理配貨，成為非常棘手的問題。零售商要根據(jù)自己的狀況來選擇合理的配送模式，根據(jù)貨物回轉(zhuǎn)，廠方配送能力、地域差異、路途遠(yuǎn)近等因素，可以選擇供應(yīng)商直送到門店，利用自有統(tǒng)倉(cāng)或第三方物流中的一種或幾種方式，目的就是要有利于供應(yīng)鏈的最優(yōu)化。

3.加強(qiáng)品類管理，優(yōu)化商品采購(gòu)策略

如前所述，不同商品品類由于缺貨而造成銷售損失的幾率不同，因此完全可以分別設(shè)置不同的庫(kù)存水平和缺貨率考核指標(biāo)。對(duì)于缺貨敏感類商品可以設(shè)立較高安全庫(kù)存水平，并且優(yōu)先考慮補(bǔ)貨；反之其他商品則允許其適當(dāng)缺貨，以換取庫(kù)存降低。另一方面總部與門店共同進(jìn)行優(yōu)化商品組合，及時(shí)淘汰滯銷品，引進(jìn)暢銷品，不僅可以增加銷售機(jī)會(huì)，而且可以有效地降低庫(kù)存，增加周轉(zhuǎn)。建議零售商注意跟蹤單品周轉(zhuǎn)速度和庫(kù)存水平，對(duì)于周轉(zhuǎn)慢的商品除非毛利潤(rùn)率很高，否則應(yīng)堅(jiān)決從商品目錄中間刪除。

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第7篇：門店管理運(yùn)營(yíng)計(jì)劃范文

隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日趨加劇，終端門檻越來越高，控制終端的費(fèi)用也日趨見長(zhǎng)，使得大多數(shù)企業(yè)一時(shí)間陷入進(jìn)退兩難之境：繼續(xù)把控終端費(fèi)用增加，利潤(rùn)降低，無疑在等死；拋棄終端將會(huì)死的更快，可謂成也終端，敗也終端。這對(duì)規(guī)模性品牌企業(yè)而言，依托自身?yè)碛械某杀緝?yōu)勢(shì)、資金實(shí)力，尚能忍痛，繼續(xù)操控終端，但對(duì)一些中小企業(yè)而言，受自身?xiàng)l件限制，喟嘆之余，難以望其項(xiàng)背，更多的是一種無奈。在這種條件下，無論是大品牌企業(yè)還是中小型品牌企業(yè)，紛紛謀劃新路，意圖繞出支付高昂費(fèi)用的終端。在此條件下，終端連鎖應(yīng)運(yùn)而生，成為眾多品牌企業(yè)開創(chuàng)的一個(gè)新的渠道之一，并得以迅速發(fā)展壯大起來。

終端連鎖的出現(xiàn)，可以說打破延續(xù)了多年的傳統(tǒng)的單店零售模式，并邁向了一個(gè)新的發(fā)展階段。因相對(duì)單店來講，更具有規(guī)模優(yōu)勢(shì)、成本優(yōu)勢(shì)，不僅可以提升自有品牌，而且能擴(kuò)展和延伸了相關(guān)代銷業(yè)務(wù)，拓寬了盈利模式，可謂一舉多盈，并得以迅猛發(fā)展。而恰恰正是這種優(yōu)勢(shì)的體現(xiàn)，吸引了許多飽受終端之苦的品牌企業(yè)，紛紛嘗試此種運(yùn)營(yíng)模式，意欲擺脫原來的一些終端的束縛，實(shí)現(xiàn)自有產(chǎn)品的分銷和品牌的提升。于是，國(guó)內(nèi)眾多企業(yè)終端連鎖連帶加盟業(yè)務(wù)形象店一個(gè)個(gè)如雨后春筍般地立了起來。例如：河南一肉制品企業(yè)短短一兩年間，迅速發(fā)展了上萬家終端連鎖或加盟，這種模式的成功一時(shí)間吸引了同行業(yè)乃至其它行業(yè)的競(jìng)相效仿。可以說，這些終端的出現(xiàn)，極大地方便了消費(fèi)者，也有效提升企業(yè)的品牌形象，并確保了自有產(chǎn)品的銷售和推廣。

筆者曾利用工作之便，先后考察和尋訪了該公司數(shù)家終端連鎖，并通過其它途徑獲悉了該公司這種模式的成效，發(fā)現(xiàn)相對(duì)同行業(yè)其它終端連鎖經(jīng)營(yíng)依然保持相對(duì)較好的態(tài)勢(shì)外，依然存在了多問題，既有物流配送的問題，又有傳統(tǒng)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)威脅的因素；既有整體布局謀劃的原因，又有終端具體的推廣的不足，其實(shí)，也正是因?yàn)檫@些問題的出現(xiàn)和遲遲難以解決，才使得該公司終端連鎖短短發(fā)展起上萬家后，迅速驟減。但整體來說，通過規(guī)范和改進(jìn)，該公司的終端連鎖在行業(yè)依然處于行業(yè)龍頭地位。在這里，關(guān)于該店的成功模式與不足，此前已有不少行業(yè)人士專門以此作過專題分析和研討，筆者不再作過多分析和探討，為此，筆者就結(jié)合行業(yè)內(nèi)A公司效仿該公司的建立的一種終端連鎖體制在具體的終端運(yùn)做中一些策略進(jìn)行分析和探討。

A公司是一家正處于高速發(fā)展期的品牌企業(yè)，尤其是上市后并通過一系列的兼并購(gòu)的資本運(yùn)做，在激烈的竟?fàn)幹兄饾u展露鋒芒，脫穎而出，品牌知名度和在河南乃至全國(guó)市場(chǎng)上的影響迅速提升。

應(yīng)該說A公司的這種這種發(fā)展態(tài)勢(shì)和速度，對(duì)其旗下的終端連鎖而言，是一個(gè)有力的促進(jìn)，并提供了良好基礎(chǔ)保障。但是，在筆者具體考察中，發(fā)現(xiàn)A公司在終端連鎖運(yùn)營(yíng)方面，依然存在諸多不足。其中最為突出的就是，連續(xù)運(yùn)做多年的門店依然難以邁出盈利的坎。

運(yùn)做終端最基本的一點(diǎn)，就是掙錢。如果掙不到錢，無疑浪費(fèi)人力財(cái)力，并最終成為遏制公司發(fā)展的重要障礙。如果單純?yōu)榱俗陨砥放频乃茉臁⑿蜗蟠翱诘恼故竞弯N量的提升，倒不如進(jìn)行系統(tǒng)有效品牌推廣，或者回過頭來繼續(xù)搶占終端。

當(dāng)然，話說回來，一個(gè)公司，甚或一個(gè)門店，在運(yùn)營(yíng)中掙不到錢，是有很多因素造成的，在經(jīng)營(yíng)中，受多種因素的影響的確無法避免一些問題，但關(guān)鍵是以一種怎樣的心態(tài)去面對(duì)和處理這些問題。問題出來是好事，對(duì)企業(yè)管理者來說，能否以一種積極主動(dòng)的心態(tài)去分析它，提出解決辦法，以及在以后的發(fā)展中如何避免和化解它，如果實(shí)在規(guī)避不了問題，決定是維系還是結(jié)束這種模式，這才是根本。

整體來說，通過筆者的觀察，A公司連鎖店在營(yíng)運(yùn)工作中與公司的品牌推廣呈現(xiàn)一種極不對(duì)稱的發(fā)展態(tài)勢(shì)。換句話說，A公司目前無論是在基礎(chǔ)管理上，還是在終端營(yíng)銷推廣以及連鎖店盈利能力上，都存在的一些問題。可以說該企業(yè)所面臨的這些問題，也正是同行業(yè)內(nèi)具有老大之稱的品牌企業(yè)曾經(jīng)在發(fā)展中所經(jīng)歷的問題。值得重視的是，作為行業(yè)企業(yè)龍頭的老大已意識(shí)到并進(jìn)行了調(diào)整和解決。對(duì)A公司而言，這些問題已明顯無法適應(yīng)公司快速發(fā)展的需求，一旦這些問題不能得到解決和根除，將直接影響和制約公司的整體發(fā)展。因此，擺在A公司面前的關(guān)鍵問題是如何迅速解決和革除這些不利因素，從根本上提高盈利能力水平的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)品牌和銷量的雙向提升。

首先我們來看影響A公司終端連鎖的一些障礙因素：

一、基礎(chǔ)管理薄弱，一系列管理制度缺乏建立和完善。

1、門店基礎(chǔ)管理工作方面有待加強(qiáng)。A公司在這方面雖然建立了一定的制度，明確了考核內(nèi)容和要求，但在門店管理人員和績(jī)效管理人員不定點(diǎn)的巡檢中，仍然發(fā)現(xiàn)很多不足，最終處理結(jié)果是批評(píng)或是個(gè)人罰款。這些不足，無外乎門店的基礎(chǔ)管理工作的衛(wèi)生狀況、服務(wù)、形象、陳列等幾方面要求，但為什么仍然不能徹底解決呢？這說明兩個(gè)問題，一是制度不夠完善，缺乏一種系統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的制度和要求進(jìn)行管理和考核，缺乏明確的人員分工和獎(jiǎng)懲機(jī)制的約束與鼓勵(lì)；二是門店人員缺乏制度的培訓(xùn)和執(zhí)行力。

2、薪酬制度缺乏激勵(lì)性，人員流動(dòng)流失頻繁，不利于連鎖店的運(yùn)營(yíng)，有待調(diào)整。考察中筆者發(fā)現(xiàn)，A公司針對(duì)門店，從普通店員到店長(zhǎng)，執(zhí)行的薪酬的標(biāo)準(zhǔn)是基本工資制。到月底結(jié)算工資時(shí)每個(gè)人不僅拿不全既定的工資標(biāo)準(zhǔn)，而且相應(yīng)還要被扣罰。很明顯這種標(biāo)準(zhǔn)缺乏激勵(lì)性，加之一些處罰制度多于獎(jiǎng)勵(lì)制度，極易挫傷員工的工作主動(dòng)性，不能有效調(diào)動(dòng)員工的積極性。

3、與相關(guān)服務(wù)行業(yè)相比，A公司缺乏人性化管理。筆者曾利用一天的時(shí)間進(jìn)行實(shí)地觀察和了解，發(fā)現(xiàn)店員從早上上班到晚上下班，一天下來至少工作12個(gè)小時(shí)以上，加上很少有假期、周末和工作量繁重，幾乎幾個(gè)月下來都很少能夠休息和調(diào)整。這明顯違背了這樣一個(gè)道理：每個(gè)人的精力都是有限的，只有休息好，才能將工作做好，并做到位。反之，只能產(chǎn)生抱怨情緒影響工作。試想：一個(gè)要經(jīng)常笑臉面對(duì)顧客的行業(yè)，店員在情緒受影響的前提下，又怎能笑臉相迎呢？

4、信息反饋機(jī)制不夠順暢。確保門店店員與店長(zhǎng)及上級(jí)之間的信息通暢，員工的要求與愿望，企業(yè)發(fā)展中有什么困難和不足，以及總部制定的政策是否符合實(shí)際，需要解決的問題等，都不能夠及時(shí)反映的到?jīng)Q策層，因此，決策層能夠及時(shí)和有效加以解決問題的速度也就可想而知。

5、人員素質(zhì)整體不高，人員培訓(xùn)制度有待進(jìn)一步加強(qiáng)。筆者在考察中發(fā)現(xiàn)，店員和店長(zhǎng)都缺乏禮儀、促銷技巧、營(yíng)銷管理等方面的培訓(xùn)。其中，有很多門店對(duì)公司發(fā)過去的報(bào)表內(nèi)容不知該如何填寫。試想：如果一個(gè)門店店長(zhǎng)連費(fèi)效比、毛利率、增長(zhǎng)率等都不是很明了，又怎能去盤活一個(gè)店呢？

二是終端推廣缺乏系統(tǒng)性和計(jì)劃性，不利于品牌的培育和銷量提升。A公司很少結(jié)合品牌的推廣開展系統(tǒng)性的促銷活動(dòng)，促銷方式也很單一，無外乎特價(jià)促銷，而且這種促銷方式對(duì)價(jià)格的依賴性太大，其結(jié)果是銷量大了，利潤(rùn)卻少了，既損壞了品牌形象，也使企業(yè)喪失了后續(xù)發(fā)展力。對(duì)主管連鎖的部門來說，公司整體品牌提升活動(dòng)正在如火如荼的開展，廣告在做，到各門店了的臨門一腳該如何踢？筆者認(rèn)為，除基礎(chǔ)管理需要加強(qiáng)外，終端的促銷推廣是關(guān)鍵！公司是否針對(duì)各門店制訂了整體的年度終端推廣實(shí)施計(jì)劃？不同階段是否明確了推廣階段的主題和主推產(chǎn)品？借助公司整體品牌提升規(guī)劃，圍繞終端是否跟進(jìn)一些輔的廣告投入？促銷推廣的一系列制度是否建立？等等都有待連鎖主管部門進(jìn)一步確立和完善。

三是在A公司整體品牌形象提升中，缺乏對(duì)終端連鎖的品牌落地和跟進(jìn)。品牌的塑造和提升，除了要有明確的定位和戰(zhàn)略外，要靠切切實(shí)實(shí)的投入來一點(diǎn)點(diǎn)累積，此外再無捷徑可走。結(jié)合公司整體的廣告宣傳推進(jìn)計(jì)劃，A公司是否在第一時(shí)間內(nèi)將公司的宣傳賣點(diǎn)以角度、多途徑的傳播給了顧客群體？門店的所作的工作是否都與公司的品牌訴求形象相吻合？是否引起消費(fèi)者的認(rèn)同和好感？等等，這也是A公司主管連鎖部門以至于終端連鎖主管需要思考的課題。

基于A公司上述問題，筆者認(rèn)為應(yīng)從如下幾個(gè)方面進(jìn)行改進(jìn)。

一是在連鎖店的基礎(chǔ)管理方面，重點(diǎn)加強(qiáng)。從以下幾方面著手：1、門店基礎(chǔ)管理工作方面，首先從一個(gè)店開始，以一種系統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的制度和要求去執(zhí)行，要求分工明確，責(zé)任到部門，責(zé)任到人，獎(jiǎng)懲分明，與個(gè)人利益，門店利益的得失掛鉤，并針對(duì)這幾項(xiàng)指標(biāo)開展規(guī)范的評(píng)比和獎(jiǎng)懲制度，必能加強(qiáng)基礎(chǔ)管理的執(zhí)行力。2、薪酬制度方面，建議在門店店員的工資標(biāo)準(zhǔn)上進(jìn)行調(diào)整，以極大調(diào)動(dòng)員工的工作積極性和主動(dòng)性。具體如下：針對(duì)門店普通店員、大類主管和其所負(fù)責(zé)的產(chǎn)品類別與工作內(nèi)容，實(shí)行基本工資加提成加評(píng)比獎(jiǎng)金制，即：與其所負(fù)責(zé)的產(chǎn)品類別相比，較上月?lián)p耗減少或增長(zhǎng)多少，制訂一個(gè)坎級(jí)或標(biāo)準(zhǔn)，如達(dá)到給予什么樣的獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)；其所負(fù)責(zé)的產(chǎn)品類別和工作內(nèi)容，與所有門店相比，排名前幾位的給予什么樣的獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)。針對(duì)各門店店長(zhǎng)，實(shí)行基本工資加提成加獎(jiǎng)金制，即：與其所負(fù)責(zé)的門店自身相比，較上月?lián)p耗減少或增長(zhǎng)多少，制訂一個(gè)坎級(jí)或標(biāo)準(zhǔn)（要求結(jié)合各自門店的實(shí)際狀況，切合實(shí)際：過高則使制度形同虛設(shè)和空文，不能達(dá)到效果；過低激發(fā)和調(diào)動(dòng)不了工作的積極性），如達(dá)到給予什么樣的獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)；與所有門店相比，排名前幾位（因門店面積不等、位置不同，不能以總體銷量進(jìn)行衡量和考核，建議從客流量、客單價(jià)等指標(biāo)進(jìn)行靈活性考評(píng)）的給予什么樣的獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)。在確保管理制度和要求下發(fā)到位，培訓(xùn)到位的前提下，少處罰，多激勵(lì)，利用人性的心理進(jìn)行管理和監(jiān)控，發(fā)揮每位員工的能力和水平。3、作息制度方面，從員工實(shí)際情況出發(fā)，以換位思考的心態(tài)，替員工著想，方能提高公司店員的工作熱情，提高公司團(tuán)隊(duì)的凝聚力。4、信息反饋方面，一方面在結(jié)合各門店店長(zhǎng)信息反饋的同時(shí)，也要多聽聽基層員工的聲音。5、加強(qiáng)營(yíng)銷推廣工作的專題培訓(xùn)。例如：如何提高促銷和服務(wù)技巧？如何提高客流量？如何提高客單價(jià)？如何加快門店商品的資金周轉(zhuǎn)率？等等。

2、制訂合理有效的促銷管理制度、申報(bào)流程和年度推廣計(jì)劃。一則能確保方案的可行性，二則在整體方案的指導(dǎo)下，各門店能有計(jì)劃、有準(zhǔn)備的執(zhí)行。例如：目前A公司還沒有一套完整的促銷管理制度。例如：常規(guī)性促銷品采購(gòu)流程和計(jì)劃，促銷申報(bào)流程等。針對(duì)促銷審批流程，年底由各門店結(jié)合各自實(shí)際情況，拿出下一年度的門店促銷推廣實(shí)施草案，提交給門店管理部，由門店管理部制訂出整體的促銷推廣實(shí)施計(jì)劃，并向市場(chǎng)中心提報(bào)。集中各相關(guān)部門及人員公開評(píng)議和討論，這樣通過門店管理部、門店、市場(chǎng)中心幾個(gè)部門的共同研討，方能確保方案的可行性和有效性，而不是單單依靠市場(chǎng)中心從上而下的制訂促銷活動(dòng)計(jì)劃。在公司的統(tǒng)一策劃和實(shí)施的大規(guī)模性主題促銷推廣活動(dòng)方面，終端連鎖結(jié)合自身整體的現(xiàn)狀，拿出實(shí)施細(xì)則性的指導(dǎo)方案，方案下發(fā)到各門店后，再由各門店結(jié)合各門店的實(shí)際狀況，作出具體的執(zhí)行方案和活動(dòng)要求，一旦發(fā)現(xiàn)方案與各門店不相吻合時(shí)，再由門店管理部進(jìn)行協(xié)調(diào)。方案一經(jīng)通過，即著手實(shí)施，并在活動(dòng)期間進(jìn)行明確的人員分工和考核要求，針對(duì)所開展的活動(dòng)實(shí)施獎(jiǎng)懲分明的績(jī)效考核機(jī)制，以確保方案執(zhí)行到位。另外，開展促銷活動(dòng)時(shí)要提前著手準(zhǔn)備，將事前籌備工作做到周密、細(xì)致，以確保方案可具合理性、有效性和執(zhí)行性。

2、確保每開展一次促銷推廣活動(dòng)，都要與A公司整體品牌提升巧妙的結(jié)合到一起。既注重銷量的提升，又要注重品牌的宣傳與造勢(shì)。例如：企業(yè)做廣告的目的是讓目標(biāo)消費(fèi)群體看的，而到企業(yè)門店購(gòu)物的顧客恰正是企業(yè)主要的消費(fèi)群體之一，在此期間可開展的廣告問卷調(diào)查活動(dòng)正好可以與各門店促銷更好的銜接起來，即：將企業(yè)目前正在投放的廣告時(shí)段醒目的張貼到各門店醒目處，告知消費(fèi)者凡能簡(jiǎn)單描述廣告內(nèi)容者，即可獲贈(zèng)價(jià)值1元左右的小禮品一份。每天限10名顧客。這樣通過促銷活動(dòng)形式，既無形中傳播了公司廣告宣傳的力度，又吸引了消費(fèi)者的關(guān)注率，提高了廣告的有效到達(dá)率，即使不參與此活動(dòng)，也達(dá)到了公司的告知目的。從這說明促銷“由頭”不難找到，關(guān)鍵是企業(yè)要時(shí)刻結(jié)合自身的工作重點(diǎn)主動(dòng)去發(fā)現(xiàn)和利用。

3、終端展示部分，進(jìn)行主次分明的產(chǎn)品陳列和布局。店是公司自己的，公司可以自主靈活的調(diào)整A公司終端門店的布局和產(chǎn)品陳列。在琳瑯滿目的商品面前，如何使消費(fèi)者一眼認(rèn)出我們的核心產(chǎn)品或主推產(chǎn)品，首先重要的就是化定一塊地方作為A公司的重點(diǎn)產(chǎn)品推介區(qū)，這樣既能保持了店內(nèi)產(chǎn)品的主次分明，又便利于促銷活動(dòng)的開展，方便了公司，也便利了顧客。

4、在A公司品牌的落地和跟進(jìn)方面，主打品質(zhì)牌、新鮮牌、安全牌，借助公司整體有計(jì)劃的媒體公關(guān)及事件營(yíng)銷等活動(dòng)，全方位、多層次地宣傳A公司的品質(zhì)優(yōu)勢(shì)和豐厚的文化內(nèi)涵，全力塑造A公司有別于其他品牌的鮮明形象，迅速提升自身的品牌知名度。同時(shí)，找到讓品牌在消費(fèi)者心智落地的“關(guān)鍵接觸點(diǎn)”，最終讓品牌根植于消費(fèi)者心中。誠(chéng)如業(yè)內(nèi)人士所言，“今天的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)分化為兩個(gè)層面：一個(gè)層面是產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)，另一個(gè)層面是品牌的競(jìng)爭(zhēng)。真正持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)往往來自于強(qiáng)勢(shì)品牌和產(chǎn)品質(zhì)量。如果一個(gè)公司仍然停留在賣產(chǎn)品的層面，不能樹立全面的品牌經(jīng)營(yíng)觀，那么在不久的將來，將逃脫不了銷聲匿跡于市場(chǎng)的命運(yùn)。”結(jié)合終端所面向的顧客群體，A公司如何通過各種各樣的傳播手段，增強(qiáng)品牌在消費(fèi)者心中的影響力，進(jìn)而擴(kuò)大產(chǎn)品銷售，提高市場(chǎng)占有率，并以此向行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌邁進(jìn)？如何讓品牌真正落地？這就要求A公司在實(shí)施品牌傳播的過程中，目前A公司的宣傳做法僅是單單的就兩個(gè)賣點(diǎn)以一種文字性的東西傳播出去。在消費(fèi)者看來，并不具有直觀化和視覺化，且容易淡忘。所以，A公司更應(yīng)該在具體的工作中，圍繞企業(yè)的賣點(diǎn)，從產(chǎn)品質(zhì)量，到門店基礎(chǔ)管理形象；從店員的言談舉止，到服務(wù)意識(shí)，以至于一個(gè)很小的細(xì)節(jié)，進(jìn)行規(guī)范化的管理和約束，全力塑造A公司的品牌形象和實(shí)力展示，讓消費(fèi)者切切實(shí)實(shí)的、無處不能的感覺到A公司的賣點(diǎn)和文化。只有這樣，才能潛移默化的影響周圍人群，更好地培養(yǎng)穩(wěn)定的顧客群體。

5、在產(chǎn)品方面，確定核心產(chǎn)品與輔產(chǎn)品、高利潤(rùn)產(chǎn)品與低利潤(rùn)產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)分配比例，并與附近主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手形成錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)，經(jīng)營(yíng)出A公司的差異化產(chǎn)品和特色優(yōu)勢(shì)。A公司的終端連鎖不同于規(guī)模性大的商超，不可能面面俱到，但可以凸顯出其某個(gè)方面的優(yōu)勢(shì)。

6、在價(jià)格方面，為塑造A公司品牌形象，作為其經(jīng)營(yíng)的主營(yíng)產(chǎn)品，不能隨便降價(jià)，但在副營(yíng)產(chǎn)品上，可靈活開展促銷活動(dòng)。一般來說，終端連鎖附近的知名商超內(nèi)在春節(jié)假日期間經(jīng)常開展促銷活動(dòng)，而且價(jià)格與終端連鎖相比比較低，這種情況易使消費(fèi)者形成一定誤導(dǎo)心理，即A公司終端連鎖的產(chǎn)品價(jià)格比商超的還要高。另外，各門店結(jié)合附近商圈的競(jìng)爭(zhēng)和威脅，在某些同類產(chǎn)品方面，價(jià)格要靈活性調(diào)控，形成錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)，拉動(dòng)人氣和客流量。

第8篇：門店管理運(yùn)營(yíng)計(jì)劃范文

不過出人意料的是，火鍋卻憑借其與其他中餐不同的餐飲方式被連鎖業(yè)態(tài)看重，于是誕生了“神一般”的海底撈火鍋，也催生了火鍋連鎖這一業(yè)態(tài)的發(fā)展壯大。

2004年6月第一家新辣道餐廳以特色魚火鍋的定位在北京開業(yè)，截止到2013年，新辣道餐廳數(shù)量已超過百家。自2008年起，新辣道體系保持了每年百分之百的復(fù)合增長(zhǎng)率，銷售額從數(shù)千萬元逐年翻番到2011年的8億元。

在今年的餐飲業(yè)增速普遍放緩情況下，新辣道魚火鍋絕對(duì)是一個(gè)“另類”，今年反而加速了擴(kuò)張步伐。北京新辣道餐飲集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)趙文舉強(qiáng)調(diào)，“今年是新辣道的快速發(fā)展年，預(yù)計(jì)2013年一年就要開出50家連鎖店，基本上是按80%的增長(zhǎng)速度在發(fā)展。”

成長(zhǎng)在路上

中國(guó)烹飪協(xié)會(huì)提供的數(shù)據(jù)資料分析顯示，2013年1～2月份，全國(guó)餐飲收入4030億元，同比增長(zhǎng)8.4%，比去年同期增幅下降4.9%，而且是近10年來，1～2月份數(shù)據(jù)第一次出現(xiàn)個(gè)位數(shù)增幅。特別是限額以上企業(yè)的餐飲收入1278億元，比去年同期下降17.3個(gè)百分點(diǎn)，出現(xiàn)了中國(guó)餐飲發(fā)展歷史上的首次負(fù)增長(zhǎng)。而這與高端餐飲業(yè)在當(dāng)前中央落實(shí)“八項(xiàng)規(guī)定”、全社會(huì)“厲行勤儉節(jié)約，反對(duì)鋪張浪費(fèi)”背景下集體遭遇“滑鐵盧”不無關(guān)系。

但是高端餐飲的遭遇卻給中檔餐飲消費(fèi)提供了一個(gè)不錯(cuò)的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，新辣道就是其中的受益者之一。

新辣道的亮點(diǎn)是速度以及成長(zhǎng)性。用新辣道餐飲集團(tuán)董事長(zhǎng)李劍的話說，新辣道把一輛要錢沒錢要人沒人的小破車開出了150碼的速度，還得不斷拐大彎。這個(gè)過程中新辣道也犯了很多錯(cuò)誤，但是有兩個(gè)錯(cuò)誤沒犯：一是企業(yè)戰(zhàn)略，二是企業(yè)文化。

在李劍和趙文舉看來，看得到的新辣道是一鍋魚，看不到的新辣道則是一個(gè)完整的餐飲供應(yīng)鏈以及多年積累下的內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)體系：每天數(shù)十輛全冷鏈物流車將北京中央工廠的食材運(yùn)往國(guó)內(nèi)各地；每年四川青白江的腌菜基地會(huì)將收購(gòu)來的當(dāng)季青菜裝進(jìn)一萬多口陶土壇子，而山東養(yǎng)殖基地每個(gè)月都會(huì)將約60萬尾魚苗投入溫泉魚池……，目前新辣道的直營(yíng)店和加盟店的比例控制在6∶1，遠(yuǎn)低于加盟連鎖行業(yè)平均數(shù)據(jù)，換言之整個(gè)新辣道體系的成長(zhǎng)空間還很大。

火鍋的信息化

而諸如品牌工程、渠道網(wǎng)絡(luò)、產(chǎn)品體系、供應(yīng)鏈以及信息化系統(tǒng)等連鎖經(jīng)營(yíng)中的重點(diǎn)工作，新辣道在繳了近千萬元學(xué)費(fèi)后已經(jīng)摸索成型，用李劍的話說，這個(gè)企業(yè)已經(jīng)建立了和同行拉開距離的防火墻。即便是餐飲業(yè)這樣一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)門檻較低的行業(yè)，要和新辣道競(jìng)爭(zhēng)首先得要突破這些標(biāo)準(zhǔn)，雙方才具備對(duì)等的空間坐到一起競(jìng)爭(zhēng)“這鍋魚”。

在整個(gè)餐飲供應(yīng)鏈中，ERP系統(tǒng)起到了決定性的作用，趙文舉告訴我們，“在物流配送環(huán)節(jié)，新辣道首先從硬件上進(jìn)行規(guī)劃，從門店到中央廚房，在設(shè)備上都納入餐飲連鎖企業(yè)的食品安全控制體系中；在管理上新辣道2012年投資了上千萬元和甲骨文等四家IT企業(yè)合作構(gòu)建了全新ERP信息管理系統(tǒng)，系統(tǒng)涵蓋了企業(yè)管理和餐廳運(yùn)營(yíng)管理的各個(gè)方面，包括企業(yè)績(jī)效、集團(tuán)財(cái)務(wù)、人力資源、勞動(dòng)力管理、企業(yè)流程、項(xiàng)目管理、會(huì)員管理、供貨商管理以及連鎖餐廳的進(jìn)貨、出庫(kù)、營(yíng)運(yùn)的整套管理和監(jiān)控系統(tǒng)。從點(diǎn)到線，從線到面，信息化把餐飲的各個(gè)關(guān)系鏈整合在一起，保證所有產(chǎn)品精準(zhǔn)的定存能在間隔每分鐘內(nèi)傳送到總部的決策后臺(tái)，有效支撐業(yè)務(wù)需求。”

在采購(gòu)和配送方面，新辣道的高效運(yùn)作和信息化系統(tǒng)的應(yīng)用不僅改善了采購(gòu)和物流的速度，同時(shí)也大大降低了采購(gòu)成本。趙文舉強(qiáng)調(diào)，“餐廳的成本構(gòu)成主要來自原料、人工和其他費(fèi)用。原料采購(gòu)上，除了外阜城市綠葉菜之外，全國(guó)所有的菜品都是從集團(tuán)統(tǒng)一的中央廚房進(jìn)行配送，同材同藝，主要是保證食品質(zhì)量。另外由于單一魚品種的采購(gòu)在餐飲界最大，這樣也降低了成本。人工上推行精準(zhǔn)的排班，盡量減少員工的工時(shí)浪費(fèi)。消費(fèi)者雖然沒有在成本上多付出，但員工的成本相對(duì)企業(yè)會(huì)減少，我們對(duì)員工是可以保證每周五天八小時(shí)的工作制。”

2013年為了強(qiáng)化門店終端的信息化水平，新辣道在門店終端上了一套pos系統(tǒng)，旨在優(yōu)化點(diǎn)餐及收銀環(huán)節(jié)，提升人、財(cái)、物三大環(huán)節(jié)的信息流通速度，提高運(yùn)營(yíng)質(zhì)量和管理效率的信息化及控制技術(shù)。趙文舉對(duì)此進(jìn)行了解釋，“pos系統(tǒng)操作簡(jiǎn)單，易學(xué)易懂易上手。即使不清楚門店活動(dòng)，也能順利依賴系統(tǒng)結(jié)賬，不會(huì)再出現(xiàn)人為判斷失誤的問題。縮短客人結(jié)賬的時(shí)間，提高顧客滿意度。可以通過pos系統(tǒng)，使用可視化點(diǎn)餐設(shè)備現(xiàn)場(chǎng)為使用優(yōu)惠活動(dòng)的顧客計(jì)算出最佳組合方式，讓顧客利益最大化。簡(jiǎn)單化安裝保證了快速開店背景下，縮短系統(tǒng)安裝時(shí)間，把更多時(shí)間留給門店服務(wù)人員進(jìn)行培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，同時(shí)有利于門店快速?gòu)?fù)制。”

新辣道完善的信息化系統(tǒng)在餐飲行業(yè)可以說鳳毛麟角，董事長(zhǎng)李劍談到信息化系統(tǒng)的時(shí)候，深有感觸，“靠經(jīng)驗(yàn)管理的中餐行業(yè)花幾千萬元請(qǐng)來甲骨文、埃林哲等四大IT龍頭企業(yè)搞ERP系統(tǒng)這事多少顯得有點(diǎn)不靠譜。最開始全公司無人理解，抵觸無處不在——我們已經(jīng)很累了，為什么還要拿這個(gè)東西來限制我們？既耽誤時(shí)間，又增加成本，機(jī)械死板，難以操作。但是我當(dāng)時(shí)下定決心，哪怕勒緊褲腰帶，也要未雨綢繆地提前解決未來的問題。所謂未來的問題是中餐企業(yè)由單店經(jīng)營(yíng)模式向連鎖化、集團(tuán)化發(fā)展過程中，因?yàn)椴煌瑓^(qū)域不同員工素質(zhì)導(dǎo)致的滯后管理、溝通渠道不暢、監(jiān)管不力、管理混亂、經(jīng)營(yíng)策略調(diào)整不及時(shí)等諸多問題。說具體點(diǎn)，就是那些諸如餐具消毒不到一分鐘、裝魚拼盤不按圖片操作、蔬菜進(jìn)店不檢測(cè)農(nóng)藥指標(biāo)的人為低級(jí)錯(cuò)誤，但這些低級(jí)問題只有靠嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)化的系統(tǒng)流程規(guī)范來解決。”

解決“人與錢”

餐飲行業(yè)可以說是現(xiàn)金流最充分的行業(yè)，但是想要支持企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展，對(duì)于CFO來說，就必須對(duì)充裕的資金加以合理管控。“新辣道集團(tuán)每年財(cái)務(wù)部都會(huì)整合各部門各市場(chǎng)的費(fèi)用計(jì)劃，做好全年的費(fèi)用規(guī)劃預(yù)算，此外每個(gè)月還會(huì)做下個(gè)月的資金使用計(jì)劃，如工程部、開發(fā)部等會(huì)提前一個(gè)月上報(bào)資金使用計(jì)劃，如果資金使用有增加，會(huì)及時(shí)調(diào)整。而且門店的資金以后都是會(huì)及時(shí)統(tǒng)一劃歸到總部財(cái)務(wù)，不像以往還儲(chǔ)存在門店資金中，以便資金的使用效率最高。”

第9篇：門店管理運(yùn)營(yíng)計(jì)劃范文

關(guān)鍵詞：連鎖經(jīng)營(yíng)知識(shí)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)

連鎖經(jīng)營(yíng)日益成為零售業(yè)、服務(wù)業(yè)中一種非常重要的商業(yè)模式，而加盟連鎖更是可以將連鎖總部的成功運(yùn)營(yíng)模式與加盟者的資本相結(jié)合，以較低的資本投入和風(fēng)險(xiǎn)，短期內(nèi)大幅度提升市場(chǎng)份額。我國(guó)許多知名企業(yè)也不斷摸索通過連鎖經(jīng)營(yíng)實(shí)現(xiàn)低成本、低風(fēng)險(xiǎn)、高速度地戰(zhàn)略擴(kuò)張，許多中小企業(yè)和個(gè)人也是積極投身加盟連鎖，在此過程之中，連鎖總部或加盟者遭遇失敗的案例十分常見。連鎖擴(kuò)張是一種成功商業(yè)模式不斷進(jìn)行自我復(fù)制的過程，在品牌、設(shè)備、店面、管理等諸要素復(fù)制的背后實(shí)質(zhì)是知識(shí)的復(fù)制，本文從知識(shí)管理的角度來探討加盟連鎖的得與失，并給出相應(yīng)建議。

連鎖經(jīng)營(yíng)的知識(shí)經(jīng)濟(jì)性

許多連鎖經(jīng)營(yíng)的著作都對(duì)連鎖經(jīng)營(yíng)的經(jīng)濟(jì)合理性進(jìn)行了分析，不少學(xué)者認(rèn)為規(guī)模經(jīng)濟(jì)是連鎖經(jīng)營(yíng)的一個(gè)優(yōu)勢(shì)所在：當(dāng)零售或服務(wù)企業(yè)開店數(shù)量較多時(shí)，研發(fā)成本、廣告營(yíng)銷費(fèi)用、談判費(fèi)用、倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸成本、管理人員工資、配送中心運(yùn)營(yíng)費(fèi)用等等開支可以由更多門店和更高的銷售額來承擔(dān)，此外，連鎖總部憑借巨大的采購(gòu)交易額還可以獲得砍價(jià)優(yōu)勢(shì)。按照這個(gè)邏輯，開店越多，連鎖機(jī)構(gòu)的產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)格越富有競(jìng)爭(zhēng)力。在這種思路下，許多連鎖機(jī)構(gòu)把企業(yè)的關(guān)鍵成功因素?cái)喽殚T店數(shù)量，大量吸納加盟店以求突破臨界點(diǎn)，一個(gè)大錯(cuò)誤產(chǎn)生了。

我們通常認(rèn)為一個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模足夠大時(shí)，多種固定費(fèi)用被更多產(chǎn)品分?jǐn)偅瑔挝划a(chǎn)品成本降低，同時(shí)因巨大的交易量會(huì)形成買方壟斷或賣方壟斷，因此產(chǎn)生了高額利潤(rùn)。經(jīng)濟(jì)學(xué)中的芝加哥學(xué)派有認(rèn)為企業(yè)的市場(chǎng)份額、經(jīng)營(yíng)規(guī)模不是高額利潤(rùn)的來源而是結(jié)果。企業(yè)是因?yàn)樽陨硐到y(tǒng)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更富有效率，而在市場(chǎng)上不斷得到肯定，從而不斷提高銷售額的。因此，加盟連鎖的戰(zhàn)略邏輯應(yīng)當(dāng)是：卓越的商業(yè)模式——連鎖總部的高速擴(kuò)張欲望與加盟商的投資需求——高速擴(kuò)張——市場(chǎng)份額擴(kuò)大、規(guī)模經(jīng)濟(jì)形成，因此，富有效率的單店運(yùn)營(yíng)模式與連鎖運(yùn)營(yíng)體系的設(shè)計(jì)、開發(fā)、定型才是加盟擴(kuò)張初期的優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)，規(guī)模經(jīng)濟(jì)是連鎖經(jīng)營(yíng)的一種重要競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但只是一種派生優(yōu)勢(shì)、次級(jí)優(yōu)勢(shì)，往往在連鎖系統(tǒng)發(fā)展已經(jīng)成熟和壯大的中后期，這在很多連鎖機(jī)構(gòu)中都被本末倒置了。通過世界著名連鎖機(jī)構(gòu)麥當(dāng)勞、希爾頓、沃爾瑪?shù)陌l(fā)展都可以發(fā)現(xiàn)，其連鎖總部與樣板店富有效率首先獲得巨大成功，而后吸引投資進(jìn)行擴(kuò)張，進(jìn)而逐漸獲得規(guī)模優(yōu)勢(shì)，并非先作大后作強(qiáng)，而是先作強(qiáng)后作大。

不是規(guī)模經(jīng)濟(jì)，連鎖擴(kuò)張的經(jīng)濟(jì)合理性何在？筆者認(rèn)為是知識(shí)的經(jīng)濟(jì)性。知識(shí)是當(dāng)代最富有價(jià)值的生產(chǎn)要素，與其他各類生產(chǎn)要素不同，不同在于：相對(duì)于知識(shí)研發(fā)的巨大成本，知識(shí)可以低成本（甚至零成本）復(fù)制，知識(shí)不會(huì)因使用而損耗。但是有價(jià)值的、可以預(yù)期帶來現(xiàn)金流入的知識(shí)是稀缺的，我們通常籠統(tǒng)的認(rèn)為加盟連鎖需要支付一筆品牌許可費(fèi)用，以為連鎖總部的價(jià)值就在于品牌，這是錯(cuò)誤觀念，純粹的品牌并不能為我們帶來預(yù)期的現(xiàn)金流入，同時(shí)，在實(shí)現(xiàn)大規(guī)模擴(kuò)張之前，連鎖總部的品牌并不能號(hào)召消費(fèi)者。實(shí)際上，企業(yè)以品牌這個(gè)概念籠統(tǒng)地稱呼了連鎖總部所有將輸出的、有價(jià)值的無形資產(chǎn)。知識(shí)可以低成本復(fù)制，但是知識(shí)的創(chuàng)新卻具有相當(dāng)大的偶然性，研發(fā)費(fèi)用高，開發(fā)周期長(zhǎng)，風(fēng)險(xiǎn)巨大，而且知識(shí)一旦創(chuàng)新，許多知識(shí)可以以專利、商標(biāo)等方式申請(qǐng)法律保護(hù)，在使用上具有排他性。這就意味著連鎖總部可以以知識(shí)資產(chǎn)復(fù)制來控制大量加盟商的資本并轉(zhuǎn)移投資風(fēng)險(xiǎn)，而加盟商通過知識(shí)復(fù)制迅速地、低成本地掌握了一種被驗(yàn)證有效的知識(shí)，因此，知識(shí)復(fù)制是連鎖經(jīng)營(yíng)的第一經(jīng)濟(jì)理由。

連鎖企業(yè)的復(fù)雜知識(shí)系統(tǒng)

許多連鎖總部一旦開發(fā)了一種新產(chǎn)品、服務(wù)或商業(yè)模式，便匆忙拓展加盟連鎖業(yè)務(wù)，實(shí)際上，如果連鎖總部不能形成一個(gè)難以復(fù)制的復(fù)雜知識(shí)系統(tǒng)，純粹的服務(wù)流程、商業(yè)模式等知識(shí)本身無法申請(qǐng)專利保護(hù)，那么，加盟商在加盟期滿立即獨(dú)立成為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就經(jīng)常會(huì)發(fā)生，其他企業(yè)也會(huì)通過模仿、人才挖掘等方式迅速模仿并展開競(jìng)爭(zhēng)，許多有潛質(zhì)的連鎖總部在發(fā)展前期都會(huì)遭遇這些問題，進(jìn)入發(fā)展成熟期的連鎖總部可以憑借品牌號(hào)召力和規(guī)模經(jīng)濟(jì)阻止模仿者的攻擊，但是如何在發(fā)展前期防止模仿是一個(gè)很大的難題。某些連鎖總部可以獨(dú)占某些生產(chǎn)要素（如某項(xiàng)必需設(shè)備的技術(shù)專利）或得到政府授權(quán)，這種連鎖在早期拓展中可以一定程度防范復(fù)制，但多數(shù)不具備這種進(jìn)入壁壘的企業(yè)如何保證對(duì)手難以復(fù)制而自己又能成功復(fù)制呢？連鎖總部的知識(shí)必須是一個(gè)復(fù)雜知識(shí)系統(tǒng)，是一個(gè)持續(xù)進(jìn)化的知識(shí)系統(tǒng)：

連鎖總部必須擁有一個(gè)跨職能、跨組織的被有效整合過的復(fù)雜知識(shí)系統(tǒng)。一般對(duì)手可以輕易地進(jìn)行某個(gè)領(lǐng)域的知識(shí)復(fù)制，然而面對(duì)如此的復(fù)雜知識(shí)系統(tǒng)，模仿難度極大。有時(shí)對(duì)某一單一的“知識(shí)碎片”進(jìn)行模仿，該知識(shí)在缺乏其他相關(guān)知識(shí)支持的企業(yè)環(huán)境中，是無效的知識(shí)，例如單純對(duì)肯德基食品技術(shù)進(jìn)行模仿，而未獲取其作業(yè)管理方法及信息管理系統(tǒng)，食物質(zhì)量是無法保證的。另一方面，一旦連鎖總部擁有的是一群知識(shí)，即使對(duì)手可以一一模仿，顯然，模仿所需的時(shí)間和成本都加大。因此，連鎖企業(yè)必須是多種相關(guān)知識(shí)有效整合后的一個(gè)復(fù)雜知識(shí)系統(tǒng)，只有總部自己擁有這些知識(shí)及自我復(fù)制的能力。

連鎖總部擁有隱性知識(shí)與顯性知識(shí)交織的復(fù)雜知識(shí)系統(tǒng)。許多連鎖總部認(rèn)識(shí)到連鎖發(fā)展就是自我知識(shí)復(fù)制的過程，最近幾年，國(guó)內(nèi)許多連鎖機(jī)構(gòu)加強(qiáng)了對(duì)門店運(yùn)營(yíng)手冊(cè)、選址手冊(cè)、開店手冊(cè)、CIS系統(tǒng)手冊(cè)等顯形知識(shí)的整理和編寫，這無疑是一種進(jìn)步。但是對(duì)隱性知識(shí)重視不夠，在連鎖總部積累的知識(shí)中，有許多知識(shí)屬于存在于員工頭腦之中、并且只可意會(huì)、不可言傳，這些知識(shí)由于無法或難以以書面形式出現(xiàn)，傳播范圍與質(zhì)量大打折扣。日本對(duì)隱性知識(shí)的挖掘、共享、固化方面的研究與實(shí)踐較為領(lǐng)先，野中郁次郎1991年11月在《哈佛商業(yè)評(píng)論》發(fā)表《知識(shí)創(chuàng)造型企業(yè)》一文，這非常值得連鎖企業(yè)借鑒。連鎖總部對(duì)企業(yè)內(nèi)部尤其是樣板店的隱性知識(shí)需要進(jìn)行有效管理，分析企業(yè)內(nèi)部存在何種隱性知識(shí)，由哪些員工掌握？通過何種路徑向加盟店傳遞這些知識(shí)？這些都是加盟店對(duì)連鎖總部樣板店進(jìn)行無知識(shí)損失地完全克隆的關(guān)鍵問題，關(guān)系到連鎖成敗。

連鎖總部擁有專家知識(shí)支持系統(tǒng)。優(yōu)秀的連鎖機(jī)構(gòu)往往擁有龐大的專家知識(shí)支持系統(tǒng)，加盟店對(duì)某些知識(shí)的需求是偶然出現(xiàn)或隨機(jī)性質(zhì)的，但是掌握這類知識(shí)往往對(duì)人的專業(yè)要求很高，總部可以擁有一個(gè)專家團(tuán)隊(duì)，各基層門店有該類知識(shí)需求時(shí)可以向總部求援，這種做法有兩種好處：一是代價(jià)高昂的專家團(tuán)隊(duì)費(fèi)用由總部直接承擔(dān)其費(fèi)用，而各門店間接分?jǐn)偅档瓦\(yùn)營(yíng)費(fèi)用；二是專家團(tuán)隊(duì)處于總部之中，對(duì)防止企業(yè)的核心知識(shí)擴(kuò)散起到積極作用。

連鎖總部擁有知識(shí)進(jìn)化的能力。許多連鎖機(jī)構(gòu)具有不斷自我完善的知識(shí)進(jìn)化能力，連鎖總部開始形成最核心的企業(yè)商業(yè)模式、技術(shù)訣竅等知識(shí)，隨著業(yè)務(wù)拓展和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)抗，連鎖總部在業(yè)務(wù)發(fā)展的同時(shí)也將企業(yè)知識(shí)的創(chuàng)新引向各業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)，框架性知識(shí)、核心知識(shí)有了細(xì)節(jié)知識(shí)的補(bǔ)充，連鎖系統(tǒng)才開始日益成熟，因此，許多連鎖機(jī)構(gòu)非常注重進(jìn)行組織內(nèi)部的知識(shí)創(chuàng)新、挖掘和對(duì)外部企業(yè)標(biāo)桿行為的學(xué)習(xí)。

連鎖企業(yè)的三個(gè)知識(shí)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)

連鎖總部向加盟商銷售的是一個(gè)復(fù)雜知識(shí)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)低成本高速度地業(yè)務(wù)擴(kuò)張和無形資產(chǎn)對(duì)大量有形資產(chǎn)的控制，如果連鎖總部提供的知識(shí)缺乏價(jià)值性、容易復(fù)制和模仿，那么，高速擴(kuò)張是不可能的。連鎖企業(yè)要實(shí)現(xiàn)知識(shí)資產(chǎn)的高收益，三個(gè)知識(shí)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)缺一不可：

知識(shí)創(chuàng)新系統(tǒng)。連鎖企業(yè)如果在知識(shí)上沒有創(chuàng)新性，那么，連鎖擴(kuò)張也就成了無源之水，因此，連鎖總部必須具有持續(xù)的知識(shí)創(chuàng)新系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)不僅需要提供最初連鎖機(jī)構(gòu)的商業(yè)模式和工作流程等基本知識(shí)，而且要能在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿的情況下，不斷進(jìn)行知識(shí)創(chuàng)新，拉大與對(duì)手的距離。連鎖總部知識(shí)創(chuàng)新活動(dòng)必須是有組織有計(jì)劃地進(jìn)行，許多連鎖企業(yè)管理表現(xiàn)出高度剛性，對(duì)基層門店的操作確實(shí)應(yīng)嚴(yán)格控制，但是總部必須有學(xué)習(xí)和創(chuàng)新的能力，創(chuàng)新活動(dòng)由總部專家團(tuán)隊(duì)有計(jì)劃地進(jìn)行，一部分創(chuàng)新是專家團(tuán)隊(duì)內(nèi)部研發(fā)的成果，研發(fā)成功，再向各基層門店復(fù)制，而更多的創(chuàng)新應(yīng)當(dāng)是學(xué)習(xí)的結(jié)果。在創(chuàng)新問題上應(yīng)當(dāng)放棄集權(quán)思想，并非總部才能發(fā)現(xiàn)和推廣好的工作方法，各基層門店員工以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)常有一些更富有效率的工作方法，總部專家團(tuán)隊(duì)更為重要的任務(wù)是最佳實(shí)踐方法的采集、評(píng)估、優(yōu)化與標(biāo)準(zhǔn)化，只有這樣，才能集思廣益提升知識(shí)質(zhì)量。

知識(shí)復(fù)制系統(tǒng)。好的知識(shí)被創(chuàng)新出來后不一定在整個(gè)連鎖系統(tǒng)中能夠得到運(yùn)用，尤其當(dāng)許多知識(shí)以隱性狀態(tài)存在或多種知識(shí)互為因果、相互交織時(shí)，總部向門店復(fù)制知識(shí)的難度就更大了。蘊(yùn)含在設(shè)備、服務(wù)設(shè)施、標(biāo)識(shí)、門面等硬件中的知識(shí)的復(fù)制可能最為簡(jiǎn)單，由總部負(fù)責(zé)生產(chǎn)并安裝，許多操作手冊(cè)、規(guī)章制度等顯性知識(shí)只需要拷貝和復(fù)制即可，而許多涉及機(jī)密或體驗(yàn)性質(zhì)的知識(shí)往往是隱性知識(shí)，它們的復(fù)制是復(fù)雜的。連鎖總部可以通過樣板店實(shí)習(xí)、參觀、座談、培訓(xùn)、非正式組織交往等形式進(jìn)行隱性知識(shí)復(fù)制。

知識(shí)保護(hù)系統(tǒng)。歐美許多連鎖企業(yè)有完善的知識(shí)復(fù)制系統(tǒng)，但他們更加注意對(duì)知識(shí)的保護(hù)。知識(shí)是根據(jù)一定的重要程度被確定傳播范圍的，即使加盟店也不能得到所有知識(shí)。日常運(yùn)營(yíng)知識(shí)對(duì)加盟店是必須的，而選址、談判、開店、培訓(xùn)、評(píng)估等知識(shí)只需要總部掌握，否則加盟商很容易轉(zhuǎn)變?yōu)橹苯拥母?jìng)爭(zhēng)對(duì)手。在利用專利、商標(biāo)等法律方法進(jìn)行知識(shí)保護(hù)的同時(shí)，對(duì)不受法律保護(hù)的各類知識(shí)也需保護(hù)。許多連鎖企業(yè)已經(jīng)作了一些有益的嘗試：重要知識(shí)的培訓(xùn)無書面材料；針對(duì)各類操作手冊(cè)有保密制度、保密協(xié)議；將重要知識(shí)蘊(yùn)含在機(jī)器、軟件、布局等等之中，使用者掌握使用方法但不掌握其知識(shí)原理；公布需要隱性知識(shí)作支撐的顯性知識(shí)，通過多種方法維護(hù)創(chuàng)新性知識(shí)的獨(dú)占使用，使連鎖總部和加盟者獲得高額收益。

參考資料：

1.趙曙明、沈群紅著，《知識(shí)企業(yè)與知識(shí)管理》，南京大學(xué)出版社，2000

2.李敏著，《現(xiàn)代企業(yè)知識(shí)管理》，華南理工大學(xué)出版社，2002

3.史東明著，《核心能力論》，北京大學(xué)出版社，2002

4.張忠元、向洪著，《學(xué)習(xí)資本》，中國(guó)時(shí)代經(jīng)濟(jì)出版社，2002

5.[美]托馬斯·M·科洛波洛斯、卡爾·弗雷保洛著，陳岳、管新潮譯，《知識(shí)管理》，上海遠(yuǎn)東出版社，2002