金融營銷管理辦法精選(九篇)

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第1篇：金融營銷管理辦法范文

首先優化廳堂功能分區，緩解柜面工作壓力。我行人員活用廳堂智能機具。進一步優化客戶體驗，提高業務辦理效率，結合客戶需求，加快推進智慧廳堂建設，做到客戶少等待，不等待，讓客戶感受到最方便快捷的服務體驗。

完善廳堂服務功能分區。堅持“方便客戶、提高效率”的原則，進一步優化廳堂業務辦理流程，合理設置非現金業務區域，將智慧柜員機優先布放在廳堂醒目位置，將整個廳堂打造為智能化、綜合化、場景化、生活化的服務區域，加強廳堂客戶引導，增加客戶體驗，提高設備使用率，減少客戶等待，提升服務效率。

完善廳堂崗位配置，釋放網點營銷潛力。落實廳堂“定格、定人、定責”。制定廳堂營銷管理辦法，根據網點廳堂功能分區、客戶動線管理等，將廳堂服務區域劃分為“網格”，明確網格管理人和營銷責任人，建立補位營銷、聯動營銷機制，確保廳堂每個營銷網格專人管理、專人營銷，提高網點廳堂運營能力、營銷能力和服務能力。

明確廳堂主管職責。為提升廳堂服務效能，引導營業網點“會計主管”向“廳堂主管”角色轉變，將主管辦公區域由營業室挪到網點廳堂，引導其職能由“內控+服務”向“內控+服務+廳堂營銷”轉型。

優化廳堂人員配置。壓縮高柜人員，充實廳堂營銷隊伍，激發營銷潛力，滿足客戶多元化金融需求。完善廳堂考核激勵機制。為調動廳堂人員營銷積極性，修訂完善廳堂營銷考核辦法，明確營銷目標，任務分解到人，嚴格兌現獎懲考核，極大地提升了員工參與廳堂營銷的熱情。

培養員工主動營銷意識。將廳堂營銷業績納入內勤考核及柜員星級評定，提升柜員主動營銷意識，培養員工“見客就問、見客就說、見客就營銷”自主營銷習慣，真正解放內勤員工思想，提升廳堂營銷效果，提升網點綜合競爭力。通過我們的努力，我行存款較年初增長了10900萬元，其中個人存款上升10660萬元，低成本存款上升2543萬元，貸款增長1600萬元，電子銀行等指標也取得了可喜的成績。

第2篇：金融營銷管理辦法范文

1.1基本情況

航天科技集團公司兩大主業已成為支撐集團公司規模化發展的重要支柱。2012年，航天技術應用產業和航天服務業總收人693.67億元，兩大產業呈顯出較快增長勢頭。航天科技集團公司航天技術應用產業產品包括了多個領域的產品及服務，具體包括:衛星應用、電子信息、新材料、新能源、特種車輛及高端汽配、煤炭裝備、石化裝備、節能減排環保、空間生物、裝備制造等領域，每個領域包括多個系統級、分系統級產品。各單位的產品和客戶由于缺乏統一規劃，存在不同程度交叉重疊現象。根據匯總統計，各單位具有代表性的產品類別，即多達300余種。航天服務業涉及領域為:衛星及地面運營服務、金融與投資服務、國際化服務、軟件與信息服務、工程、咨詢監理服務等。航天科技集團公司共有8個大型科研生產聯合體，15家專業公司和若干直屬單位。科研生產聯合體和專業公司下屬多個研究所、公司、工廠，從事航天技術應用產業和航天服務業的獨立法人單位在300家以上。集團公司現在為總部一院、直屬公司一廠所、子公司三級架構，各個單位均為獨立法人。各廠所、子公司是航天科技集團公司兩大主業的經營主體，負責產品從設計、生產、制造到銷售、售后等各個環節的工作。大型科研生產聯合體的兩業收入占據兩業總收人的70%以上。

1.2航天科技集團公司兩大主業營銷管理現狀

集團公司兩業現有營銷組織形式在此架構下，作為兩大主業的頂層歸口管理部門，航天科技集團公司總部負責制定與營銷有關的規劃、計劃，指導、牽引、協調各院、直屬公司在兩業的營銷行為。各院在院本級通常將營銷職能打包放人一個戴若干個部門，亦進行歸口管理，指導下屬廠、所、子公司的營銷行為。集團公司各直屬公司通過與院及其下屬單位進行互動，協助院及其下屬單位開展營銷活動，并管理自身可提供服務的營銷行為。各院下屬的廠、所、公司，是營銷行為的主體實施單位，既負責產品的研發生產，又管理本單位營銷行為，進行市場調研、營銷推介、品牌維護、產品制造、客戶公關、履約執行等工作，其內部營銷部門具有相當的獨立性。綜上所述，現階段航天科技集團公司兩大主業營銷管理模式主要是分權化模式，或者說處于從分權化模式向僅整合營銷控制模式的轉變過程中。

1.3航天科技集團公司兩大主業營銷存在問題分析

航天科技集團公司兩大主業營銷主體是廠、所及其子公司，按管理層級分是以三級和四級公司為主，三級和四級公司的兩業經營收人規模大部分是在幾千萬到幾億元之間，航天科技集團公司兩大主業年銷售收入5億元以上的三級和四級公司僅有10余家，且都在30億以內。同時，產品種類繁多，面對的客戶干差萬別。航天科技集團公司兩大主業整體呈現出散、小、弱的局面。這與航天兩大主業發展的歷程有關，在國家倡導民時期，當時很多的軍工單位都在發展民品，由于其底子薄，航天單位在原有的技術基礎上，研制出相關的產品并投放市場，沒有大規模聯合威進行大量投入去發展民用產業。航天各單位涉及的技術種類涉及面廣，依托各單位的專業技術發展起來的民品便是干差萬別。雖經過多年的發展，有些企業做大，有些企業被市場淘汰，但大多數的企業還是沒有擺脫散、小、弱的局面，在航天科技集團公司內部都出現了很多同類產品相互競爭的局面。作為營銷主體的三級和四級公司所傭有的營銷資源相對來說較少，營銷渠道主要靠銷售人員的能力和逐步積累，企業的規模不大，盈利能力偏弱，以及銷售成本的壓力導致營銷隊伍不可能太龐大，可能導致營銷戰略、市場策劃和分析的缺失絨是部分缺失。本文認為，從營銷管理的角度來說:缺少營銷渠道資源，缺乏營銷戰略、市場策劃和產品規劃，是當前困擾營銷主體的主要問題。按照上述的從分權化模式向僅整合營銷控制功能模式，再向市場和銷售職能分離模式成者是集權式營銷管控模式的轉變，是大多數企業營銷管控發展之路。航天科技集團公司存在一定的特殊性，其產品種類多，營銷資源分散，如果要將各級單位的市場職能上升到集團公司總部，需要從體制機制上做相當大的變革，航天科技集團公司兩大主業很多單位要進行劃轉、重組，此種改革可能會沖擊眾多單位的核心競爭力，無法實現軍民有效融合，無法獲得航天技術的有效支撐，不利于當前狀況的改善，并且具有較大風險。營銷的對象決定了營銷的方式，每個行業的營銷模式不盡相同，多年發展起來的航天科技集團公司兩大主業產品種類眾多，營銷資源大多聚集在三級和四級公司內部，如何實現航天科技集團公司內部的營銷資源有效利用，其次，營銷的效率是至關重要的因素，多級管理因管理鏈條過長，影響營銷的效率，如何提高營銷效率。

2相關建議

通過對以上情況的分析，僅從營銷管理的角度，本文提出觀點供讀者參考:

2.1在各院設里市場部，加強營銷戰略、營銷管控、市場策劃、產品規劃方面的能力.逐步推進所屬三級和四級公司的市場職能上升

各總體院兩大主業收人規模在80億一11。億元，大多數的分系統院兩大主業收人在50億一70億元，產業已經具備一定規模。院級市場部履行品牌建設、市場規劃、市場分析、大型推介等職能，同時承擔對產品線的反饋功能，各單位的銷售部門承擔銷售職責。院級市場部能夠起到院內單位有效營銷資源的有效利用，建立起院級的營銷平‘入口。

2.2按行業分類，有效利用各種資源和現代營銷方式，建立集團公司級的營銷資源和渠道平臺

第3篇：金融營銷管理辦法范文

關鍵詞：資本約束；商業銀行；集團客戶；價值管理

中圖分類號：F830.33 文獻標識碼：A 文章編號：1008-4428（2016）02-89 -04

一、引言

近年來，面臨監管政策日益趨嚴、市場競爭愈發激烈的新常態，商業銀行凈利潤增速不斷放緩。我國商業銀行利潤增速由2013年的14.5%下降到2014年的9.65%，從兩位數下降到個位數。交通銀行首席經濟學家連平教授認為，預計2015年商業銀行生息資產將保持較快增速，整體盈利水平仍能實現小幅提升，但增速可能繼續下滑，凈利潤增速將下降至9.0%左右（上市銀行利潤增速將在7.4%左右）。

在盈利增速下降的背景下，商業銀行資本補充壓力逐步增大。從外源資本補充方面，商業銀行主要通過外部發行次級債、優先股等資本工具進行資本補充。例如，2015年以來商業銀行宣布發行二級資本債券合計20只，發行總額達2414億元，已經超過2012年全年發行規模的2240.20億元。從內源資本積累方面，商業銀行根據《商業銀行資本管理辦法（試行）》在內部實施經濟資本管理，力圖通過經濟資本約束調整粗放的經營模式，實現“從資產規模中要利潤”向“從資產質量中要利潤”的盈利機制轉變。2014年主要商業銀行大力發展并購重組、銀團貸款、股權融資的投行業務。例如，2014年工行投行業務收入突破300億元人民幣；建設銀行債券總承銷額超過4400億元；交通銀行投行業務收入突破100億元，占全部中間業務收入的比重超過30%，其債券總承銷金額超過2000億元。

商業銀行盈利機制的轉變對其集團客戶的營銷與管理帶來的沖擊較大。長期以來，商業銀行信貸規模擴張有效對接了大型企業集團客戶投資與資產管理需求，集團客戶信貸投放較為粗放，這在資本約束不強的情況下未嘗不可。然而，商業銀行經濟資本管理的實施不可避免地帶來維持集團客戶市場份額與節約經濟資本占用的沖突，同時集團客戶在新的經濟金融條件下逐步轉向依靠資本市場的直接融資方式對銀行信貸產生了替代效應。在新的制度環境、經營形勢和管理方式下，商業銀行需要調整面向集團客戶的粗放式經營思路，通過培育集團客戶價值集成能力，提高集團客戶對商業銀行的價值貢獻。

二、商業銀行集團客戶價值管理的主要背景

（一）監管政策日益趨嚴帶來的資本約束

2004年銀監會《商業銀行資本充足率管理辦法》，進一步確立了資本監管制度在銀行監管標準體系中的核心作用。在該辦法中銀監會提出“準確分類―提足撥備―做實利潤―資本充足率達標”的監管路線圖，將資本充足率達標作為監管核心，綜合運用市場準入等監管手段督促商業銀行補充資本。根據2007年2月銀監會出臺的《中國銀行業實施新資本協議指導意見》，2010年主要商業銀行開始實施新資本協議，最遲不超過2013年底。由此可見，資本監管日趨嚴格。

2008年9月，國際金融危機全面爆發，面對當時日趨復雜和更為不確定的國內外經濟金融形勢，在2008年底分別對中小銀行和大型銀行提出10%和11%的新的資本充足率目標。2010年底，巴塞爾協議Ⅲ正式出臺，我國銀監會參照巴塞爾協議Ⅲ和2004年的巴塞爾協議Ⅱ，結合中國實際，于2012年了新的《商業銀行資本管理辦法（試行）》。此外，2014年5月16日，央行和銀監會等五部委聯合印發的《關于規范金融機構同業業務的通知》規定，根據所投資基礎資產的性質，準確計量風險并計提相應資本與撥備。非標同業業務將不再對銀行的資本或撥備起到節約作用。

如圖1所示，我國上市銀行平均核心資本充足率從2009年的9.47%增加至2014年的10.48%。從國際上看，根據巴塞爾委員會的數據，如圖2，2009年至2012年，大銀行的資本充足率從由5.7%增加到8.5%。中小銀行的資本充足率則由7.8%增加到9.0%。資本監管強化內在的要求商業銀行在績效考核、授信審批和風險管理等領域運用經濟資本管理技術，計算經風險調整后的資本收益率（RAROC）和經濟增加值（EVA），以此作為是否開展此項業務的重要依據，使商業銀行更為合理地配置資本、使用資本。

（二）管制放松與技術發展帶來的競爭約束

從管制放松看，利率市場化的推進逐步消除了我國商業銀行長期以來享受的制度紅利。2015年5月11日起，金融機構存款利率浮動區間的上限由存款基準利率的1.3倍調整為1.5倍。在確保存款安全的前提下，金融機構可以擁有更為廣闊的自主定價空間，使市場供求在金融資源配置中起決定性作用。此外，在政策性限制放松的背景下外資銀行在我國逐步突破地域和業務范圍，開展各項人民幣金融業務；民營銀行獲準籌建后各項業務的陸續開展以及非銀行金融機構資產管理業務的發展都在一定程度上豐富了商業銀行業的競爭主體。

從技術發展來看，資金的供需交易可以在互聯網平臺上直接進行，形成“技術性脫媒現象”。同時，掌握大量客戶資源的通訊運營商、網絡內容服務商，進入支付、融資、理財等金融業務，諸如BAT對互聯網金融領域的滲透。因此，在新的形勢下商業銀行面臨更加深層次、多領域和全方位的競爭。

從盈利能力指標看， 2008年至2014年中國商業銀行凈息差總體呈下降趨勢，這一點在大型銀行中更加明顯。銀監會的2014年度監管統計數據顯示，2014年商業銀行平均資產利潤率為1.23%，同比下降0.04個百分點。平均資本利潤率17.59%，同比下降1.58個百分點。反映了我國商業銀行市場競爭愈發激烈。從壞賬率看，截止到2014年12月31日，中國商業銀行不良貸款率上升至1.29%，第三季度數據為1.16%。單季度壞賬增速0.13%為2004年以來最快增速。包括政策銀行在內的整個銀行業金融系統壞賬率為1.64%。

由此可見，競爭的約束對商業銀行的盈利水平和能力產生深刻影響，使得我國商業銀行內源性的資本補充能力下降。Benjamin 基于世界范圍內的94家大型銀行數據研究認為，商業銀行資本補充的主要渠道為凈利潤帶來的留存收益。因此，競爭對商業銀行提升經營能力提出了更高的要求，亟需調整原有的盈利機制。

三、商業銀行集團客戶價值的本質來源與表現形式

（一）商業銀行集團客戶價值的本質來源：產業活動價值

按照政治經濟學理論，商業銀行僅僅是通過借貸資本的形式分享產業活動價值。產業活動價值創造的前提是適應目前復雜的經濟系統，綜合運用資本并購、管理強化等手段，整合和優化設計、生產以及銷售等產業鏈環節，從而創造更多的市場價值。因此，借貸資本可以參與到產業資本的經營活動中，為產業資本進行全產業鏈整合提供全方位、一攬子金融解決方案。這些解決方案凝結了銀行經營主體的復雜勞動，商業銀行通過這些復雜勞動深入介入產業資本的價值創造活動，并且進一步獲得產業活動價值增長帶來的經濟利益。

對于集團客戶來說，其產業價值增長取決于多個方面：融資成本、行業前景、產業鏈優化等等。為了促進集團客戶產業活動價值的增長，提升集團客戶產業鏈層面的競爭優勢，商業銀行可以基于傳統借貸資本的紐帶作用以及自身在跨境跨業跨市場的經營優勢，為集團客戶提供諸如并購對象撮合、綜合融資方案設計等生產型金融服務，這就必然要求一部分產業活動價值作為回報。同時借貸資本由于擴大了總資本，因此也必然要求分享一部分產業活動價值。從現實表現來看，前者構成了商業銀行非息收入的本質來源，后者構成了銀行利息差的本質來源。

（二）商業銀行集團客戶價值表現形式

1.弱資本約束與息差收入：產業活動價值的分享

在現代市場經濟下，特別是在服務業中，客戶支出不僅包括貨幣支出，還包括非貨幣支出。比如，心理成本、運輸成本、等候成本、存儲成本以及信息成本等。在客戶支出選擇不構成對商業銀行約束的條件下，商業銀行的定價優化選擇不需要考慮客戶的貨幣與非貨幣支出，此時對應的市場結構是壟斷，最優的貸款定價是資金邊際成本的加成，加成的多少由信貸的需求價格彈性以及風險溢價決定。當實體經濟對融資依賴較大時，商業銀行可以提高貸款定價水平，從而進一步擠壓產業利潤。

從進入壁壘和企業數目來看，銀行業市場結構應屬于寡頭競爭。銀行業的產品主要體現在為客戶提供結算、融資、顧問、理財等一攬子金融服務。客戶必須與銀行進行深度互動，才能完成消費過程。從理論上講，商業銀行的市場結構必須考慮到客戶的類型、轉換成本、業務處理的邊際收益等因素進行綜合分析。商業銀行對大型企業金融服務業務份額的競爭，不管是從貸款的定價能力還是從對其他非信貸業務的爭攬，已經形成競爭性的產業組織結構。在競爭性市場結構下，經濟學的標準分析結果是集團客戶的成本支出構成了商業銀行的強約束，商業銀行必須考慮集團客戶的用腳投票效應，其最優策略選擇是：（1）最優貸款定價等于邊際資金成本；（2）邊際營銷服務成本等于集團客戶非貨幣支出的影子價格。商業銀行可以通過改進營銷服務效率，降低營銷服務邊際成本，從而擴大營銷服務水平，帶動客戶規模與盈利增長。在資本約束較弱的情況下，商業銀行盈利機制主要體現在通過降低集團客戶在辦理金融業務過程中貨幣與非貨幣支出，進而維護良好的客戶關系，并且擴張信貸規模獲取盡可能多的息差收益，此時商業銀行僅僅發揮借貸資本的職能實現產業活動價值的分享，并不參與到集團客戶產業活動價值創造過程。

2.強資本約束與非息收入：參與產業活動價值創造

在競爭的環境下，商業銀行的資本約束將更強。這一點已被實證研究所證實，Klaus and Martin使用10個歐洲國家運用1999～2004年2600個銀行的數據研究了銀行的競爭和集中對資本比例的作用，結果表明處于競爭環境的商業銀行會維持更多的資本作為對抗信貸違約的緩沖器。而擁有更多的資本，則會從長期提升商業的盈利能力。Flannery and Rangan發現擁有資本緩沖器的商業銀行資產風險與盈利性存在正向的關系。

從理論上看，對于大型集團客戶，商業銀行信貸資產定價受到限制；與此同時信貸資產規模擴張占用大量經濟資本，在競爭與資本的雙重約束下，銀行對于集團客戶的營銷服務投入并不必然能夠通過量與價的調整提升盈利水平。從實踐來看，市場競爭和資本約束在一定程度上推動了商業銀行盈利來源變化。例如，我國商業銀行的非息收入占比從2010年開始逐年增加，2014年已經超過20%。但與國外發達國家相比仍然存在很大的差距。國外發達國家銀行業非利息收入占比普遍達到40%～80%，收入來源主要集中在投資銀行、信托資管、融資租賃、財富管理等高附加值業務領域，經營模式呈現出持續創新、綜合化與專業化并重的重要趨勢。

因此，在經濟新常態下，面對資本約束和市場競爭，以集團客戶為主的商業銀行需要以客戶需求為中心，結合監管政策要求以及適應市場變化進行產品服務創新，不斷擴大生產型金融服務的比重，降低對借貸資本獲取價值的依賴。這進一步需要建立商業銀行營銷服務投入與集團客戶業務結構的深度關聯機制，通過把握集團客戶產業活動價值增長規律，整合銀行內外部資源，將傳統信貸業務逐漸融入投行業務營銷和服務過程，促進非息收入的持續增長，從而提升商業銀行總體盈利水平。

四、商業銀行提升集團客戶價值的管理策略選擇

前文分析表明，為了提升集團客戶價值，商業銀行可以通過建立面向集團客戶的信息處理、產品開發、營銷推動等方面的知識與價值管理流程（如圖3），快速發現并響應集團客戶需求，從而深度參與集團客戶產業活動價值創造，為提升集團客戶對商業銀行的價值貢獻建立管理基礎。具體說來，商業銀行可以采取如下管理策略：在客戶價值形成階段，構建知識化、流程化的集團客戶需求發現機制并通過培育復合化、一體化的營銷服務機能予以支撐；在客戶價值決策階段，構建集成化、動態化的價值評估模型，為集團客戶的進入與退出等決策提供參考。

（一）構建流程化、知識化的集團客戶需求發現機制

菲利普?科特勒認為競爭優勢來源于企業使其核心能力和獨特能力與緊密交織在一起的活動系統相匹配。企業能力學派的普拉哈拉德和哈默爾認為戰略意圖能夠使企業配置和整合技能產生非同尋常的經營績效。而博伊索特認為那些隨著時間的推移能夠帶來一連串有用服務的知識積累形成了企業的知識資產，并且提出企業能力建立在一整套知識資產的基礎上，因此戰略意圖的選擇不可過于寬泛或狹窄，既要發揮戰略意圖的能力篩選機制職能，又要防止其對于能力培育的阻礙作用。國內學者董小英等研究發現企業競爭戰略的改變引起了知識管理戰略的相應調整以及知識管理流程重點和知識管理基礎設施的變化。知識的積累和知識管理能力的提升又有助于企業競爭戰略轉型。持續蓄積關系型知識資產，并且在商業銀行內部橫向擴散，可以提高業務聯動能力以及交叉銷售績效。

對于集團客戶，商業銀行需要建立集團客戶知識資產管理制度和流程，在營銷服務過程中積累集團客戶的結構化與非結構化的數據，深入分析集團客戶產業價值創造和增長過程中的金融需求；與此同時建立與其他金融機構、行業協會、政策主管部門的溝通機制與合作關系，創新和開發特色化的產品與服務，投入相關資源，提高對集團客戶的服務效率和質量，提高交叉銷售績效和業務延伸拓展，從而實現集團客戶知識資產向集團客戶價值貢獻的轉變。例如，作為國家戰略性行業，能源與礦業業務主要包括石油天然氣、煤層氣、新興能源、有色金屬和非金屬項目等，對每一個細分行業的認識和判斷都需要專業化的產品知識、政策把握等。對于該行業的集團客戶需求發現所要求的知識儲備更加重要。

（二）培育復合化、一體化的集團客戶營銷服務機能

營銷服務機能問題主要是市場營銷學的研究對象。1992年，市場營銷學界的權威菲利普?科特勒提出了整體營銷（Total Marketing）理論。整體營銷理論強調的是營銷活動不要局限于部分行為對象，強調企業的生產部門、財務部門、物流部門等非營銷部門均需要以客戶的滿意度為前提，采取一致行動配合營銷部門以拓展客戶。這其實就是強調了營銷服務機能的復合化與一體化。目前商業銀行針對集團客戶進行戰略和經營模式的調整，包括準事業部制的組織架構調整、總分行直營模式的建立等等，如果要實現集團客戶價值提升，參與集團客戶產業活動價值創造，實現營銷服務投入與集團客戶業務結構的深度關聯，促進非息收入的持續增長，則需要培育復合化、一體化的集團客戶營銷服務機能。

具體來說：一是優化營銷策略組合，尋求產品、價格、促銷和服務等四大策略因素的配合和協調，并與集團客戶建立密切的交易關系，各種營銷策略必須在時間和空間上協調一致，在業務溝通層面展現專業化的行業知識水平，提高溝通效率和服務質量；在行業研判層面提供專業化的產業走勢判斷，為客戶的經營發展提出思路建議；在產品服務層面設計專業化的融資服務方案，在為客戶創造價值的基礎上贏得客戶信任；在融資審批層面提升專業化的評審工作效率。二是優化營銷組織結構，整合內部各層級的營銷力量，在商業銀行內部建立客戶關系營銷部門、管理部門客戶經理與產品經理的協作與服務團隊，并且明確各自的崗位職責與考核體系，通過政策制定部門、營銷管理部門、經營單位、后續業務處理部門的協同配合，快速響應客戶需求，提升集團客戶的營銷服務競爭力。

（三）構建集成化、動態化的集團客戶價值評估模型

集團客戶需求發現機制與營銷服務機能的構建構成了提升集團客戶價值貢獻的必要條件。在資本與競爭約束下商業銀行信貸資源以及營銷資源的投入需要保證產出的最大化。因此，從結果反饋的角度動態化持續積累客戶價值數據庫，從行業、規模、主導業務類型、忠誠度等維度建立集成化的客戶價值分析模型，辨別集團客戶價值增長的關鍵點與可持續性，為集團客戶業務進入與退出決策提供依據，對于商業銀行提升集團客戶價值更為重要。

以信貸業務為例，商業銀行對于集團客戶信貸規模配置主要是通過關系型知識資產的有效運用以及集團客戶信貸偏好的深入分析，基于信貸投放帶來的其他投行類業務聯動，帶來后續非息收入的增加，進而彌補信貸業務的經濟利潤損失。由于議價能力的不對等，商業銀行一般先投入信貸資源，承受當期經濟利潤損失；在信貸業務投放后，作為集團客戶的營銷服務團隊，一方面要不斷加大其他業務的營銷力度，另一方面需要記錄集團客戶在商業銀行辦理投行類業務的時間周期、業務規模以及非息收入水平，在事后評估先期信貸投入的業務聯動效果，從而辨別哪些行業、何種規模的集團客戶更值得信貸的先期介入，為進一步優化信貸資源投入提供決策依據。

由此可見，商業銀行對于集團客戶的價值評估應做到時點分析與動態管理相結合。在開展新業務之時，應進行綜合考量，既要考慮該業務能夠給商業銀行帶來的及時收益，又要考慮到客戶關系維護、派生業務拓展等后續收益。集團客戶的業務準入標準不能僅僅停留在考察單筆業務經濟利潤及資本回報率的層面，在衡量其收益時，通過精細化記錄和管理客戶的業務及交易數據將數年之內該客戶與銀行開展的業務納入進行統籌兼顧，實現集團客戶全周期的價值提升。

參考文獻：

[1]Klaus Schaeck and Martin ？ihák. Banking Competition and Capital Ratios [J]. IMF Working Paper 07/216， Washington， D. C.： International Monetary Fund， 2007.

[2]Flannery， M.， and K. Rangan. What Caused the Capital Build-up of the 1990？ [J]. Working Paper No. 2004-03-03. FDIC Center for Financial Research， 2004.

[3]G. Hamel and C. Prahalad. Competing for the future [J] Boston， Mass： Harvard Business School Press， 1994.

[4]馬克斯?H?博伊索特.知識資產――在信息經濟中贏得競爭優勢[M].上海：世紀出版集團，2005.

第4篇：金融營銷管理辦法范文

一、加快發展銀行現代零售業務的重要性

（一）加快發展銀行零售業務是客戶需求多樣化的客觀需要

雖然處在后金融危機時代的大背景下，但我國經濟卻在世界各國經濟中一枝獨秀，居民收入也隨著經濟的快速發展穩步增加，個人金融消費現象愈加明顯。隨著居民金融知識的增長，他們的個人金融消費需求日趨多樣化，特別是對銀行等金融機構提供的金融產品的營利性、便利性以及敏感度也越來越高。如中國經濟景氣監測中心進行的一項調查顯示,約有70%的居民認為目前銀行開設的服務項目還不夠用,希望提供更多更好的服務項目,特別是在銀行零售業務方面。因此,銀行應采取適當的營銷策略，向顧客提供真正需要的金融服務，創造出一批穩定的客戶群。

（二）加快發展銀行零售業務是利率市場化博弈的結果

利率市場化的結果使得企業和銀行間的博弈越來越尖銳,許多優質大企業給銀行的利率下浮，下浮到銀行不能接受,如此一來企業就發股票,銀行盈利也受到前所未有的挑戰。但是,利率市場化對銀行是一把“雙刃劍”,一方面增加了銀行的利率風險,減少了銀行傳統業務的發展空間；另一方面,也為銀行開展零售業務的低資本消耗型業務創造了條件。通過發展零售業務,銀行可以為高端客戶設計不同利率組合的投資理財產品包，在規避利率風險的同時,為客戶獲取高收入，為銀行帶來相應的高額利潤。

（三）加快發展零售業務是商業銀行利潤增長方式與業務結構調整的需要

我國資本市場的快速發展加劇了企業“金融脫媒”的現象。大批優質企業走向資本市場直接融資，大大降低了對銀行貸款的依賴性。從目前國內資本市場的發展情況來看，股票市場經過幾年的改革調整，正在加快復蘇，短期融資券市場也在迅速擴容，直接融資市場比重的提升不可逆轉。數據顯示，企業通過發行股票、債券等方式融資對銀行的貸款業務產生了明顯的替代效應。

二、商業銀行零售業務中的財富管理模式發展現狀分析

我國商業銀行正隨著經濟發展、財富效應擴散、財富管理多樣化的金融服務需求越來越旺盛。財富管理作為一種新的商業銀行零售業務的經營管理機制逐漸在我國銀行業出現。一般來說，作為個人金融服務的發展趨勢，財富管理模式是銀行利用所掌握的零售客戶信息與金融產品，通過分析客戶自身的財務狀況，了解和挖掘客戶需求，制定客戶理財方案，為優質客戶提供現金、證券、保險、信貸、投資管理，以及稅務、財務計劃、退休、遺產信托等一攬子金融服務，進而幫助客戶實現理財目標的一系列過程。

盡管國內商業銀行已經逐步接受并采用了財富管理模式，但仍存在諸多問題：

（一）國內財富管理發展尚處于起步階段

商業銀行零售業務的發展模式可以分為3個階段，分別為傳統個人理財服務、財富管理模式、私人銀行業務。國內銀行業的實踐表明，目前國內的銀行大多處于第一和第二階段。以中國工商銀行設在浦東的財富管理中心為例，目前該中心聯系的100萬以上的客戶208戶，管理金融資產57150萬元；50萬以上核心級客戶422人，管理金融資產73229萬元。在中小股份制商業銀行里，截至2008年上半年,中信銀行貴賓客戶數量已經達到8萬多人,管理資產達到1000多億元。作為國內最好的國有和中小股份制商業銀行，中信銀行與國外先進銀行相比，無論在客戶的數量、質量以及結構方面都有較大的差距還有待改善。比如，目前美國花旗集團為100多個國家的2億多客戶提供包括個人儲蓄、信貸、證券、保險、信托、基金、財務咨詢和資產管理等全能式的金融服務,平均每位客戶的產品數在全球同行企業中排名第1。在亞太區，花旗擁有最大的私人銀行服務網絡，辦事處遍及11個國家和地區，區內所管理的資產近600億美元。另據統計,到2005年底,瑞銀華寶管理的私人銀行資產已經達到20，160億美元,居全球第1位；巴克萊全球投資者集團的私人銀行資產在15，130億美元,居第2位。可見，國內商業銀行的零售業務尚處于起步階段，需要長期的客戶積累和發展。

（二）財富管理的品牌效應尚未形成，產品同質化現象嚴重

從營銷學角度看，品牌效應是企業提高市場知名度、擴大市場份額的核心競爭力之一。各商業銀行在發展零售業務時也不遺余力地推出各自的品牌，包括招行推出的“金葵花”、中國工商銀行的理財金賬戶、民生銀行的“非凡理財”。這些品牌已經贏得了較高的市場認知度，但從運作后的實際狀況分析，不少財富管理的品牌并沒有打響，大多數優質客戶甚至不了解財富管理的真正含義，高端渠道簡單地淪為向高端客戶銷售產品的渠道，更無從談起真正實施財富管理機制。

（三）零售業務的管理機制有待改善與提高

零售業務的開發、營銷、管理缺乏整體戰略。在開發上，各商業銀行零售業務的推出比較快，但只限于總行的業務平臺,分行和支行越往下越弱。新業務的真正推廣在于支行。在營銷上，沒有整體的營銷手段，一項新的零售業務推向市場各行其是，這不僅加大了費用支出，而且營銷手段沒有力度。在管理上，缺少有效的管理機制和管理手段，開發、營銷、管理3個環節還沒有形成一個有機的整體，缺乏整體協調配合。

具體到營銷管理層面，雖然總行要求網點客戶經理加大使用個人營銷管理系統的力度，提升客戶的識別率和交叉產品持有率，實際上系統信息數據更新滯后、功能不完善，不能對優質客戶進行有效的細分，從銀行的角度對客戶的資產、負債、中間業務等各個方面的貢獻度進行評價，也不能客觀反映客戶經理的服務、成本及效益。從客戶經理管理考核角度，現有的考核主要以銷售產品為基礎，沒有形成以客戶為基礎的統一的評價平臺，客戶經理的績效考核與產品銷售掛鉤，容易造成急功近利的現象發生。從長遠發展來看，只有站在客戶的立場上進行的財富管理才能最終留住客戶。

針對以上關于發展財富管理模式中存在的問題，本文從企業戰略中競爭優勢的角度出發，就如何解決問題提出了自己的建議。

三、商業銀行發展財富管理模式的具體戰略分析

從國際銀行財富管理的實踐經驗來看,發展財富管理業務必須有一個明確的市場定位和相應的戰略,具體表現在客戶、產品與服務、管理與人才等競爭優勢因素上。

（一）聚焦于高端財富客戶，把握客戶偏好

財富管理的服務對象就是富人,少數的高端客戶為銀行創造的利潤遠遠大于一般客戶群體的利潤貢獻。富裕階層的主要特征是:1.高學歷；2.服務業和新興行業；3.掌握和運用的資源較多；4.領導消費新潮流。從我國的情況來看,未來20年是富有階層形成的關鍵時期,估計將有數億人進入這一行列。其中，包括科技企業家、金融行業里的中高層管理者、會計師等各類社會專業人員、外資企業高級管理人員等。上述客戶群體必然成為國內商業銀行財富管理爭奪的焦點。客戶經理必須主動深入高檔商務區、高檔社區開發客戶資源。加強與證券公司、基金公司、保險公司等其他金融機構不同程度的業務合作，從而最大限度地實現優勢互補，并從機構、人員配置、培訓、資金和技術投入方面進行必要的支持和配合，以形成合力，共同促進客戶開發和業務發展。

（二）著力于財富管理產品和服務的開發與營銷

財富管理業務競爭的戰略武器是“高、精、尖”的金融產品。國內銀行從事財富管理,必須向客戶提供面向一生的完整客戶理財計劃,包括提供從最保守到中庸到最積極的產品。產品設計上要靈活多變。以中信銀行理財產品為例，該行的理財產品開發設計以穩健為主調,采用“核心(穩健)+衛星(創新)”的配置思路。穩健類產品主要以拓寬產品線、豐富投資范圍為主要思路,積極拓展債券市場、貨幣市場、票據市場和信貸市場等投資方向；創新類產品重點研究中高端客戶專屬產品,根據市場情況擇機發行,在客戶需求分析的基礎上,加強產品的主動管理和資產配置,逐步由單一產品銷售向不同資產配置的財富管理方案轉變。

建立高標準、規范化、私密性的高端服務。從國內商業銀行來看，網點與網點之間、不同區域之間提供的產品和服務水平參差不齊。因此，商業銀行必須針對高端渠道制定一套統一的服務模式，力求在所有的財富管理中心與網點實現服務流程的一致性，這樣才能讓客戶感受到賓至如歸的感覺。

（三）注重高效、精細化的財富管理系統的建設

第5篇：金融營銷管理辦法范文

關鍵詞：信用卡 商戶拓展 外包管理

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一、信用卡商戶體系建設的重要性

（一）特惠商戶的定義和要求

1、特惠商戶的定義

特惠合作商戶是指經商業銀行信用卡中心達成合作意向并簽訂合作協議，愿意向信用卡或借記卡持卡人提供優惠的商戶。

2、特惠商戶的準入要求

可以正常受理合作銀行卡刷卡消費；具有合法的經營資格、經營范圍和固定的經營場所；能保證商品質量和服務品質，提供用戶投訴途徑并具備及時響應處理能力；提供合作銀行各類銀行卡的消費折扣和權益優惠；經營范圍符合合作銀行持卡人的正常需求。

該種模式是銀行與商戶常見的合作模式，由銀行通過自有平臺宣傳，商戶提供有吸引力的優惠活動，吸引新客戶辦卡和促進存量客戶到商戶進行消費，促動交易，實現合作雙方共贏。

（二）特惠商戶體系建設的重要性

商戶是銀行與客戶接觸的主要載體之一，銀行圍繞客戶的日常消費場景和金融服務需求建設商戶體系，并通過商戶資源開展全國性權益類活動落地，屬地活動策劃和品牌推廣工作，以此促動交易和活躍度、營造市場聲勢和用卡環境。因此，特惠商戶體系建設對信用卡中心和總行都有非常重要的意義。

對信用卡中心的價值和意義。

1、品牌經營。以商戶優惠和活動為載體，最大化品牌曝光度，營造用卡環境。此外，通過對重點商圈的廣告投入，打造核心商圈的品牌影響力。

2、客戶經營。優質商戶是實現客戶體驗觸點管理的主要場景，是客戶交易促動的抓手，通過占領優質的商戶資源，可以有效切入線下消費的入口，培養客戶粘度和優化交易結構。

3、客戶獲取。根據目標客戶的消費行為來拓展目標商戶，依托商戶陣地開展特惠活動、積分活動、權益活動、辦卡優惠、支持新產品上線等，幫助銷售團隊更好的獲取目標客戶。

4、收益經營。落實做大中間業務收入的戰略目標，通過線上與線下的創新營銷方式挖掘商戶價值，并結合信用卡的產品推出具有競爭力的產品營銷活動，將存量變流量，實現平臺化的價值經營模式。

5、創新業務發展需求。構建移動端宣傳陣地，推進商戶在移動端的品牌露出，打造客戶用卡極致體驗，實現占領“移動端”的戰略目標。

二、特惠商戶體系建設的經營模式和瓶頸

（一）當前特惠商戶體系建設經營模式

筆者所服務的信用卡中心市場團隊承接總部市場工作策略，通過“總對總”模式和屬地合作引入模式大力推進商戶體系建設的進程。為了建立具有特色的特惠商戶體系，原有商戶的引入和維護都是通過自有商戶團隊進行開展。信用卡總部通過精品商戶評估體系、績效考核、營銷活動評估、現場檢查等方式對商戶體系進行管控。

（二）特惠商戶體系規模提升的“瓶頸”

為豐富客戶商戶消費體驗，未來將加大拓展境內外的商戶規模和不斷提高商戶質量。但商戶規模擴大受到人員規模的限制，當前信用卡的市場商戶團隊已無法承接更大規模的商戶體系建設。

三、業務外包模式的可行性分析

（一）業務外包優勢分析

當前，特惠商戶拓展的各項流程較為成熟，但操作量大，需要耗費大量的人力來進行規模化業務開展，且人工成本高，不能很好體現區域市場工作的價值，如將該業務外包，有如下優勢：

1、降低成本。

業務外包后，信用卡中心只需要按照外包公司提供的業務數量支付一攬子的費用即可，不需要再向工作人員提供其他工資福利待遇。此外，對外包人員的管理包括用工手續辦理、培訓、考核等主要由外包公司提供，可減輕人員管理壓力，從而提高管理效率、降低管理成本。

2、專業化管理。

因特惠商戶拓展業務相對單一且專注，外包供應商通過規模經營來提高經營效率，從而能提供更加優質的服務。

3、推動自有團隊核心業務的發展。

根據卡中心市場工作策略的要求，未來市場團隊將大力發展場景營銷、中間業務、消費金融、收單業務等工作。為推動團隊轉型，通過業務外包，能讓卡中心市場團隊員工逐步從重復繁瑣的流程性工作中解放出來，從而專注于自身核心業務，充分發揮市場崗位的核心價值。

4、彌補人力資源的階段性不足。

通過業務外包可補充內部人力資源的階段性不足，讓本行員工集中有限的資源和能力，發展核心業務。

四、業務外包模式的風險控制

（一）業務外包風險點的應對措施

為加強對特惠商戶拓展業務的風險管控，應在如下方面加強提前管控：

1、信息安全

業務外包需將嚴格遵循卡中心數據信息安全管理辦法進行操作，制定詳細的外包商信息安全管理制度，包括專線傳輸要求、網絡隔離要求、數據清除要求等。同時，通過現場及非現場檢查監督外包商執行情況。

在此基礎上，在招標確定合作供應后，需與外包供應商簽署保密協議，并監督外包商與相關外包員工簽署相關的保密協議，約定各方的商業秘密、客戶資料等所有信息和經聲明的保密信息和資料。

2、商戶質量

需在信用卡中心總部設置商戶外包業務的管理職責，嚴格根據現行商戶管理辦法對商戶引入和維護質量進行管理和抽查，對于不符合要求的引入商戶將進行下線和外包服務費的扣減。此外，如抽查門店時如發現店面無物料、店面人員不知曉銀行卡優惠或活動內容等情況，都需將通過協議方式進行質量管控的約定。

3、作業操作

信用卡中心將嚴格按照外包相關管理辦法，啟動招標采購流程選擇外包供應商，并對供應商加強流程作業監督及管理。具體可分為外包前、外包中及外包后三級管理機制：

外包前，篩選市場專業公司提供該類業務外包服務，對外包供應商進行評估及全面管理，并從當中選取有信用卡業務服務經驗的外包商。

外包中，將嚴格按照“誰主管、誰負責”原則，對外包供應商的采購、合同簽訂和外包業務的實施進行管理，同時加強對外包供應商的日常監督考核。

外包后，加強從外包風險的識別、評估、監測、控制和緩釋、應急預案的制定與維護、外包業務驗收等全流程管理。

4、人員管理

（1）從外包商的準入資格審核、到該外包業務作業人員的要求及招聘標準進行全流程的跟進，保證作業人員的素質符合業務要求。

（2）安排專員指導外包供應商進行業務培訓，保證服務標準的一致性。在業務上線初期，抽調資深市場人員協同作業和質量抽查，保證業務平穩過渡。

（3）所有外包人T均與外包公司簽署勞動合同，降低與外包人員出現人事糾紛的風險。此外，卡中心主要根據外包公司的客戶服務數量及質量進行考核，不對實際外包人員進行直接管理，即根據外包公司服務的數量與質量等考核情況，與外包公司進行費用結算。

5、業務連續性

為避免在合作期間因客觀原因導致合作終止，卡中心將招標兩家及以上的業務外包供應商作為業務外包供應商。同時，卡中心自有商戶團隊也可對該項業務進行支持，保證業務的連續性。

6、重點商戶合作伙伴關系管理

隨著商戶規模的增加，為加強對重點商戶合作伙伴關系的管理，在商戶引入后，卡中心自有商戶團隊人員將定期與合作供應商一同走訪重點合作伙伴，做好業務維護工作。

在此基礎上，卡中心將制定年度系列活動合作方案，與重點商戶合作伙伴開展專題活動，加強雙方的業務交流，鞏固合作關系。

參考文獻：

[1] （美）菲利普?科特勒，（美）凱文?萊恩?凱勒.營銷管理[M].上海：上海人民出版社，2006.

[2] （美）希爾，（美）瓊斯，周長輝.戰略管理[M].北京：中國市場出版社，2011.

第6篇：金融營銷管理辦法范文

這是由我國國有商業銀行的信貸業務發展現狀決定的。我國國有商業銀行信貸經營粗放、管理水平低下，軟件建設薄弱，信貸管理體制、經營機制、人員素質都與信貸商業銀行發展的要求存在較大差距。對國民經濟的研究不夠，對地區經濟、產業行業的調查分析不夠，對建設項目的論證片面，信貸業務發展存在一定的盲目性，特別是防范和化解信貸風險的能力較弱，投入產出率較低，信貸文化落后，將信貸經營管理這種復雜的勞動簡單化，是我國商業銀行普遍存在的現象，四家國有商業銀行信貸經營管理相對缺乏自己的特色，業務趨同，盲目競爭，內耗嚴重。這是由我國商業銀行的資產和收入結構決定的。在我國國有商業銀行的資產結構中，同業債權、債券投資、股權投資、存放央行款項、固定資產等非信貸資產占比較低，而信貸資產一般占總資產的70%以上。在我國國有商業銀行的收入結構中，中間業務收入即非利差收入占比較低，而利差收入一般占全部收入的80%以上。這是由我國市場經濟發展形勢決定的。隨著我國經濟、金融市場化程度的不斷提高，銀行競爭越演越烈。中國加入WTO以及經濟全球化與金融國際化的趨勢，國有商業銀行不僅面對國內銀行業的競爭，而且要受到國外銀行的嚴重重擊，在市場經濟條件下，經濟形勢不斷發展變化，加之我國宏觀經濟信息傳導機制的不靈敏，銀行對經濟形勢的把握難度加大了。適應形勢發展，加強信貸能力建設，已是國有銀行的當務之急。

二、加強信貸能力建設的主要內容及思路

努力增強對宏觀經濟形勢的自行判斷能力。商業銀行必須加強對宏觀經濟形勢的研究，努力增強對宏觀經濟形勢的自行判斷能力。首先要建立自己的研究機構和專家隊伍。其次要建立國民經濟調查分析、產業行業調查分析系統，為正確判斷和科學決策提供信據支持。第三要講求科學的研究分析方法，要準確界定每一個變量，區分清楚存量和流量，重視庫存，注意預期的作用，考慮到正負兩方面的影響，既要了解全局，也要了解更多的細節，更要注意把握趨勢，要經常不斷歸納、反復總結、交叉驗證，防止以偏概全。努力提高信貸營銷能力。首先樹立科學的營銷意識，追求銀行與客戶的雙贏，客戶是銀行最重要的外部資源，客戶狀況決定著銀行的資產狀況，優良客戶更多的是靠培育出來的，銀行只有幫助客戶才能與之建立起良好的合作關系。只有客戶經營和財務狀況好，銀行貸款本息才能收回，只有客戶發展了，對銀行貸款的需求才會進一步加，所以銀行信貸營銷的首要任務應該是幫助客戶創造價值，支持客戶發展。其次，要在加強宏觀經濟研究，正確判斷經濟形勢的基礎上，明確企業市場戰略地位，正確選擇和圈定需要長期建立和維持良好關系的主要客戶群體范圍，并根據客戶以及銀行與客戶關系到生命周期，即使動態調整客戶，使客戶結構始終處于優化狀態。

第一，找準發展定位，增強信貸營銷動力。每一個銀行都有自身的發展定位，應當根據定位積極調整信貸營銷策略，更好地融入到我國“保增長、調結構、促消費”的經濟發展中，努力實現金融與經濟同頻共振、雙贏發展。同時，著眼于拉動“內需”積極拓展個人消費貸款，有效滿足消費者多層次、多領域的消費需求。

第二，改善營銷方式，挖潛信貸營銷潛力。一是由“上門借貸”變為“主動營銷”。二是由“單一營銷”變為“綜合營銷”。三是進行市場細分，采取差異化營銷策略。

第三，要不斷開展金融創新，建立和完善多元化的信貸結構及信貸產品，以便發揮廣度經濟和合成效應作用，滿足客戶不斷提升的金融需求。因此，應根據市場需求，加大信貸產品的開發力度。現在看，為滿足個體經濟的信貸需求，擴大國有商業銀行個人信貸業務，急需開發個人投資貸款品種，制定個人投資貸款辦法。

第四，要不斷完善內部營銷管理，包括改革營銷體制，健全營銷政策，講究營銷策略，加強營銷宣傳等，這里主要強調兩個問題，一是國有商業銀行業務流程亟待優化。二是目前國有商業銀行貸款上沒有擺脫人格化交易習俗，關系貸款、人情貸款占優相當比重，在個人信貸業務方面尤為突出。因此，要加強先進信貸文化建設，努力實現信貸營銷的制度化、規范化、科學化管理。努力提高控制、化解信貸風險能力。銀行是高風險行業，能否有效地控制和化解信貸風險，直接關系到銀行的安全。

近年來，四家國有商業銀行在完善信貸體制、構造風險控制體系等方面進行了不懈的努力和探索，但總體來看，國有商業銀行的風險管理仍屬于粗放模式，風險的識別、計量和反饋的手段仍比較落后，風險的控制、化解補償、管理水平仍較低。因此，建立健全全面、規范、有效的風險管理和內控體系，努力提高控制、化解信貸風險的能力，仍是一項十分艱巨的任務。首先，要轉變風險管理理念，意識要由過去著重信用風險管理轉向包括操作風險和市場風險等全面風險管理。一是要由不良貸款轉向“問題客戶”不良貸款是“問題客戶”的產物，只有及早地發現和解決“問題客戶”的問題，才能從源頭上防止不良貸款的產生或降低貸款損失。三是要由“雙降”轉向“控制內在的損失，實現價值最大化”。其次，要確定基本的信貸投放原則和標準。一是要在對宏觀經濟充分研究的基礎上形成各產業、行業及企業的分類標準及評價尺度。二是要科學確定信貸投放結構，注意信貸投放結構與國家產業結構的協調配合。三是要完善各類貸款管理辦法。第三，要建立健全相關管理制度。制度安排不僅要體現經濟原則，也要體現安全原則。要通過設計相關的制度安排來約束信貸員的行為，抑制機會主義傾向。要對現有制度、業務和管理流程進行清理整合和規范，對崗位體系進行明晰和細化。要建立和完善信貸管理各環節的責任人制度，明確風險管理職責。要完善信貸授權管理制度，建立以被授權人等級和客戶等級為基礎的差別化授權管理體系。要盡快建立和推行符合巴塞爾新資本協議要求的內部評級系統，建立內部評級規章制度。第四，要加強信貸信息管理。一是要加強上下級之間、部門之間的溝通協作；二是要加強信息網絡建設，努力實現信息統一、準確、及時處理和信息資源共享。三是要認真開展信用等級評價，發揮信用評級作用。四是要在充分利用網絡技術，通過監測及時發現風險管理隱患和新的風險動向情況，提高決策水平提供支持。第五，要切實加強貸款“三查”工作。一是要切實加強貸前調查，認真了解分析企業內部治理情況、信用狀況、技術工藝水平、產品競爭能力、盈利水平和市場份額等情況，保證信貸決策依據的真實性、可靠性。二是要切實加強貸中審查，嚴格把握審批標準，嚴格落實貸款條件。為確保審批決策質量，要強化信貸審批工作的獨立性。三是要切實加強貸后檢查，規范貸后檢查的頻率和內容，加強日常動態的客戶關系管理，掌握客戶相關情況變化，前瞻性地發現客戶潛在風險，最大限度地維護信貸資產安全。第六，要完善貸款五級分類管理。要進一步研究細化貸款五級分類體系和標準，努力提高貸款風險量化和分類結果的準確性。要把五級分類管理與貸前調查、客戶信用等級評定、客戶類別劃分、客戶統一授信、增量貸款投放、貸后管理、信貸退出及不良資產的清收處置等工作相結合，最大限度地保全信貸資產。第七，要加強對抵債資產的管理。以資抵債是保全信貸資產、化解風險、降低資產損失的一個有效手段之一，抵債資產管理是銀行信貸管理的重要組成部分。目前，國有商業銀行在抵債資產管理方面存在不少問題，突出表現是抵債資產評估價格過高，變現不及時，變現損失大。此外，抵債資產管理過程中的腐敗問題也時有發生。因此，必須努力實現對抵債資產的科學化、民主化、公開化、規范化管理。第八，要切實提高制度執行力。必須實行標本兼治的“實施機制”。要著重對分支機構的信貸管理質量進行綜合現場檢查，包括評估、授信、貸前調查、貸款審查、貸款管理、信息錄入等操作流程各個環節的執行情況和管理情況，發現問題，即使糾正處理，以防范和控制操作風險。第九，要積極開展國有商業銀行之間的合作。國有商業銀行通過加強信息交流，共同聯手制裁逃廢銀行債務的企業和個人，對于控制和化解信貸風險具有十分重要的意義，不僅有利于促進國有商業銀行的共同發展，而且有利于維護國家金融穩定大局，應當引起各國商業銀行的高度重視。努力提高信貸盈利能力。追求收益最大化是商業銀行的最終目標。

信貸資產是商業銀行基本的盈利資產，要實現商業銀行的最終目標，就必須努力提高信貸盈利能力。

首先，要正確地處理好幾個關系。一是要正確處理風險與收益的關系，努力實現低風險高收益。二是要正確處理成本與收益的關系，在控制成本的基礎上，保證收益大于成本。三是要正確處理擴大業務規模與提高效益的關系，努力做到規模的擴大能保證效益的提高。四是要正確處理短期效益與長期效益的關系，注意克服短期行為，立足取得長遠利益。五是要正確處理社會效益與銀行效益的關系，在保證銀行效益的前提下，爭取銀行效益與社會效益的統一。

其次，要提升科學的信貸產品的定價能力。一是銀行要積極引進國際成熟的定價工具，結合中國的金融市場，對傳統的定價工具和定價方法進行改造和升級，實現全額定價計量和控制。二是細化利率定價和績效考核的專業分工，執行按產品、客戶以及業務經營單位進行成本核算和業績考核的管理會計制度，為信貸定價提供基礎數據。三是在保留貸款過程中的“三查”和“審貸分離”制度的基礎上，運用升級后的定價工具確定潛在客戶的貸款利率水平。

第三，要高度重視和加強利率管理。要密切關注利率市場化改革動態，根據利率市場變化情況，適時調整貸款期限結構。品種結構，盡可能將利率敏感性缺口調整為平衡與正缺口，通過努力提高利率管理水平，追求利率風險溢價收益。

第7篇：金融營銷管理辦法范文

【關鍵詞】 營銷理論 運營商 電子渠道

一、引言

據《第30次中國互聯網絡發展狀況調查統計報告》顯示，截至2012年6月底，中國互聯網普及率為39.9%，網民數量達到5.38億，其中通過臺式電腦接入互聯網的網民有3.08億，通過手機接入互聯網的網民數量達到3.88億，手機首次超越臺式電腦成為了我國網民的第一大上網終端。

這幾年來，三大電信運營商加大電子渠道的投入，統一了網廳門戶網站、了基于不同操作系統的手機網廳客戶端，開通了QQ客服，獲得了電子支付牌照，并在天貓商城開設了旗艦店。本文立足于電子渠道營銷推廣的影響因素，分析了通信運營商面臨的外部環境和行業發展趨勢，總結了現有運營商電子渠道業務發展的現狀，明確了電子渠道營銷所處的階段和存在的主要問題，制定出了基于營銷理論的運營商電子渠道營銷策略、客戶服務策略、電子商務策略及互聯網合作匯聚策略。

二、營銷理論的演變

營銷理論最早是由二十世紀美國著名的營銷學大師杰羅姆·麥卡錫（E.Jerome McCarthy）在1960年的《基礎營銷學》提出來的，書中第一次構建了著名的“4P”營銷組合經典模型，即產品（Product）、價格（Price）、渠道（Place）、促銷（Promotion）。可以說，4P理論是營銷管理理論的基石，對于現代市場營銷的影響具有劃時代的意義。

后來一些學者通過對消費終端研究發現，有63%的消費者是因為商品的包裝來決策購買商品的，所以市場營銷中的包裝是不易忽視的環節，故將包裝（Package）與市場營銷4P組合成5個P，這也就是人們常說的5P理論。

被譽為“現代營銷學之父”的菲利普·科特勒（P.Kotler）博士在他的《營銷管理》（Marketing Management）名著中，將公眾關系（Public relation）、政治權利（Political Power）與傳統的4P進行新的營銷組合，形成了人們常說的6P營銷理論，并把這個新時代的營銷稱之為大市場營銷，且得到廣大市場營銷策劃人員的認同。還有一些市場營銷專家加入了人員（people）、有形展示（physical evidence）、過程（process）三部分，形成7P理論等。

從本質上講，4P理論的核心出發點是以企業自身為中心，以產品為中心，往往容易忽略掉購買者的客戶利益。20世紀90年代初，美國營銷專家羅伯特·勞特朋（Robert Lauteerborn）教授提出了與4P’s相對應的以客戶為中心4C’s理論，重新定義了市場營銷組合的四個基本要素：即消費者（Consumer）、成本（Cost）、便利（Convenience）和溝通（Communication）。它強調企業的首要任務就是應該把追求客戶的滿意度放在首位，其次才是努力降低客戶的購買成本。

隨著時代的發展，2001年，被稱為整合營銷傳播之父的唐·E·舒爾茨（Don E Schultz）教授發現了以客戶為中心的4C營銷理論也有其局限性的一面。因為客戶是處于一個復雜的社會環境中，客戶的購買意愿轉換為實際的購買力一定受到周圍環境、社會等道德范疇的影響，所以舒爾茨提出了關系（Relationship）、節省（Retrenchment）、關聯（Relevancy）和報酬（Rewards）的4R新理論，即“企業和客戶之間要建立有別于傳統的、側重于有效的新型溝通關系”。

近年來，互聯網的發展給傳統營銷理論帶來了巨大的沖擊。客戶借助互聯網絡、新型媒體、即時通信、交友網絡等方式就能輕而易舉獲得企業的產品信息，也很容易獲得同類競爭產品的信息，有的學者基于互聯網的特征整理出來了4I網絡營銷理論，具體為趣味（Interesting）、利益（Interests）、互動（Interaction）和個性（Individuality）。

三、電子渠道服務營銷屬性

1、電子渠道服務屬性

電子渠道在發展的初期，一般都是用來分流傳統渠道的服務壓力的。企業在經營過程中，客戶越來越多，客戶的需求同樣也越來越多，傳統提供企業派人上門、呼叫中心集中受理、電話溝通等方式帶來的高昂成本直接影響到企業的競爭力。企業開始通過建立企業網站、企業知識庫、網絡自動在線應答、在線客服等方式來降低客戶服務成本。

現今三家電信運營商都是全業務的運營商，各自已經擁有一套安全性極高、內部自成體系且相對封閉的網絡系統。為滿足客戶對通信費用、通話記錄、客戶受理的套餐等查詢和知情的需求，運營商已通過技術等手段很方便簡單地將消費者關心的數據交互到安全的數據平臺供客戶訪問。同時，越來越多的服務問題也可以通過網站或手機投訴及建議得以解決，電子渠道的分流作用有效地減緩了實體營業廳的服務壓力。

2、電子渠道營銷屬性

電子渠道的營銷功能越來越得到企業的青睞，很多服務型的企業，比如電商、銀行、運營商等都已將電子渠道發展成為業務營銷和受理的主要渠道之一。隨著移動互聯網的快速發展，電信運營商也在轉變思路，不再僅限于傳統語音和短信服務，而在不斷基于移動互聯網的增值業務產品，涉及的行業也越來越多。接踵而來的問題就是原有的傳統渠道越來越難以承受大量新業務、新產品的市場營銷工作，開發電子渠道的市場營銷功能幾乎是所有運營商的唯一選擇。

運營商經過多方面的探索，加上豐富的的電子渠道接口開放經驗，網絡安全能力得到了很大的提升，也就能更深層次地開放內部通信網數據庫。客戶通過網上營業廳或掌上營業廳不僅能簡單地查詢電信業務和通信費等，而是能夠直接下訂單，甚至通過網上支付的方式直接完成交易。

2011年，電信運營商開始涉足金融領域，并都已獲得了電子支付牌照，且與多家銀行及銀聯合作，建立了各自的電子商務平臺。客戶能通過銀行卡或電子支付卡在網上辦理話費繳納、購買增值服務等業務，用戶也可以通過電子支付平臺進行小額支付，如便利店消費、公交刷卡、購買電影票等。

四、運營商電子渠道營銷現狀和問題

1、中國移動電子渠道現狀分析

中國移動采取“二級架構、三級運營”的方式構建電子渠道體系，以統一門戶http：//促進業務的集約化管理。中國移動的優勢主要體現在：統一入口匯聚流量，提升客戶感知的同時形成中國移動電子渠道服務優勢；統一規劃與運營，具有成本與管理優勢；統一電子渠道品牌，提升電子渠道影響力。但同時也暴露出中國移動電子渠道的劣勢：電子渠道還未覆蓋實體營業廳業務范圍，部分產品能夠展現但不能夠網上受理，服務加載有待優化；分散管理模式導致系統部署與運營效率欠佳；集團到省門戶未實現單點登錄，導致體驗不佳。

中國移動電子渠道已承擔了90%以上的咨詢和查詢服務，基于其龐大的用戶群，電子渠道迅速成為中國移動服務用戶的主流渠道之一。截至2011年12月，中國移動網上營業廳、WAP營業廳、短信營業廳、電話營業廳、自助終端的用戶數分別突破8000萬、5000萬、30000萬、40000萬、10000萬。

2、中國聯通電子渠道現狀分析

中國聯通采取省-市分工合作的“一級架構、三級運營”的方式構建電子渠道體系，以統一門戶http：//實現電子渠道業務集中運營，建設維護以總部為主，各省分公司負責落地推廣。聯通電子渠道采取一級架構的主要特征：采用集中化的核心IT系統設施、共享使用的建設方式，分支機構僅部署本地化接入和適配等輕量級系統。許多如Verizon 和BT等國外電信運營商，以及中國航空公司和招商銀行等也是采取這一種體系架構。

中國聯通采取“一級架構”的電子渠道能夠快速適應統一服務質量和管理需求，能夠更好地支撐規則復雜、技術要求高，以統一規劃、統一平臺為基礎，省市聯通作為第二、三級的機構開展運營工作。該架構運營模式的優勢主要體現在：確保資源和信息集中管控，具有成本和管理優勢；統一的界面風格和業務提供，有利于品牌集中宣傳和營銷政策的統一協調，提升客戶感知；一點加載服務全網，促進互聯網模式的產品銷售；便于快速建立全國統一的銀行支付渠道和物流配送體系，擴展商城實物銷售能力。但同時也暴露出中國聯通電子渠道的劣勢：一級架構下統一服務承載能力要求高，本地化產品加載難度大，運營團隊建設要求高、投入大；目前中國聯通全國網廳加載的內容及服務有限；電子渠道尚沒有統一的品牌，影響了客戶對電子渠道的認知；營銷推廣手段相對單一，沒有發揮互聯網互動營銷的優勢。

中國聯通加快推廣便民的電子自助服務，重點是加大網上營業廳、手機營業廳、自助終端等各類電子營業廳推廣力度，實現了電子化自助服務的全業務、全渠道、全客戶覆蓋。中國聯通已形成自有渠道、社會渠道協調發展的新格局，特別是與全國性3C連鎖企業、區域性手機專業賣場、B2C電子商城等社會渠道全面建立了戰略合作伙伴關系。2011年，中國聯通使用電子渠道的用戶達到1.1億戶，完成交易額231億元，日均使用用戶超過400萬戶、日交易額過億元。中國聯通電子渠道目前已進駐5000多家社會渠道，其中僅京東商城等電子商務銷售的銷售額就將超過10億元。

3、中國電信電子渠道現狀分析

中國電信目前在用業務網站200多個，包括網廳、基地門戶、互聯星空22個，信息港36個，WAP門戶32個，其他業務網站176個。各網站分散投資，分散運營，缺乏協同性，交叉營銷和捆綁營銷難以開展，流量不能有效匯聚，不利于體現電信整體規模優勢，缺乏統一傳播推廣的網站形象或標識，無法建立域名品牌，域名不統一，風格各異。2011年，中國電信開始對門戶網站進行整合，采用集團-省兩級架構構建電子渠道體系，以統一門戶http：//實現電子渠道業務的集中運營。

中國電信現有的電子渠道的特點可以概括為以下兩點：一是形態全，功能多，但基本處于分散狀態，無法形成高效協同合作，自營電子渠道具備基本功能，但社會渠道基本處于起步階段。二是集團-省兩級架構，快速導航，但各省缺乏銷售服務能力，全國性業務無法快速部署，客戶體驗一致性較差。

五、運營商電子渠道的發展策略

1、客戶服務策略

（1）提供多途徑客戶服務。電子渠道客戶服務主渠道策略就是提供入口多樣、便捷快速的客戶服務入口，逐步培養客戶自助服務習慣，提升電子渠道服務能力，并通過QQ客服、微博客服等新型互聯網服務方式為客戶提供統一的業務咨詢、充值交費、投訴申告、積分查詢等服務，建立客戶互動、反饋及評價體系，進一步提升客戶體驗。

（2）提升微服務能力。三家運營商都開通了各自的官方微博，現主要在微博上實現咨詢、投訴、充值、查詢等基本服務功能的嵌入。三家公司都在自主開發“微服務”應用，比如“微繳費”、“微充值”、“微購機”等功能，并根據開發功能的完成情況逐步對外正式，以提升微服務能力。

（3）完善服務規范性。目前，運營商都形成了較為完善的包括組織架構、業務受理流程、運營規范等電子渠道的運營管理體系，但基本上都是從企業內部管理的角度出發，尚未建立從服務規范性尤其是保護客戶權益角度出發的管理辦法和工作機制。運營商應結合電信行業電子渠道服務的特性和目前存在的主要服務問題來規范電子渠道服務。一方面，運營商需要制定服務相關指導意見，并形成定期全流程測試、閉環服務管理、模擬客戶暗訪檢查等工作機制來解決服務界面、操作流程等有可能成為矛盾催化劑的問題；另一方面，運營商還需制定相關條文規范、指導意見等管理辦法來解決業務辦理規范性等本身可能成為矛盾糾紛集中點的問題。運營商只有以客戶為中心，從保護客戶權益角度對相應的電子渠道服務進行規范，才能吸引更多的客戶更放心、更方便地使用電子渠道，才能在競爭中立于不敗之地。

2、電子商務策略

互聯網（包括桌面互聯網和移動互聯網）的高速發展帶來了一種全新的商務交易方式——電子商務（Electric commerce）。電子商務與傳統商務最大的區別就是交易場所由實體市場轉移到虛擬的互聯網上，交易是在以互聯網為基礎的電子交易門戶網站進行的。電子商務提供包括廣告宣傳、咨詢洽談、網上訂購、網上支付、電子賬戶、服務傳遞、意見征詢、交易管理等各種商務活動，涉及到傳統的國際國內貿易，也涉及到政府、企業和個人之間的各種商務活動。電子商務在“網絡經濟”中扮演著十分重要的角色，越來越多的企業和個人借助電子交易完成各種各樣的商務活動，電子商務已成為互聯網中比較成熟且前景廣闊的一種商業模式應用。

2010年9月1日起施行的《非金融機構支付服務管理辦法》規定未經中國人民銀行批準，任何非金融機構和個人不得從事或變相從事支付業務。2011年中國移動、中國電信和中國聯通獲得了人民銀行頒發的《支付業務許可證》，這標志著三家運營商都能合法開展支付業務，該支付平臺的建立對支撐各自公司的業務發展有著積極重要的作用，意味著將電子渠道逐步打造成為接入支付平臺的一個重要組成部分成為可能。近期，這三大運營商加大了電子渠道的建設力度，逐步實現了多媒體、多渠道的統一支付，達到了完善網上商城運營的目的。通過積極介入電子商務活動，電信運營商主導的價值鏈將逐漸形成。可以為其他的企業或軟件廠商提供類似位置信息、對講、短信、網絡互聯等基礎通行服務的調用，軟件廠商可以根據運營商提供的技術接口為最終客戶開發個性化的服務應用，例如網上教育、交通管理、園區服務、數字電視、家庭安全、客戶關系管理、辦公OA等。運營商打造的門戶平臺，可以為客戶提供一站式的服務，例如電視點播、支付水電氣費用、查詢企業信息、與朋友聯絡、查閱資料等。基于對數字化生活的需求，運營商必將逐步建立個人信用識別平臺，使其將取代電子渠道成為更加高級的電子應用。個人信用識別平臺還可以啟動包括門禁系統識別、身份查詢、費用支付、信用查詢等各類服務。

3、互聯網合作匯聚策略

互聯網產業是一個競爭及合作廣泛的產業，各運營商憑借其網絡優勢，采取開放的姿態與主流互聯網公司合作，匯聚互聯網資源，具有戰略意義。

對于通信運營商來說，要積極主動承接，打造開放、標準的互聯網渠道，加大與主流互聯網運營公司的合作，將電信支付渠道和合作經營數據開放，吸引更多的主流社會電子渠道商接入到互聯網分銷平臺，完善與互聯網公司的合作業務模式，打造良好的電信電子渠道合作的生態環境，并豐富本地的電子商務平臺產品線，引入更多電信業務相關合作產品、增值業務衍生產品，拓展合作渠道，提升電信產品的互聯網營銷和服務能力。

【參考文獻】

[1] 第30次中國互聯網絡發展狀況統計報告[Z].

[2] E.Jerome McCarthy.Basic Marketing[M].McGraw Hill Higher Education，18th Revised edition，2010.

[3] Philip.Kotler，Kevin.Keller. Marketing Management（10th edition）[M].清華大學出版社，2004.

第8篇：金融營銷管理辦法范文

一、短貸長用的成因分析

（一）從基層行經營行為分析

1、銀行信貸管理機制的約束

隨著金融體制改革的深化，各大國有商業銀行紛紛改制上市成功，原有的貸款審批管理方式發生變化，對企業發放中長期貸款的審批權限普遍上收至省分行一級，基層行對流動資金貸款權限相當有限。一些銀行在強化內控制度的同時，缺乏有效的信貸營銷管理辦法和激勵機制，不能適應基層行信貸管理的實際需要。基層行為了留住或爭取優質客戶以保持轄區內資產業務競爭優勢，對部分客戶的中長期貸款需求一般采用“變通”做法，以企業流動資金貸款的形式提供，以規避權限的限制，縮短申報審批時間，爭取同業競爭中的主動性。

2、不盡合理的授信制度

雖然目前企業授信制度為每年一次，但企業一旦被銀行信貸準入并給予授信，一般情況其授信額度在短期內是不變的。企業就可以充分利用銀行的授信時限來達到短貸長用的目的,主要方式如下：

(1)通過對半使用授信額度。如某銀行對某集團公司的授信額度達1.5億元，假如該集團公司貸款少于7500萬元，就很容易通過使用另一半的授信額度來達到短貸長用目的；

(2)通過不同銀行的授信。如一家企業同時獲得了3家銀行的授信，該企業就可以通過錯開借款時間來達到2家銀行短貸長用的資金；

(3)通過企業集團聯合使用授信額度。如集團內部通過授信分拆和配比的方式可以達到短貸長用目的；

3.生產周期與期限管理不對稱

理論上流動資金貸款期限與企業生產經營周期應該是一致的，而在現實經濟生活中往往是不對稱的，企業的批量生產及流程是連續不斷，在資金安排上無法一一對應。流動資金貸款期限安排往往并不以生產周期為依據，而是從貸款管理方便出發，一般是為11個月或12個月，基層銀行一方面方便貸款管理，另一方面可以取得較高綜合資產回報率。

（二）從企業經營行為分析

1.企業利益驅動的選擇

企業是以盈利為目標的市場主體，其一切行為都是以“盈利”為中心和最根本的出發點。出于各種原因和最終的利益博弈，企業經營過程中短期貸款長期占用現象時有發生。為了實現利潤最大化，企業選擇短期貸款的低利率成為必然。在實際經營過程中，對于技改或擴大生產規模等中長期的資金需求在具體辦理貸款申請時就采用短期貸款方式。

2.企業用以填補自籌資本金不足

現實經濟環境中，大部分企業都存在自籌資本金不足的問題。相當部分新設立的企業在完成固定資產投資后，大都以形成的廠房等資產作抵押，向銀行借款用于其生產經營的流動資金需要。為擴大生產能力而技術改造的老企業亦存在此類現象，即原資金規模用于穩定經營，用盈余的資金進行技改，而新擴大的生產能力的流動資金缺口，仍然要求銀行提供。這樣，銀行的流動資金貸款成為企業的流動資金的主要來源，短貸長用不可避免。

3.企業挪用資金投入房地產等高回報領域引起的流動資金不足。

隨著近兩年房地產業的升溫，許多企業受房地產投資高回報的吸引，紛紛涉足房地產業，或幾家企業聯合注冊成立房地產開發公司，單獨自注冊開發公司，參與土地開發權的競拍和房地產項目運作。由于當前銀行對企業資金使用情況難以有效控制，特別是在整個資金運營過程中，自有資金與信貸資金很難在形態上區分，生產經營用的資金被挪用于房地產開發成為可能，同時，能夠從事房地產開發的企業多是相對經營較好的企業，屬于銀行的優質客戶，在監督上亦較放松。

二、短期貸款長期使用的不良影響

由于短貸長用掩蓋了部分貸款的真實用途或貸款真實質量，直接影響金融統計的真實性和準確性，進而影響宏觀金融決策準確判斷及決策效用，同時給對基層行信貸資產的風險控制造成不利影響。

（一）削弱金融宏觀調控有效性

金融作為現代經濟的核心，在市場經濟中起到至關重要的作用。金融宏觀調控是國家宏觀調控政策的重要組成部分，通過充分運用貨幣政策工具和信貸窗口指導等調控手段，解決經濟運行中突出總量問題和結構性矛盾，使之兼顧當前與長遠發展；協調利于全局經濟穩定和地方經濟發展。實現這一點的重要前提是對經濟金融形勢的準確、有效、前瞻的判斷。一時期來，部分地區、部門的投資過熱，導致貨幣信貸過快增長，加大通貨膨脹壓力。面對嚴峻的經濟金融形勢，國家運用經濟、法律、行政手段加強宏觀調控，嚴格控制對鋼鐵、水泥、電解鋁以及以房地產開發的信貸投放，其中控制中長期貸款的增加是主要手段。然而由于短貸長用的存在，雖然金融統計上的中長期貸款得到控制，而事實上卻有部分中長期貸款則以短期貸款的形式進入了投資領域，一定程度上削弱了調控政策有效性。

（二）不易識別潛在的信貸風險

信貸風險是商業銀行必須重點防范的風險之一。為了有效地防范和化解信貸風險，正確判斷信貸資產質量非常重要。科學分類、分析和評估信貸風險，是商業銀行發揮風險預警作用的前提。短貸長用的貸款到期事實上借款人是難于用其主營收入歸還，只能采取臨時籌集資金（如企業間拆借）還舊借新，繼續使用銀行資金，而在貸款形態上仍表現為“正常”狀態。在當前金融危機對實體經濟影響不斷加大，市場風險的不斷積累，企業經營風險不斷增加的現實背景下，面對此類“正常”貸款銀行放松監督，不能及時識別和控制風險，潛在的信貸風險必然不斷積聚，直至企業面臨破產或轉移資產時，信貸風險方予暴露。

（三）不能體現真實經營成果

銀行財務管理是利用價值形式對業務經營過程中的內部資金和

財務收支進行綜合管理的一種手段，是商業銀行經營管理的重要組成部分。利潤管理是財務管理的一個重要內容，體現了銀行在一定時期內經營的最終財務成果，是衡量其經營管理成效大小的綜合指標，并可以通過財務分析考察營業收入與總成本和業務管理費之間的變量關系，以發現問題尋求增收節支的途徑，及時調整經營策略，確保銀行安全、穩健、高效運行。然而，短貸長用現象的存在，影響了財務核算的真實性：由于短貸長用一定程度上掩蓋了貸款質量的真實性，如根據貸款質量五級分類及其損失準備方法，銀行以不準確的不良貸款數據為基數計提的風險準備金（原為呆賬準備金），一般無法提足。而風險準備金的核算是稅前攤入成本，未提足風險準備金實質上就是虛減成本，虛增利潤，影響了經營成果的真實性；同時，短貸長用的循環客觀上經常是伴隨貸款余額的上升，對于經營不善或風險尚未暴露企業總是千方百計要求追加貸款，有的是用新貸款來歸還銀行利息，造成銀行對個別企業是靠增加貸款來增加利息收入，而出現虛增利潤的現象。

（四）不利中小企業健康發展

中小企業是市場經濟中最活躍的經濟主體，其蘊含的創新精神和蓬勃活力,是一個社會財富創造的重要源泉，在經濟社會中的作用可以有很多，如：促進經濟發展、繁榮市場經濟、增強市場競爭、推動技術進步，有利于結構調整。但從其根本上講，最主要、最大的、最積極的作用在于它能創造更多的就業崗位。這也是世界各國政府將中小企業作為扶持重點，調動多方資源，為其發展提供良好的外部環境和社會化服務的根本原因。而中小企業由于大部分技改等中長期貸款不能得到滿足而依靠自身積累或銀行短期貸款來解決資金短缺問題，造成企業事實上流動資金捉襟見肘，而長期占用在企業的固定資產投資的資金無法與銀行貸款的期限匹配，只好常常奔波于“臨時籌資——還貸——再貸”之間，而臨時籌資一般是利用民間借貸，其利率是多倍于銀行利率，大大增加了企業的融資成本，因此不利企業的健康發展。

（五）不利于社會信用體系的建設

黨的十六大報告要求：“整頓和規范市場經濟秩序，健全現代市場經濟的社會信用體系”。社會信用體系建設是一項艱巨而復雜的社會系統工程。它既要求建立起一整套與中國特色社會主義市場經濟深入發展相適應的現代信用制度，包括完備的法律法規，與國際經濟一體化相銜接的技術規則，還要求在全社會營造出符合社會主義道德規范、蘊涵著平等、公正、開放意識的現代誠信文化。企業是信用建設的主體，信用是企業生存之本和競爭力之源。而最能體現其信用水平的就是與銀行發生的借貸活動。短貸長用使銀行借款合同用途與實際需要、借款合同期限與資金實際使用時間相背離，淡化了企業信用觀念，不利于基礎信用健康發展和整個社會信用建立。

三、對策建議

（一）完善《貸款通則》，增加對短貸長用的剛性約束

《貸款通則》是金融機構辦理貸款業務應遵守的普遍規則，它對基層銀行在辦理貸款業務中的展期作了明確規定，即貸款只能展期一次，而短貸長用行為正好規避了這一要求，甚至可以無限期的予以“展期”，因此在修訂《貸款通則》時，應對短貸長用行為作出禁止性規定性，并配套處罰措施，以增強對短貸長用行為的剛性約束。

（三）改革銀行信貸管理體制

在制定中長期貸款管理辦法和確定授權授信時，應從實際出發，充分考慮區域經濟特點，適當下放貸款權限，允許基層行在核定的貸款額度內自主審查發放貸款，努力滿足企業正常資金需求，體現貸款真實面目，同時規范基層銀行的信貸管理行為，實事求事地根據貸款項目的資金使用期限，合理確定貸款期限，杜絕短貸長用的變通做法。

（四）加強銷貨歸行和經營現金流管理，建立貸款資金使用審批臺帳

應在cm20__系統中加入對信貸客戶銷貨款歸行的統計模塊，并同該客戶的評級授信模塊對接，以其經營現金流作為核定該客戶次年授信和貸款審批的唯一依據。同時，對信貸客戶的貸款資金使用建立審批臺帳，落實信貸資金使用審批管理制度，嚴格按審批時用途和進度用款，這樣一方面可以鎖定信貸派生存款，同時也可以切實防范信貸資產風險。

（五）創新信貸業務品種，落實以客戶為中心，以服務為導向的基層金融服務理念

應該加大以真實貿易背景為基礎的貿易融資產品的推廣力度，利用貿易融資產品營銷管理取代傳統的流動資金貸款審批管理，這樣一方面銀行信貸產品周期同企業生產經營周期相匹配可以有效提高企業資金使用效率和效益，另一方面該產品以真實貿易現金流為基礎可以切實防范短貸長用，有效降低信貸資金風險。

第9篇：金融營銷管理辦法范文

-----**市保安服務有限責任公司110聯網報警服務獲獎感言

 

尊敬的各位領導、各位同仁：大家好。

2010年，為營造110聯網報警服務市場的安全穩定環境，我們在**市公安局的正確領導下，在工商銀行**省分行保衛部、工商銀行**分行的具體幫助和指導下，通過“給力+精準+合規”管理機制，進一步調整思路，圍繞做大110聯網報警為工作重點，深挖安全服務經營潛能，從而，贏得了廣大客戶好評，同時，也得到了工商銀行**省分行、**分行的高度認可。在表示感謝的同時，我將2010年以來，我公司在開展110聯網報警服務一些具體做法向在座的各位領導和同仁予以匯報，不到之處還請大家多多指教：

一、“給力”，狠抓培訓、把好服務源頭。

“神馬都是浮云，科學發展才是真經，轉變發展方式最給力”。為此，我們一是強化以安全為“基石”作用的經營思想認識，堅**全是“發展之基，效益之源，信譽之保障”的經營理念，確保110聯網報警服務業務的持續發展。二是堅持以人為本，積極開展崗位素質培訓，擰緊優質服務源頭“螺絲”，精益求精做好每項工作。三是借“天時、地利”，充分利用互動平臺，加強110聯網報警服務主陣地營銷管理。四是嚴把產品質量關口。確保聯網防搶防盜報警系統所使用的產品（報警器主機、報警探頭、報警撥號器、報警喇叭、警燈、免維護電池等）及相關輔材必須經有權的公安、消防部門檢驗合格的產品。

在具體的實際工作中，我們則通過不斷建立健全110聯網報警服務工作機制，突出實戰化應用，先后出臺了《接處警中心工作規范》、《聯網報警設施維護巡檢規范》、《110聯網報警工程施工程序》、《110聯網報警工程售后服務規程》等規章制度，對接處警工作流程、規范，110聯網報警設備的日常巡檢、維護、保障等服務環節都做了明確規定和要求。特別是在開展崗位素質培訓時，我們充分運用考評杠桿，不斷提高服務質量，我們的目的就是要每一位員工通過培訓學習，一是要熟悉規章制度，二是要掌握好搞這一行的技能，以此方法來達到“心往一處想，勁往一處使，用實際行動把我們的優質服務帶給客戶”的實際效果。

如：為達到培訓效果，我們借鑒工商銀行**省分行的考評辦法，把培訓與實際工作能力、實際工作情況緊密的結合起來，其中實際工作能力、實際工作情況采取各用戶單位、由通過與績效考核掛鉤的形式，按月進行考評，年終再根據月考評的結果，按優秀、良好、及格、不及格四個檔次作為員工年度工資的晉級標準，具體考評辦法是：平常培訓理論知識考試為20%，每月實際工作情況為60%，公司綜合評價為20%，考評為優秀的（90分以上），工資每月增加200元、良好（80分以上），工資每月增加150元、及格（60分以上），每月工資增加120元，不及格（60分以下）的，實行停崗學習再考核上崗，停崗學習期間按15元/天生活費，待考試合格后，再上崗。

二、精準：強化管理，鑄造精品工程。

為把110聯網報警工程做的比別人更規范一點、效率更高一點，更精細一點。我公司確立了“提高科技含量、參與市場競爭，提高服務質量、贏得客戶滿意，提升企業信譽、打開市場大門”的經營方針，并通過借鑒先進的管理經驗，來提升110聯網報警工程的設計、施工方案、現場施工和售后服務等各個環節的管理、服務質量。

例如：在與工商銀行合作的過程中，我們發現工商銀行的“四定”管理辦法比較好，而且運用在110聯網報警服務的實際過程中也非常實用，于是，我們依據《110電話聯網報警處置服務合同》、《110電話聯網防搶防盜報警器供應安裝工程合同》，并結合工商銀行的“四定”管理辦法，整合出一套我們自己的“四定”管理辦法，也是“定人、定時、定量、定責”。“定人”：明確110聯網報警服務工程設計、施工方案、現場施工和售后服務的固定人員；“定時”：明確110聯網報警服務每月主動上門檢查、維護時間；“定量”：明確110聯網報警服務每月主動上門檢查、維護次數；“定責”：明確110聯網報警服務人員履約的責任。由稽查部和客戶單位每月進行不定時考核，并將實施的結果按月報告工商銀行**分行保衛中心予以審查、核實，凡與實際不符的，給予當事人50—100元的罰款，并扣綜合評價分1—2分。這樣以來110聯網報警服務人員的責任性明顯加強，如2010年12月份，為完成對工行網點報警設備的升級改造的準時完成，我公司在原有的基礎上增加安裝車輛3臺，安裝人員6人，安裝人員自覺取消雙休日，準時保量的在節前完成了所有網點的報警設備的升級改造。以“客戶至上”感動客戶的心，贏得了客戶的贊譽，也收到了明顯的效果，2010年，我們新增聯網報警客戶20余家，同各金融單位、肯德基、華美電器等30余家客戶建立了良好的合作關系，完成了**市**銀行47個營業網點聯網無線雙網報警設備和60多臺ATM振動報警的升級改造以及郵政局135個儲蓄網點報警設備的安裝和入網。

三、合規：依法合規、提升安全質量。

客戶是每一個服務企業賴以生存的基礎，而依法合規則是提高服務質量是爭取市場的一條有效途徑。為確保我們在110聯網報警服務實施中，真正做到依法合規，我們通過五個到位來予以保證，即：一是安全意識到位，充分認識當前嚴峻的社會治安形勢，增強防范意識；二是協調溝通到位。針對各個營業網點的各種環境、情況的變化，與服務單位商定具體的安全管理措施。三是安全責任到位。明確每個接警員和處警員以及施工人員的安全責任范圍，做到責任落實到人并簽字。四是安全檢查到位；五是臺賬管理到位。臺賬管理質量直接影響110聯網報警服務管理總體質量與效果。一方面，我們把超值服務、長期合作作為服務客戶的原則，并有專人負責與客戶溝通、維護工作，包括客戶定期回訪、接待客戶來訪、顧客滿意度調查情況分析、提供售后服務等。另一方面，把對工程問題、產品問題處理的效率作為衡量售后服務體系的重要標準之一，制定了嚴格的制度，定期開展上門巡檢服務，對于日常的工程問題、聯網報警問題和產品問題，要求技術服務人員在一個工作日內通過有效途徑解決。需要進行現場解決的，技術服務人員必須在12小時內（市區）或24小時內（縣市區）到達服務現場，使客戶感覺到我們快捷的售后服務速度。再就是聯網監控中心采取二十四小時有人值守，始終堅持有警必接、有警必報、有警必詢、有警必存的的工作流程，監控中心人員堅持每天晚上6點之后認真查詢所有聯網用戶布防情況，如有發現未布防情況，便通過電話及時提醒網點對報警設備進行設防，從而避免了網點營業終了而報警設備未布防情況的出現。與此同時，我們還加強了對出警人員的管理，要求出警人員在接到通知后，及時趕赴到現場檢查，在金融機構網點人員未到達現場之前先行查看報警場所外圍門、后窗、通風口等部位的情況，等金融機構人員到達現場后共同進入營業場所內查看，并將銀行網點ATM加鈔間作為重點查看對象，在確認報警網點場所外圍、內圍警情全部排除時，將到達時間及處警結果報告給監控中心，如2011年1月19日凌晨3點，正值冰雪時期，110監控中心在接到工行**支行報警時，迅速通知出警人員出警，在趕往現場的同時，及時通知該網點負責人，一同查看該營業網點外圍和進入現場查看，排除警情。    

2010年來，我們通過保安巡邏和及時出警成功預防和制止各類案件10余起，協助公安機關抓獲各類犯罪嫌疑人7 人，確保了**市范圍內無一例因處警不及時，而造成客戶經濟損失的現象發生。