銀行的商業模式精選(九篇)
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第1篇：銀行的商業模式范文
關鍵詞:私人銀行業務;商業銀行;綜合化服務
Abstract:With the rapid development of China′s economy， private wealth of the residents grows accordingly， making great demands for private wealth management， so private banking has a tremendous potential.In China，private banking should develop by creating new products ，enforcing construction of matching system ，improving risk control and mixed industry cooperation，taking on various forms， all-round sales，and so on.
Key words:private banking;commercial bank; integrated service
財富的集中和富裕階層的增加是私人銀行業發展的主要因素。我國開展私人銀行業務潛力巨大，一方面是市場的巨大需求;另一方面，國內還沒有真正意義上的專門向這部分高凈值客戶提供高質量全方位服務的私人銀行。金融機構的私人銀行業務收入由于相對收入穩定，利潤率高等特點，必將成為內外資金融機構爭奪的熱點。
一、私人銀行業務的基本界定
私人銀行業務所提供的是從繼承遺產開始到接受教育，為其打理龐大的繼承財產，然后協助接管企業、運營企業，一直顧問到客戶年老體衰，辭世前安排遺產。這是專門面向富有階層的個人財產投資與管理服務，這項業務的特點是根據客戶需求提供量身定做的金融服務。服務涵蓋資產管理、投資、信托、稅務及遺產安排、收藏、拍賣等廣泛領域，由專職財富管理顧問提供一對一服務及個性化理財產品組合。因此，從嚴格意義上講，私人銀行業務和國內目前通常提及的銀行零售業務、個人理財服務都有著明顯的區別。其核心是資產管理，以高層次人才為支撐，研究分析為手段，專業化經營為特色，立足于制定一整套解決客戶金融服務問題方案，來滿足客戶復雜多樣的需求、提升商業銀行與客戶合作價值，延長客戶關系價
值鏈。
二、我國發展私人業務的必要性與可行性
(一)我國開展私人銀行業務的必要性
西方商業銀行的中間業務收入占的比例已遠超過利息收入，個別大銀行的中間收入甚至占總收入的70%以上，成為利潤的主要來源。作為現階段我國商業銀行中間業務的發展方向，大力發展私人銀行業務對于提高國有商業銀行整體競爭力和抗風險能力具有重要意義。
1.社會財富增加是開展私人銀行業務的基礎
我國社會財富增加是從兩方面來體現的，一是財富總量增長，二是財富集中度提高。居民整體收入水平提高，隨著20多年來的改革開放和社會發展，居民私人財富不斷積累，個人金融資產持續增長，截至2007年三季度末，我國城鄉居民個人金融資產高達50萬億元。與此同時，財富集中化趨勢也很明顯，富裕家庭的存款已經占到中國個人銀行存款的60%以上。中國的富裕人口集中度非常高，體現在財富集中度上，目前約有25萬人，掌握著185億美元的外匯。而北京、上海、廣州和深圳的富豪擁有的外匯占全中國外匯儲蓄總額的60%;不到0.5%的家庭擁有全國個人財富的60%以上。現金大約占他們全部財富的71%，而全球平均水平是34.6%，總而言之 ，社會財富格局的變化為商業銀行拓展私人銀行業務提供了廣闊的空間，并將極大催生對私人銀行業務的需求。
2.開展私人銀行業務是銀行新的利潤增長點
從長遠來講，利率市場化改革是一個必然趨勢，隨著銀行業競爭的不斷加劇，存貸差將逐步縮小，極大的削弱了我國銀行業賴以生存和發展的傳統壟斷利潤，商業銀行必須在激烈的競爭中尋找新的利潤增長點。
私人銀行業務以其批量大、風險低、業務范圍廣、經營收入穩定的特點日益得到各大銀行和其他金融機構的青睞，并得到迅猛發展。2007年全球私人銀行平均稅前利潤率為39.96%，遠遠高于存貸業務，各大金融機構注重私人銀行業務，也是因為其高額回報率。
3.發展私人銀行業務是與外資銀行競爭的需要
自 2006年12月底生效的《中華人民共和國外資銀行管理條例》以來，匯豐銀行、花旗銀行、渣打銀行、東亞銀行、恒生銀行、日本瑞穗銀行、新加坡星展銀行、荷蘭銀行共8家外資銀行向銀監會提交申請，在中國境內注冊為外資法人銀行。這意味著在全球經濟一體化、金融自由化的大背景下，中國市場中更完全的市場競爭環境正在形成。
(二)開展私人銀行業務的現狀
1.我國商業銀行私人銀行已初露端倪
為了提升私人銀行的服務水平，國內各銀行紛紛從高端理財服務展開競爭。2005年6月6日，中國建設銀行成立高端客戶部，率先在國有銀行中設置了一個專門針對特定客戶群體的總行一級管理部門。高端客戶部負責主管全行“富裕客戶”的營銷管理，其客戶的流動性金融資產門檻達到300萬人民幣元以上，而一般大眾理財業務的經營管理，則分置于原有的個人銀行部;2005年4月11日，招商銀行“財富管理賬戶”正式面市，傳承招商銀行一貫“鼠標十水泥”模式的營銷理念，它將銀行卡、賬戶管理、資金調度等業務整合在一個賬戶上，并突出了綜合投資理財的服務功能。中國民生銀行則以重金購入一套客戶信息管理系統(CRM)，并欲尋找業內頂尖的合作伙伴，在此CRM的基礎上開發非常先進的個人財富管理業務平臺，圖謀以高起點進軍個人理財業務市場;我國私人銀行業務已經開始發展起來。
2.我國商業人銀行私人業務水平低
對國內銀行來說，所開展的私人金融業務整體還比較初級，僅僅停留在概念的炒作上，缺乏實質內容，業務概念狹窄、品種匾乏、無法滿足客戶的多樣化需求以及理財人員素質參差不齊等問題比較突出。
私人銀行業務的核心是資產管理，包括豐富的個人金融產品和服務，銀行既要綜合考慮客戶在稅務、保險、房地產、藝術品投資等方面的具體情況，又要分析客戶的財產結構，為客戶提供長期財產組合方案。這些產品和服務在我國目前都很缺乏，不能為外資私人銀行業務拓展提供有效的工具。因此，我國商業銀行各項私人銀行業務指標與發達國家相比，總體規模上的差距非常明顯。
3.銀行缺少私人銀行要求的人才機制
私人銀行業務是國內新興的金融業務，是知識密集型行業，要求知識面廣、業務能力強、實踐經驗豐富、敢于競爭、開拓性強、懂技術、會管理、善營銷的復合型人才，其決策層、管理層以及一線窗口人員均須具備相應的能力，掌握相關的業務理論及操作技能，目前我國商業銀行的人才還不能完全適應私人銀行業務發展的需要，需要進一步的培訓和提高。一般來說，私人銀行為客戶配備一對一的專職客戶經理，每個客戶經理身后都有一個投資團隊做服務支持;通過一個客戶經理，客戶可以打理分布在貨幣市場、資本市場、保險市場、基金市場和房地產、大宗商品、私人股本等各類金融資產。但在中國，這還完全做不到。
4.營銷體系不健全，售后服務不到位
目前仍有商業銀行對營銷的認識存在偏差，沒有設置專門的營銷部門，沒有配備專業的市場營銷人員和完備的營銷網絡來進行個人金融產品的銷售。隨著電子化進程的加快和科技的應用，個人金融產品往往具備一定的技術含量，需要通過具體形象的演示才能夠得到客戶的認可和接受，而往往由于宣傳方式及營銷手段的落后，使銀行推出的新產品往往無人問津。此外，商業銀行私人銀行業務不斷創新，相關的業務咨詢、功能介紹、金融導購等售后服務卻嚴重滯后，使得許多居民個人對個人金融服務項目一知半解，無法真正享有服務。
5.客戶對對金融機構的信任程度不高
在西方，全權委托理財是盈利最大、成本最低的服務項目，因此往往被作為推銷的重點和客戶服務的目標。但在中國，金融機構的專業理財水平和信譽還沒有達到令客戶全權委托的程度。
6.開展私人銀行的一些基礎性工作尚未做好
例如，我國尚未建立個人信用評估機構，也沒有全社會統一的個人信用評估標準，銀行間信息無法共享，整個金融系統又缺乏一套合理的個人信用衡量監督制度.因此，商業銀行開展私人銀行業務承擔著相當大的風險。
三、國外私人銀行發展經驗對我國的啟示
截止2007年，全球私人銀行業共管理著超過7萬億美元的資產，分布在日內瓦、蘇黎世、倫敦、紐約、邁阿密、新加坡和香港等金融中心。其中，瑞士是最早開展私人銀行業務的國家，也是當今世界的離岸私人銀行中心，其私人銀行業務的發展歷史對我們具有較多的參考價值。美國的私人銀行業務雖然開始時間較瑞士晚，但美國卻是當前世界最大的在岸私人銀行市場，規模位居世界第一，代表著私人銀行業務的發展趨勢，通過了解和分析西方商業銀行的私人銀行業務，為我國發展私人銀行業務得出以下啟示:
(一)發展以零售業務為基礎的私人銀行業務
美國20世紀發展私人銀行的環境與目前的中國有很多的相似之處，如金融行業的分業監管，居民個人財富大幅增加，個人理財方興未艾等。從2004年開始，我國銀行業務出現了大舉由批發向零售轉移的趨勢，個人理財業務得到迅猛發展，個人理財產品不斷豐富，各商業銀行開發了大量的金融創新產品和服務，通過這些年來的發展，我國各商業銀行都已經積累了一定的個人理財業務經驗，為將來開展私人銀行業務打下了良好的基礎。
(二)我國應以發展在岸私人業務為主
瑞士是全球富人的“避稅天堂”，幾個世紀以來能夠一直保持世界金融中心的地位，絕非偶然。仔細審視瑞士私人銀行的成功要素，顯然其中有很多條件都是目前的中國所不具備的，比如說政治中立，客戶保密制度，低稅收體制，貨幣的自由兌換以及長期以來形成的良好的
銀行業聲譽等，而這些都是開展離岸私人銀行業務所必不可少的，所以客觀的說，我國銀行
業的現狀，決定了我們暫時尚不具備開展離岸私人銀行業務所必須的一些基本條件。
四、我國發展私人銀行業務的策略
由于我國市場的特殊性，全套照搬目前西方的服務模式、業務種類和組織架構是不可行的，發展西方意義上的“私人銀行業務”在短期內也是不可能的。但是，可以采取措施，逐步提供西方成熟的“個人銀行服務” 。
(一)增強產品創新
由于國內銀行私人銀行業務發展比較晚，在產品創新方面也應該循序漸進。首先應該完善各種產品體系，包括:優化普通銀行產品服務、完善資產管理服務、提供專業化高端產品、咨詢顧問服務等。
(二)加強配套體系的建設
首先，是建立市場營銷新機制。銀行的市場競爭歸根到底是對客戶資源的競爭，在今后的私人銀行業務中，銀行必須爭取相當的富裕私人客戶群，而為獲得這組客戶群，就必須盡快建立一套主動的市場營銷新機制，并配套建立目標客戶動態檔案跟蹤管理制度。
其次，是建立金融產品信息反饋體系和客戶信息資源的開發運用體系.由于現代商業銀行更加注重客戶對銀行的貢獻度，因此國內銀行的私人銀行業務應適應發展，從以產品管理為主轉向以客戶管理為主，從無差異服務轉變為差異化服務。
(三)加快培養和引進私人銀行業務專業人才
目前國際私人銀行業務中的許多產品都涉及相關的專業人才，如證券人才、會計師人才等。對我國銀行來說，當務之急是應該加快建立一支高素質的私人銀行業務從業隊伍，積極引入和完善國際個人理財規劃師(CFP)資格認證制度，同時，更重要的是還要解決我國金融機構如何保證私人銀行業務私密性的問題，這些都將成為未來我國私人銀行業務健康發展的關鍵。
(四)加強風險控制
2004 年9月，花旗銀行因涉嫌從事洗錢等多項違法業務被日本金融廳勒令關閉其在日本的私人銀行業務。2004年10月，花旗銀行的私人銀行業務在韓國也受到了監管機構的調查。因此，面對未來中國私人銀行的迅猛發展，必須學習借鑒國外的先進監管經驗，依法規范私人銀行業務，嚴格控制經營風險。
(五)加強混業合作，拓展金融產品
在混業經營已成為我國金融業大勢所趨的情況下，各商業銀行必須努力加強與保險、證券等非銀行金融機構及其他非金融機構的合作，進一步拓展服務的范圍，提升服務的層次。商業銀行應按照營銷管理的思想，以差別服務為特色，以先進的計算機設備和軟件為依托，由銀行專家型人才根據客戶需求，對各種個人金融產品進行有針對性的業務組合和創新，開發出能夠滿足中高層個人客戶增值、保值資產及安全、方便投資需求的個人綜合金融產品，努力為客戶提供綜合化、全能化、個性化的私人銀行服務。
(六)多形式全方位進行產品銷售
在銀行的各種業務中，由于私人銀行私密性、個性化的特點，其對營銷的要求也是最高的，可以說，如果沒有卓有成效的營銷，發展私人銀行只能是紙上談兵。對我國商業銀行而言，私人銀行的產品大多是新產品，被人們所接受更要建立在營銷的基礎上。
參考文獻
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第2篇：銀行的商業模式范文
可持續發展這一概念最初約在1980年由西方發達國家的學者針對經濟不斷增長而帶來的環境污染、生態環境的破壞和嚴重的人口問題而提出的。事實上,企業社會責任的內涵與可持續發展的原則是緊密聯系在一起的。可持續發展的觀點認為,企業、社會和環境是和諧共存的,企業活動是在特定環境和社會中進行的。企業在做決策時不僅應基于財務/經濟方面的因素,還應考慮企業活動對社會、環境以及其他方面所產生的影響。
銀行作為特殊的公眾企業,既依賴于股東資本投入,也得益于客戶、員工和其他利益相關者以不同資源為銀行所付出的努力,銀行的行業特性要求其發揮和承擔更多社會責任,即主動把對經濟、社會和環境和諧統一的追求納入自身發展目標,真誠推動與各利益相關者的互動。銀行不僅為社會和公眾提供金融工具和金融服務,為客戶和社區傳遞和增加價值,更由于其在配置與調控資源上的獨特作用,成為現代經濟的核心和樞紐,從而對其社會責任提出更高的要求。
商業銀行的行業特性要求其發揮和承擔更多社會責任。如貫徹國家財政金融政策,主動引導信貸投向,確保金融市場穩定,有效防范化解風險;主動履行社會責任,真誠推動與各利益相關者的互動,把經濟、社會和環境的和諧發展納入銀行戰略目標,在提供金融服務和產品中實現盈利和可持續發展。
社會責任理念植入商業模式的內在邏輯
商業模式創新。商業模式從本質上講是企業的價值創造邏輯。一個商業模式是對一個組織如何行使其功能的描述,是對其主要活動的提綱挈領的概括。它定義了公司的客戶、產品和服務。它還提供了有關公司如何組織以及創收和盈利的信息。商業模式與(公司)戰略一起,主導了公司的主要決策。商業模式還描述了公司的產品、服務、客戶市場以及業務流程。
商業模式的創新貫穿于企業經營整個過程中,貫穿于企業資源開發、研發模式、制造方式、營銷體系、流通體系等各個環節。每個環節的創新都可能變成一種新的成功的商業模式。因此,成功的商業模式不一定是技術上的創新,而可能是對某一環節的改造,或是對原有模式的重組、創新,甚至是對整個游戲規則的顛覆。在所有的創新中,商業模式創新屬于企業最本源的創新。離開商業模式創新,其他的管理創新、技術創新都失去了可持續發展的可能和盈利的基礎。現代管理學之父彼得・德魯克說過:“當今企業之間的競爭,不是產品之間的競爭,而是商業模式之間的競爭。”
當前,我國企業白熱化的競爭,已經從資源的競爭、效率的競爭、品牌的競爭發展到商業模式的競爭。中國的經濟環境逐漸從紊亂過渡到規范,許多企業商業模式的發展也相應從自發到自覺、從模糊到清晰。在戰略和執行之間,商業模式作為企業經營的方法論,是企業參與社會競爭的立足點,決定企業的競爭能力和競爭潛力,決定企業發展的未來。為了實現客戶價值最大化,商業模式把能使企業運行的內外要素創新性地整合起來,形成高效率的具有獨特核心競爭力的運行系統,并通過提品和服務, 達成持續贏利的目標。
當前,我國商業銀行也面臨著利率市場化、產品服務同質化、風險管理體系不清晰等重大挑戰,如何對商業模式進行調整和創新,適應當前經濟金融發展趨勢,是商業銀行需解決的重大發展戰略問題。
銀行社會責任的實踐方式。在銀行社會責任的實踐方式上,按照銀行履行社會責任是否與銀行自身業務相結合,可以分為兩種模式:一是與自身業務并不相關,銀行只是單純地拿出一部分利潤轉移支付給利益相關者,典型的方式為納稅和慈善捐贈;另一種是將社會責任與自身業務結合起來,奉行戰略連接的策略,在銀行的業務拓展和具體經營環節中體現社會責任。本文所說的將銀行社會責任融入商業模式便大致是第二種實踐方式。而且,更進一步地,由于商業模式是企業內在的經營邏輯,將社會責任嵌入商業模式便不再是零散的業務結合活動,而是從企業生存方式上來體現社會責任。只有如此,企業社會責任才能行之久遠,企業社會責任才能與企業經營行為有機結合在一起。
近些年來,上市銀行圍繞如何踐行銀行社會責任進行了積極探索,提出了一些很有創意的見解,其中興業銀行提出的“寓義于利”集中體現了將社會責任融入商業模式的思路。它要求銀行遵循市場準則,把企業社會責任與可持續金融作為現代銀行的核心理念和價值導向,通過提供卓越的金融產品和服務來發揮影響力,支持社會、經濟、環境的可持續發展。同時,通過這樣一種以社會責任為指引的經營管理活動,銀行得以開辟出屬于自己的“藍海”,進一步增強核心競爭力,并最終實現長期、可持續發展。
可持續發展的商業模式創新
商業模式創新貫穿于銀行經營的各個環節,公司治理、風險管理體系建設、產品創新、信貸投向、同業關系等多個方面都可以植入社會責任理念,形成商業模式創新,從而推動銀行可持續發展。
建設和諧股權文化,有效傳遞了公司價值,合理引導市場預期。目前,上市銀行成為中國上市公司中業績最好的行業,其良好業績得益于其日益完善的公司治理和企業社會責任、充分透明的信息披露、良好的投資者關系和和諧的股權文化建設。僅以投資者關系為例,如工商銀行,自上市以來就一直高度重視投資者關系管理,它們以保障投資者權益、提高公司治理水平為目標,打造主動型、互動式和精細化的投資者關系平臺,推動公司市場價值與內在價值的動態統一,樹立公司在資本市場的良好形象。其他上市銀行也相繼設立專職的投資者關系管理和信息披露部門、配備專職人員,為構建良好投資者關系提供組織保證。
把環境風險納入全面風險管理、引導金融資源配置,推動可持續發展。面對氣候變化帶來的風險、經濟從“高碳”向“低碳”轉型的機遇以及利益相關者溫室氣體減排的要求,越來越多的上市銀行在加速實現總體商業目標的同時,積極從經營理念、風險管理、銀行業務、銀行產品和服務對象等多個方面進行創新,推動環境、社會、企業和銀行的和諧發展。
興業銀行在國內首創推出的能效融資項目,使其樹立了中國“綠色信貸”先行者與倡導者形象, 2008年10月31日,興業銀行成為全球第63家、中國首家赤道銀行。興業銀行董事會在2008年底制定了《興業銀行環境與社會管理政策》,將環境因素納入商業決策的考量范圍,支持環境保護,實現可持續發展。
支持綠色信貸,開辟新的業務領域。在新興市場中,出現了與銀行社會責任相關的四個新興商業領域,分別是可持續供應的能源、清潔生產、生物多樣性保護和對低收入群體的金融服務。以生物多樣性為例,生物多樣性的保護會因為綠色消費主義的興起而變得愈加重要,認同綠色消費主義的消費者不單單考慮產品的價格,還會考慮產品生產的全過程,因而會非常關注產品是否會對生物多樣性產生危害。應對消費需求的這一變化,銀行應重點支持那些符合可持續發展要求的生產模式。
構建銀銀平臺,推進合作共贏。秉持社會責任理念,上市銀行還應妥善處理與中小金融企業的業務合作與競爭關系,力求合作共生,共同建立和諧的金融生態環境。如興業銀行推出的“銀銀平臺”,以“共享資源、創新服務”為基本理念,通過輸出核心的產品、服務、技術,與擁有區域性網點優勢的城商行、農信社合作,實現優勢互補,互惠互利,共同成長,從而達到中小型銀行的和諧共生和多贏局面,并力爭為廣大客戶提供更多的網點服務便利和更優質的整體金融服務。
與中小銀行合作的過程,實際上就是重塑銀行業價值鏈的過程,與價值鏈體系的上下游企業共同承擔責任,建立共同承擔社會責任的合作共贏機制,通過一致性戰略和一體化標準,使價值鏈上的所有參與者一起建立共同履行企業責任的價值鏈。
把服務中小企業作為銀行可持續發展的戰略選擇。通過積極實踐,上市銀行普遍認識到,大力開展中小企業金融業務,不僅是中小企業發展的需要,也是銀行自身戰略轉型和踐行企業社會責任的需要。為此,它們從深化機制、完善機制、加快創新、政策傾斜等措施入手,已經在中小企業金融領域形成了自己的業務特色,并取得了中小企業的普遍認可和良好的社會效應。
履行社會責任中的挑戰與機遇
第3篇：銀行的商業模式范文
自上世紀50年代起，商業模式一詞就進入了人們的視線。而在當時，大部分學者的研究對象并非商業模式，而是在其各自領域的研究過程中偶爾提及，并未作出系統的論述和研究。直到上世界60年代，商業模式才正式作為一個專有名詞而被人們廣泛關注。〔1〕上個世紀90年代，隨著信息技術的發展以及企業管理知識的普及，企業的商業模式的研究開始成為一個研究的熱點。目前，商業模式一詞經過半個多世紀的演變和發展，已經引起了學術界的廣泛關注，相關的研究也層出不窮。電子信息技術的迅猛發展給全球的企業帶來了各種沖擊。它不僅在學術界引起了巨浪，對企業管理者來說，計算機技術更是企業生存的基本基礎。而熱烈的商業模式研究也將目光轉向了電子商務這一熱門營銷模式，并且從互聯網的角度以及該種新型的商務模式中獲得了更多的靈感。
從而為企業層分析電子商務的本質特征創造了絕佳的機會。至今為止，電子商務的商業模式已經得到了人們廣泛的研究。如Lee(2001)將商業模式的構成要素分為成本模型(轉換成本、規模效應、網絡效應以及交易成本)，收入模型(產品銷售收入和增值服務)，價值創造戰略模型(目標與業務變革流程以及戰略)，并對傳統企業如何成功轉變電子商務企業提出了實施的5個步驟。Dubosson－Tor-bay等則將電子商務的商業模式的構成要素分為產品創新、客戶關系、架構管理以及財務指標，同時，對企業如何在這四個維度下出發進行電子商務模式設計進行了詳盡的分析，并通過案例進行了論證。經過20余年的發展，人們從不同的角度對電子商務的商業模式進行了研究。根據不同的視角和觀點，不同的學者對電子商務的商業模式進行了不同的分類。PaulTimmers考慮了電子商務企業在該模式下的創新程度的高低和功能整合能力的大小，提出了基于價值鏈的整合的觀點的商業模式分類。按照這種觀點和考慮分類，電子商務商業模式可以分為網上商店、電子采購、網上商城、電子拍賣、虛擬社區(SNS)、協作平臺、中介市場、價值鏈整合商、信息等11類。〔2〕目前，大多學者普遍采用的分類方法是基于電子商務發起方和接收方的不同，將電子商務分為B2B(Businesstobusiness，企業間)、B2C(Business－to－Consumer，企業對個人)和C2C(ConsumertoConsumer，個人間)三種類型。
B2B是企業對企業之間的營銷關系。電子商務是現代B2Bmarketing的一種具體主要的表現形式。它將企業內部網通過B2B網站與客戶緊密結合起來，通過網絡的快速反應，為客戶提供更好的服務，從而促進企業的業務發展。B2C是指企業通過互聯網，借助網絡技術，縮短銷售渠道，采取直銷形式向消費者銷售產品和服務。最典型的B2C電子商務模式就是通過網上商店進行銷售，美國的DELL公司(DELL．Com)就是通過B2C模式迅速發展壯大，把競爭對手遠遠甩在后面。國內比較典型的B2C電子商務有京東商城(360buy．com)和1號店(yihaodian．com)等。C2C模式是個人對個人的網上宣傳、交流、購物等電子商務形式，比如淘寶上很多個人開設網店銷售產品就是典型的C2C模式。有很多論壇支持的中介模式也相當于是C2C。另外，跳蚤市場也屬于C2C模式。
二、傳統企業的電子商務商業模式
根據以上闡述和分析，我們發現，上述分類方法主要針對互聯網企業，很少從傳統企業的角度考慮。而在現實世界中，更多的傳統企業面臨著互聯網的沖擊，并且勢必要向互聯網企業轉型。企業在向電子商務遷移過程中，或通過渠道創新提供現有的產品與服務，或根據自己的核心競爭力與Intemet結合創造新的產品與服務，但這些都需將注意力集中于客戶所需的產品與服務，應用電子商務技術把核心業務流程變成難以模仿的核心能力，為客戶提供增值服務。因此，本文根據企業產品的特點和用戶的特征，采用Oliveira提出的電子商務商業模式分類方法，即水泥+磚塊型、鼠標+水泥型以及純數字虛擬型，〔3〕來對傳統企業向電子商務企業轉型的模式進行探討。
1、基于產品特點以及客戶特點的電子商務分類
(1)水泥+磚塊型。水泥+磚塊型的商業模式是指傳統企業的一般商業模式。在這種模式下，企業一般選擇直接與客戶交流，并且，其產品或者服務的進行和交付只能在現實的空間中進行。例如現實生活中的零售行業和一般制造業等。這種商業模式因為采取面對面的直接交流方式，因此，采取這種商業模式的企業可以提供較為復雜的產品。在交付產品的同時，因為采取直接面對的交流方式，使得企業在產品交付過程中提供一定的服務，如面對面的教授產品的使用方法等。同樣的，由于這種商業模式能使得客戶能夠十分輕松方便的學習和了解產品以及服務，因此，這種商業模式對客戶的知識水平要求，相對來說也比較低。
(2)鼠標+水泥型。鼠標+水泥型商業模式是指傳統企業與互聯網環境相互融合的一種商業模式。通過這種融合，企業可以充分的利用信息互聯網技術，并由此提高企業的市場競爭力。這種商業模式采取了面對面的交付方式，同時又充分利用了互聯網的技術平臺。而在這種商業模式下，一般來說，是通過第三方來實現交付的。因此，相對于水泥+磚塊型商業模式，這種商業模式所涉及到的產品一般來說復雜度不高。在這種商業模式下，企業與客戶之間通常不進行面對面的交互和溝通，因此，客戶對企業所提供的產品的性能和情況了解有限，故而復雜度太高的產品是不適應采取該種商業模式的。這種模式對客戶的知識水平要求相對來說比較高，客戶需要自行了解產品及服務的性能和使用方法。
(3)純數字虛擬型。純數字虛擬型商業模式是指企業完全依賴于互聯網技術和計算機技術。這類企業的產品和服務通常來說都是純數字形式的，因此，該類產品和服務的交付可以通過互聯網實現。采用這種商業模式的企業一般是擁有先進互聯網技術的企業，因此，其產品的復雜度相對也比較高。而因為產品的交付都是通過互聯網實現的，所以，對客戶的知識水平的要求在三種商業模式中是最高的。此類客戶必須同時具備熟練的互聯網操作技術以及相關的專業知識技術。
2、傳統企業電子商務商業模式案例
(1)鼠標+磚塊型企業案例分析。上海寶鋼是中國現代化程度最高的特大型鋼鐵企業，該公司與2008年8月組建東方鋼鐵電子商務有限公司，同年10月了交易市場平臺“東方鋼鐵在線”(PUBLICMARKETPLACE:www．bsteel．com)，面向包括鋼廠、貿易商、服務商及鋼材用戶在內的鋼鐵供應鏈企業，提供全面的商務信息支持及通常的交易服務，形成了滿足不同應用需求的方案體系:電子采購(E－PROCUREMENT)、電子銷售(E－SALES)、信息服務(INFO－PLATFORM)和電子服務(E－SERVICE)。東方鋼鐵的個性化應用方案在寶鋼集團企業中取得了成功的應用。寶鋼股份率先在網上進行物資采購招標嘗試并取得成功。到2001年9月底，寶鋼股份公司物資采購處六大類共348個品種物資通過網上招標采購，參與投標供應商達126家，采購數量27.8萬噸，采購金額7.08億元，采購價格與上年同期相比下降8%。在銷售及用戶服務方面，寶鋼股份于2001年6月上線了用戶信息服務系統，向寶鋼股份的戰略用戶提供合同生產進度、交貨結算及物料質量信息，引起用戶的強烈反響，不少用戶還結合自己的業務需要提出了改進意見。目前，139家寶鋼直供用戶、23家直供用戶子公司、15家商以及寶鋼各地區公司已經享受了網上商務服務的便利。
(2)鼠標+水泥型企業案例。鼠標+水泥型企業由于其產品的靈活性，在互聯網迅猛發展的今天有著更為廣闊的市場，同時也使得該行業的企業不得不選擇從傳統企業到與互聯網相結合的企業轉型。鼠標+水泥型企業最為典型的就是當當網。當當網的前身是成立于1993年的科文書業，是一家極為普通的書店。在公司誕生初期，僅有創辦人李國慶以及幾位退休編輯和印刷工人。這么一家極為普通的小書店能生存下去已經是很不容易，更不要說發展壯大了。但是，互聯網的普及和迅速發展給了書店管理者一些重要的靈感。1999年，李國慶決定將其商業模式由普通營銷，即水泥+磚塊模式，轉向網上圖書商城的經營模式，隨之出現了現在全國首屈一指的當當網。而這一決策現在來看無疑是正確無比的。從成立至今，當當網銷售業績增加了400倍。正是由于這種轉型，使得這個不起眼的小書店發展成為了中國最大的網上銷售商城。目前，當當網上銷售的產品包括了圖書音像、美妝個護、手機數碼、家用電器、服裝鞋靴及箱包飾品等幾十個大類，逾百萬種商品，在庫圖書達到60萬種。
(3)純數字虛擬型企業。網上銀行又稱網絡銀行，在國外主要指銀行通過Internet技術，向客戶提供開戶、銷戶、查詢、對賬以及行內轉賬、信貸、投資理財等傳統服務項目，使得客戶可以足不出戶就能方便快捷的辦理各種銀行業務。早在2002年，中國工商銀行就在業界首先把網上銀行、電話銀行、手機銀行等諸多產品歸為一類，提出了電子銀行的概念。至今，工商銀行旗下的企業網上銀行、個人網上銀行、手機銀行、多媒體自助終端等共同構建了工商銀行完整的電子銀行服務系統。如今，電子銀行已經成為工行為客戶服務的重要的方式。截至2011年7月底，該行電子銀行客戶規模和業務量繼續穩步增長:企業網上銀行、個人網上銀行和手機銀行客戶分別比上年末增長11.4%、8.8%和30.2%。該行也成為上海首家個人網上銀行客戶突破400萬戶的商業銀行。客戶基礎的不斷壯大，直接帶動了電子銀行業務的快速增長，2011年上半年，工行上海市分行的電子銀行交易額超過20萬億元，其中，手機銀行交易額增長超過214%，在國內同業中的領先優勢持續鞏固。由于銀行涉及到的產品的敏感性及時效性，使得網絡成為了其發展的重要的不可缺少的平臺，因此，這種純數字虛擬商業模式使得工商銀行在市場的競爭中占盡了優勢。
三、模式對比及選擇
上述傳統企業由于采取不同的電子商務模式開展電子商務，都取得了巨大的成功。下面我們從產品和客戶的特點的角度出發，對這三種模式來對比分析。產品特點:寶鋼的產品大多集中在原材料和半產品，專業水平高，因此產品復雜度高。當當網從銷售圖書開始，拓展到日用消費品(圖書音像、家用電器、手機數碼等)的銷售，這些產品使用方便，產品復雜度低。中國工商銀行主要提供金融服務、財務管理、金融信息服務，這些產品沒有實務形態，因此，產品復雜度高，可以直接在網上實現物流配送。客戶特點:寶鋼的產品由于是原材料和半產品，電子商務的作用主要是信息傳播平臺的功能，因此，對客戶知識水平要求較低。當當網提供的產品大多是日用消費品，客戶不需學習培訓就能直接使用，因此，對客戶知識水平要求最低。工商銀行提供的金融服務，大多要客戶通過進行互聯網自助服務，而且還涉及網絡安全等內容，因此，對客戶知識水平的要求最高。根據上述相應的案例分析可以看出，以上3種商業模式各有利弊，并且適合的對象也各有不同。水泥+磚塊型電子商務模式是可以看作是初步的電子商務應用，適合于技術含量較高，產品特性復雜，針對產品的售后服務等要求比較高的企業。而鼠標+水泥型模式則適用于大多數產品，如一般家電類產品，日用品以及服裝產品等等。這類產品使用方法并不復雜，此外由于其價格一般不高，所以網絡交易風險也相對不大，更易被人們接受。純數字虛擬型模式則適用于網絡依賴性較大，客戶分布較為廣泛的企業及產品。譬如金融類企業。此類企業客戶分布廣泛，并且交易一般較為頻繁，且時效性比較高。此外，這類產品一般不具有實物形態，通過計算機網絡完全可以完成交易。因此，具有此類特性的產品比較適合采用此類電子商務模式。通過上述描述，我們可以看出傳統企業可以根據客戶的特點以及自身產品的特點選擇適當的電子商務模式，并積極地開展電子商務業務。
第4篇：銀行的商業模式范文
1RFSIM卡
RFSIM卡是一種雙面智能卡（RFID卡和SIM卡）。是目前中國移動采用的支付方式，這種支付方式對于消費者來說，更換的成本比較低，只需要將SIM卡更換為RFSIM卡，就可以在相應的POS機上進行消費。這種卡采用的是RFID技術，可實現中近距離無限通信，它通過更換手機SIM卡就可以實現通信，使用的頻率是2．4G，通信距離可以在10-500cm之間進行自動調整，單項支持100M。RFID技術在同學領域中的應用和開發尚處在初級階段。但RFID作為一種新的識別技術，其“標記”功能已備受通信業者的注意。以NTTDoCoMo、SKT、諾基亞為首的一些通信業者都在考慮如何將RFID技術與傳統的通信系統相融合，并且已取得了一些進展。RFID技術是一個完整的系統，因應用不同其組成會有所不同，但基本都由電子標簽、閱讀器和數據交換與管理系統3大部分組成。RFID技術工作原理如下所述：將準備發送的信息先進行編碼后，再將編碼后的信息加載到某一頻率的載波信號上通過閱讀器的天線向外發送。當電子標簽進入到閱讀器工作的有效區域并接收到信號后，有置于標簽內的芯片點了對該信號進行調制、解碼、解密等工作，然后在對信息中包含的請求、密碼、權限等相關信息進行判斷。如果為讀命令，則控制邏輯電路從存儲系統中讀取需要的相關信息，并經過加密、編碼、調制后通過標簽內的天線發送給閱讀器，閱讀器接收到這些信號后在進行解調、解碼、解密，然后在傳送到中央信息系統進行處理；如果為修改信息的寫命令，則除了上述工程外，相關的控制邏輯還會通過引起內部電荷泵提升工作電壓的方式來擦鞋EEPROM中的內容，但當判斷出對應的密碼和權限不符時，賊會返回錯誤提示信息。RFID與電信業的融合并非僅是簡單的技術問題，其實質還在于信息產業與傳統產業如何通過技術的發展相互結合、共同促進。因此，電信運營商與傳統行業領導者在融合過程中的角色分工就顯得尤為重要。如何把傳統產業的信息化需求與電信業的發展以及消費者的需求更好地相結合將在很大程度上決定中國RFID產業的發展前景。
2NFC卡
NFC卡適用于近距離無線通信，采用的是雙向的識別和連接，工作距離在20cm內。目前主要是中國電信、中國聯通以及銀聯采用這種手機支付的方式。NFC（NearFieldCommunication）是在非接觸式識別（RFID）和互聯技術基層上發展起來的技術標準，它填補了連接領域的空白。該項技術是由索尼公司和飛利浦公司共同合作開發的。該項技術使得在移動設備、消費類電子產品、PC和智能空間工具之間進行短距離無線通信成為了現實。而且NFC提供了一種能讓消費者更直觀的查看相關交易信息、訪問內容與服務的簡單、觸控式的解決方案。在SIM卡上集成NFC芯片，手機就能夠實現小額支付和讀取其它相應NFC設備或者標簽上的信息，而且NFC可以達到簡化整個認證與識別的過程，可以使得各個電子設備之間的相互訪問更加的直接、安全和清楚。
3SIMpass卡
SIMpass是一種雙界面卡，這種卡是握奇數據基于SIM卡的全新移動支付解決方案，是基于握奇成熟的雙界面智能卡技術推出的新技術。這種卡可以實現各種非接觸移動應用。SIMpass卡具有接觸和非接觸兩個通訊界面。非接觸界面的主要功能是支持非接觸移動支付、電子存折、PBOC借記/貸記以及其他各種非電信應用。接觸界面的主要功能是實現電信應用，完成手機卡的正常功能。SIMpass還可以采用STK、SMS等方式，通過接觸界面進行非現場的非電信應用，例如空中圈存等。握奇公司還開發出與SIMpass相匹配的MePay平臺系統，作為移動支付的后臺，可以有效地把移動運營商、銀行、商戶以及終端用戶聯結起來，形成完整的移動支付體系。SIMpass所具有的優勢是由于其通過SIM卡實現各種移動應用，成本低廉且部署方便。
二、手機支付業務商業模式
國外是手機支付業務主要有四種商業模式。第一種是以運營商為主體的商業模式。這種模式主要通過運營商推動整個手機支付產業鏈的發展。移動運營商以用戶的手機話費賬戶或專門的小額賬戶為手機支付賬戶，用戶所發生的手機支付交易費用全部從用戶的賬戶中扣減，移動運營商完全享有手機支付業務帶來的收益。這種模式的典型例子是日本移動運營商NTTDoCoMo推廣的i-modeFelica手機電子錢包服務。用戶事先將手機充值，之后就可以進行消費。手機錢包采用了索尼公司的IC芯片技術，用于存儲個人確認信息、銀行賬號等數據，通過讀卡器讀取裝有IC芯片的移動終端，完成諸如購買車票等一切支付行為。用戶使用電子錢包進行交易時費用直接從用戶的電子賬戶中扣除，整個支付過程無需金融機構參與。第二種是以銀行為主體的商業模式。這種模式中，運營商只為銀行提供通信通道，銀行自建計費與認證系統，為用戶提供手機支付業務。該模式是由銀行主導，銀行負責運營與手機銀行相關的各類活動，該業務有基于用戶身份鑒別模件卡(SIM卡)和SIM卡工具包(STK卡)兩種方式，基于SIM卡的手機銀行，即銀行按照客戶通過手機發送的短信指令，為客戶辦理查詢、轉賬、匯款、捐款、消費、繳費等業務的一種新型金融服務方式；基于STK卡的手機銀行業務，銀行需要用戶將手機SIM卡換為STK卡，用戶在于機上可以商接登錄所在銀行的賬戶，進行手機支付交易。
該模式產生的費用主要有三部分，一是數據流量費用，由移動運營商收取；二是賬戶業務費用，由銀行收取；三是支付業務服務費用，由銀行、運營商、支付商分成。該模式下，運營商的能力和控制能力有限，主要是提供通信通道，由此，這種模式適合大部分運營商。但該模式要獲得成功，首先需要銀行能重視手機支付業務。第三種是以第三方為主體的商業模式。該模式中該模式中，第三方支付服務提供商，簡稱支付商是獨立于銀行和移動運營商之外的經濟實體，支付商通過銀行、移動運營商、商戶協商合作，為用戶提供手機支付業務，并自己拓展用戶和商戶。該模式最成功的案例足瑞典的PayBox公司在歐洲推出的手機支付系統。在這種模式下，銀行和運營商在整個產業鏈中的控制能力都很有限，主要責任和收益都在第三方服務提供商，因此，與第二種以銀行為主的商業模式一樣，這種商業模式也普遍適用各類運營商。第四種是銀行與運營商合作的商業模式。銀行與運營商合作的商業模式最為普遍。銀行和移動運營商發揮各自的優勢，在移動支付技術安全和信用管理領域強強聯手，共同掘金手機支付市場。該模式是一種較為理想的手機支付商業模式，在這種模式下移動運營商和銀行的優勢能互補，有利用整個手機支付產業鏈的發展。其典型例子是東歐的捷克斯洛伐克Expandia銀行與移動通信運營商Radiomobile公司在布拉格地區聯合推出的、由德國捷德公司提供的SIM卡技術及安全系統。我國目前的手機支付業務商業模式主要有兩種。第一種是中國移動手機支付業務商業模式。這種模式中中國移動與國內發卡機構中國銀聯成立了合資公司——聯動優勢，負責中國移動手機支付業務的運營，包括商戶的拓展和管理、與銀行之間建立通道實現金融交易的功能，并成為用戶、商戶和銀行三者的樞紐，負責整個業務的推廣和宣傳等。銀行、商戶都是通過支付平臺與用戶發生交易，從而中國移動通過聯動優勢間接控制了整個產業鏈。這種模式類似運營商與銀行合作的模式，但，但這里中國移動與銀聯合作而非銀行，目的是通過銀聯與銀行之間的緊密關系，問接與銀行建立合作關系。第二種是中國聯通手機支付業務商業模式。
中國聯通自建的機支付管埋平臺在整個支付的業務中起到非常重要的作用，是手機支付的、業務樞紐，所有的專業支付商自建支付平臺接通手機支付管理平臺。所有的手機支付發起(無論是用戶主動還是支付商主動)，均要通過聯通手機支付管理平臺能建立。聯通通過對支付商和商戶的統一管，實現了對手機支付通道的控制，但并不介入用戶、支付商和銀行之間涉及到金融支付的功能部分，保證了用戶銀行信息的安全。這種模式是支付商自主建設平臺并接入銀行，同一家銀行可以同時接人多個支付商平臺；支付商自主發展商戶；聯通手機支付管理平臺通過對商戶信息備案和商戶統一代碼管理，實現對商戶的間接控制，進而對手機支付涉及的商晶進行控制，實現了商戶和商品的靈活管胖，同時發揮了支付商和商戶推廣業務的豐動性。用戶可以通過短信、WAP、WEB方式接人手機支付管理平臺使用聯通手機支付業務。銀行支付商系統相連，負責用戶銀行卡的綁定和用戶扣費的完成。
第5篇：銀行的商業模式范文
【關鍵詞】移動支付，現狀，發展
中圖分類號：R-1文獻標識碼： A
一、前言
由于社會的不斷的發展和進步，移動支付業務如雨后春筍般蓬勃的發展著，但是在實際的應用中，還存在一些需要解決的問題，這就要不斷的對移動支付業務的現狀與發展進行分析和理解。
二、國內主流移動支付平臺解析
銀聯作為多元化第三方支付服務商，其品牌和影響力是其他同業服務商無法匹敵的。2011年起銀聯加大了在互聯網和手機在線支付業務方面的拓展力度，并在同年獲得了移動支付牌照，成立了移動支付部。銀聯的主要商戶涵蓋了水電等便利服務、保險直銷等金融服務、游戲點卡的休閑娛樂、商旅服務以及京東商城等電子商務的應用。盡管銀聯早在2010年聯合各大商業銀行并第一批獲取移動支付牌照，但發展一直有限。
從國內三大通信運營商來看，中國移動是電信運營商領域中較早推出手機支付業務的，包括手機支付和手機錢包，依托手機支付業務從互聯網支付開始樹立品牌知名度。手機錢包業務主要由各省運營商進行推廣，應用領域涵蓋公交、連鎖零售、高校園區等。中國電信移動支付業務是以“翼支付”為代表的近場支付業務為主，并擁有龐大的用戶資源。而中國聯通在3G上的優勢使得其在遠端支付上有更大的發展空間，但中國聯通的支付業務主要還處于系統建設和業務規劃階段，移動支付產品開發和市場推進速度較慢。
三、我國移動支付的商業模式
1、以移動運營商為運營主體的商業模式
移動運營商作為移動支付平臺的運營主體，移動運營商會以用戶的手機話費賬戶或專門的小額賬戶作為移動支付賬戶，用戶所發生的移動支付交易費用全部從用戶的話費賬戶或小額賬戶中扣減。例如，移動運營商主推“手機錢包”模式，允許用戶以預存的手機話費消費，能方便地買車票、電影票、景點門票等，但其消費額受限于用戶“話費總額”，目前并不適合用于支付大額消費。在以移動運營商為運營主體的移動支付業務模式中，移動運營商除了承擔著基礎網絡服務和內容增值服務的角色之外，還承擔了賬戶系統、資金清算等金融機構的責任，不需要銀行過多的參與。這種商業模式技術實現簡便，但是移動運營商的角色定位不清楚，使得產業鏈各方的利益難以保證，前景復雜。
2、以銀聯為運營主體的商業模式
銀聯作為我國銀行卡信息交換網絡的金融運營機構，所提供的移動支付平臺接入服務是銀行卡支付服務的延伸，有別于商業銀行個性化的手機銀行業務。由銀聯來建立和運營移動支付平臺，可以避免以移動運營商為主導的一些弊端，同時也能解決多個銀行共同開展移動支付業務時帶來的困擾和資源浪費，優化了整個產業，使得各方的定位更加明晰，大家能各司專長，共同事業，共同發展。
3、以銀行為運營主體的商業模式
銀行通過專線與移動通信網絡實現互聯，將銀行賬戶與手機賬戶建立對應關系，用戶通過銀行卡賬戶進行移動支付。銀行為用戶提供交易平臺和付款途徑，移動運營商為銀行和用戶提供信息通道和內容服務，不參與支付過程。當前我國大部分提供手機銀行業務的銀行都由自己運營移動支付平臺。與“手機錢包”不同，銀行主推的是“手機銀行”模式，實質是金融機構與移動運營商合作，將用戶的手機號碼和銀行卡號等支付賬號綁定，通過手機短信、手機WAP上網等移動通信技術傳遞支付賬號等交易信息。以銀行為運營主體的移動支付模式，各銀行只能為本行用戶提供手機銀行服務，需要購置自己的設備并開發自己的系統，因而會造成較大的資源浪費；對終端設備的安全性要求很高。如果一部手機只能與一個銀行賬戶相對應，那么用戶無法享受其他銀行的移動支付服務，這會在很大程度上限制移動支付業務的推廣。
4、以獨立第三方服務提供商為運營主體的商業模式
移動支付平臺服務提供商是獨立于銀行、銀聯和移動運營商的第三方經濟實體，主要是借助手機的移動上網功能實現隨時隨地的無線支付，例如支付寶推出的手機客戶端軟件，這種通過第三方構筑的轉接平臺，具有查詢、交費、消費、轉賬等主要業務項目。以第三方交易平臺為運營主體提供移動支付業務的主要特點是：銀行、移動運營商、平臺運營商以及SP之間分工明確、責任到位；平臺運營商將銀行、運營商等各利益群體之間錯綜復雜的關系簡單化，將多對多的關系變為多對一的關系，從而大大提高了商務運作的效率；用戶有了多種選擇，只要加入到平臺中即可實現跨行之間的支付交易。平臺運營商簡化了其它環節之間的關系，但在無形中為自己增加了處理各種關系的負擔。
四、對我國當前移動支付業務的相關建議
1、加強產業合作實現行業統一標準
移動支付業務不同于其他移動增值業務，業務涉及范圍廣，其產業價值鏈是由移動運營商、銀行、銀聯、第三方支付公司、手機生產商、芯片生產商、終端用戶等許多環節構成的。此價值產業鏈中各環節呈現的是共存共贏的關系，不管是哪個環節脫落，都將嚴重阻礙整個移動支付業務的發展。所以必須要集中多種資源，發揮集體智慧優勢，形成產業合作的模式，共同去研發規定滿足移動支付業務發展需求的相關統一標準。在統一標準的引導下，各盡其責做好自身的本職工作，促進整體業務的健康穩定發展。
2、強化央行的服務監管職能
伴隨移動支付業務的發展，其支付方式得到創新的同時，不僅對央行的支付結算服務的不斷完善提出了更高的要求，對央行的支付監管體系的強化也提出了更艱巨的挑戰。此外，移動支付業務使用的是大量的電子貨幣，一旦對電子貨幣監管失控，導致其不斷泛濫，那么市場中的貨幣流通量將直接被放大，就會使國家在制定相關金融監管政策方面產生誤差，國家相關經濟管理部門在判斷整個經濟發展走向時將受到不利干擾，同樣央行在制定實施相關貨幣政策時也會受到不利影響。所以央行需要采取必要措施，以便適應不斷發展的移動支付業務需求，例如使跨行支付結算系統得到完善，從而滿足移動支付業務的相關處理需求；對移動支付業務的發展動態做到時刻關注，將日常監管范疇逐漸涵蓋到移動支付體系，以便更好的控制支付風險；需要綜合各種因素來協調市場發展，央行要詳細研究為非銀行的第三方支付公司開放相關支付服務系統；對電子貨幣要嚴格規范、統一發行，詳細研究傳統貨幣受到電子貨幣發展的影響程度，不斷提高相關貨幣政策的貫徹執行水平；需要盡早頒發具體管理辦法，明確規定第三方支付公司的市場準入條件、監管部門、具體業務操作流程和范圍以及風險管理措施等。
3、運營商需要樹立正確的態度，創新商業模式
拿移動運營商與銀行的協作來說，從它們提供的移動支付業務的角度看，在它們之間一方的劣勢正好就是另一方的優勢，從而形成了一種互補關系。在支付流程管理方面移動運營商經驗不足，銀行的優勢恰好就在于此，而在移動支付業務的傳輸過程中銀行則缺乏控制力，移動運營商不但控制著整個傳輸過程，在其數據庫中還儲備了大量的移動客戶群。可見，成功開展移動支付業務的必備條件就是加強移動運營商與銀行之間的大力協作。
五、結束語
移動支付業務在實際的生活和工作中有著重要的作用。在移動支付業務的運用過程中，如果技術支持得不到充分保障，那么，對移動支付業務會產生很大的影響。
參考文獻
第6篇：銀行的商業模式范文
關鍵詞:經營模式創新;商業銀行;價值鏈
中圖分類號:F830.33文獻標志碼:A文章編號:1673-291X(2009)15-0049-02
隨著資本監管和資本約束的不斷強化,社會經濟結構和金融服務需求的不斷變化以及同業競爭加劇等多種因素交織在一起,引發了商業銀行對傳統經營模式進行重新審視和思考,商業銀行經營模式創新就顯得尤為重要。
一、商業銀行經營模式創新要求
商業銀行經營模式的創新意味著發掘出新的市場需求,創造出新的消費群體,創造出新的贏利模式,用全新的方法來完成經營任務,開發出新的產品,提供客戶新的服務,或者以新的方式完成銀行運作的其他活動。商業銀行經營模式創新是一個系統工程,而不是僅僅就某一環節進行改良的管理改革。在創新商業銀行經營模式的過程中,應該更多地基于系統的觀點,對經營模式的關鍵環節做出成功創新后,還要對整體商業模式進行審視,并以系統功效最大的原則做出相應的調整和創新。一個成功的經營模式創新需要滿足有效性、整體性、差異性、適應性和可持續性的創新要求。
1.有效性。商業銀行經營模式的有效性,一方面是指能夠較好地識別并滿足客戶需求,做到客戶滿意,不斷挖掘并提升客戶的價值。另一方面,經營模式的有效性還指通過模式的運行能夠提高自身和合作伙伴的價值,創造良好的經濟效益。同時,也包含具有超越競爭者的,體現在競爭全過程的競爭優勢,即經營模式應能夠有效地平衡銀行、客戶、合作伙伴和競爭者之間的關系,既要關注客戶,又要銀行盈利,還要比競爭對手更好地滿足市場需求。
2.整體性。好的商業銀行經營模式至少要滿足兩個必要條件:第一,商業模式必須是一個整體,有一定結構,而不僅僅是一個單一的組成因素;第二,商業模式的組成部分之間必須有內在聯系,這個內在聯系把各組成部分有機地關聯起來,使它們互相支持,共同作用,形成一個良性的循環。
3.差異性。商業銀行經營模式的差異性是指既具有不同于原有的任何模式的特點,又不容易被競爭對手復制,保持差異,取得競爭優勢。這就要求商業銀行經營模式本身必須具有相對于競爭者而言較為獨特的價值取向以及不易被其他競爭對手在短時間內復制和超越的創新特性。
4.適應性。商業銀行經營模式的適應性,是指其應付變化多端的客戶需求、宏觀環境變化以及市場競爭環境的能力。商業銀行經營模式是一個動態的概念,今天的模式也許明天被演變成不適用的,甚至成為阻礙銀行正常發展的障礙。好的經營模式必須始終保持必要的靈活性和應變能力,具有動態匹配的經營模式的銀行才能獲得成功。
5.可持續性。商業銀行經營模式不僅要能夠難于被其他競爭對手在短時間內復制和超越,還應能夠保持一定的持續性。商業銀行經營模式的相對穩定性對維持競爭優勢十分重要,頻繁調整和更新不僅增加銀行成本,還易造成顧客和組織的混亂。這就要求商業銀行經營模式的創新具備一定的前瞻性,同時還要進行反復矯正。
一、商業銀行經營模式創新要求
與制造業企業的價值鏈相比,商業銀行的價值鏈主要的不同在于基本活動的差異性上。基本活動是涉及商業銀行基本業務的活動,它包括資金籌措、資金運作、風險管理、市場營銷和金融服務,這些活動都與商業銀行價值的直接創造有關,能為商業銀行帶來直接利潤;商業銀行的輔助活動,主要包括基礎設施、人力資源、金融產品開發等,輔助活動雖然不直接參與價值的創造,但其對商業銀行的基本價值創造活動起支持作用。商業銀行的基本活動和輔助活動是商業銀行的基本業務單元,是形成其競爭優勢的基礎。但在商業銀行競爭優勢的確立上,各種價值活動的作用并不相同,并不是每種價值活動都能為商業銀行帶來價值增值。在商業銀行的價值創造過程中,起關鍵作用的只是其中某一種或某幾種活動,而不是全部活動。這些活動可能是金融產品開發,可能是風險管理,也可能是金融服務。因此,商業銀行在進行價值鏈管理時應把主要資源應用在控制價值鏈中最關鍵的幾個環節上。價值鏈思想認為,對于不同的銀行,價值鏈上各鏈節的重要性是不同的。銀行的競爭優勢往往是體現在某幾個鏈節上。
三、價值鏈視角
由于商業銀行的產業價值鏈涵蓋了銀行能夠涉及的所有價值活動,商業銀行經營模式的創新都可以看做是其價值鏈創新的一部分,因此,這種基于價值鏈的創新能夠直觀、清晰、全面地對商業銀行經營模式創新進行理論解釋和實踐分析。價值鏈理論的核心是在一個企業眾多的“價值活動”中,并不是每一個環節都創造價值。商業銀行可以通過對價值鏈上價值活動進行細分,清晰地識別出自身價值活動的優劣勢,對其內外部價值活動進行優化重組、整合及創新,最終實現有效的商業銀行經營模式創新。按照商業銀行經營模式的形成方式,可以將商業銀行經營模式創新的類型分為以下四類:
1.價值鏈整合型模式創新。這種商業銀行經營模式創新是在價值鏈分析的基礎上,通過延長其兩端的價值活動(按戰略管理的說法是縱向一體化),即向商業銀行行業價值鏈兩端的供應商價值鏈、渠道價值鏈和顧客價值鏈延伸,如商業銀行加強與企業合作關系,結成戰略聯盟,銀行和企業相互持股,形成穩定的客戶群和資金供應來源,或者在某些價值活動的橫截面上延展同類價值活動(水平一體化或橫向一體化),使商業銀行價值鏈涵蓋更多的價值活動,如可以通過與銀行、非銀行金融機構以及非金融企業之間的結盟,在不引起邊際交付成本的情況下,盡可能衍生出新的產品,一個產品開辟一個市場,由此可擴大收入來源,從而獲得成本領先和差異化優勢。典型的就是商業銀行的混業經營,利用其資源優勢(包括客戶、技術、人才等),開辦保險、證券、理財等新興業務。之外,商業銀行還可以與銀行設備、系統制造商合作,如加入各種銀行卡組織和同業聯盟等,以便能為客戶提供最佳的咨詢和服務。價值鏈整合型模式創新將原本在商業銀行外部的價值活動納入其經營范圍內,這不僅增加了銀行的價值活動,而且擴大了銀行與各利益方的關系網絡,通過對其有效的制度安排和關系整合可以節省大量的交易費用(如信息搜尋成本、談判成本等),提高商業銀行的整體反應效率,而增強商業銀行的整體競爭實力和贏利能力。
2.價值鏈聚焦型模式創新。價值鏈聚焦型模式創新,又稱價值鏈分拆型模式創新,是指商業銀行考慮到銀行的現有核心能力,必須選擇一種可操作和長期可行的經營模式,服務和產品線可以是全能的,但是價值鏈定位必須是具體而聚焦的。商業銀行將自身的經營業務定位于原有產業價值鏈的某一個或幾個價值創造環節上,只保留那些核心價值活動(那些具有核心競爭力且難以被模仿的價值活動)和相對優勢價值活動,并在此基礎上對價值活動的各利益方尤其是伙伴關系進行重新整合,形成有效的制度安排,如果銀行的價值鏈中某些環節的成本太高,質量太過于平常,一些能提供相同環節的外部服務公司又有很高的效率,通過戰略聯盟,把這些環節外包給外部服務公司,必定會使經營效率得以提高。
3.價值創新型模式創新。價值創新型模式創新是指商業銀行只針對基礎價值鏈上的價值活動進行創新,從而形成其他銀行難以學習和模仿的核心能力。需要指出的是,價值創新一般是在幾種價值活動間協同進行的,既包括技術層面的創新,又包括組織結構、制度安排、價值理念和企業文化層面的創新,這是其他同業競爭者很難模仿的。這種通過價值創新形成的商業銀行經營模式可以產生很強的協同效應,不僅提高銀行的運營效率,而且降低企業的運營成本,增強銀行的核心競爭力。商業銀行可以通過加強人力資本的投資,充分利用各種金融工程活動,加快產品創新步伐,保持產品和服務領先的優勢,或者利用技術優勢,開辟新的渠道模式和業務運行系統,更便捷、更有效地實現與顧客的聯系。
4.混合型模式創新。混合型模式創新是指商業銀行經營模式創新同時涵蓋了第一類、第二類、第三類模式創新的兩種或三種而形成的。面對復雜多變的經營環節,商業銀行想要在激烈的市場競爭中長期保持一定的競爭優勢,就必須不斷地根據自身優勢進行創新。一方面通過價值鏈的整合、分拆,獲得成本領先和管理協同,實現優勢互補和靈活反應;另一方面通過價值活動的創新,增強商業銀行核心競爭力,提高企業差異化經營能力,為銀行和顧客創造更多的價值。
商業銀行的經營模式是豐富和細致的,并且它的各個部分要互相支持和促進,改變其中任何一個部分,它就會變成另外一種模式。搞得不好,就可能影響它的有效性。因此,商業銀行經營模式創新要特別強調其系統性、協調性,無論是價值鏈整合、價值鏈聚焦還是價值創新都需要對商業銀行整體運營系統的改進,互為促進,互相配合。而且,每一次經營模式的革新都能給商業銀行帶來一定時間內的競爭優勢。但是隨著時間的改變,商業銀行必須不斷地重新思考他的商業設計。
自從20世紀80年代開始,全球銀行業始終處于一種變化的環境中:規則在變、產品在變、客戶在變、經營環境也在變。全球化、信息化、自由化以及網絡化的浪潮不斷延續,銀行業監管的規則也在不斷改變,從分業再回到混業,從鼓勵金融創新再到傳統風險觀念的加固,為了適應這種不斷的變化,維持自身的良好發展,確切地了解自身如何創造價值和賺取收益是極為重要的。經營模式是創造價值和賺取收益的較為穩定的一整套機制或方式,因此,不創新經營模式,就等于沒有未來,特別對于中國的銀行業來說,更為重要。
參考文獻:
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[2]聶葉.銀行再造:理論與實踐[M].北京:中國金融出版社,2004.
[3]曲昭光,賴溟溟.關于商業銀行業務模式創新的思考[J].金融電子化,2005,(12).
第7篇：銀行的商業模式范文
【關鍵詞】移動支付 商業模式 滴滴打車 快的打車
一、引言
（一）項目研究的背景
汽車租賃是公路運輸的重要一環，是汽車產業鏈的重要組成部分。鑒于目前的交通狀況，租車出行必將成為舒緩未來交通壓力的有效途徑。雖然隨著經濟水平的提高，對于大多數家庭來說買車已經不是問題，但是現實交通狀況不允許所有符合條件的家庭購車，尤其在大城市限購和打車出行的需求將推動汽車租賃市場的增長，租車的新消費概念和和共享模式將代替汽車出行的未來，也將成為未來旅游出行的一個重要途徑，并且有效緩解了交通壓力。就目前的規模和汽車租賃公司的車輛數輛來看，仍處于起步初期階段，隨著城市的迅速發展和人們出行思維的培養，租車將成就一個新興的迅速擴張的朝陽產業鏈。
（二）項目研究的目的和意義
打車軟件之爭，明面上是騰訊與阿里之爭，暗地里卻是他們合伙在炒作，培養用戶習慣和市場，讓用戶在占便宜的同時，占領手機支付渠道甚至是存款，最終從國有銀行口中奪取利益。打車類應用軟件并不是賺錢的工具，它僅僅是培養用戶手機支付手段的一個工具，讓用戶習慣手機支付系統并最終信任離不開這個支付系統，就好像當初培養用戶由現金支付轉變為銀行卡、信用卡支付一樣的道理。
（三）項目研究的主要內容
1.移動支付市場的現有情況：
移動支付是一個新興的領域，進入這一市場必須有一定的基礎。因此，該行業目前是騰訊、阿里、百度三個企業的市場。
從以上移動互聯網的各個細分領域來看，目前都還處于初期的發展階段，很難看出誰是行業的真正老大，為了爭奪市場，可謂是群雄并起。
在近期召開的全球移動互聯網大會上，中文無線搜索服務提供商宜搜CEO汪溪也認為，目前移動互聯網應用市場極其碎片化，除了微信可以說在中國是國王式的應用以外其他都不是。任何應用在用戶面前顯示幾率是完全一樣。
正因為市場格局還未成形，大家的機會一樣，眾多企業才會爭相加入競爭，畢竟結果是未知的。
2.移動支付市場的未來發展情況： 打造一站式移動互聯網服務
從移動互聯網的現狀來看，很多企業最初都是選擇切入一個領域，這個領域與自己的主體業務有著緊密的聯系。比如阿里巴巴的手機淘寶、移動支付，就是圍繞著電子商務生態權展開的。
是對于阿里巴巴來說，這并不是終點，隨后它又涉足移動社交、移動搜索市場，走上了多元化的道路。
騰訊的微信平臺也不再僅僅是個社交平臺，它還接入了旗下的移動支付、移動電子商務、移動理財、移動游戲等應用服務，將微信打造成一個綜合的移動服務平臺。
在互聯網的PC時代，電子商務、娛樂、社交媒體等業務是獨立的，到了移動互聯網時代則聚合在一起，生活與互聯網的界線模糊了。移動應用產品需要滿足消費者一站式移動互聯網生活需求。未來移動互聯網的市場很大，全球還有將近50 億的市場，在廣闊的市場前景面前，每個企業都有機會。并且隨著技術服務的創新，市場格局也會不斷地發生變化。
3.移動支付市場對傳統銀行的沖擊：
支付寶、財付通、二維碼等移動支付模式對傳統商業銀行形成了巨大沖擊。
目前，銀行業已經積極行動起來，建立類似于淘寶那樣的網絡金融平臺，如浦發銀行推出手機移動支付產品，建設銀行推出了自己的電子商務金融服務平臺，中國銀行也正在推出自己的網絡金融平臺。
信息和渠道高度融合、互通共享，網絡金融將成為銀行等金融機構“逐鹿”的又一新戰場。
二、項目介紹
1.調查對象
（1）他高校學生；
（2）嘀嘀打車、快的打車使用者。
2.調查目的
（1）通過此次調查了解大學生對于網絡打車軟件的看法以及對于移動交易市場的認識；
（2）對互聯網交易市場的發展進行預估并且了解其發展對于傳統交易市場和傳統銀行的挑戰；
（3）使我們將課本的認知和社會實踐結合起來。
3.調查內容
（1）移動支付市場的現有情況：
移動支付是一個新興的領域，進入這一市場必須有一定的基礎。因此，該行業目前是騰訊、阿里、百度三個企業的市場。
從以上移動互聯網的各個細分領域來看，目前都還處于初期的發展階段，很難看出誰是行業的真正老大，為了爭奪市場，可謂是群雄并起。
在近期召開的全球移動互聯網大會上，中文無線搜索服務提供商宜搜CEO汪溪也認為，目前移動互聯網應用市場極其碎片化，除了微信可以說在中國是國王式的應用以外其他都不是。任何應用在用戶面前顯示幾率是完全一樣。
正因為市場格局還未成形，大家的機會一樣，眾多企業才會爭相加入競爭，畢竟結果是未知的。
（2）移動支付市場的未來發展情況： 打造一站式移動互聯網服務
從移動互聯網的現狀來看，很多企業最初都是選擇切入一個領域，這個領域與自己的主體業務有著緊密的聯系。比如阿里巴巴的手機淘寶、移動支付，就是圍繞著電子商務生態權展開的。但是對于阿里巴巴來說，這并不是終點，隨后它又涉足移動社交、移動搜索市場，走上了多元化的道路。
騰訊的微信平臺也不再僅僅是個社交平臺，它還接入了旗下的移動支付、移動電子商務、移動理財、移動游戲等應用服務，將微信打造成一個綜合的移動服務平臺。
在互聯網的PC時代，電子商務、娛樂、社交媒體等業務是獨立的，到了移動互聯網時代則聚合在一起，生活與互聯網的界線模糊了。移動應用產品需要滿足消費者一站式移動互聯網生活需求。未來移動互聯網的市場很大，全球還有將近50 億的市場，在廣闊的市場前景面前，每個企業都有機會。并且隨著技術服務的創新，市場格局也會不斷地發生變化。
（3）移動支付市場對傳統銀行的沖擊：
支付寶、財付通、二維碼等移動支付模式對傳統商業銀行形成了巨大沖擊。
目前，銀行業已經積極行動起來，建立類似于淘寶那樣的網絡金融平臺，如浦發銀行推出手機移動支付產品，建設銀行推出了自己的電子商務金融服務平臺，中國銀行也正在推出自己的網絡金融平臺。
信息和渠道高度融合、互通共享，網絡金融將成為銀行等金融機構“逐鹿”的又一新戰場。
三、項目特色與創新點
（一）緊跟時代的步伐
畢馬威新的《全球消費與融合調查報告》中的調研數據顯示，66%的全球受訪者表示愿意使用移動錢包業務，而中國的比率更高達84%。在這個基礎上，我們可以做一些合理的假設，比如10億移動用戶中有20%屬于優質客戶，其中哪怕僅有一半的人使用移動支付業務，那么移動支付業務的用戶基礎也有1億人，而已經實現移動支付業務成熟廣泛商用的韓國總人口數也不過5，000萬左右。而且，與全球消費者相比，中國消費者更愿意為移動應用付費，畢馬威數據顯示，只有28%的中國消費者從來沒有付費下載過移動應用，而在全球這一比例達到了40%。龐大的用戶基礎和移動支付需求，使得移動支付業務在中國有了較好的市場基礎。我們緊跟時代的步伐，關注時事，關注新聞，通過自身親身體驗進行調研。
（二）切合學生自身實際
大學生追逐潮流是一個不滅的話題，當代大學生與與原先大學生相比，其支付手段已發生巨大的轉變，對于當今大學生而言，相對于傳統交易市場，移動交易市場更加方便、快捷 ，更加受學生推崇，并且了解移動交易市場和傳統交易市場可以幫助大學生更加了解當今金融市場的需求。
四、對策建議
憑借高額的現金補貼“滴滴打車”在短時間內積累了人量用戶，然而隨著行業的不斷成熟以及補貼額度的逐步減少，打車軟件市場逐漸進入了理性發展的時期，“滴滴打車”下一階段的工作重點應該放在提升客戶體驗，增強用戶黏性，減少對資本的依賴，并逐步建立有效的商業模式，最終實現盈利。可以從以下幾方面來建立和完善“滴滴打車”的盈利模式：
1. 收取傭金。
中國的打車軟件市場潛力巨大。以杭州為例，共有約12000輛出租車，每輛出租車平均每天接單25次，按每單20元計算，每天的交易額約有600萬元。全國約有30個與杭州規模相近的城市，如“滴滴打車”從每天1. 8億元交易額中抽成1%，將有180萬元收入，一個月就有5400萬元收入，這還沒算上軟件內嵌廣告等其他收入，可見僅靠傭金收入就利潤可觀。
2.商業信息咨詢業務。在使用打車軟件時，軟件會記錄乘客的打車起點和終點，然后匯總每位乘客的信息數據，總結出頻率較高的起點和終點，形成類似商業地圖一樣的有價值的信息。如果把城市當作一個平而，這些數據就是城市上而的一個個虛擬建筑，有高有低，出現頻率越高的地方，虛擬建筑就越高。通常來說，火車站、商業中心以及高校的虛擬建筑較高。以此為基礎“滴滴打車”可以開展極具權威的商業信息咨詢業務。
3.拓展O2O業務。先行發展O2O （ Online To Off-line線上到線下）模式的打車軟件行業可以拓展到更多生活服務領域。擁有一個簡單的微信號就可以進行代購，在實體店鋪的二維碼上掃一掃便可以使用微信支付，而月_其最人的優勢就是便攜性和實時性。作為打車軟件）一商，在開展打車業務的基礎上，還可以拓展租車、拼車等業務，擴人平臺覆蓋而，增加受眾群體，細化服務，并建立相應的商業模式。從用戶需求來看，打車、租車、拼車的用戶群體相互并不沖突，而月_租車、拼車等業務均處于發展初期階段，未來市場發展前景看好。
4.為市政建設規劃提供數據支持。利用“滴滴打車”軟件分析打車頻率與常用地點，能夠基本掌握城市道路的利用效率與堵車節點，借此可以為市政建設部門進行商業規劃、交通規劃等提供數據支持，以改善交通擁堵狀況，提高城市道路使用率，甚至可以細化到給每一位消費者提供出行路線方案。
五、結論
本項目的研究價值在于打車時的移動平臺上的支付，從一個全新的角度對手機租車業務的商業模式進行了探討。隨著移動互聯網的快速發展，手機租車業務作為一種新興產業，通過整合線上線下各類資源，開拓適合自己業務的營運方式。
隨著智能手機的發展，越來越多的位置服務應用已經服務到個人，手機租車成為一種融合了移動互聯平臺和傳統汽車租賃服務業的新興服務，同時也是現代服務綜合運營商的一條重要的業務發展方向，它的服務模式和價值傳遞手段，將成為手機租車發展的關鍵核心。由于涉及到移動互聯產業和汽車租賃產業的跨產業合作競爭，手機租車打破了傳統的商業模式，形成自己特有的內容供應、服務提供、傳輸平臺及終端接收的產業價值鏈結構并有待進一步開發。結合中國特有的移動服務模式，整合手機租車的價值鏈，探討合適的商業模式，是本研究的重點研究內容。
商業模式是企業創造價值的運營平臺，即企業在什么樣的體系下運行，以使企業達到持續盈利的目的，它需要運用一系列要素來反映企業內部資金流、信息流、物流的運轉情況。憑借高額的現金補貼，“滴滴打車”在短時間內積累了大量用戶，然而隨著行業的不斷成熟以及補貼額度的逐步減少，打車軟件市場逐漸進入了理性發展的時期。“滴滴打車”下一階段的工作重點應該放在提升客戶體驗，增強用戶黏性，減少對資本的依賴，并逐步建立有效的商業模式，最終實現盈利。
（指導老師：竇然）
參考文獻：
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[6]廬陵子村，易到用車和Uber運作模式的異同，速途專欄，2013.
[7]打車軟件分析，百度文庫.
第8篇：銀行的商業模式范文
關鍵詞：移動支付 運營模式 比較
中圖分類號：F832 文獻標識碼：B 文章編號：1007-4392（2011）07-0027-03
隨著我國移動通信業不斷發展，手機的逐漸普及，電子商務的興起，金融支付手段的局限性已成為制約經濟發展的瓶頸，移動支付正是在這樣的背景下應運而生的。業務涉及面廣泛，是一個融合各個相關行業的新產業，商機無限的同時需要行業間的合作才能成功。但同時應當注意到，移動支付在國內尚處于市場培育階段，其運營模式呈現出多樣化和競爭無序的特點，要推動移動支付業務的快速發展，需要對現存的各種運營模式進行對比分析，提出滿足用戶需求、平衡各參與方利益且具有發展前景的運營模式。
一、移動支付業務的定義和分類
移動支付(Mobile Payment)發展的歷史并不長，技術實現模式也多樣化，到目前為止，移動支付還沒有一個被普遍接受的準確定義。根據移動支付的一些基本特征，從廣義上講，移動支付是指用戶使用移動手持設備，通過無線網絡(包括移動通信網絡和廣域網)實現資金從支付方到接收方轉移的一種新型支付方式。從狹義上講，移動支付的支付終端僅限于手機。本文主要集中于通過手機完成支付行為的分析。
根據不同的分類標準，移動支付可以分為不同的種類。不同的分類，在安全性、支付成本等方面都有不同的要求，應用領域具有一定差異，最終支付的實現模式也各有不同。
第一，根據交易過程中是否有商品或服務的傳遞，移動支付可以分為交易性支付和非交易性支付。
第二，根據基于賬戶的不同，移動支付可以分為基于話費賬戶的移動支付、基于銀行卡賬戶的移動支付和基于專有賬戶的移動支付。例如，目前中國銀聯開展的移動支付以及部分商業銀行推廣的手機銀行就屬于基于銀行卡的移動支付，而移動運營商的小額支付主要是基于手機話費賬戶的移動支付。
第三，根據是否事先指定受付方，移動支付可以分為定向支付和非定向支付。例如，手機話費的支付屬于定向支付，手機購物就屬于非定向支付。
第四，根據支付方與受付方是否見面，移動支付可以分為移動遠程支付和移動現場支付。例如，通過手機購買數字化產品就是移動遠程支付，在自動售貨機處購買飲料、支付停車費或加油費等就屬于移動現場支付。
第五，根據支付金額的大小，移動支付可以分為大額支付、小額支付和微支付。在不同的國家大額支付、小額支付和微支付的劃分標準有所差異。這主要取決于各國業務的實際開展情況，也和各國的經濟發展水平有關。從海外該業務的發展情況來看，目前的移動支付以微小支付和小額支付為主，采用的支付方式包括以下三種:通過手機話費賬戶支付、從用戶信用卡或借記卡賬戶支付、以手機作為電子錢包。
二、移動支付業務的流程
移動支付的交易過程至少包含四個當事方：用戶、商家、發行方及收款方。與傳統的付款方式不同的是，整個交易過程是基于移動網絡進行的。所以對于移動支付來說，網絡提供商作為主要的當事方，其作用貫穿于整個移動支付的交易過程。如下圖所示，發行方通過銀行賬戶為用戶提供支付能力，發行方主要是金融機構；收款方根據具體的支付平臺不同，可以是商家、第三方移動支付服務商等。
交易憑證包括賬戶信息、賬戶密碼以及各種數字安全證書。交易的細節信息由網絡提供商負責傳遞。在非接觸式移動支付中，交易的細節信息利用基于瀏覽器的協議如WAP和HTML，或者信息系統如SMS和USSD進行傳遞；在接觸式移動支付中，交易的細節信息可以通過紅外、藍牙或RFID等進行傳遞。
三、移動支付的四種運營模式
（一）移動運營商為運營主體的模式
當移動運營商作為移動支付平臺的運營主體時，移動運營商會以用戶手機話費賬戶或專門的小額賬戶作為移動支付賬戶，用戶所發生的移動支付交易費用全部從用戶話費賬戶或小額賬戶中扣減。
優點：移動運營商擁有對移動用戶及其話費賬戶、手機廠商、內容提供商和服務提供商的強大控制力，并憑借這種資源優勢在現階段掌握了與商業銀行或銀聯合作的話語權。
劣勢：對于移動運營商來說，最明顯的劣勢就是缺乏具有金融行業從業經驗的專業人才和業務流程、財務制度、風險控制等金融行業的運營經驗。其次，就基于話費賬戶的移動支付業務來看，這種模式的發展面臨較多限制:一方面，話費賬戶每月有最高消費額度限制，這遠遠不能滿足用戶的額度需求;另一方面，話費賬戶的目標客戶群多為后付費用戶，而樂于嘗試新業務的年輕群體多為預付費用戶。另外，話費賬戶的支付成本高，結算周期較慢。再次，就基于銀行賬戶或銀行專業賬戶的移動支付業務來看，在這種模式下，移動運營商變成純粹的通道提供商，失去產業發展的話語權。最后發生大額交易可能與國家金融政策發生抵觸，運營商需承擔部分金融機構的責任。
（二）銀行為運營主體的模式
該模式下通過專線與移動通信網絡實現互聯，將銀行賬戶與手機賬戶綁定，用戶通過銀行卡賬戶進行移動支付。
優點：該運營模式下銀行的資本實力、營業網點規模和分布、營銷宣傳等方面比較強，僅把移動運營商的網絡當作一種類似互聯網的信息通道，而且不受其他各方的制約，可以靈活開展支付業務。
劣勢：該運營模式下移動支付業務不能夠實現跨行互聯互通，各銀行只能為自己用戶提供服務。另外如果不與移動運營商合作，持卡人若要實現銀行卡的個人化，就只能本人親自到不同銀行的柜臺辦理。
（三）中國銀聯為運營主體的模式
中國銀聯獨立于銀行和移動運營商，利用移動通信網絡資源和金融機構的各種支付卡，實現支付的身份認證和支付確認。通過中國銀聯的交易平臺，用戶可以實現跨銀行移動支付服務。
優點：該運營模式下中國銀聯的最大優勢在于聯結各發卡行的銀行卡信息交換網絡。同時，中國銀聯擁有多樣化的支付渠道，可以向行業客戶和重要商戶提供一攬子的支付解決方案，從而增加中國銀聯對商戶的吸引力。另外該業務模式下移動運營商、銀行和中國銀聯之間權責明確，提高了商務運作效率，簡化了其他環節之間關系。
劣勢：首先中國銀聯的產業定位使其無法直接掌握持卡人資源和商戶資源，盡管他們都是中國銀聯的最終用戶，但是，作為轉接機構的中國銀聯并不擁有對這兩個市場的直接影響力。其次，銀聯的體制使其不能和銀行結成有效的利益共同體。中國銀聯的股東中，沒有任何一家銀行處于控股地位。同時，中國銀聯人事任免等主要事務基本上由央行決定，因此長期以來，中國銀聯更像是一個政府機構。這種體制設計產生的一個重大負面影響就是，中國銀聯的創新能力和市場反應能力較弱。再次，中國銀聯的資本實力較弱。對于初期需要較大投入的移動支付業務，中國銀聯僅僅依靠自身的實力難以推動市場的前進。
（四）移動運營商和銀行合作的模式
該運營模式下移動運營商和銀行各自發揮自己的優勢來保證移動支付的安全和信用管理，使交易能夠順利、正常進行，移動運營商和銀行可以用更多的時間和精力來研發自己的核心技術。
優點：通過優勢互補來增強產業鏈的競爭力，帶動上游和下游企業健康運營，同時銀行不需要支付巨額資金給移動運營商。
劣勢：該運營模式中的競爭僅僅是一對一的關系，即移動運營商只能與某一個銀行的信用卡號進行綁定，無法實現跨行支付。另外，不同銀行的接口標準不同，運營商與不同的銀行合作會造成成本增加。
四、主要參與方獨立運營的可能性分析
（一）以移動運營商為主體難以單獨經營移動支付業務
首先，我國移動用戶眾多，如果所有移動用戶都使用手機購買商品，商業銀行都將面臨著過于強大的競爭對手。因此，銀行不會同意以移動運營商為主體經營移動支付業務。其次，我國的信用體系還不健全，移動運營商在經營移動支付業務時為用戶提供的信用度明顯不如銀行。再次，由于存在巨大的沉淀資金及其利息收入，基于預付費賬戶的移動支付業務將會受到金融監管。
（二）中國銀聯不能獨立發展移動支付業務
中國銀聯不直接掌控用戶和終端，而是通過合作者間接影響，同時，中國銀聯不直接掌握收單網絡，沒有做到從網絡終端到轉接核心的全網控制，只是控制支付網絡的轉接部分。由于沒有全網控制的統一網絡，沒有直接的客戶資源，中國銀聯也就難以直接地、大規模地將服務和商戶資源導入到這個平臺上，而必須通過各類合作者間接地接入。
（三）銀行不會單獨發展移動支付業務
銀行獨自經營移動支付業務需要在技術研發、設備采購上進行巨額投入，在未能看到明顯的利潤回報之前，銀行僅僅將移動支付作為傳統業務的補充及增加客戶粘性的一種手段。而且，銀行的業務重點在于向客戶或商戶提供金融業務，而不是支付服務，因此在中國不可能出現以某個或某幾個銀行為主導的移動支付商業模式。目前在世界上也沒有出現以銀行為主導的模式。
五、移動支付運營模式未來發展趨勢
第9篇：銀行的商業模式范文
當前，數量占比不到中國企業總數5%的科技型中小企業為國家貢獻了約66%的專利發明及80%以上的新產品開發，已經成為國家實施自主創新戰略的最活躍群體和關鍵力量。然而，在多數創新型成長企業將銀行間接融資視為主要外部融資來源的同時，“貸款難”導致的融資障礙亦成為制約創新型成長企業發展的主要瓶頸。
創新成長性企業具有高成長、輕資產等特性，需要銀行突破傳統信貸思維，開辟新的服務內容、服務渠道和服務方式進行金融創新。
魅力：創新性、高成長的基因
所謂創新型成長企業，是指擁有自主知識產權的核心技術、知名品牌，具有良好的創新管理和文化，整體技術水平在同行業居于先進地位，在市場競爭中具有優勢和持續發展能力的企業。
創新型成長企業主要有如下特征：企業內部實現研究與開發的制度化；研究與開發成為企業的核心職能之一；擁有研發、生產、銷售三位一體的完整業務體系；形成研發、生產、銷售三者互動的經營機制；能夠通過不斷的持續的創新，獲得持續性的收益。
持續的自主創新能力是創新型成長企業的本質特征，也是創新型成長企業最“閃亮”的基因之一。創業企業管理層次少，組織結構比較簡單，易于創新；與市場聯系直接而密切，能迅速應對情況的變化，善于創新；他們在巨大的生存與競爭壓力下，必然敢于創新。
從創新型成長企業的普遍性特征來看，體現了“四新”的特點：
⒈行業新：主要分布在互聯網、通訊、信息、新能源、現代服務和生物醫藥等新興業態。
⒉模式新：是新技術與新模式的結合，往往一個新商業模式特征明顯的企業上市就帶動了一個新興領域的出現。一個新商業模式的出現，就引入了新的“賺錢模式”。不同的組合，各種的可能，各類“復合型”行業和模式將會層出不窮。
⒊股權結構新：對于傳統制造業而言，由于主要依賴于固定投資投入，因此以出資人為主的股權結構相對簡單，股權結構單一化的特征比較明顯。對于創新型企業，由于其對人力資本、知識產權與風險投資有更強的依賴性，因此股權結構會顯得相對復雜。
⒋資產結構新：在許多創新型企業的資產結構中，與傳統制造相關的制造設備、廠房、土地等固定資產比例相對較低，而與企業核心競爭力相關的無形資產（如知識產權）、現金類資產的比例較大。
從某種意義上講，商業模式、創新能力、技術含量等企業價值的特征或“概念”，都只是企業高成長性的催生要素之一。不管是高科技催生，還是新商業模式催生，或是自主創新催生，萬變不離其宗，其根本就是企業高成長的潛力及實現。高成長性，應當是創新型成長企業的發展主線。
挑戰：全新的經營模式
全面認識創新型企業的高成長性，不可不重點關注其非線性成長規律。創新型企業的業績變化，較之傳統企業，將具備更大的突然性，更大的爆發力，更強的波動性和更突然的沖擊。非線性成長，既意味著可能的爆發式增長，也意味著可能出現突然的衰退。
對于傳統企業，只要在市場供需不發生重大變化時，其利潤都會維持在一個相對可以預期的線性變化范圍內，而創新型成長企業，由于適應市場的新需求或改變原有市場結構，容易形成爆發式增長，在其成長曲線圖上畫出眩目的“火箭曲線”。
當然，由于技術環境的變化，商業模式的變革，創業企業如果應對不及時，也有可能在其成長曲線圖上畫出恐怖的“跳水曲線”。非線性成長，是創新型成長企業的特征，也是商業銀行金融支持創業企業的挑戰。
同時，應該區別看待并客觀評估“藍海企業”的群體風險和個體風險，“藍海企業”批量成為商業銀行的客戶群，系統性風險是可測、可控的，也是商業銀行可以承受的。新興產業比傳統產業有更為廣闊的成長空間，這在根本上決定了行業內企業的成長空間；創新可以帶來壟斷，壟斷可以獲得超額利潤，而這是“高效益”的重要基礎。就個體而言，創新型企業是風險較高的企業，因創新不確定性導致企業經營大起大落、經營失敗并非罕事；就整體而言，“藍海企業”群體是低風險、高成長的企業群體，因為它們代表著一個國家產業經濟的未來發展方向，這也在根本上決定了商業銀行選擇創新型企業作為客戶群體的未來成長空間。在這個意義上，商業銀行將創新型企業確立為重點客戶資源，并不存在不可控的風險。
傳統成熟行業的大企業收益率比較高，但是如果銀行只是專注于傳統行業的大企業，商業銀行的資產結構可能過了一段時間就存在一定的風險。中國經濟發展的長期趨勢五年到十年后將發生變化，傳統的加工制造等勞動密集型企業可能出現下滑，資產結構都是這些產業就會出現一定的風險。未來成為中國經濟增長點的戰略性新興行業，商業銀行必須建立專門的部門和團隊去研究，早探索、早行動，提供創新型的金融服務，進行合理的資產結構配置，規避未來風險。
創新型成長企業不同于傳統的成熟企業的經營模式，沒有成熟經驗積累和模式借鑒，風險評估存在一定的問題。有些創新型成長企業的所屬行業很細、發展模式很獨特、變化很快，找到它的風險規律確定穩定信貸政策，其實并不是容易的事情。一些新型的成長性企業，比如一些科技型的企業、新商業模式的企業可能財務報表很差，沒有可供抵押的固定資產，沒有標準化的產品，銷售可能也沒有一定的邏輯推理規律，這些并不符合傳統的信貸要求。
商業銀行對創新型成長企業的經營策略，可以走出一條頗具中國傳統智慧的“有所為，有所不為”的道路。他們可以將創新型成長企業客戶這個大概念“拆包分解”，細化為不同行業、不同發展階段的子客戶群，并結合商業銀行自身的能力稟賦及所處區域的市場與客戶特性，以不同方式有選擇性地規避。
“有所為，有所不為”的核心在于借助多方力量及提高自身能力，轉變當前商業銀行對創新型成長企業的“看不懂”導致的“不敢貸”現狀，對特定行業特定發展階段的客戶群甚至可以“大有所為”。
新思路：債權融資與
股權融資相結合
對于創新型成長企業，銀行在考慮風險意識的同時也要具備投行的發展眼光。準確的判斷企業未來的發展前景，也要具備創新型成長企業行業專業的研究和細分的能力，根據不同的企業情況提供不同的金融服務。商業銀行可以充分借助于風險投資機構的信息中介和信息甄別能力，在實現內部風險隔離的前提下與風險投資機構組建緊密合作關系，運用“跟隨策略”極大地減少了創新型成長企業信貸市場的信息不對稱程度。
商業銀行要建立適應創新型成長企業需求的信貸政策和風險管理模式，建立適應創新型成長企業需求的產品體系和服務體系，面向創新型成長企業建立從小到大、從成長發展到資本市場上市的長期戰略合作。商業銀行應積極探索與PE/VC基金的合作模式，搭建與創新型成長企業對接和共同成長的橋梁，為創新成長型企業提供以下幾方面的金融支持：
融資支持。一方面，商業銀行抓住處在初創期、成長初期和發展期等成長階段的中小企業股權融資的需要，積極研究配合風險投資機構對創新型成長企業的債權融資方式，設計、實踐先投后貸、先貸后投、投貸一體三類股權與債權相結合的中小企業融資方式。另一方面，商業銀行與股權投資機構緊密合作，創新組合風險緩釋手段，組合運用知識產權質押、應收賬款擔保、股權質押等風險緩釋手段，實現商業銀行和股權投資基金職能的優化組合，推出“點、線、面”相結合的投貸聯動服務模式。“點”即針對成功引入風投的初創期企業，實現投、保、貸聯動。“線”即針對一批成長初期企業，實現多元化質押方式與投貸聯動模式組合，滿足企業加速發展中的資金需求。“面”是針對廣大成長后期企業，以多元化金融產品組合投貸聯動模式，支撐中小企業跨越式發展。
管理支持。憑借商業銀行在支持中小企業發展方面的金融服務經驗，為股權投資機構所投資企業提供包括公司戰略規劃、公司治理結構優化、人力資源管理、市場營銷網絡拓展、資本市場運作、各類發展資源的引入等財務顧問服務，提升PE/VC基金所投資中小企業的價值。
跨越成長支持。商業銀行充分發揮在第三方合作平臺、客戶、信息、渠道、網絡等方面的優勢資源，為中小企業提供包括企業并購重組、境內外上市、股權轉讓等多樣化、專業化的財務顧問服務，支持中小企業實現資本市場上市等跨越式成長。
