財務共享的目標精選(九篇)

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第1篇：財務共享的目標范文

關鍵詞：合并報表 長期股權投資 未實現內部交易損益 權益法

一、引言

隨著經濟的發展，企業合并已經成為一種常見的經濟現象。為反映企業集團整體的財務狀況、經營成果和現金流量，編制合并財務報表必不可少。合并財務報表以納入合并范圍的企業個別財務報表為基礎，根據相關資料，抵銷母公司與子公司、子公司相互之間發生的內部交易（以下簡稱內部交易）對合并報表的影響后編制的。

《企業會計準則第2號――長期股權投資》（以下簡稱《長期股權投資準則》）規定，企業持有的能夠對被投資單位實施控制的長期股權投資采用成本法核算，母公司個別報表中長期股權投資以成本法進行核算。而《企業會計準則第33號――合并財務報表》（以下簡稱《合并財務報表準則》）規定，合并財務報表應按照權益法調整對子公司的長期股權投資后由母公司編制。在合并報表中，應將對子公司的長期股權投資由成本法調整為權益法。采用權益法核算的長期股權投資，在確認應享有或應分擔被投資單位凈利潤或凈虧損時，應以被投資單位調整后的凈利潤為基礎進行計算。本文通過分析被投資單位凈利潤調整的影響因素，以內部存貨交易為例比較兩種不同的處理方法，分別分析其對長期股權投資的影響，從而提供參考意見。

二、被投資單位凈利潤調整的兩種不同處理方法

《長期股權投資準則》規定，采用權益法核算的長期股權投資，在確認應享有或應分擔被投資單位凈利潤或凈虧損時，在被投資單位賬面凈利潤的基礎上，應考慮以下因素的影響進行適當調整：（1）被投資單位采用的會計政策及會計期間與投資企業不一致的，應按投資企業的會計政策及會計期間對被投資單位的財務報表進行調整，在此基礎上確定被投資單位的損益。（2）取得投資時被投資單位資產賬面價值和公允價值不同導致的折舊攤銷等對凈利潤的影響。（3）集團內部未實現交易損益對被投資單位凈利潤的影響。

以內部存貨交易為例，假設A公司為B公司的子公司，A公司2007年將一批設備銷售給B公司，售價（不含增值稅）10 000元，成本8 000元。B公司將其作為管理用固定資產，使用年限5年，采用直線法計提折舊，無殘值。2007年、2008年年末，該固定資產可收回金額分別為7 000元和4 000元。此筆交易在合并報表中涉及多個方面的調整抵銷分錄（在此只分析一般情況，且不考慮遞延所得稅）。

（一）內部未實現銷售損益的抵銷（2007年年末）

借：營業收入（子） 10 000

貸：營業成本（子） 8 000

固定資產（母） 2 000

借：固定資產（累計折舊） 400

貸：管理費用 400

借：固定資產（減值準備） 1 000

貸：資產減值損失 1 000

分析：B公司本期計提折舊=（10 000-0）÷5=2 000（元），合并報表應計提折舊=（8 000-0）÷5=1 600（元），B公司年末固定資產凈值=10 000-2 000=8 000（元），集團凈值=8 000-1 600=6 400（元）。

從集團來看，應抵銷多計提的400元折舊；B公司為該固定資產計提了1 000元的減值準備，但從集團整體來看，固定資產凈值6 400元小于可收回金額7 000元，并不需要計提減值準備，因此應抵銷B公司計提的1 000元。

（二）對子公司凈利潤調整的不同處理方法

此筆交易為逆流交易，內部未實現銷售損益體現在子公司利潤表中，因此抵銷后子公司凈利潤減少。如果涉及的是順流交易，則情況相反，內部未實現銷售損益體現在母公司利潤表中，抵銷后不影響子公司凈利潤，不需要對子公司凈利潤進行調整。

對固定資產折舊和減值準備的處理目前有兩種看法：一種是調整子公司凈利潤；一種是不調整子公司凈利潤。目前企業會計準則采用的是前一種方法，本文不再詳細解釋。其對子公司凈利潤的影響應為未實現損益調減2 000元，而折舊和減值準備對管理費用和資產減值損失的影響數使凈利潤增加1 400元，合計影響數為使子公司凈利潤減少600元。后一種方法是根據合并報表是在個別報表的基礎上編制的，調整也就是對報表項目的調整。在此筆交易中，由于是逆流交易，固定資產由母公司即B公司持有，因此固定資產折舊和減值準備都是由B公司計提，其對凈利潤的影響體現在B公司的個別財務報表中，對個別報表項目進行抵銷后，管理費用和資產減值損失的減少應體現為母公司個別報表凈利潤的增加而與子公司凈利潤無關。因此在這種方法下，子公司凈利潤調整額應只涉及未實現收益2 000元，調減凈利潤2 000元。以此調整后的凈利潤為基礎計算的長期股權投資份額才是權益法下長期股權投資的調整額。

三、對母公司長期股權投資調整的影響

《企業會計準則》規定，采用權益法核算的長期股權投資，在確認應享有或應分擔被投資單位凈利潤或凈虧損時，應以被投資單位調整后的凈利潤為基礎進行計算。在編制合并財務報表時，將長期股權投資由成本法調整為權益法時也是如此。

如前例所述，第一種處理方法下，不考慮其他影響因素，子公司凈利潤應調減600元。子公司調整后本期凈利潤=本年實現凈利潤-600，長期股權投資本期增加額=子公司調整后本期凈利潤×應享有份額，長期股權投資期末余額=期初余額+本期增加額。

在第二種處理方法下，子公司凈利潤應調減2 000元。子公司調整后本期凈利潤=本年實現凈利潤-2 000，長期股權投資本期增加額=子公司調整后本期凈利潤×應享有份額，長期股權投資期末余額=期初余額+本期增加額。

對比兩種處理方法，可看出兩種方法對母公司長期股權投資計量的影響，也會影響到合并報表相關項目金額。由于合并財務報表的編制主要是為反映企業集團整體的財務狀況、經營成果、現金流量等，并不影響企業實際應納稅額，會計處理方法的選擇應以能公允反映企業集團財務狀況、經營成果、現金流量為基準。

三、總結

通過以上分析可以看出，在編制合并財務報表時，母公司對子公司的長期股權投資應由成本法調整為權益法，并確認應享有或應分擔被投資單位調整后的凈利潤或凈虧損。在調整被投資單位凈利潤或凈虧損時，集團內部交易不同的賬務處理方法對被投資單位凈利潤的調整有不同的影響，從而影響到母公司對子公司長期股權投資調整的計量。第一種方法，內部交易中關于資產公允價值和賬面價值不同導致的折舊攤銷差異，對被投資單位凈利潤的影響不分資產持有方和出售方，都調整被投資單位凈利潤。第二種方法，內部交易中關于資產公允價值和賬面價值不同導致的折舊攤銷差異，對被投資單位凈利潤的影響應區分資產持有方和出售方，對凈利潤的影響應計入資產持有方。Z

第2篇：財務共享的目標范文

關鍵詞：企業管理；財務管理；財務服務共享

一、前言

隨著我國社會主義市場經濟的飛速發展，企業作為市場經濟的重要參與者，在激烈的市場競爭中要想占據著有利的位置，必須提高自身的競爭力，從而促進企業得到全面發展，與此同時，二十一世紀的現代社會進入創新階段，對發展的事物進行創新是起著促進的作用。由此可見，財務管理作為企業生產經營管理工作的重要組成部分，加強對企業財務管理的創新工作，更新管理理念與管理方法，不僅有利于快速的整合企業的財務資源，及時調整企業的經營戰略，而且能夠更好的實現的企業的財務目標，從而促進企業得到全方位的進步與發展。

二、財務管理在企業管理中所發揮的作用

在社會主義市場經濟發展過程中，財務管理究竟在企業管理中發揮著怎樣的作用呢？首先需要明確這一方面，才能在此基礎上了解加強企業財務創新管理的重要性。第一，財務管理相較于企業內部其他方面的管理而言，具有涉及面廣、綜合性強、靈敏度高等特點，而且財務管理的對象是企業資金以及其運動的全過程，起到直接管理的作用，要知道資金對于企業而言，就如同人體的血液，其循壞和周轉好壞與否直接影響著企業效益的高低，因此，做好企業的財務管理工作，對于資金的有效管理具有重要的影響，從而進一步推動企業的發展以及效益的提高。第二，財務管理是企業管理活動中的核心內容，做好企業的財務管理工作，一方面，有利于幫助企業決策者明確企業制定的經營目標，從而有利于企業的決策者制度符合企業實際發展情況的決策，推動企業得到整體性的進步與發展；另一方面，在企業的發展過程中，及時發現潛在的危險或者是隱藏于內的商機，從而有利于提高企業的核心競爭力。

三、“財務服務共享”模式是企業財務的創新管理方式

在明確財務管理在企業管理中所發揮的作用之后，對財務管理進行創新主要可以通過構建“財務服務共享”模式，使用財務共享系統來得以實現。“財務服務共享”模式的建立最為主要的目的就是提高效率、創造價值以及節約成本等方面，將這一模式應用于企業的財務管理中，所取得的效果以及作用可以體現在以下幾個方面：

（一）有利于實現資金的集中管理，實現會計集中核算

在“財務服務共享”模式的作用之下，打破原先的資金分散管理、分散支付的傳統管理模式，采用上收出納權限，集中支付每一筆報銷業務的方式，有效的解決了分散經營模式下的資金集中管理的難題，特別是從流程設置上解決了項目部大額付現的難題，既防范了控制風險，又提升了資金集中管控的能力，實現了資金集中管理這一目標。與此同時，通過建立“財務服務共享”模式，可以選拔一批具有業務能力強、專業知識豐富的財務人員，在實現會計集中核算的基礎上促進企業財務管理得到完善發展從而進一步推動企業得到整體性的進步與發展。

（二）有利于加強企業內部管理，促進企業發展

一方面，在公司的實際發展過程中，成功構建“財務服務共享”模式之后，公司的業務事項必須由掃描員將原始憑證的影像上傳，所有有關于企業的經濟事項必須按照內控制度的流程審批過后才能付款，在一定程度上減少了人為因素的影響，避免了有關于財務人員出現不好風氣的現象，從而實現企業資金全過程監督。另一方面，在“財務服務共享”模式之下，企業可以及時掌握項目部資金收支、財務核算、收入成本等方面的相關信息，使得財務人員的工作從制作會計憑證、記賬核算、財務報表編制工作中解脫出來，而將工作的重點放在加強內控管理、加強財務與業務融合，做好內部管理臺賬等相關工作，促使企業的財務管理與其他方面的管理更好的融合，進一步促進企業得到全面性發展。

四、構建“財務服務共享”模式和財務共享系統的策略研究

在企業的財務管理過程中創建“財務服務共享”模式，是實現企業財務創新管理的重要手段，那么，在企業的實際發展過程中，如何構建“財務服務共享”模式呢？為此，本文提出以下幾個方面來進行探討和研究。

（一）“財務服務共享”模式

在構建“財務服務共享”模式的過程中，首先需要堅持六項基本原則，分別為在穩妥的基礎上以點帶面、在設計的基礎上科學規劃、在標準的基礎上規范操作、在共享的基礎上降低成本、在應用的基礎上注重實效、在規避風險的基礎上確保安全，在這六項基本原則的基礎上有效構建“財務服務共享”模式。其次要做好項目啟動以及前期準備工作，企業需要判斷、把握好相應的時機，在此基礎上設立項目籌備小組，并且在項目的前期準備工作中做好培訓工作，以及企業要根據實際發展的情況和管理特點的不同，κ凳┎莆穹務共享要達到的目標進行分析，開展模式分析和業務調研活動，以此來推動“財務服務共享”模式在企業中的構建。

（二）財務共享系統

“財務服務共享”模式構建與財務共享系統使用，雙重作用之下可以推動企業財務管理得到全面發展。首先需要做好系統的上線準備，企業要對軟件進行考察，著重關注軟件的功能和技術性這兩個方面，從而在此基礎上組建項目團隊，并且制定項目實施計劃，包括，明確、詳細的實施范圍和解決方案的設計，為財務共享系統的運行奠定良好的基礎。其次在做好系統的上線準備之后，就需要做好系統的運行工作，而系統的運行體現在以下幾個方面：第一，任何一個新運用都要在模擬運行無誤之后，才可以進行試點的運行，因此，需要對財務共享系統進行模擬以及試點的運行，從而保證系統的順利工作。第二，當財務共享服務初步階段的目標得以實現之后，就需要對財務共享系統進行總結和全面推行服務。第三，還需要進行項目評價和風險管理工作，讓財務共享系統可以更好的適應企業的實際發展。

第3篇：財務共享的目標范文

【關鍵詞】財務共享服務 企業集團 實施運用

財務共享服務最早起源于上世紀90年代，美國跨國企業集團為了解決效率低下、決策緩慢、成本快速增長的“大企業病”，開始了財務管理變革和流程再造，引入了被稱為“財務共享服務”的全新財務管理模式。從其產生到現在，已被大量歐美企業，特別是世界五百強企業廣泛使用，在國內，也引起了越來越多的關注，很多大型企業集團逐步開始財務共享服務探索和應用。

一、共享服務定義

很多學者提出過共享服務的定義，其中比較權威的是Bryan Bergeron在《共享服務精要》中給出的定義：“共享服務是一種將一部分現有的經營職能集中到一個新的半自主的業務單元的合作戰略，這個業務單元就像在公開市場展開競爭的企業一樣，設有專門的管理機構，目的是提高效率、創造價值、節約成本以及提高對母公司內部客戶的服務質量”。這里的業務單元即共享服務中心。

財務共享服務，顧名思義，就是共享服務理念在財務領域的運用。財務共享服務將原分散到集團內部各基層業務單位的財務基本業務集中到財務共享服務中心統一處理，通過網絡為分布在企業集團內不同地區的業務單位提供標準化、流程化、高效率、低成本的共享服務，并為企業創造價值。

二、財務共享服務實施源動力

（一）降低管理成本，提高效率

傳統分散模式下，企業集團一般是根據內部分支機構的設置相應配備財務人員，各機構之間人員不能共用，且隨著業務擴展、分支機構增加，對應需要增配一定數量和質量的財務人員，企業成本增長迅速。實施財務共享服務，將會計業務集中到共享服務中心處理后，一個員工可以處理多個分支機構的業務，實現了人員和工作量的整合，降低了人力成本。同時，業務流程和規則的優化消除了多余的協調和重復的、非增值的一些作業，工作效率提升，成本下降。最后，集中規模處理會計業務，原本復雜的會計工作被拆分，通過實施流程化、標準化作業，工作效率大幅提升的同時工作也得到簡化，有些崗位低層次的人員就可以勝任，降低了企業的成本。

（二）提升財務支撐能力和支撐效果

企業飛速發展，競爭壓力加大，財務管理作為企業管理核心之一，支撐能力急需提升。傳統分散模式下，財務人員耗費大量時間精力從事基礎核算工作，管理、決策支撐人員和精力投入不足，難以適應企業發展要求。實施財務共享服務后，通過對財務職能的重新整合，財務人員將獲取更多資源和時間關注復雜多變的內外環境，集中專注于公司核心業務領域，從事高附加值的財務活動，逐步成為管理層的“智囊團”和業務的決策支撐伙伴，實現從核算控制為主向價值管理為主的戰略轉變，提升財務業務支持和戰略推進能力，促進企業整體經營效果提升，從而提升企業競爭能力。

（三）提升風險控制能力，提高信息質量

傳統分散模式下，分支機構單獨進行財務核算、管理控制，財務的工作質量、管理水平參差不齊，制度執行主要依賴于工作自覺性，缺乏有效風險控制手段，集團總部財務信息通過層層匯總方式生成，及時性、準確性難以得到有效保障。財務共享服務通過建立和執行統一的核算規則和操作流程，集中進行財務審核、監督，利用信息系統固化規則，進一步規范了會計處理行為，強化了事中、事后控制，提高了執行力。另一方面，基層單位財務人員職責調整后，更多參與業務活動支撐，有利于提升業務對財務規則遵從度，強化了事前控制。實施財務共享服務，風險控制能力將得到整體性顯著提升，財務信息質量和時效也將得到可靠保障。

三、財務共享服務在企業的實施運用

財務共享服務在企業的實施運用通常包括三個階段：評估、設計、運行。企業應根據自身情況，把握工作節奏和工作重點，循序漸進，穩步推進。

（一）評估階段

財務共享服務實施不僅是財務領域的重大變革，同時對企業業務、企業發展也會產生重大的影響，因此企業借鑒國際國內財務變革成功經驗，初步形成財務共享服務建設構想后，應當對項目進行深入評估，確定實施目標和愿景，評估企業是否具備實施條件，進行投資效益分析。

首先要確定目標和愿景，財務共享服務實施歸屬于財務戰略實施，而財務戰略必須要服從于企業整體戰略，因此企業在確定目標和愿景時，要重點考慮企業及所屬行業發展現狀、所處階段及發展趨勢，確保財務變革符合企業整體戰略要求。鑒于目前國內已有一些成熟的財務共享服務中心，企業可以選擇進行參觀與考察, 通過溝通交流，可以促進目標和愿景的盡快達成。接下來進入論證階段，企業需要收集數據進行行業實例分析比較，根據確定的目標和愿景，評估分析企業基礎能力是否能滿足項目實施的關鍵要素，并在此基礎上進行投資效益分析，選擇企業擬采用的具體模式，形成財務共享服務中心在企業內部的整體定位。分析論證的結果要及時向公司高層領導進行匯報，獲得認可和支持并形成公司決議。最后，企業正式組建項目工作團隊，成立領導小組和工作小組。基于項目實施重要性及工作難度，除了各主要部門領導外，還應引入公司高層領導親自加入領導小組進行指揮和協調，由財務、IT、人力等專業人員以及財務共享服務管理咨詢專家共同組成工作小組開展項目設計、實施具體工作。

（二）設計階段

根據評估階段確定的目標和愿景，企業對財務共享服務中心的整體定位，賦予的工作職責和工作內容，項目團隊開始對財務共享服務實施運行方式進行全面設計。設計階段非常關鍵，工作效果的好壞將直接影響項目實施。

這一階段，項目團隊需要確定設計的內容，明確核心和關鍵環節，確定設計參與人員，并形成具體進度計劃。財務共享服務設計的核心和關鍵環節主要包括七個方面：一是根據企業對財務共享服務中心的整體定位、賦予的工作內容，設計中心內部組織架構，包括內部機構及崗位設置；二是構建業務流程體系、完成內容梳理及優化；三是信息系統技術框架設計及實施優化；四是設計招聘和人員轉移計劃，包括從外部招聘新員工及內部人員轉崗等等；五是制定人員培訓計劃，包括新員工培訓及管理能力提升培訓；六是制定內部管理制度，包括工作制度、現場管理制度、績效管理制度等；七是辦公場地選址及布局設計。有條件的企業，還可以對財務共享服務工作內容進行細分，對票據、掃描等非關鍵崗位實施外包。在設計階段，溝通和協作非常重要，尤其是在人力和系統支撐這兩項重點和難點領域的設計中，要積極發揮項目團隊中專業管理人員的作用，保障財務改革和人力管理、信息化管理等企業管理關鍵領域的協調推進。

（三）運行階段

企業按照前期設計正式成立財務共享服務中心，人員、場地、系統、流程等各項準備到位后，開始進入運行階段。為了保障實施效果，降低風險，企業可以選擇先試點再推廣的實施策略。

首先在內部分支機構中選擇有代表性的兩到三個開展試點，試點中要建立跟蹤分析工作機制，及時溝通和解決試點問題，優化實施方案。在國內財務共享服務實踐中，用戶對新模式的接受和適應是財務共享服務實施中面臨的最大挑戰，企業需要加強溝通宣傳、通過服務體系建設、流程優化等手段盡快引導平穩過渡。企業試點成功后，開始進入推廣階段，為了保障上線實施效果，及時解決有關問題，避免降低服務感知，分支機構較多的企業可以采用分批推廣的方式，給予共享服務中心一定的上線緩沖期，實現平穩過渡。項目全面實施推廣運行后，還需要在過程中持續跟蹤分析和優化。需要關注的是，進入這一時期后，原項目團隊工作已基本完成，工作主體應該由項目團隊調整到財務共享服務中心的管理成員，再從工作對象看，跟蹤分析不能僅僅局限在共享中心內部，還要關注企業管理環境變化，新業務、新技術對財務共享服務模式及內容的影響，持續進行改進和優化。

四、實施財務共享服務需要重點關注的幾個問題

（一）切合企業實際、循序漸進

企業基礎管理（包括信息化管理）程度達到一定水平是財務共享服務實施基礎。不具備這些前提條件，即使設立財務共享服務中心，也不能達到財務變革的預期目的。因此，企業財務共享服務實施運用前，需要重點對這些前提和基礎進行評估和分析。在實施過程中，財務變革會帶來業務變革、流程和系統再造，這種改變涉及多個管理領域的協調共進，也需要循序漸進，不能偏離業務和公司發展階段，必須要順勢而為，才能達到事半功倍的效果。

（二）獲取管理層的支持

財務變革影響面廣，不僅涉及到企業業務活動、財務管理、人員管理等多個關鍵環節管理模式變化，也會影響參與人員的切身利益，改變他們的工作習慣，過程中面臨的阻力和挑戰可想而知，因此加強變革的領導和管理尤其重要。財務共享服務實施中需要取得公司管理層，尤其是公司高層領導的強力支持，通過管理層將積極的信息傳遞到員工，做好變革管理，引導工作平穩過渡。

（三）做好員工培訓和溝通

員工是財務共享服務實施的核心要素之一。原有財務人員部分集中到共享中心從事標準化作業, 打破了傳統的職業優勢觀念，另一部分財務人員向業務財務方向轉型，面臨較大壓力和調整，變革過程中消極、抵觸的心態普遍滋生。這時必須要加強管理層和員工的溝通，清晰指明發展規劃，明確工作導向和績效目標，營造積極的氛圍，同時通過培訓提升員工技能，幫助員工增強迎接挑戰的信心，實現人員的平穩過渡。

財務共享服務實施是一項系統工程，需要以堅定的信念來實施推進，要關注實施過程，順應企業發展趨勢不斷優化和完善，為企業發展做好支撐保障，最終走向為企業創造價值之路。

參考文獻

[1] 陳虎,董皓.財務共享服務.中國財政經濟出版[J]. 2009.1-11

第4篇：財務共享的目標范文

自20世紀80年代初美國福特公司建立了全球第一個財務共享服務中心（Financial Shared Service Center，簡稱FSSC）以來，財務共享服務中心如雨后春筍般在國內外大型企業集團興起。到2008年底，美國財富500強中有86%的企業都建立了財務共享服務中心。近幾年，財務共享服務也逐漸在我國華為、中興通訊、萬科等越來越多的企業中得以推廣和應用。建立財務共享服務中心是企業財務管理模式的創新，它精簡了企業內部財務流程，有效支持了財務職能轉型，徹底將財務人員從重復性勞動中解放出來，使財務人員獲得了更廣闊的職業發展空間，同時也對財務人員提出了更高要求。

一、財務共享服務支持財務職能轉變

隨著經濟的發展，企業競爭日益加劇，企業的經營理念和經營模式不斷創新，傳統財務工作的職能也在不斷由記賬、算賬、報賬為主拓展到內部控制、投融資決策、價值鏈管理、戰略規劃等高端管理領域。與此同時，信息技術的發展也為財務職能的拓展和轉型提供了技術支持。財務共享服務是一種以信息技術為依托的新的財務管理模式，它將企業易于實現標準化和流程化的、大量重復的會計核算從分散的業務部門抽出，集中到一個新的獨立運營的業務單元，即通過在財務共享服務中心進行流程再造、標準化和集中處理來提升業務處理效率，進而降低成本、加強管控，最終提升集團整體的財務管理水平。近年來，財務共享服務中心已成為引領財務變革的重要風向標，它有效支持了傳統財務職能的轉變。

（一）從交易處理向決策支持轉型

財務共享服務中心建立以前，企業管理層只能通過財務部門提供的報表被動接受企業的經營結果，無法進行有效的事前預算和事中控制。財務共享服務中心建立后，企業的財務核算集中到財務共享服務中心統一處理，財務體系由此被劃分為集團共享財務、戰略財務和經營財務三部分：共享財務負責財務會計與交易處理；戰略財務負責財務管理；經營財務負責管理會計工作。在這樣的財務體系重分類下，共享財務?⒋蟠蠼檔筒莆窆ぷ韉腦俗鞒殺荊?提升核算效率和質量；戰略財務將在集團統籌和管控上起到決策支持作用；經營財務則更加貼近業務實際，對業務提供更大的支撐與服務。三方聯動，財務的價值創造能力不斷增強。

除了財務工作體系重分類對財務職能轉變的促進作用，財務共享服務系統也為財務職能轉變提供了技術上的可行性。具體而言，財務共享服務中心以統一的業務流程、技術與數據口徑集中處理大量交易，保證了財務流程的標準、規范和高效，從而能夠為財務管理提供更專業的數據支持，提高決策質量。

（二）從財務管控向創造客戶價值轉型

傳統企業財務工作的內部服務對象是企業管理層，并通常采用會計集中核算等財務管控方式來確保管理目標的實現。財務共享服務不再局限于前者的資源集中管控與成本降低，而是通過整合企業之前分散進行的具有重復性、同質性和低附加值的業務活動，從而使企業財務部門能夠集中精力處理核心業務，根據市場和客戶需求向客戶提供更專業化的服務，即財務共享服務除加強集團財務管控與降低成本外，更有助于提高客戶滿意度。這也是企業財務職能轉變的一個重要方面，即由“財務管控”轉型為“創造客戶價值”。

事實上，以財務共享服務中心建設來實現財務工作由“財務管控”向“創造客戶價值”轉型，與卡普蘭（Robert S.Kaplan）和諾頓（David P.Norton）提出的平衡計分卡的理念不謀而合。在平衡計分卡中，既包括財務指標（如預算額等），又包含了非財務指標（如客戶滿意度等），通過財務指標與非財務指標的平衡，將企業的戰略目標轉化為日常行動；而財務共享服務中心建設則使財務工作由傳統的為管理層實現財務管控服務轉向滿足客戶需求、為股東創造價值成為可能。

二、財務職能轉變促進財務人員角色轉換

財務共享服務在有效支持財務職能轉變的同時，也對財務人員的傳統工作形成了沖擊。財務人員必須盡快從傳統的思維模式中跳出來，實現新形勢下的角色轉換。

（一）從“賬房先生”到“軍師參謀”

企業實現財務共享服務以前，財務人員一直在幕后充當賬房先生的角色，其工作一般局限在會計核算范疇內，如成本費用、應收應付、職工薪酬核算等，并通過財務報表向管理層反映企業的經營情況。其弊端是：一方面，財務人員對企業業務了解少，造成財務數字與業務脫節；另一方面，由于財務人員未參與到企業一些重要決策的制定過程中，缺少了CFO這位副駕駛的“保駕護航”，CEO作出決策時可能會偏離軌道，不利于企業整體戰略目標的實現。

在財務共享服務下，財務人員可以通過大數據對企業各個經營環節作出合理的預測、分析和報告，從而為公司制定發展戰略提供可靠的財務數據支持，并通過預算控制實現其“保駕護航”作用。顯然，財務人員作為“軍師參謀”為公司實現戰略目標提供了財務可行性支持和預算保障，有助于協助企業管理層及時對市場變化作出反應，推動企業實現目標和愿景。

（二）從“命令服從者”到“主動參與者”

傳統的財務工作是被動、服從式的：按照已發生的業務被動地記賬、算賬、報賬；按照已生成的報表被動地進行事后的數據分析；按照管理層的指令被動地進行財務管控、資金籌集與運作等。財務共享服務徹底改變了上述狀況，它促使企業財務體系劃分為共享財務、戰略財務和經營財務三部分，財務人員的角色也隨之轉換為“基本信息提報者”、“戰略支持者”和“業務合作伙伴”。具體而言，分流到共享中心的基本信息提報者將進行財務會計范疇內的業務處理或負責系統運行與維護等工作，他們將通過財務共享中心整合互聯網資源，打造云端管理模式，為集團提供高效率高質量的會計服務[ 1 ]。分流到總部或子公司的財務人員則從會計基礎核算等低附加值的作業勞動中解放出來，其中一部分扮演戰略支持者的戰略財務人員將工作重心轉移到財務政策研究、財務資源規劃、資金運籌和風險防控等方面，另一部分扮演業務合作伙伴的經營財務人員則不斷向業務前端延伸拓展，發揮管理會計職能，從產品設計研發、采購、生產以及整個價值鏈進行財務洞察，發現業務中的改善空間，為業務發展提供決策支持，實現業?融合、協調共進。可見，理想的財務共享中心是一個立體化、全方位的信息系統，主動滲透到企業的方方面面。

（三）從“資源消耗者”到“價值創造者”

財務共享服務實現之前，每個分支機構都需要配備財務人員處理費用審核、收付款、會計憑證管理等基礎業務，造成財務機構設置冗余、工作重復、職工薪酬支出占比大等問題，財務部門成了企業資源的“消耗者”。財務共享服務中心建成后，不僅通過原從事會計核算和資金收付工作人員的轉崗分流節約了人力成本① [ 2 ]，還使財務為公司創造價值成為可能。

現代企業財務管理已進入價值型財務階段。價值型財務以價值創造為中心，采用財務分析技術和決策模型，并通過財務組織體系的改善和優化，將公司戰略落實為具體的經營目標和預算目標，借助預算管理、報告體系和預警機制等手段，保障企業的可持續增長，最后以相關的評價機制和激勵機制來激勵管理者和員工不斷追求價值的最大化[ 3 ]。財務共享服務不僅通過IT技術的運用與財務工作體系的重分類提高了對信息的處理效率和服務質量，更使得企業價值管理的目標能夠用數字體現出來，即財務人員通過大數據分析與財務預測，幫助企業管理者作出更為明確清晰的財務承諾，并通過全面預算管理保證價值管理目標的實現，由此降低投資者面臨的風險，為投資者樹立信心，提升公司價值。這便是財務為公司創造價值的內在邏輯。

三、財務人員實現角色轉換需具備的素質與能力

正如平衡計分卡四個視角之間的邏輯關系所體現的：企業的目標是為股東創造價值；而創造股東價值的前提是滿足客戶需求；這就需要根據客戶需求設計最優的內部業務流程；而為了保證內部業務流程真正優秀，必須有配套的人力資源、信息資源和組織資源，即所謂學習與成長視角為支撐。可見，財務人員為了適應轉型必須具備新的職業能力，從素質、能力、知識等各方面不斷完善自己。

（一）構建互聯網思維，提高溝通合作能力

財務共享服務實現了財務工作與互聯網的親密接觸，財務人員應順應趨勢，樹立用戶思維、社會化思維和平臺思維等互聯網思維。

用戶思維是指財務人員應確立以客戶為中心的立場，增強服務意識。具體而言，財務人員首先應認真了解和研究客戶需求；其次，讓客戶參與到日常的流程、服務及質量改善活動中；最后，定期梳理歸納為客戶服務過程中出現的問題，討論并提出解決方案，從而使財務共享服務更加貼近客戶需求。

運用社會化媒體如微信等工具有助于財務部門與客戶之間的交互變得更為便利和友好，這便是社會化思維的基本理念。如金蝶集團注重用戶體驗，充分利用移動互聯技術與社會化媒體，推出移動報銷、移動查詢、移動監控等服務，為用戶提供了更方便快捷的財務基礎服務，極大提升了客戶的滿意度。

平臺化思維包含兩層含義：一方面，要將財務共享服務中心打造成業務和財務之間對接、企業和供應商之間對接、企業和銀行之間對接的平臺；另一方面，平臺化思維還意味著企業員工的個人平臺化，具體表現為企業應鼓勵員工樹立“人人都是CEO”的理念，增強全體員工的責任感，調動全體員工的積極性，增強企業的向心力。

不難看出，財務共享服務使得財務人員的工作由封閉走向開放，由此也對財務人員的大局意識、服務意識、溝通與合作能力等提出了更高要求。財務人員必須以更加開放的思維主動與其他部門合作，從而促進財務職能的有效發揮。

（二）搭建復合型知識結構，拓展管理決策能力

在云計劃、大數據與“互聯網+”的時代背景下，財務共享服務正向數據中心、成立獨立運營的財務公司、提供咨詢服務和增值服務等更高級的方向發展，從而促成了財務“兩化”的實現，即財務人員的非財務化和非財務人員的財務化。

財務人員的非財務化意味著財務人員要從財務部門走出來，主動了解企業的經營過程，并與業務管理人員建立合作關系，為公司戰略的制定和執行提出建議和支持。非財務人員的財務化意味著各級管理層要掌握一定的財務知識，學會從財務的視角審視管理中遇到的問題。顯然，“兩化”趨勢需要財務人員不僅要系統掌握會計核算、財務管理和信息系統等知識，熟悉財務共享服務中心業務的操作，還應當具備一定的戰略眼光和決策能力，能夠有效地整合、調動企業內外部資源。財務人員若達不到上述要求，將有可能被“財務化”的非財務人員所取代。

可見，企業未來的發展需要依靠知識復合、能力復合、思維復合的多元化人才，財務人員應當按照上述標準不斷完善自己，在促進公司發展的同時實現個人價值最大化。

（三）形成專業化競爭優勢，培養工作聚焦能力

會計工作對專業判斷的倚重較高。傳統意義上的專業判斷基本上屬于以會計、審計為基礎的經驗型專業判斷，這種專業判斷對其他從業經驗和其他學科知識的依賴性微乎其微。然而伴隨著財務職能的轉變，專業判斷正從經驗型向專家型轉變[ 4 ]，即專業判斷不僅需要豐富的會計專業知識，也需要金融、法律、統計、經營、工程等學科的知識和經驗。但人的精力畢竟有限，對某一領域的深入研究需要聚焦在該領域的專門人才。在這種形勢下，財務部門應該成為一個通過不同專業人員搭配組合實現復合化的高精尖人才資源池，財務人員也需要做到工作聚焦、專業分層，以更好地融入業務，為經營決策提供更為專業的支持，從而實現復合化與專業化的相輔相成。

第5篇：財務共享的目標范文

【關鍵詞】企業集團財務共享風險管理

一、概述

（一）財務共享概述

財務共享最初興起于西方國家，并經歷了兩個階段的變遷，初始階段以降低成本和消除冗余為目的，但過程中出現了集權分權矛盾，為了解決這一矛盾財務共享進入了以績效目標為導向的階段。我國財務共享的發展起步較晚，迄今為止也僅有20多年的歷程，而實施財務共享的企業則多數是以集團管控為目標。同許多管理方法一樣，財務共享的出現也依托于一定的理論基礎，主要包括：規模經濟與組織分工理論、標準化理論、競爭優勢理論、流程再造理論等，除了理論基礎外，其在財務核算、財務管理方式、財務工作流程、系統要求、財務人員技能要求、稅務工作處理方式等方面也與傳統財務管理模式有很大的區別。大型集團企業實施財務共享模式的目的可概括為：降低管理成本、提高管理效率、提升內部控制水平、強化集團整體風險管控能力、提高會計信息的質量和傳遞速度、聚焦集團核心業務、增強企業市場競爭力。

（二）風險概述

風險對于投資、理財項目來說多指預期結果的不確定性，而對于企業運營來講則多指企業可能發生的損失概率。企業集團實施財務共享消除了傳統財務管理模式造成的弊端，從整體上提高了集團財務管控水平，強化了企業應對風險的能力，而實施財務共享的全過程需面臨組織結構及人員的調整，原來的財務工作流程均需重新梳理，這實際上也充滿了風險，具體包括：風險將伴隨實施全過程、客觀風險與主觀風險并存、風險涉及范圍廣、風險影響因素多、風險具有一定的可控性。

二、實施財務共享的風險識別方法及過程

風險分析及控制的基礎工作就是風險識別，他并沒有設定單一的工具和方法，可以說是一種較為靈活的管理過程，從實際工作情況來看，風險識別常用的方法如下：第一，頭腦風暴，依靠相關專家創造性的思維、爆發的靈感來直觀預測；第二，專家調查，該方法需與相關領域專家建立直接的溝通渠道，對專家的意見進行收集和整理，經過反復的詢證使各專家的意見趨于統一，并以最終大同的意見作為預測的根據；第三，流程圖法，使用流程圖的形式將問題發生的原因以不同級次列示，最終推倒到出問題產生的根本原因；第四，歷史資料分析法，查閱歷史資料發現問題頻發區域，并根據實際情況來分配管理精力。本文對財務共享的風險識別主要采用了文獻研究法和專家調研法，綜合已有的文章和資料總結共性問題，并對一些專家進行調研，識別出財務共享風險主要集中在人員、戰略、組織、流程、法律、系統、稅務等方面。

為保證風險識別結果的可靠性，在上述識別基礎上請專家學者對風險項目做進一步的識別，并最終將風險劃分為六大類，形成了一套完整的風險項目體系，其特點如下：第一，客觀性，風險并非主觀臆斷而是客觀存在的；第二，系統性，風險指標歸屬不同類別，且每類風險之間具有關聯性，并共同作用于財務共享實施的整個過程中；第三，重要性，識別過程和實施過程相連，并主要發現對財務共享實施有重大影響的風險；第四，科學性，風險識別建立在各個實踐案例的基礎上，并進行了綜合權衡。

三、集團實施財務共享的風險識別結果

（一）戰略規劃風險

在實施財務共享前所做的準備工作和安排實際上就是一種戰略規劃，這其中包括確立財務共享的實施目標方向、具體運作模式、包含業務范圍、資金投入、企業管理者的態度等，整個過程包括的風險主要有：對風險認識不足、計劃準備不充分、模式和目標選擇不當、業務范圍界定不科學、選址地點失誤、資金投入多大等。

（二）組織變革風險

在實施財務共享的過程中容易引發組織層面的變革，可能出現組織結構整體性的調整、相關職能權限的重新劃分、各項規章制度的改變及業務變更等。組織變革勢必給企業帶來波動，其中隱含的主要風險包括：組織內部出現沖突、對業務的變更不適應、組織結構調整帶來嚴重的動蕩、制度制定缺乏合理性、服務水平協議不完善。

（三）人員變更風險

財務共享后相關人員和崗位都會發生變更，財務人員也面臨著轉型，具體包括人員的縮減、崗位的調整、外部人才招聘、績效考核變更、溝通渠道新建等。人員變更所帶來的風險包括：人員變更中的抵觸情緒、人員發展前景不明、崗位工作分配不合理、溝通渠道不暢通、具體操作不規范等。

（四）流程變革風險

實施財務共享的本質實際上是一種流程再造，更是對原有流程的變革，原來以部門設置為中心的格局被徹底的打破，其中心開始不斷向業務流程轉移，流程本身逐漸向標準化、規范化、精簡化的方向轉變。流程變革所帶來的主要風險包括：流程標準化統一和設計不合理、新舊流程之間銜接不順暢、流程不能被有效執行、新流程應變力差、流程運轉風險、票據流轉風險、流程無后續優化等

（五）系統建設風險

財務共享需要現代化信息技術平臺的支撐，充分利用網絡信息技術開展財務工作。系統重新建設所帶來的風險包括：系統整合能力不足、系統設計存在不合理處、系統支撐力弱、系統安全及穩定性差、大量數據存在共享風險。

（六）稅收法律風險

稅收法律風險來源于企業所處外部環境，其中包括稅務稽核風險、稅務籌劃風險、稅收政策誤讀風險等。實施財務共享可能需要集團下屬單位將原來在各自屬地進行的涉稅工作轉移到財務共享中心，因此可能帶來稅務法律風險，具體包括：稅務稽核難度加大、稅務政策反應遲鈍、稅收政策選擇不當、法律法規風險等。

四、實施財務共享的風險防控對策

（一）戰略規劃風險防范

戰略規劃風險防范要關注兩個方面：一方面，財務共享的實施要引起管理層的重視，領導層面要對其中隱含風險有充分的認識，循序漸進的來實施變革，有節奏的管理方式能夠使企業做好充分的準備工作；另一方面，企業要以戰略目標為起點，過程中做好充分的評估，適當的考慮業務外包。

（二）組織變革風險防范

首先，合理的對機構職能進行劃分，并重點關注前端會計監督工作，集團可以考慮設置專門的業務財務崗位，以便使財務工作能迅速和公司業務相融合，提高業務決策的合理性和有效性；其次，建立良好的職能服務質量環境，加強財務共享中心和客戶的溝通，重視客戶意見的征集，制定解決意見的有效辦法；最后，根據財務共享特點來建立明晰、靈活的制度，同時制度的建設要充分考慮財務共享中心的運作機理，避免因定義重復而引發的沖突。

（三）人員變更風險防范

首先，企業要大力的宣傳財務共享理念，消除內部相關人員的抵觸情緒，定期舉行會談及培訓來解決他們的疑惑；其次，給企業員工提供一定的發展空間，降低人員的流失率；最后，加強對業務人員和財務人員的雙向知識培養，不斷健全崗位工作的考核辦法。

（四）流程變革風險防范

集團企業要在統一的基礎上進行流程改造，特別關注流程中的關鍵部分，企業內部可設置多層次的審核辦法，并提高審核人員的綜合素質，從源頭上來降低風險發生的概率。此外，企業要盡快解決流程執行問題，并對流程的后續管理和優化給予高度重視。

（五）系統建設風險防范

集團企業要正確的把握系統建設時機，為全面實現信息化管理打下堅實的基礎，根據財務共享目標進行重要系統構建，而后再根據需要推行全系統的集成整合。此外，加強內部控制和系統之間的融合，搭建可靠的系統平臺。

第6篇：財務共享的目標范文

一、互聯網時代企業財務管理創新的必要性

1.有利于企業更好地發展

互聯網技術逐漸深化發展的背景下，企業發展也需要適應社會的需求，對企業內部的管理有效創新和發展。因此，為滿足企業發展的需要，在互聯網的環境下，企業發展面臨著許多的機遇和挑戰，企業發展不僅能享受互聯網技術發展所帶來的便利條件，例如：互聯網技術的發展促使市場經濟中各方面的信息能有效共享，也使得信息傳播的速度更快及信息更新的效率更高，而互聯網技術也會使得企業在發展中面臨一系列的挑戰。對于企業的發展來說，企業的各項經營活動以及財務管理方面的內容都能借助于互聯網技術的發展，從而逐漸實現企業各部門信息化管理。例如：企業在經營活動的發展中可以借助網上平臺發展電子商務，并對網上資金進行有效管理。如今，網上銷售所產生的財務數據已經不再是靜態的數據記錄，而是動態實時變動的記錄，數據的變化對企業的發展更具有指導性意義。此外，借助互聯網技術也滿足企業對自身財務管理更精確全面的需要，也滿足企業對市場判斷力準確程度提升的需要，對企業發展和進步具有一定的推動作用。

2.滿足企業財務管理安全的需求

當前，互聯網技術發展已逐漸使世界的信息流通成為可能，而企業財務管理在互聯網技術的影響下，逐漸運用網絡財務財務管理系統，使企業財務管理和傳統的財務管理相比更透明化。因此，在當今全球化發展的背景下，企業的財務管理方式需要逐漸創新和發展，對企業財務管理部門的安全性有效提升，促進企業的財務管理系統更加安全。在互聯網時代下，網絡信息安全已經成為企業發展中的重要問題，因此，為能使得企業財務管理安全程度提高，需要對財務管理工作人員的素質有效提升，企業財務管理安全還需要對財務管理數據進行必要的安全管理，對企業的財務管理系統和設備需要進行技術創新，防止病毒的入侵，促進企業財務管理更加安全。

二、互聯網下企業財務管理創新對策

隨著互聯網技術的發展，云計算、大數據等新的科學技術不斷出現，對企業管理中的各個環節都產生深刻的影響，使企業不得不做出改變來適應新的發展環境。互聯網技術對企業財務管理的影響主要表現在它能使企業的財務管理向著服務化方向發展，在互聯網技術的推動下，社會上逐漸出現一種財務共享服務。財務共享服務主要通過財務共享服務中心實現，它通過互聯網技術把分散在集團內部的下屬企業和部門的資金、財務相關的內容進行優化處理，這種工作方式正好展現互聯網時代的精神。

1.轉變傳統的財務管理理念

互聯網發展的環境下，企業面臨著更激烈的市場競爭。因此，企業需要促進自身的發展以適應當今市場環境，企業的發展要對財務管理加以創新，并將信息技術的發展和企業財務管理有效結合起來，而傳統的財務管理理念已經無法適應企業的發展，需要逐漸對財務管理理念進行必要的變革和發展。財務管理是企業中比較重要的管理部門，企業財務管理理念的轉變不僅要工作人員對自身的工作進行充分認識，財務管理人員也要不斷提升自身的計算機技術水平，樹立與時俱進的觀念，慢慢提高企業財務管理資金利用程度。同時，促進企業的財務實現各部門的共享，逐步提升企業財務信息使用效率和質量，逐步優化企業的財務管理工作。

2.制定合理的企業財務管理目標

企業財務管理目標與自身生存環境密不可分，能有效促進企業經濟發展，適應社會的發展。在互聯網技術發展情況下，幫助企業制定財務管理目標，且財務管理的目標也要隨社會的發展而創新，還需綜合考慮企業所處的社會環境發展形勢等方面的內容。在互聯網背景下，企業經營業務發展在逐漸改變，在財務管理中對企業財務資料進行共享，以信息資料的發展促進企業更有效的運行，保障企業相關人員的利益。此外，對企業財務管理的目標確定和明確，并對企業發展模式加以創新，促使企業?m應社會的發展需求。

3.創新企業財務管理模式

企業處于互聯網技術不斷發展的環境下，企業財務管理活動已經逐漸擺脫距離的限制，互聯網技術的應用和發展逐漸改變企業財務管理的環境。為適應社會的發展，企業財務管理部門需要對其管理模式有效創新，不單改善傳統財務管理中分散的管理方式，使企業集中化的財務管理模式的發展。此外，加大對企業的財務活動的控制和監督，對企業防范風險的能力有效提升。對企業財務管理的模式創新，不僅需要對企業管理的流程進行完善，逐步利用集中化形式對企業財務管理工作有效處理，還需建設企業財務共享服務平臺，能將共享平臺內的各項信息資料進行共享，完成更高效率的財務報告等工作，逐步提高企業的財務管理工作效率與質量。

4.創新企業成本管理方法

在互聯網時代，企業要以精細化的戰略來促進自身的發展，這對企業財務管理工作提出更大的挑戰，尤其是在企業的成本核算管理中，更要進行精細化管理。在現代社會中，智能制造面臨的更多是個性化、小批量的定制，這對于企業的成本核算來說要求更高，每個客戶、每一個訂單及產品成本都要精確的計算出來，隨之進行定價決策。互聯時代還產生一種“網絡協同制造”，這種方式要求企業降低自身的庫存量，把自己的存貨放到供應商那里，這就產生相應的委托寄存或寄售之類的業務，這類業務對企業的財務管理也提出更高的要求。新時期智能制造與互聯網技術的結合，能使一些非常專業的信息（作業成本法、作業成本數據等）容易通過互聯網進行獲取，為企業的財務管理決策提供新的技術支持手段。

第7篇：財務共享的目標范文

【關鍵詞】預算管理 財務共享中心 資金管理

近20年來，隨著中國新興市場的崛起，各國外資企業紛紛進入中國，作為他們新的業務增長點。作為財務，很有必要學習外資企業的先進財務管理經驗。

那么，外資企業財務管理有哪些特色呢？我認為主要有三：一是完善的預算系統；二是財務共享中心；三是綜合資金管理。

一、完善的預算管理

預算管理是利用預算對企業內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協調企業的生產經營活動，完成既定的經營目標。

以我所在的企業為例，每年8～9月都會進行大規模的財務預算（涵蓋人員，固定資產，新項目投資及處理，資金等各方面），具體是怎么操作的呢。

（一）總部設置羅列表預算模板

設置預算模板時，需要羅列的項目有利潤表及形成利潤表的相關表格，比如銷售明細及銷售收入；基于銷售的生產成本、制造成本；管理人員，操作人員各有多少增加或減少，工資基數及獎金預算；各項管理費用明細；固定資產表格，需要增加及處置報廢的固定資產算出固定資產支出及折舊費；增加的二期三期項目以公司法人為單位進行歸集；財務費用預算。

根據利潤表設置出現金流量表，資產負債表，貸款表等相關表格，并使這些表格能方便地在各種財務系統中上傳，方便一次填寫，終身使用。

（二）預算編制

比如中國區有20個現有工廠及10個新項目，則都需要以法人為單位進行預算編制。預算編制是個大工程，需要財務經理聯收銷售、生產、人事及財務內部各部門對未來1年（1年為主要，5年為趨勢預算）公司的各方面情況做預測，這中間可能需要各部門經理、各公司經理先制定自己部門、自己公司的相關預算然后公司管理層及聯合總部一起開會討論切磋幾次，最終能就以上項目做出定稿。財務根據定稿的相關內容，編制財務預算，因為公司的大多預算、政策都能在財務報表上反映。

預算的編制使各個部門責任人都了解到本部門與企業總體的關系、本部門與其他部門間的關系。在努力實現自己部門的目標前提下，企業的總體目標也得以實現，上下之間的目標連接是溝通協調的結果。預算的編制過程也是將企業總體目標分解、落實到各個部門的過程，從而使各個部門明確自己的工作目標和任務，分解的過程就是上下級管理者溝通的過程。預算的制定過程同時也是各個部門信息互換傳達的過程。一個好的預算編制并不僅僅是企業內部信息簡單地從上到下，簡單的從下到上的過程，還包括員工之間信息的傳遞過程。

（三）預算控制

這是在第二年實際發生時，一切事項如人員增加、固定資產增加、管理費用發生、新項目投資、借款發生等都可在預算的控制下進行。當發生預算外的項目時，可重新由管理層進行審核，這樣能保證冗余、預算外的事項發生。

（四）預算分析

按月為單位，對實際發生的情況與預算情況對比，不管是好的或是壞的差異都分析出原因，及時反映，如由于國家、行業環境導致的差異、如因銷售增加導致的管理費用、生產成本增加、等等。公司管理層可隨時掌握公司動態，做到心中有數，我這一年的經營是好是壞。根據預算分析，也能起到對公司各級員工及管理層的激勵和懲罰作用，當然這要在預算正確的前提下進行，所以步驟2預算編制是尤為重要的一環。

全面預算是公司實施績效管理的基礎，是進行員工績效考核的主要依據，通過預算與績效管理相結合，使公司對其部門和員工的考核真正做到“有章可循，有法可依”。

二、財務共享中心

隨著中國經濟強有力的增長，在華的跨國企業、地區總部在逐年增加，中國企業的國際競爭力也日益凸顯。為了這些企業的內控、管理以及運營的優化，財務共享服務中心開始悄然風行，諸多在華企業都已經建立了共享服務中心。有預測顯示，到2010年，歐美等發達國家和地區將有90%的公司建立共享服務中心。在各類共享服務中心中，目前國際上最流行的就是財務共享服務中心。所謂財務共享服務中心，即將企業各種財務流程集中在一個特定的地點和平臺來完成，通常包括財務應付、應收、總賬、固定資產等等的處理。這種模式在提高效率、控制成本、加強內控、信息共享、提升客戶滿意度以及資源管理等方面，都會帶來明顯的收效。

財務共享服務中心（Financial Shared Service Center，簡稱FSSC）作為一種新的財務管理模式在許多跨國公司和國內大型集團公司中推廣極快。財務共享服務中心是企業集中式管理模式在財務管理上的最新應用，其目的在于通過一種有效的運作模式來解決大型集團公司財務職能建設中的重復投入和效率低下的弊端“財務共享服務”（FinancialShared Service，簡稱FSS）最初源于一個很簡單的想法：將集團內各分公司的某些事務性的功能（如會計賬務處理、員工工資福利處理等）集中處理，以達到規模效應，降低運作成本。目前，眾多財富500強公司都已引入、建立“共享服務”運作模式。根據埃森哲公司在歐洲的調查，在歐洲建立“財務共享服務中心”的跨國公司平均降低了30%的財務運作成本。

一般公司的財務共享中心一般分為以下幾塊：資金部（除了融資投資，有的公司可能把應收應付也列進資金部）、應收應付部門（此種部門一般為跑量操作，需要與大量客戶或供應商打交道）、總賬部門（一般為月底結賬，出報表的部門）、財務分析與成本控制部門等等。

財務共享中心的優勢有：降低成本，便于總部綜合管理。但它的劣勢也是顯而易見的，首先肯定是員工的工作單一化，不利于全方面發展，容易使員工跳槽；其次比較適合流程化的操作，還是容易使與現實業務脫節，比如上海的付款在國外做，外地的稅務在上海做，還是容易造成很大問題，如果除了總部的財務中心工作人員外，當地還是得請相關財務或相關稅務中介等，則不但沒節省成本，還使成本翻倍了。這2個問題是財務共享中心不容忽視的問題，是財務中心面臨的挑戰。但對于一些投資并購部門和資金管理部門，放在財務共享中心，優勢是顯而易見的，能做到迅速無障礙地與總部管理層溝通。

三、資金管理

資金管理其實也是財務共享中心的一部分，為什么把資金管理單獨列開來談呢，有其特殊性吧。資金是個敏感的東西，由總部統一管理能起到很多優勢，比如國家政策的，各銀行優惠的，我公司甚至想成立個中國二部公司，專門管理資金。

很多企業設立了資金池。資金池是什么呢？資金池（Cash Pooling）也稱現金總庫。最早是由跨國公司的財務公司與國際銀行聯手開發的資金管理模式，以統一調撥集團的全球資金，最大限度地降低集團持有的凈頭寸。現金池業務主要包括的事項有成員單位賬戶余額上劃、成員企業日間透支、主動撥付與收款、成員企業之間委托借貸以及成員企業向集團總部的上存、下借分別計息等。不同的銀行對現金池有具體不同的表述。實行企業資金集中管理，為變企業外源融資為內源融資，減少利息支出，降低融資成本提供了前提條件。

實行企業資金集中管理，有利于企業改善資金流動性管理，增加企業的整體收益，企業集團把多余的現金適時集中起來，可以更有效地進行投資理財。只有實行企業資金集中管理，才能夠通過現金池或企業集團財務公司的運作，通過集團企業現金的二次分配，賬戶資金盈余的成員單位的現金自動轉移給現金不足的其他成員單位，可以減少現金不足成員單位外部融資的需求，對整個企業集團而言可以降低利息費用，減少融資成本。

實行企業資金集中管理，有利于企業推行全面預算管理，所有的現金支付都應納入預算管理控制的范疇，減少支付的隨意性和盲目性，提高了管理的透明度，而且可以促使資金業務操作集中化、有利于企業集團內控制度的落實。在企業集團內部建立現金池，就是實行企業資金集中管理的有效手段。在遵守我國現行財稅法規的前提下，現金池是實行企業資金集中管理的最佳選擇。

參考文獻

第8篇：財務共享的目標范文

關鍵詞：共享服務 財務共享服務 人力資源管理 會計人員 編制

一、財務共享服務中心的人力資源管理問題

財務共享服務中心的實現模型中，人員因素至關重要，因此需要重點關注財務共享服務中心的人員構成、人員編制、人員獲取、人員職業發展和績效薪酬等方面的內容。人員的構成是基于財務共享服務中心各類崗位的崗位任職資格所進行的分析。人員的編制通常會采用基于歷史數據預測的業務量所進行的數據測算、基于崗位性質所進行的業務分析以及和其他財務共享服務中心對標的方法來進行具體編制數量的核定。人員的獲取是指財務共享服務中心人員招聘的渠道以及各渠道的人員招聘方式。人員的職業發展應結合人員的層次序列分別進行設計。人員的績效和薪酬是人員管理的重中之重，績效指標的設計應和財務共享服務中心的戰略定位導向一致并具有可執行性，薪酬結構和績效結果的關系需明確清晰。另外，財務共享服務中心實施的項目團隊也是一個人力資源管理問題，需要組織不同專業的人士共同完成財務共享服務的組織建設工作。

本文以上海ZX集團為例來說明財務共享服務中心組建和運行過程中的人力資源管理問題。上海ZX集團成立于2004年5月，是為各通訊運營商提供無線信號的室內覆蓋產品及相關工程服務的中小企業集團，下設多家子公司，并在各地設立了數量較多的辦事處。該集團設財務總監，并在財務總監下設財務部。財務共享服務中心組建之前共有財務人員65名，其中辦事處及子公司有財務人員49名，集團公司財務部有財務人員16名，其中有約55人從事會計及資金結算相關工作。財務人員學歷以大專和本科為主，部分具有碩士學歷。本科及碩士以上學歷合計達60%。從年齡分布來看，財務人員平均年齡29歲。財務人員學歷水平較高，且年齡處于相對黃金的時期，在財務貢獻服務中心建設中能夠實現人員轉型或提升。

近期上海ZX集團設計并開始實施了財務共享服務中心項目。基于職責劃分和管控關系的考慮，上海ZX集團財務共享服務中心組織架構如下所述：上海ZX集團財務服務中心下設會計核算處、資金結算處、運營支持處和質量管理處，為所有辦事處和子公司提供會計核算、輔助核算及管理控制、運營管理等信息。會計核算處下設應收業務組、應付業務組、費用組、總賬及其他業務組和票據及檔案管理組等五個組；資金結算組下設資金結算組和資金綜合管理組兩個組；運營支持處下設客戶服務組、人員管理組、綜合行政組、標準化管理組和系統需求管理組等五個組；質量管理處下設質量管理組和績效分析組兩個組。

二、財務共享服務中心會計人員的管理策略和組織架構

財務共享服務中心的會計人員管理方案包括人員來源渠道、人員編制、員工考核、職業發展通道以及培訓體系等多個方面，是財務共享服務中心方案設計中十分重要的一環。

在集團模式中，分治模式對于人員招聘渠道會有一定的影響。對于地域分治集團來說，財務共享服務中心如在各地域分別設置，員工從當前工作地遷移至財務共享服務中心所在地的遷移成本較低，顧慮較少。因此，內部招聘成功的可能性較大。而對于其他模式來說，內部招聘難度較大。

在人員編制方面，由于財務共享服務中心涉及大量作業型業務，對于作業類崗位可以采用量化測算的方式來進行人員編制的需求評估。而對于一些作業量小的崗位可直接采用分析法測定編制。

對于量化編制測算來說，需要采用標準單的概念。“標準單”是指某一特定的具有代表性的單據，將其作為基準，其他各類業務的業務量，均通過系數折算為標準單量。這樣，在編制測算以及后續人員績效考核中均能夠基于同一尺度進行衡量。在具體測算中，ZX集團通過分析及對標方式明確了具體參數（見表1）。

在明確參數后，基于以下三個算式測算財務共享服務中心人員編制數量：

算式一：每人日均標準工作量=日均有效作業時間/標準單基準作業時間；

算式二：日總標準工作量=平均日單據量×標準工作量系數；

算式三：人員編制=日總標準工作量/每人日均標準工作量。

通過采集2010年6月1日-2011年6月30日的業務量進行測算，以及對部分崗位進行定性評估分析后，在考慮未來業務增長的情況下，上海ZX集團2012年形成財務共享服務中心的編制。會計核算處的應收業務崗編制3人，應付業務崗3人，費用審核崗8人，總賬業務崗5人，票據檔案管理崗6人，復核崗5人；資金結算處的資金結算崗5人，綜合資金崗2人；運營支持處的客戶服務崗3人，人員管理崗1人，綜合行政崗1人，標準化管理崗1人，系統需求管理崗1人；質量管理處的質量管理崗1人，質量稽核崗5人，共計50人。也就是說，在財務共享服務中心啟動階段，就可以節約財務人員編制15人。隨著業務規模擴大，財務人力資源相對節約的數量將會更大。

上海ZX集團財務共享服務中心的績效考核體系自上而下，由整個組織的績效考核目標分解至各處室的績效考核目標，再進一步分解至各崗位的績效考核目標。上海ZX集團財務共享服務中心的組織及崗位績效設置了包括效率、成本、質量和客戶滿意度四個方面的具體指標（見表2）。

針對上述具體考核指標，分別設置了各組織、崗位的考核標準。基于考核標準，按月進行崗位績效考核，并按季度進行組織績效考核。

在員工職業發展方面，參考財務共享服務的實現模型，上海ZX集團針對財務共享服務中心設置了三條職業發展通道，分別為作業通道、專業通道和管理通道。這三條通道分別設置不同的縱向起點和終點。其中作業通道起點和終點較低，管理通道起點和終點均較高，而專業通道起點處于中間位置，終點和管理通道重點相同。處于三條職業發展通道中的員工，除了能夠實現縱向的向上發展外，還能夠在滿足條件時，實現橫向的跨越，從而給員工提供了較為廣闊的發展空間。

在培訓方面，財務共享服務中心的培訓重點在于作業類人員。一方面此類人員任職要求較低，需要通過持續培訓以提升其各方面能力；另一方面，此類員工流動性較大，需要能夠以一套規范標準的培訓體系快速的將員工培訓上崗。針對上述情況，上海ZX集團為財務共享服務中心作業人員設置了職業技能類課程和職業素質類培訓課程。職業技能類培訓課程主要是財務共享服務基礎知識、財務總體情況、財務共享服務中心及崗位職責介紹、財務共享服務中心會計業務流程、財務共享服務中心會計業務操作、財務共享服務中心運營管理制度等與財務共享服務直接相關的知識和技能。上海ZX集團財務共享服務中心在中心和處室層面都設立了人員管理崗，明確了持續培訓的組織和管理職責，形成了自上而下的一體化的培訓體系。

三、財務共享服務中心實施的項目團隊策略

財務共享服務中心實施的項目團隊需要融合各方面的資源，方能夠有效地保障項目的成功。具體來說包括了財務類人員、IT類人員、人事行政類人員以及咨詢顧問。這些不同類型的人員互補配合發揮出協同作用。

財務類人員是項目團隊的核心，需要負責業務流程為核心的相關設計和推動。此外，未來建立財務共享服務中心后，最為核心的作業團隊也需要由此類人員負責帶領。在進行人員選擇的過程中，財務類人員需要由集團財務部人員和辦事處及子公司財務人員共同構成。集團財務部人員能夠站在集團的角度考慮項目問題，但由于缺少基層工作的實際經驗，難以充分發現業務中潛在的問題和風險。而辦事處和子公司財務人員的加入，能夠彌補這一不足，實現相互補充。

財務共享服務中心項目實施過程中，信息系統的建設和優化是重要一環，需要有IT人員參與進來，與系統供應商一同完成相關系統的開發工作。這種方式下，一方面，能夠明晰溝通需求，并進行系統開發的過程控制；另一方面，能夠在項目過程中培養自身的運維能力，以保障后續的日常維護。在人員的構成方面，IT類人員由集團IT部、財務部負責系統需求管理的人員以及系統供應商人員共同構成。

人事行政類人員主要負責項目中的人員招聘、辦公場地及設備準備等后勤保障工作。由于財務共享服務中心最后成功的上線必須要依靠人員的到位以及辦公場地和設備的準備到位。在項目人員招聘期間，需要在較短的時間內進行大量的校園招聘和社會招聘，招聘難度非常大。因此，項目團隊中，需要安排專職的人員招聘和行政保障人員，同時還需要協調人力資源部和辦公室安排兼職人員予以配合，以提高相關準備工作的效率。

除上述人員外，外部力量的合理運用，能夠加速項目的推進進程，并有效地控制項目風險。通過與咨詢公司的合作，選擇有經驗的咨詢顧問，能夠快速的吸取外部的優秀實踐經驗，并考慮到更多的風險細節。咨詢顧問的配備也需要綜合各方面的專家，分別在組織人力、系統、財務專業流程等各方面實現支持。

與上述人員分類相匹配，項目團隊需要建立合理的組織架構（見圖1），以保障項目的正常運轉。

在項目團隊的組織架構中，業務設計及實施組是團隊的主體，并進一步細分為組織、業務流程和信息系統三個模塊。項目支持與業務設計、實施并行，重點落實人員招聘以及辦公場地、辦公設備等行政支持工作。質量控制負責項目過程中的質量的定期審閱和把控。整個項目團隊設置領導小組。項目領導小組包括兩個層面，一個層面是由以財務總監為主導，IT、人力資源及辦公室分管領導作為成員構成的戰略層面的領導組；另一個層面則由項目的執行項目經理及咨詢公司項目經理共同構成，負責項目的日常管理工作。整個項目團隊的有機配合是財務共享服務中心成功的保障。

在財務人員職能方面，財務共享服務模式的出現使財務人員對于財務職能的認識發生了重大的變化。在財務共享服務模式下，大多數的作業人員對于財務知識的需求已經遠遠不如傳統財務模式那么重要。而團隊中，需要出現更多懂得運營管理、信息技術的復合型人才，并需要在組織策劃、學習推廣、協作方面形成相應的能力，財務人員職能呈現出多元化的趨勢。

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第9篇：財務共享的目標范文

隨著計算機信息化的發展，大數據的浪潮推動著企業的經營管理向共享模式轉化。財務共享服務模式將企業集團中各個子公司的業務提取到共享中心統一處理，使原本分散在不同子公司中的重復性高且容易復制的業務得以統一完成，從而有效整合資源，降低財務管理成本和風險，提升業務處理效率，并通過對共享服務中心的數據分析，使得信息管理更加細致、準確，促進社會資本的合理配置，提高決策有效性。

相較于單體企業，集團企業的業務和方式更為多樣化，管理層次多級化， 使高層管理者難以直接控制各分子公司及有關的經濟活動，專職監控機構的設立成為必須，由此企業集團的內部審計愈加受到重視，而將大數據運用于內部審計能夠使之發揮更大效能，給企業帶來更多機遇。

二、理論綜述

關于財務共享影響內部審計發揮作用的方式，學者做了大量的研究。張慶龍從財務共享中心視野出發，認為內部審計正在從過去的關注受托責任人的經濟責任履行情況，向參與現代公司治理的內部控制審計、風險管理審計轉變，起到了風險識別與防范的并對內部控制起到二次控制作用。馬紅梅分析了大數據為審計行業帶來的機遇和挑戰，認為其使審計的程序、方式、風險、時間、內部控制等都發生了重大變化。李廣森認為大數據不僅改變了傳統的內部審計方法，同時改變了企業的財務管理模式，將大數據與審計有效結合，可以為審計帶來更多的便利。程平建立了基于財務共享服務模式的內部審計實施框架，從審計范圍、方式、成本和審計管理水平等方面分析了這給企業帶來的價值。

三、財務共享與內部審計結合的實施框架構建

首先，大數據為企業提供強大的硬件處理系統和海量的原始數據信息，這些信息包括內部和外部兩個方面。內部信息包括當期的交易事項、賬戶余額以及過往數期的財務和業務信息，且信息形式多樣化，有文字記錄、圖像掃描、音頻錄制以及位置信息確定等方式，直觀準確地還原業務過程。在傳統的模式下，各子分公司、相關職能部門的財務信息比較獨立、分散，實施審計時，需要將所有子分公司的會計信息歸集到集團，這必然加大數據收集的工作量。而在財務共享模式下，各子分公司將數據信息統一到共享平臺，總部審計人員可以直接通過平臺系統收集到所需的數據，節省了大量資金及人力成本。外部數據有法律規范、行業數據、國內外原材料價格以及產品市場等相關信息。

為了進一步提高審計中相關數據的質量，需要對數據進行清洗。雖然在財務共享模式下很多財務信息都已經被標準化和格式化，但清洗工作必不可少，通過清洗環節可以反映出內部控制流程上的缺失，并從中發現部分數據間相互矛盾的地方。進而通過數據統計、分析，找出其中的風險點，并對企業集團的財務舞弊和經營績效進行相應的風險評估、檢查，得出對應審計證據。

經過清洗和分析的原始數據要通過數據庫進行分級管理與集中存儲，并適時將相關數據資料提供給內部審計人員。

四、基于財務共享模式的集團內部審計

大數據預處理過程完成后，審計工作人員就可以根據已制定的審計計劃，展開審計工作，查找審計疑點，并收集能夠印證疑點的相關證據，得出審計結論，撰寫審計報告。

結合財務共享模式下內部審計的特點，本文建立了集團財務共享的流程框架，從內部審計的準備、實施和報告三個階段分別說明。

1.準備階段

準備階段的核心是根據財務數據反映出來的風險，確定企業集團的內部審計活動的重點，形成內審工作計劃。

編制內部審計計劃時主要注意經營管理中存在的問題、重大改革措施的落實情況以及以往審計中發現的影響比較大的問題。審前調查要充分利用財務共享平臺展開全方位多角度的調查，以對企業經營活動、財務狀況等信息有初步了解，利用云平臺的數據對比分析進而對審計風險作出評價，確定內部審計的重點，生成審計方案，經相關領導審批后下達審計通知書，開展后續審計工作。

需要注意的是，在財務共享模式下，企業內部審計的目標不僅包含企業的各項業務，還包括共享平臺信息系統，要注意平臺系統在數據維護、企業財產保護和建立在共享服務模式基礎上的財務信息系統能否為管理層的相關決策提供有效依據，這就需要內審人員具備相關的專業知識和技術操作，如財務、審計方面的知識以及專業的數據分析、統計分析能力。

2.實施階段

傳統的內部審計往往從內部控制開始，將工作重心放在各項財務指標的分析上，對企業的風險等方面涉及較少。而財務共享服務中心的內部審計，在實施階段中還要注意財務活動各個環節中存在的風險因素是否得到了適當管理。在審計實施的過程中充分發揮財務共享平臺的價值，對財務、非財務數據進行挖掘與分析，一方面能夠及時發現數據是否出現異常，另一方面可以將共享平臺系統中的財務數據和業務數據進行關聯，運用聚類分析、關聯分析和偏差分析等方法，找出數據間存在的規律與隱藏的關聯網，當發現異常情況時，迅速地提出相應的方案建議。

此外在對風險事項評估時，會根據評估結果繪制風險坐標圖以確定每個風險事項的風險級別，將高風險事項納入重點審計范圍。從共享平臺調出其核算的流程，生成對應的工作流程圖，審核流程中的缺漏，并確定其中的關鍵控制點及對應的責任崗位及在崗人員，并發揮財務共享平臺的價值，得出具體的改進意見和建議，提供給高層決策者。

另外，內部審計人員應在檢查過程中將風險與企業目標直接掛鉤，運用面談、調查問卷、交易合規性測試、數據分析等多種審計方法，實現內部審計專項調查和日常檢查，為管理層提供服務。

3.報告階段

最后環節，要根據審計中發現的異常與疑點，并通過所獲得各類審計證據加以印證，得出審計結果，形成審計報告。

在報告階段，將內部審計中核查出的各項風險因素與改進意見以及出具的內審報告上傳至共享平臺，經上級主管批準后保存到數據中心。并在后續時間里，對發現的風險點和內控缺失部分進行跟蹤督查，以確保相關部門采取了糾正行動，問題得到了解決。同時通?^反饋機制補充、完善企業的內部控制管理制度，真正實現內部審計提升企業價值的目標。