國內財務共享服務現狀精選(九篇)

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第1篇：國內財務共享服務現狀范文

【關鍵詞】財務共享服務 企業集團 實施運用

財務共享服務最早起源于上世紀90年代，美國跨國企業集團為了解決效率低下、決策緩慢、成本快速增長的“大企業病”，開始了財務管理變革和流程再造，引入了被稱為“財務共享服務”的全新財務管理模式。從其產生到現在，已被大量歐美企業，特別是世界五百強企業廣泛使用，在國內，也引起了越來越多的關注，很多大型企業集團逐步開始財務共享服務探索和應用。

一、共享服務定義

很多學者提出過共享服務的定義，其中比較權威的是Bryan Bergeron在《共享服務精要》中給出的定義：“共享服務是一種將一部分現有的經營職能集中到一個新的半自主的業務單元的合作戰略，這個業務單元就像在公開市場展開競爭的企業一樣，設有專門的管理機構，目的是提高效率、創造價值、節約成本以及提高對母公司內部客戶的服務質量”。這里的業務單元即共享服務中心。

財務共享服務，顧名思義，就是共享服務理念在財務領域的運用。財務共享服務將原分散到集團內部各基層業務單位的財務基本業務集中到財務共享服務中心統一處理，通過網絡為分布在企業集團內不同地區的業務單位提供標準化、流程化、高效率、低成本的共享服務，并為企業創造價值。

二、財務共享服務實施源動力

（一）降低管理成本，提高效率

傳統分散模式下，企業集團一般是根據內部分支機構的設置相應配備財務人員，各機構之間人員不能共用，且隨著業務擴展、分支機構增加，對應需要增配一定數量和質量的財務人員，企業成本增長迅速。實施財務共享服務，將會計業務集中到共享服務中心處理后，一個員工可以處理多個分支機構的業務，實現了人員和工作量的整合，降低了人力成本。同時，業務流程和規則的優化消除了多余的協調和重復的、非增值的一些作業，工作效率提升，成本下降。最后，集中規模處理會計業務，原本復雜的會計工作被拆分，通過實施流程化、標準化作業，工作效率大幅提升的同時工作也得到簡化，有些崗位低層次的人員就可以勝任，降低了企業的成本。

（二）提升財務支撐能力和支撐效果

企業飛速發展，競爭壓力加大，財務管理作為企業管理核心之一，支撐能力急需提升。傳統分散模式下，財務人員耗費大量時間精力從事基礎核算工作，管理、決策支撐人員和精力投入不足，難以適應企業發展要求。實施財務共享服務后，通過對財務職能的重新整合，財務人員將獲取更多資源和時間關注復雜多變的內外環境，集中專注于公司核心業務領域，從事高附加值的財務活動，逐步成為管理層的“智囊團”和業務的決策支撐伙伴，實現從核算控制為主向價值管理為主的戰略轉變，提升財務業務支持和戰略推進能力，促進企業整體經營效果提升，從而提升企業競爭能力。

（三）提升風險控制能力，提高信息質量

傳統分散模式下，分支機構單獨進行財務核算、管理控制，財務的工作質量、管理水平參差不齊，制度執行主要依賴于工作自覺性，缺乏有效風險控制手段，集團總部財務信息通過層層匯總方式生成，及時性、準確性難以得到有效保障。財務共享服務通過建立和執行統一的核算規則和操作流程，集中進行財務審核、監督，利用信息系統固化規則，進一步規范了會計處理行為，強化了事中、事后控制，提高了執行力。另一方面，基層單位財務人員職責調整后，更多參與業務活動支撐，有利于提升業務對財務規則遵從度，強化了事前控制。實施財務共享服務，風險控制能力將得到整體性顯著提升，財務信息質量和時效也將得到可靠保障。

三、財務共享服務在企業的實施運用

財務共享服務在企業的實施運用通常包括三個階段：評估、設計、運行。企業應根據自身情況，把握工作節奏和工作重點，循序漸進，穩步推進。

（一）評估階段

財務共享服務實施不僅是財務領域的重大變革，同時對企業業務、企業發展也會產生重大的影響，因此企業借鑒國際國內財務變革成功經驗，初步形成財務共享服務建設構想后，應當對項目進行深入評估，確定實施目標和愿景，評估企業是否具備實施條件，進行投資效益分析。

首先要確定目標和愿景，財務共享服務實施歸屬于財務戰略實施，而財務戰略必須要服從于企業整體戰略，因此企業在確定目標和愿景時，要重點考慮企業及所屬行業發展現狀、所處階段及發展趨勢，確保財務變革符合企業整體戰略要求。鑒于目前國內已有一些成熟的財務共享服務中心，企業可以選擇進行參觀與考察, 通過溝通交流，可以促進目標和愿景的盡快達成。接下來進入論證階段，企業需要收集數據進行行業實例分析比較，根據確定的目標和愿景，評估分析企業基礎能力是否能滿足項目實施的關鍵要素，并在此基礎上進行投資效益分析，選擇企業擬采用的具體模式，形成財務共享服務中心在企業內部的整體定位。分析論證的結果要及時向公司高層領導進行匯報，獲得認可和支持并形成公司決議。最后，企業正式組建項目工作團隊，成立領導小組和工作小組。基于項目實施重要性及工作難度，除了各主要部門領導外，還應引入公司高層領導親自加入領導小組進行指揮和協調，由財務、IT、人力等專業人員以及財務共享服務管理咨詢專家共同組成工作小組開展項目設計、實施具體工作。

（二）設計階段

根據評估階段確定的目標和愿景，企業對財務共享服務中心的整體定位，賦予的工作職責和工作內容，項目團隊開始對財務共享服務實施運行方式進行全面設計。設計階段非常關鍵，工作效果的好壞將直接影響項目實施。

這一階段，項目團隊需要確定設計的內容，明確核心和關鍵環節，確定設計參與人員，并形成具體進度計劃。財務共享服務設計的核心和關鍵環節主要包括七個方面：一是根據企業對財務共享服務中心的整體定位、賦予的工作內容，設計中心內部組織架構，包括內部機構及崗位設置；二是構建業務流程體系、完成內容梳理及優化；三是信息系統技術框架設計及實施優化；四是設計招聘和人員轉移計劃，包括從外部招聘新員工及內部人員轉崗等等；五是制定人員培訓計劃，包括新員工培訓及管理能力提升培訓；六是制定內部管理制度，包括工作制度、現場管理制度、績效管理制度等；七是辦公場地選址及布局設計。有條件的企業，還可以對財務共享服務工作內容進行細分，對票據、掃描等非關鍵崗位實施外包。在設計階段，溝通和協作非常重要，尤其是在人力和系統支撐這兩項重點和難點領域的設計中，要積極發揮項目團隊中專業管理人員的作用，保障財務改革和人力管理、信息化管理等企業管理關鍵領域的協調推進。

（三）運行階段

企業按照前期設計正式成立財務共享服務中心，人員、場地、系統、流程等各項準備到位后，開始進入運行階段。為了保障實施效果，降低風險，企業可以選擇先試點再推廣的實施策略。

首先在內部分支機構中選擇有代表性的兩到三個開展試點，試點中要建立跟蹤分析工作機制，及時溝通和解決試點問題，優化實施方案。在國內財務共享服務實踐中，用戶對新模式的接受和適應是財務共享服務實施中面臨的最大挑戰，企業需要加強溝通宣傳、通過服務體系建設、流程優化等手段盡快引導平穩過渡。企業試點成功后，開始進入推廣階段，為了保障上線實施效果，及時解決有關問題，避免降低服務感知，分支機構較多的企業可以采用分批推廣的方式，給予共享服務中心一定的上線緩沖期，實現平穩過渡。項目全面實施推廣運行后，還需要在過程中持續跟蹤分析和優化。需要關注的是，進入這一時期后，原項目團隊工作已基本完成，工作主體應該由項目團隊調整到財務共享服務中心的管理成員，再從工作對象看，跟蹤分析不能僅僅局限在共享中心內部，還要關注企業管理環境變化，新業務、新技術對財務共享服務模式及內容的影響，持續進行改進和優化。

四、實施財務共享服務需要重點關注的幾個問題

（一）切合企業實際、循序漸進

企業基礎管理（包括信息化管理）程度達到一定水平是財務共享服務實施基礎。不具備這些前提條件，即使設立財務共享服務中心，也不能達到財務變革的預期目的。因此，企業財務共享服務實施運用前，需要重點對這些前提和基礎進行評估和分析。在實施過程中，財務變革會帶來業務變革、流程和系統再造，這種改變涉及多個管理領域的協調共進，也需要循序漸進，不能偏離業務和公司發展階段，必須要順勢而為，才能達到事半功倍的效果。

（二）獲取管理層的支持

財務變革影響面廣，不僅涉及到企業業務活動、財務管理、人員管理等多個關鍵環節管理模式變化，也會影響參與人員的切身利益，改變他們的工作習慣，過程中面臨的阻力和挑戰可想而知，因此加強變革的領導和管理尤其重要。財務共享服務實施中需要取得公司管理層，尤其是公司高層領導的強力支持，通過管理層將積極的信息傳遞到員工，做好變革管理，引導工作平穩過渡。

（三）做好員工培訓和溝通

員工是財務共享服務實施的核心要素之一。原有財務人員部分集中到共享中心從事標準化作業, 打破了傳統的職業優勢觀念，另一部分財務人員向業務財務方向轉型，面臨較大壓力和調整，變革過程中消極、抵觸的心態普遍滋生。這時必須要加強管理層和員工的溝通，清晰指明發展規劃，明確工作導向和績效目標，營造積極的氛圍，同時通過培訓提升員工技能，幫助員工增強迎接挑戰的信心，實現人員的平穩過渡。

財務共享服務實施是一項系統工程，需要以堅定的信念來實施推進，要關注實施過程，順應企業發展趨勢不斷優化和完善，為企業發展做好支撐保障，最終走向為企業創造價值之路。

參考文獻

[1] 陳虎,董皓.財務共享服務.中國財政經濟出版[J]. 2009.1-11

第2篇：國內財務共享服務現狀范文

【關鍵詞】企業集團；財務共享；服務

一、引言

近年來隨著跨國企業集團日益發展，為了不斷提高自身國際競爭力，如何對其分支機構進行有效管理成為其重點關注問題。為推動財務管理不斷創新、合理控制成本、實現高效運作，財務共享服務模式受到越來越多企業的推崇。

二、財務共享服務模式概述

財務共享服務模式并不是一個全新的概念，是共享服務的一個分支。共享服務是一種將一部分現有的經營職能集中到一個新的半自主的業務單元的合作戰略，這個業務單元就像在公開市場展開競爭的企業一樣，設有專門的管理機構，目的是提高效率、創造價值、節約成本以及提高對內部客戶的服務質量。

而財務共享服務中心則是對財務管理模式的一種創新，主要是依托信息技術通過財務流程再造將一些分散的、重復的基本財務業務集中到一個新的財務組織即財務共享服務中心進行統一處理，以此來降低成本、提高效率，為企業創造更高的價值。

財務共享服務模式自20世紀90年代開始成為跨國公司和企業集團推崇和實施的一種管理模式，目前已受到越來越多企業的青睞。全球500強企業90%以上已經實施或計劃實施該模式，如微軟、IBM、摩托羅拉等。據統計實施財務共享服務模式的美國企業平均降低成本50%，歐洲則為35-40%。財務共享服務模式在國外開展并已經運用了近30年，在實踐中也取得了很多成功經驗。該模式在國內引入較晚，其運用尚處于起步階段。目前有些大型企業做到了全國層面的共享，有些企業達到了區域共享，也有部分企業形成了虛擬共享。

三、財務共享服務模式的優勢

（一）有利于降低企業成本

在設立財務共享服務中心以前各個地區的業務單元都要設立獨立的財務部門，而通過將非核心的業務流程集中到財務共享服務中心以后，有利于實現規模效應，達到降低企業成本的目的。

（二）有利于提高效率，專注于企業核心業務

通過財務共享服務模式可以把原本復雜的工作變得細分化、標準化、流程化，企業工作的效率與質量會得到進一步提升。同時各業務單元管理者可以從繁雜的非核心業務工作中解脫出來，將自己的精力專注于有更高附加值的核心業務上，從而有利于保證企業核心競爭力的提升。

（三）有利于強化企業財務管控能力

隨著企業集團規模的不斷擴大，其分散在世界各地的分（子）公司都需要建立自己獨立的財務組織。而其各自的財務核算和處理流程并非完全一致，這樣就會導致集團管理者對整個企業集團的財務狀況和經營成果很難進行監控。而通過實施財務共享服務模式建立統一的財務標準和核算流程，在強大的信息技術系統支持下，實時生成各分（子）公司的財務信息，則能有效地強化總部對各業務單元的財務管控能力。

四、企業集團成功實施財務共享服務模式的要點分析

（一）實施前期應該做好的準備工作

1、獲取管理層及員工的支持

財務共享服務模式的實施對企業來說是一次深層次的財務變革，它的影響面較廣，不僅涉及到業務活動、人員管理、財務管理等多個總要環節管理理念和模式的變化，也會深入影響到參與人員的切身利益。會改變他們固有的工作習慣或模式，實施過程中會面臨新的挑戰和阻力。因此要成功實施變革的關鍵在于獲得管理層的支持，讓他們充分認識到實施該模式的重要性和必然性。

2、正確選址及業務內容

財務共享服務中心的建立通常會選擇一個新的地點，低成本是選址時需要關注的一個重要方面。在對業務內容進行選擇時通常會選擇具有以下特征的業務：第一類是在各個業務單元中具有普遍性的任務，例如日常資金管理和賬務處理。第二類是具有相同屬性，大量重復發生的業務例如采購、銷售等。第三類是具有專業化、標準的業務，例如會計報表及附注的編制。

3、選擇正確的實施方式

目前常見的實施方式主要有以下幾種：①全面實施，即全地區全業務一次性納入共享中心，用全新的財務共享服務模式代替傳統的財務模式。②試點實施，即先選擇在一個地方實施，建立示范模型然后逐步推廣到其他地區③逐步實施，需要首先制定完整的方案和計劃，然后按照項目計劃去逐步推廣實施。企業的組織機構、業務內容、資源等都具有自己獨特的特點因此在實施方式的選擇上需要結合企業自身的情況。財務共享服務模式的實施要注重循序漸進、由點到面、逐步推廣，積極應對實施過程中的風險，積累經驗。

（二）財務共享服務模式成功實施的關鍵要點

1、財務流程再造

從本質上來看財務共享服務中心建立的過程其實就是財務流程再造的過程，即對財務業務流程進行根本性的再思考和重新設計，把財務工作的每一環節都進行細分判斷識別哪些流程交由財務共享服務中心來集中處理，同時制定統一的業務處理標準，在集團層面實現業務流程標準化，為將來業務流程管理及績效考核提供一定標準。原本復雜的業務通過流程的標準化后可以被分解為一個個標準的業務模塊，當有新業務出現時可以再現有模塊中迅速選擇適當的處理方式，可以提高業務處理的速度與效率。

2、信息技術系統支持

財務共享服務模式是一項實施難度較大的工程，涉及面廣、專業性較強、管理理念較先進，因此需要有統一的技術支撐。搭建統一的信息技術系統是財務共享服務模式成功實施的關鍵，一般包括企業ERP系統、網上支付、影響管理系統等。

3、制定服務水平協議

正如企業的經營運轉需要遵循一定的規則，在財務共享服務中心運作之前也需要制定服務水平協議。具體來說，首先要明確服務對象、提供服務的類型；其次要界定提供服務的方式及雙方之間的責任；再次對具體的服務內容、收費標準及其所依據的業績標準進行協商談判；最后對整個流程進行簡要回顧以確保達到服務質量和客戶滿意度。

五、結語

隨著經濟全球化不斷發展，地域性概念變得越來越模糊，財務共享服務中心提供服務范圍將進一步擴展，這種新型的財務管理模式其發展空間是十分廣闊的，并且在將來的財務業務處理中必將占據日益重要的地位。企業應該結合自身特點、權衡利弊，正確運用實施該模式為企業增值。

第3篇：國內財務共享服務現狀范文

【關鍵詞】財務共享服務；財務信息化；一體化平臺；財務職能轉型

一、財務共享服務的建設背景和意義

（一）建設企業財務共享服務模式支撐財務職能轉型

依據國際財務共享服務管理協會的定義，財務共享服務是依托信息技術，以財務業務流程處理為基礎，以優化組織結構、規范財務流程、提升流程效率、降低運營成本或創造企業價值為目的，基于市場化視角為內外部客戶提供專業化生產服務的分布式管理模式。企業財務共享服務模式的構建是一項系統工程，意味著企業財務職能的巨大轉型，以及對原有管理模式、工作習慣形成沖擊。因此，現代化的高績效企業在構建財務共享服務模式的過程中，應以流程再造理論為基礎進行分析，通過企業財務管理流程再造，使財務人員從傳統的財務運作職能中解放出來，專注于發掘為企業創造價值的機會，成為企業的戰略、業務合作伙伴。同時，依托信息技術的發展及應用，將那些具有規模經濟和范圍經濟屬性的財務業務放到財務共享服務中心進行集中處理，財務共享服務通過在一個或多個地點對人員、技術和流程的整合，從而實現對企業管理成本的節約、知識能力的積累和內外部顧客服務質量的提高以及新技術的運用，為企業集團內的不止一個業務單位（分、子公司或業務部門）提供明確的財務活動支持（Moller，1997），有效推動企業財務職能轉型。國網上海市電力公司（以下簡稱“上海電力公司”）順應國內外先進財務管理變革趨勢，主動借鑒國內外先進財務管理經驗，基于歷年財務信息化的建設成果，結合公司提出的探索和建立財務共享服務中心的構想思路，把信息化建設作為財務共享服務中心建設的突破口和重要支撐，通過企業內部財務管理流程再造，進一步優化、升級財務信息一體化平臺，提升財務系統的智能化、自動化、集成化水平，實現系統之間的全面融合，提升財務管理水平，同時支撐財務共享服務中心的高效運營。

（二）財務共享服務模式建設運行的重要支撐

依據國際財務共享服務管理協會的定義，以流程再造為基礎的信息技術應用是企業實現財務共享服務模式的重要支撐與保障。結合上海電力公司的實踐經驗，可以歸納為以下四個方面：1.財務共享服務中心的整體目標依賴流程再造及信息化實現。財務共享服務模式需通過整合、優化關鍵業務，應用高效的信息化系統，改變傳統的工作方式，達到提升效率、釋放人員、提高質量的目的，從而實現財務共享服務對業務的全面、高效覆蓋。2.財務共享服務中心的變革需要信息系統同步調整。流程梳理是共享變革的關鍵，所以只要流程上有調整，必然會觸及信息系統的同步調整以及相關系統權限的調整。3.財務共享服務中心的內部管理依賴信息系統的實施。財務共享服務與傳統核算集中的區別在于其“服務”的屬性，其中對于服務質量、運營績效的監督管理更離不開信息化手段的支撐。4.財務共享服務中心的劣勢需要依靠信息系統規避。傳統模式下基層財務與業務部門在同一地點辦公，在業務溝通等各方面具有一定優勢。因此，在企業選擇財務共享服務模式后，需要以關鍵財務流程再造為基礎，通過先進的信息技術（如電子化憑證、電子簽批等技術）有效規避其劣勢（如流程層級變長、共享財務與本地業務地域脫離等），最大限度地發揮共享服務模式的優勢，保障企業財務共享服務中心的高效運行。

二、財務共享服務模式下的財務流程再造

企業財務共享服務模式構建的過程實質上就是財務流程再造的過程。因此，上海電力公司基于流程再造理論，對核心財務流程進行分析，分三階段開展關鍵財務流程再造：第一階段，通過梳理再造三大類標準化財務付款流程，分別為業務部門發起的基于訂單的付款標準化流程、業務部門發起的一般付款標準化流程、財務部門發起的付款標準化流程，全面支撐包括購電與售電業務、收款與付款業務、成本費用業務、應付職工薪酬業務、物資管理業務、工程管理業務、資產管理業務、投資與融資業務、稅務管理業務、總賬及其他業務等在內的12大財務日常管理業務。第二階段，以標準化的財務流程為基礎，依托信息化技術實現對公司下屬18家業務單位的全面覆蓋。通過對標準財務流程的實踐、管理與應用，在逐步實現公司財務集約化管理的過程中，對于相應的標準化財務流程進行持續優化，全面滿足公司的集約化管理需求，從而進一步為財務共享服務模式的構建夯實基礎。第三階段，實現財務標準流程的集中化統一管理，通過信息化技術的全面有效應用，建立適合電網企業運營、滿足其管理要求的財務標準化流程。其中針對財務支付流程，通過設計支付全過程閉環流程，打通系統中支付業務的斷點，實現支付全過程在線閉環，提升工作效率，并應用虛擬打印技術，生成付款憑證及銀行回單影像，簡化實物流轉過程，有效監督流程進度。上海電力公司通過以上三階段的財務流程再造及優化，實施標準流程與業務規范，將財務理念、財務制度延伸和固化到業務前端，有效提升了核算質量，理順了各單位對政策、制度實際操作的多樣性理解，規避了原來基層財務在賬務處理上的“習慣性違章”行為。并通過集中化統一管理實現“同一業務、同一模式、同一流程、同一核算”，原始單據審核通過率由80%提高到95%，為建立財務共享服務信息化平臺夯實了業務流程基礎。

三、財務共享服務信息化平臺建設框架思考

上海電力公司通過財務核心流程再造，實現財務流程的標準化、集約化、集中化管理。根據上海電力公司的財務共享服務信息化平臺建設需要，基于內部的需求分析及實地現狀調研結果，從核心工具、管理工具、效率工具三個層面進行平臺架構（如圖1所示）。其中：核心工具由核心處理系統（包含企業級的SAP系統、財務管控系統以及資金管理系統）和報銷及支付系統等構成；管理工具包括績效管理工具、派工系統、服務請求管理工具以及問題管理和知識管理工具；效率工具包括電子影像工具（含電子檔案）、電子簽批工具、智能識別工具、自動化工具，以及工作流解決方案。同時，針對公司的具體需求與共享規模，如派工分配、服務請求管理等一般是多職能共享中心（如財務、人力資源、IT共享并存的后援支持中心）或全國性、地域性的共享中心才涉及的應用，結合自身情況進行分析，做出合理的框架規劃。上海電力公司以集團結算、SAP系統為基礎，輔以相應的管理工具及效率工具，構建財務共享服務信息化平臺框架，實現組織全覆蓋、業務全范圍、流程全在線，支撐財務共享業務及滿足內部管理的需求。

四、財務共享服務信息化平臺構建的主要做法

（一）需求分析及總體評估

針對財務共享服務信息化平臺建設的需求分析及總體評估，應從支撐共享變革需求和探索共享服務應用這兩個層面出發，對企業的信息化基礎、業務流程效率、流程結果質量、內部管理效果等方面進行全面分析總結。上海電力公司在建設財務共享服務信息化平臺的過程中，以此為基礎，從基礎前提、提升效率、質量控制、內部管理四個方面對財務共享服務信息化平臺建設需求進行分析及評估，并將需求總結如下：1.基礎前提。這方面包括以下五項需求：統一基礎信息標準、全面覆蓋共享核算業務、建立統一報銷及支付平臺、滿足權責發生制預算及月度現金流預算控制要求，以及支持“不見單”支付管理要求。2.提升效率。這方面包括實現電子單據全壽命周期管理、支持增值稅集中認證、滿足業務全過程在線處理、支持報表自動出具、實現業務集成自動生成、支持員工自助查詢，以及建立高效集成的資金管理系統等七項應用需求。3.質量控制。這方面需滿足以下四項需求：原始憑證在線及時追溯查詢、規范前置業務與提升規范化水平、提高共享模式下的核算質量，以及降低共享機械化重復操作風險。4.內部管理。這方面需要滿足共享運行績效實時展示與監控，以及提高財務系統靈活性、支持業務擴展兩項需求。經過近幾年持續深入的信息化建設，依托國家電網公司基于集約化管理背景下已有的信息化技術，上海電力公司已經具備了比較堅實的信息化基礎。如在標準化方面，已經實現了會計科目統一、會計政策統一、信息標準統一、成本標準統一；在業務管理方面，通過推行“五集中”、“三加強”，財務管理集約高效，業財融合水平不斷提升；在技術基礎方面，公司統一的財務核算系統已經實現全覆蓋，高效的報表合并系統能夠一鍵式生成財務報表，通過全鏈條閉環的預算管理系統，實現預算編制、控制在線處理等。經過細致的分析評估，針對上述財務共享服務信息化平臺建設的需求，上海電力公司已經基本具備支撐共享模式變革的信息化條件。

（二）財務共享服務信息化平臺建設的路徑

上海電力公司基于上述信息化基礎，提出了以現有核心系統（集團結算系統、SAP系統）為基礎，通過合理的流程調整與優化，輔以影像管理及運營管理等功能開發以及與現有系統功能的全面整合，充分利用已有的信息化基礎，開展財務共享服務信息化平臺建設（如圖2所示）。

（三）財務共享服務信息化平臺的主要功能

結合原有信息系統功能以及新建的管理工具及效率工具，財務共享服務信息化平臺主要具有以下10項功能：1.影像管理功能。上海電力公司的共享服務采用單據保存在基層單位的方案，如果沒有影像管理系統，需要人為來回傳遞單據，存在傳遞不及時、丟失風險高、回退流程長、運輸成本高的問題。因此，公司將影像管理系統作為財務共享服務中心信息化建設的關鍵，通過與系統流程緊密融合，支持“不見單”支付的管理要求。2.二維碼功能。為了滿足線上線下融合，解決線上單據與線下單據無法有效關聯的問題，公司引入“二維碼+掃描槍”模式。在打印申請單時，便嵌入二維碼作為唯一關鍵字，后續通過掃描二維碼關聯并查詢所有信息，實現線上線下業務融合。3.OCR智能識別功能。在該功能上線之前，稅務認證流程與核算流程無法實現信息共享，核算處室完成單據制證后，需要把發票重新提交稅務專責進行掃描認證，可能存在重復掃描、信息無法融合、認證結果無法在線記錄等問題。因此，在掃描過程中嵌入OCR智能識別功能，有利于實時獲取認證信息，并在影像管理系統的增票模塊進行統一管理。4.電子簽批功能。針對線下簽字存在審批處理不及時、無法掌握審批節點、月度現金流預算無法準確預測等問題，上海電力公司上線電子簽批功能，并將此作為支付融合功能的關鍵節點。只有領導審批后的支付業務，才能納入下月月度現金流預算，這樣大大提高了月度現金流預算的準確性，同時實現最后一步線下處理操作的線上處理。通過上線電子簽批功能，上海電力公司進一步優化了業務流程，減少了流程步驟、簡化了操作手續、前移了支付審批程序，全面提升了支付融合水平。同時，上海電力公司對簽批管理功能的安全性進行了專項研究論證，簽批管理模塊支持電子印章與手寫簽名模式。具有雙密碼、可追溯、強認證、防篡改等特點，可以有效保障電子簽批的安全性。5.運營績效功能。通過影像管理系統實現對單據處理平均時間、審核通過率、單據處理及時率、提交訂單數量、退單量、全流程業務審核流轉天數、單據處理完成量等指標的統計，展示財務共享服務中心的運營績效，同時作為共享服務工作質量的評價依據，加強績效管理，提升公司運營水平。在二期優化過程中，公司在前期績效指標的基礎上開展財務綜合監控平臺建設，首先從“導向性、全面性、可比性”三個角度，對財務共享服務中心指標進行優化，最終共優化指標39個；其次將指標納入財務綜合監控平臺，分大屏以及PC端界面設計，共設計一級展示界面7個，實現指標動態、實時、多維展示。6.質量管控功能。在平臺功能建設過程中，從確保財務共享服務質量的角度出發，借助信息系統功能，重點加強系統固化控制，防范由于機械性、重復性操作而導致的核算質量下降風險。具體包括：固化簽批審批權限、固化審批節點控制；將原始憑證掃描嵌入流程，加強單據標準化；建立憑證交叉復核機制等。7.銀行回單功能。在上線銀行回單功能之前，上海電力公司從支付申請到資金支付已經實現全過程在線處理，但是銀行實際支付結果尚未實現信息集成，全過程閉環存在缺口。上海電力公司將付款成功后銀行返回的信息導入影像系統后，通過“虛擬化打印”生成電子回單，實現與支付申請單的自動關聯。業務部門人員可以查詢到回單信息、支付日期、對方公司的名稱與賬號。使資金支付鏈形成由始至終的閉環控制，實現了對資金最終環節的控制。8.電子檔案管理。通過上線影像管理系統，初步實現了電子檔案全壽命在線管理：一是采集管理，主要通過兩種方式（掃描和虛擬化打印）實現。在掃描方面，除了申請單、審批單、發票，上海電力公司進一步拓展應用范圍，實現保函的電子化管理；在虛擬化打印方面，實現銀行回單與會計憑證的虛擬化打印。二是建冊管理。根據實物建冊，在影像管理系統中同步進行建冊，與實物檔案保持一致。三是實現了借閱管理和移交管理功能，在系統中記錄了借閱及移交的相關信息。9.銀企直連功能。公司通過自行開發企業銀行直連電子結算系統，和多家銀行的主機系統相連，與企業內部的ERP等系統緊密集成，支撐了共享資金業務高效處理。在收入業務集成方面：一是支撐電費及用戶工程業務集成高效處理。依托財務共享服務模式，通過流程再造實現銀行實時傳遞明細至CESS系統，CESS系統將明細包傳遞到營銷系統，將匯總信息傳遞到SAP系統（如圖3所示）。通過CESS系統額外提供的銀行信息，支撐營銷系統實現一次消根。二是對于其他類收入業務，資金在本部直接歸集，本部按單位分派后，各單位按實際業務進行清賬處理。在支付業務集成方面：一是實現了所有業務本部集中支付，采用銀行存款中間科目核算方式，提高核算、反映的及時性；基于銀行存款中間科目余額即可區分已審批制證但實際未支付的業務。二是在工資支付方面，與人力資源緊密集成，通過加密方式實現帶包業務在線支付，如圖4所示。10.會計引擎建設。為了提升財務與業務集成過程透明化、可視化、可配置化水平，上海電力公司開展了會計引擎建設，實現對各系統之間集成過程的統一監控，確保業務信息規范、透明地轉換為財務信息，加強對集成數據的統一管控，并支撐未來業務管控，形成統一的集成標準及配置規則。

五、財務共享服務信息化平臺的特色與應用成效

（一）財務共享服務信息化平臺的特色

上海電力公司通過流程調整、功能優化和系統整合，特別是在原有系統和功能條件下，進一步融合了影像管理系統與電子簽批等輔助工具，構建了集“存、通、融、智、詢、轉”為一體的財務共享信息化平臺。該平臺的特色包括：①系統平臺交互全貫通，通過影像管理系統與ERP系統、集團結算系統、稅控系統進行貫通集成，實現一鍵申請，多系統流轉；②線上線下業務融合化，實現線上流程與線下憑證精確融合，財務憑證與前端業務有效融合；③軟件硬件平臺智能化，公司通過融合智能識別軟件自動識別發票信息，使用高效掃描硬件實現單據快速掃描，通過雙屏顯示工作模式提高工作效率；④會計稽核查詢便利化，將業務單據、電子影像、會計憑證形成全鏈式關聯關系，以“二維碼”為唯一關鍵字，實現快速查詢、便利稽核；⑤原始憑證流轉電子化，減少紙質單據流轉的不可控因素，真正實現“不見單”制證，預計全年減少紙質單據傳遞近40萬份，減少單據運輸約3800車次；⑥原始憑證存儲數字化，完善全生命周期電子化存儲，實現憑證管理易獲取、易歸檔、不易泄漏，提升財務規范化水平，豐富了內部控制稽核手段。

（二）財務共享信息化平臺的應用成效

財務共享服務信息化平臺的應用全面理順了公司會計核算業務流程，實現了影像流、信息流、業務流“三流協同”，取得了較高的經濟效益與管理效益，提升了公司經營水平。一是通過不見單支付，將原始單據保存在基層單位，減少紙質單據傳遞，大大節約了憑證的運輸成本，提高了業務處理的經濟性。二是全面實現了不見單支付模式，減少了業務辦理的不可控因素，提升了財務共享服務中心業務辦理的效率和質量，保障了業務流程的高效性。三是實現原始憑證在線追溯查詢，自動識別相關關鍵點，確保業務合規，并通過在線簽批，進一步固化審批機制，確保了業務管理的規范性。

六、經驗總結和未來展望

第4篇：國內財務共享服務現狀范文

【關鍵詞】海外企業財務管理共享中心匯率風險信用保險優化對策

【中圖分類號】F275

一、引言

當今世界正發生著復雜深刻的變化，在經濟全球化和一體化的主要經濟形勢下，國際金融危機深層次影響繼續顯現，世界經濟發展緩慢，各國經濟發展面臨著嚴峻的問題。在實施“走出去”戰略的大背景下，國家進一步提出建設“絲綢之路經濟帶”和“21世紀海上絲綢之路”（簡稱“一帶一路”）的重大戰略決策。隨著《推動共建絲綢之路經濟帶和21世紀海上絲綢之路的愿景與行動》的出臺以及戰略的實施，中國對外投資企業必然要進行戰略上的轉型來順應世界多極化、經濟全球化、文化多樣化、社會信息化的潮流。在這樣一個時代背景下，集團企業如何建設、管理海外公司，配合集團企業戰略轉型的實施，使之成為可以長期依靠的重要競爭優勢就變得尤為重要。如何低成本、高效率地整合全球資源，進行資源的最優配置，建立一套有效的海外財務管理模式是集團企業財務管理的核心問題。

海外財務管理是企業財務管理的一個分支，其基本內涵與企業財務管理一致。但是由于公司面臨的海外環境更為復雜，在稅務政策、會計制度、法律法規上差異較大，決定了海外財務管理與一般的財務管理相比有著更加復雜的特點，也對海外財務管理提出了更高的要求。海外企業財務管理必須保證其整體性和一致性，并且在經營和管理中要全面考慮法律、制度、匯率、稅率、國家風險等方面的差異。

二、海外財務管理的現狀和挑戰

財務管理水平的高低直接影響著海外企業的發展與成敗。國際環境復雜多變，海外企業在經營管理中仍然面臨著很多問題，也對海外財務管理提出了更大的挑戰。

海外財務管理最為關鍵的環節是資金管理。為了滿足海外業務的資金需求，最大化資金使用效率，集團企業需要對境外資金實行集中管理，然而海外機構所在國金融環境各異，母公司和東道國各項制度及監管體制不同，這些都給資金的集中管理帶來了巨大的挑戰。如何對各海外機構建立適應本機構的資金內控體系，在保證資金管控的同時又保證機構的高效運營，成為了資金管理中需要深入思考的問題。

對于擁有眾多海外機構的企業來說，采用傳統的財務管理模式對所屬企業的經濟業務進行會計核算和管理，每個業務單元設置相應的財務部門，這樣導致大量的人力和資源浪費在交易處理上，無疑是一種低效的財務管理模式。因此對于海外財務管理來說，降低財務管理成本，進行財務管理轉型迫在眉睫。

另一方面，對于海外企業來說，外匯風險更是海外財務管理需要重點關注的問題。2015年外匯市場出現大幅波動，給不少企業的海外財務管理造成了巨大的挑戰。邁入2016年以來，外匯市場的波動更是受到前所未有的關注。縱觀企業，許多海外公司財務風險控制還存在很多問題，綜合風險觀念不強，因此建立一套完善合理的風險管理體制是海外企業財務管理的當務之急。

隨著海外業務的快速發展，也對財務人員的素質和能力提出了更高的要求。目前來看，我國國際化財務管理人才培養嚴重不足，需求和供給之間存在巨大的缺口，人才的短缺嚴重制約著海外企業的擴張和發展。因此，加快國際化財務人才隊伍建設是海外財務管理面臨的一個突出問題。

三、海外財務管理的優化措施與途徑

（一）財務共享中心

面對日益嚴峻的競爭，對于集團企業來說，建立“財務共享中心”成為了降低企業營運成本的必然選擇。共享中心可以通過集中處理各個地區的財務和業務流程，減少財務職能的重復設置，把復雜的工作變得簡單，并且可以全盤掌握、快速處理整個企業的財務信息，降低企業營運成本，優化人力資源配置。通過信息的共享可以提高財務信息透明度，大大提高了企業的整體效率。同時，也可以加強對財務的控制。財務共享中心作為一種新型的財務管理模式，能夠帶來巨大的成本節約，但是實施財務共享中心對于企業來說是一項重大變革，企業需要在戰略、組織與人員、業務流程和信息系統這四個方面加以關注和改造，才能保障共享中心實施成功。

1.戰略

轉向共享服務是公司的一項重要戰略，企業實施共享服務，首先需要有明確的戰略目標，并且制定符合實際情況、切實可行的戰略計劃。公司的管理者應當高度重視，成立專門的團隊進行調查，綜合公司現有規模和現實狀況判斷是否適合財務共享模式，是否具備了實施條件以及實施后可能帶來的價值和風險。同時，可以通過介紹成功案例，與員工細致溝通，讓整個企業組織和員工充分了解到實施財務共享服務的重要性和必然性，增強員工信心。

2.組織與人員

實施共享服務意味著組織變革和人員重組。將原有業務單元的一些部門重新整合到共享服務中心，不僅形成了一個新的內部組織，而且使得企業原有組織結構、人員和業務流程發生了巨大改變。在實施過程中，人員需要重組和調動，員工情緒可能會因此發生波動，公司領導應該加強與員工溝通，妥善安置員工并對員工進行培訓，使所有的員工都能及時分享到項目實施帶來的成果。通過以上方式增強員工對共享服務的認知感和認同感，使其積極參與和支持項目實施建立新的服務導向的企業文化，確保共享服務實施順利進行。

3.業務流程

傳統模式下，各個子公司都有自己專門的一套業務流程，而建立財務共享模式需要整合、優化業務流程，使業務流程標準化，保證共享服務中心的有效運行。標準化的業務流程既要滿足各子公司的實際業務需要，同時也要具備較強的可操作性，具體包括以下幾個方面：整合、規范各部門間的信息傳遞流程；整合海外報銷流程；整合財務報告編制中關鍵事項確認控制流程；建立統一標準化的財務報告數據模板，通過上述業務流程的改造，可以統一數據口徑，從而整合出一套完整的報表數據，滿足公司內外部多方監管機構對信息披露的要求。

由于公司海外機構眾多，各機構情況不同，需求也并不完全相同，因此，建立標準化流程的同時也要不斷優化流程。

4.信息系統

財務共享中心的運作，需要各部門業務系統的協調配合，將包括會計系統、資金系統、報銷系統和ERP等在內的多個業務系統進行整合。這必然需要完善的信息系統作為紐帶，這不僅為財務共享服務的實現提供了技術支持，更為充分發揮財務共享系統的高效率提供了強有力的技術保障。同時集團公司還面臨著各子公司系統、功能和流程的不統一，甚至有些海外子公司所使用的ERP系統都不一樣，為了實現共享的目的，需要海外各子公司在統一的系統平臺上運營財務核算業務，因此集團企業必須具備很強的二次開發能力。

（二）資金集中管理

資金集中管理是近幾年國際大型集團公司提高競爭力，增加效益的主要做法。在世界500強企業中，實現資金集中管理的公司高達80%。國際大型石油公司通過借助先進的信息手段和金融體系加強資金的集中管理，在資金、債務、投資等方面采用高度統一的管理模式，這種集中管控能力是公司全球化經營的保障。然而實施集中管理并非易事，本文針對目前海外公司資金管理方法、控制手段和資金運營等方面提出具體建議。

1.資金內控體系建設

對于海外資金的有效管控是保證企業正常運轉的基本要求。目前大部分集團公司利用網銀及授權制度對境外機構的資金進行管控，在此基礎上集團公司還應該繼續加強對子公司資金內控體系的建設，通過多種方式進行管理，如通過授權控制、文件記錄控制、不相容崗位分離控制、資產與文件保護控制、內部稽查、定期輪崗等多位一體的方法保證資金內控制度的執行。對于授權控制，公司應設計多層級的授權管理體系，建立適合各發展階段子公司適用的管理模式，保證公司在管控資金安全的同時，也不會因管理的尺度造成運營效率的降低。

2.海外融資平臺

集團公司可以在香港、新加坡等金融中心設立全資子公司，充分發揮這類公司在資金運作中的優勢，同時利用香港等公司設立海外融資平臺，如可以利用合同條款，將資金缺口體現在香港公司，利用香港公司的金融優勢開展融資，以便獲得更多的融資方式以及享受境外較低的融資成本。

在內源融資有限的前提下，外源融資對企業的擴張和發展有及其重要的意義。集團公司未來的融資工作中應走多角度多層次的融資策略，將多項長短期融資方式（如票據貼現、融資租賃等）結合，繼續豐富公司的融資渠道，合理調整長短期融資比例，實施有效的融資策略。

3.信用保險

海外經營風險較多，時有欠款難以回收的問題，為了規避資金回籠風險，海外企業可為符合條件的公司或項目通過采用信用保險的方式來保障企業應收賬款的安全。信用保險把債務人的保證責任轉移給了保險人，由保險人承擔賠償責任，當投保企業的欠款遭到延付時，仍然可以從信用保險公司獲得賠款。

（三）外匯風險管控

外匯風險是每個海外企業經營中必須面對的現實風險，這也是海外業務財務管理區別于一般財務管理的最大特點。集團企業不斷擴展海外經營的同時，應不斷提高外匯管理水平，從更寬的視角審視外匯風險的管理。

1.注意簽約幣種的選擇，減少風險敞口

海外企業在合同談判及簽約階段，應注重對合同簽約幣種的選擇，原則為“收硬付軟”。實際操作中盡量做到“收、付、借、還”幣種一致，將外幣風險敞口降到最小。另外，隨著人民幣國際化的逐步推進，在項目談判階段，可積極向客戶推薦使用人民幣跨境結算。

在項目談判中，充分預估貨幣波動風險，并在報價中予以考慮，將部分風險轉移至客戶。另外，在合同中爭取簽訂保值條款，約定當計價貨幣波動超過一定的范圍時，改用參照貨幣計價結算或要求補充一定程度的匯率損失。

2.充分利用多種避險金融工具，防范外匯風險

海外企業要根據自身特點和國際形勢，選擇適當的外匯風險管理方法。首先企業在財務管理活動中要納入外匯風險管理理念，通過各部門的協調配合，全過程的管理外匯風險。財務部門作為匯率風險管理的主要部門，應建立專門的外匯風險管控體系，落實外匯風險管理政策。負責外匯核算的人員不僅要清楚了解本企業外匯業務部門的交易幣種、外幣匯率情況，而且要不斷地研究、探索國內外先進的外匯風險管理的技術和方法，積極向公司高層提供規避外匯風險的信息。

在規避外匯風險時，可以充分利用多種避險金融工具，在外匯市場中，如遠期合約套期保值、外匯期貨套期保值、外匯期權套期保值等。

（四）稅務風險管控

當前各國紛紛加強稅收監管，中國企業在拓展海外市場的同時，也面臨者一定的稅務風險。對于海外公司較多的集團來說，國別不同、制度體系差異及文化差異等加大了稅務風險管理難度，再加上不同的國家稅制結構的差異以及會計核算體系的不同，對于海外稅務管理是一個巨大的挑戰。

為了應對海外投資過程的稅務風險，企業首先需要提高稅務風險防范意識，加強對涉稅人員的風險教育，依法誠信納稅，將風險防范意識滲透到工作的各個方面；其次，海外企業應當注重投資運營過程中的關鍵風險點管理，從項目招投標、談判、啟動到運營各個環節，都需要嚴格把控。對于突發性以及非常規性的風險，則應該引導企業加強預防性控制；最后，企業應當加強國際化專業人才的培養，充分發揮稅收協定保護企業權益，有效協調國內外稅收法律體系差異，完善海外合同管理，最終將企業稅務風險降到最低。

（五）國際化財務管理人才培養

海外經營對我國企業財務管理人才提出了新的要求，國際化財務管理人才應該具有全球視野，了解主要國家的會計準則和法律體系之間的差異，并且需要掌握國際經濟和金融等相關知識，可以在越來越復雜的經濟環境下為企業提供專業的戰略性財務管理規劃。

培養具備國際視野的復合型財務管理人才，不僅需要高校調整學科結構設置，還需要企業提供多種途徑滿足國際化財務管理人才后續教育的需求。企業應注重人才培養，搭建公司內部的業務學習交流平臺，并且開展形式多樣的學習交流活動，做到理論與實踐相結合，為海外企業培養一批高素質、高水平的國際化財務管理人才。

四、結語

經濟全球化、全球市場一體化的趨勢不可逆轉，海外公司面臨的競爭也越來越激烈。企業需要不斷學習，在借鑒國際先進的管理理念和管理模式的基礎上，可以通過建立財務共享中心，集中管理海外資金，防范、控制外匯風險，培養高素質高能力的國際化財務管理人才，不斷加強集團管控水平，提高企業的競爭力，形成一套適合我國企業現實情況的財務管理模式，并與集團海外發展戰略相匹配，促進集團企業快速發展壯大。

主要參考文獻：

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[4]陳皓.跨國公司的外匯風險管理[D].東北師范大學， 2011.

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[6]劉華光.我國企業海外公司財務管理制度體系優化[J].財會通訊，2013，20：65-66.

第5篇：國內財務共享服務現狀范文

(一)理財觀念淡薄

在石化企業，一些經營者對財務管理的認識還停留在“一般會計原理”的認識，錯誤地認為財務不過是記記賬和報銷報銷單據，完全忽視了會計財務管理的決策職能，導致企業普遍缺乏對財務管理的重要性基本的認識，即便在事關重大的投資決策中，也往往憑領導經驗甚至是一時沖動進行決策。財務制度不健全、不規范、不科學，甚至存在較大漏洞。

(二)企業財務管理職能單一

傳統財務的內容和方式都比較簡單、落后，不能適應瞬息萬變的國內、國際市場要求。現代企業管理要求，企業的財務部門不僅具有資本融通、投資決策、成本控制等職能，而且還要在質量管理、價值鏈管理和供應鏈管理中發揮重要作用。

(三)專業知識和能力不足

世界經濟一體化要求石化企業必須與國際經濟接軌，學習借鑒發達國家先進的財務管理思想和方法，這也是時展的必然要求。然而，一些財會人員卻不思進取，滿足于現狀，習慣于“一把算盤一本帳”面對如此迅速的電子化進程，包括很多領導、很多財會人員盡管感到茫然，疲于應付，但對現代財務管理新理念、新方式、新程序仍不主動學習和接受，致使石化企業會計及財務核算流程的再造難以順利實施。

(四)傳統財務會計流程不能滿足管理需要

在組織的日常工作運營中，傳統財務會計流程導致會計信息系統與企業其他業務系統的相對獨立，已無法使“大會計信息系統”的思想延伸到企業業務流轉的全過程，會計信息不能滿足管理的需要。盡管擁有冗余的人員配置，但財務部門不能準確、及時地提供管理信息，錯誤的票據處理，不能正確及時地按照合同規定的付款條件與付款日期進行支付；對顧客投訴的處理方式以及對企業內員工費用報銷的耽擱時有發生。推行變革、實施財務業務流程再造勢在必行。

二、關于石化企業實施會計及財務核算流程再造方式與途徑的建議

(一)建立科學完善的預算規劃體系

石化企業會計及財務核算流程的再造方式，應充分考慮石化公司新營銷體制的要求，在會計集中核算的基礎上，企業通過價值形式，制定責任目標、責任評估和編制責任執行報告等方法，在資金的管理上實行“收支兩條線”的資金集中管理模式，并通過建立專職的財務稽核隊伍，規避風險，利用信息反饋來對經濟業務進行控制，建立相應的獎懲機制，確保石化公司各項財務工作的順利進行。

(二)集中會計核算方式

一是輔助核算賬套的設置。各石化企業應建立一套自身的財務信息系統，比如中油石化的油FMIS6.0財務信息系統，它包含了在會計科目下設置成本中心和部門核算的功能。所有損益類科目借助此功能均設置部門核算或成本中心；根據批發、零售分開核算的要求，在部門核算和成本中心區分批發單位和零售單位；根據加油站站內成本核算的要求，在部門核算和成本中心的“零售單位”下分別設置單個加油站，以實現單個加油站效益分析。二是財務數據的及時采集、錄入、歸集。財務人員根據各自崗位，處理財務錄入點所核算與管理的加油站、油庫、批發機構的經濟業務，都可以通過石化本公司的財務信息系統，實現財務數據在本責任中心的數據歸集，進而實現財務數據的逐級責任中心歸集，最終歸集到總公司一級責任中心。三是會計報表合并后由總公司出具。新賬套運行后，報表的出具流程由以前層層合并、逐級上報改為財務處統一編制，使石化公司合并報表可以直接從一級責任中心出具，而且各責任中心的報表可以一并出具。

第6篇：國內財務共享服務現狀范文

摘要：2013年，科技部對國家科技計劃引入了后補助的資助模式，文章對國家科技計劃后補助的內涵、優勢及管理模式進行了介紹，在分析國家科技計劃后補助實施現狀和存在問題的基礎上，提出了完善國家科技計劃后補助資助模式的對策建議。

關鍵詞：后補助 國家科技計劃 現狀 對策

中圖分類號： G311 文獻標識碼：A 文章編號：1674-098X（2015）10（c）-0000-00

近年來，我國財政科技經費投入大幅增加，有力保障了國家科技發展各項任務的順利實施，而如何提高財政資金的使用效益，并發揮引導、帶動作用，促進社會資源支持科技創新，已成為各方關注的重點。為落實《國家中長期科學和技術發展規劃綱要（2006-2020年）》和《關于深化科技體制改革加快國家創新體系建設的意見》，強化企業技術創新主體地位，推動科技和經濟緊密結合，財政部、科技部在國家科技計劃現有財政支持模式基礎上，引入了后補助管理機制，并于2013年11月印發了《國家科技計劃及專項資金后補助管理規定》（財教[2013]433號，以下簡稱“《規定》”）。

1國家科技計劃后補助的內涵與資助模式

1.1國家科技計劃后補助的內涵

國家科技計劃后補助是國家科技計劃項目（課題）承擔單位圍繞國家科技戰略目標，利用自身的研究基礎，自籌經費、先行投入、開展項目（課題）研究，項目（課題）完成并取得成果后，根據事先約定的驗收評估內容、指標、程序和方式，定向或擇優對項目（課題）單位按照一定比例或金額，給予補助的財政資助方式。

實施后補助的國家科技計劃項目應符合國家產業政策，具有確定的產業化導向，成果具有明確的用戶需求和應用、轉移、轉化對象;同時，項目目標應明確具體，預期成果應為可物化的技術及明確的目標產品，具有量化的考核指標以及相應的考核方法;最后，考慮到企業在開展項目研究時，具備更強的支撐條件和資金實力，后補助項目實施主體應以企業為主。

1.2國家科技計劃后補助的三種資助模式

根據國家科技計劃及專項的管理辦法、經費管理辦法，結合我國財政科技經費管理的相關要求，并根據后補助的支持對象、管理程序和研發成果與國家目標的結合程度，國家科技計劃后補助分為事前立項事后補助、獎勵性后補助和共享服務后補助三種類型。

事前立項事后補助是國家科技計劃或專項根據國家科技戰略和產業發展規劃提出需求，單位結合自身研發需要自愿提出申請，經過立項程序簽訂任務書后，先行投入資金開展研發活動，通過驗收后給予補助。這一資助模式是國家科技計劃后補助的主要資助模式。與國家科技計劃目前的管理流程相比，主要區別在于：一是事前不撥款，在簽訂任務書時，明確補助額度、驗收形式及要求;二是無中期檢查和財務審計，結題時也不做財務驗收，僅作技術驗收;三是結題時按照任務書約定的驗收形式及方法開展技術驗收，通過后給予補助。具體管理流程對比。

獎勵性后補助是對單位先行研發取得科技成果，滿足特定國家需要，經單位申請，按照規定程序審查通過后，給予獎勵。此資助模式主要面向解決重大經濟社會發展問題的技術成果，并要求該技術成果必須實際應用，未實際應用的，將收回獎勵經費，將切實提高國家科技計劃或專項解決突發性、應急性重大問題的能力。主要管理環節有，公告、提交申請、審查驗收、實施獎勵等。

共享服務后補助主要為支持科技部、財政部認定的國家科技基礎條件平臺發展、提高科技資源開放共享服務水平而實施的補助。通過共享服務后補助，進一步促進科技條件資源整合和高效利用，推動科技資源的市場化、社會化共享，提高科技資源利用效率，達到促進創新主體實現技術進步、推動產業發展的目的。主要管理環節有，通知、績效考核、實施補助等。

2國家科技計劃后補助機制的實踐情況

近年來，為激勵企業加大研發投入，充分發揮政府資金的杠桿作用和放大效應，兩部委積極研究和探索后補助管理，就后補助的管理方式、補助標準、適用范圍等，廣泛聽取意見和建議，并在國家科技計劃中開展了試點。

2.1國家科技主體計劃的后補助實踐情況。

“九五”期間，國家科技支撐計劃選擇了部分重大農作物新品種培育的攻關項目進行后補助試點。采取一次性撥款的補助方式，且款項僅限用于科研開發工作中。共進行四次后補助，補助農作物新品種276個。2009-2010年，國家科技計劃選擇了8個項目采取事前立項事后補助方式進行了后補助試點。

《規定》后，支撐計劃對7個2013年立項項目共21個課題開展了后補助試點。863計劃對5個2013年立項項目共10個課題開展了后補助試點。

2.2其它科技計劃的后補助實踐情況。

國家重點新產品計劃一直采取財政專項后補助形式對新產品再開發及本項新產品產業化。“十五”期間，對獲各級政府或有關部門立項的星火計劃重點項目，已完成通過驗收且取得有效的技術成果或形成一定產業化能力或規模的，開展了財政經費后補助。

此外，2010年，民口科技重大專項有部分項目采用后補助的支持方式;2011-2012年，國家科技基礎條件平臺進行了運行服務獎勵補助試點，即為《規定》中的共享服務后補助。

3存在問題及有關建議

后補助作為國家財政科技經費資助方式的有益補充，目前的實施總體尚處于探索階段，從專門針對企業研發活動開展后補助試點的情況看，主要是圍繞科技計劃及專項的實施，強調先立項，研發后再補助，大多只是將經費撥付時間由“先實施，后撥款”變為“先撥款，后實施”。

3.1嚴格按照規定的后補助適用范圍選擇項目

后補助的形式能夠提高財政資金的安全性，但中央財政資金的第一屬性不是安全，而是要及時準確的支持和保障國家必要的科研活動的正常運行，這一性質決定了后補助只能作為一種輔助的資助方式，在選擇后補助項目時，因嚴格按照其適用范圍選擇。為提高成果產出率，避免單位因研發活動存在較大風險而中途放棄，高風險或失敗幾率較高的科技研發活動不適宜采用后補助進行資助。另外，對于基礎研究或共性技術研究項目，由于其技術存在外部性、公共性和成果的滯后性，也不適宜采用后補助進行資助。

3.2簽訂任務書時應進一步明確考核指標

單位能否獲得后補助資金取決于能否通過驗收考核，因此，后補助項目的驗收環節更為關鍵。《規定》要求后補助項目應對驗收評估的內容、指標、程序和方式進行事先約定。但從實踐來看，目前后補助項目簽訂的任務書格式并未在之前基礎上進行修訂，故部分項目對考核的指標、驗收方式等的約定欠細致。建議在任務書申報系統中，針對后補助項目任務書格式進行修訂，提出明確的填寫要求，如項目將取得的技術或產品及其相應的性能指標、驗收考核的內容、程序和驗收方式等。

3.3加強單位研發能力和支撐條件的事前考核。

因后補助項目無實施過程中的監督和完成后的財務驗收，在立項環節對企業經費投入的評估成為確定后補助額度的關鍵因素，同時，為避免單位為規避過程監管和財務檢查而申請將項目列為后補助的情況，建議在立項環節加強對后補助項目申報單位的支撐條件、研發實力、單位財務資產狀況、現金流情況、是否得到過財政專項資金資助等情況進行實地考察，從而使后補助額度的確定更加科學，更加公平。

3.4.明確實施期限，及時安排驗收，并開展驗收結果的公示。后補助項目要求單位在規定的時間完成約定事項，且未進行過程監督，故在任務書截止時限屆滿，應及時安排考核驗收，特別是多家單位競爭，需擇優對完成項目的單位進行支持的后補助項目，應按程序進行驗收結果的公示。

3.5對獎勵性后補助經費的后續使用情況進行監督

因獎勵性后補助的設計原則為一事一議，《規定》對滿足獎勵性后補助項目 “解決國家急需、影響經濟社會發展的重大公共利益或重大產業技術問題” 的要求決定了這一補助形式僅在出現以上情況下進行資助，如發生H7N9禽流感疫情時，為控制病毒傳播，開展的病毒檢測試劑和藥品征集工作等，此為非常態情況下的資助形式。故要求單位獲得獎勵性后補助后，應將其技術成果實際應用于解決相關問題。建議加強對獲得獎勵性后補助經費的單位后續資助經費使用情況的監督檢查，考核其技術成果的實際應用情況和經費開支的合規性。

參考文獻

[1]歐陽進良，陳華雄，李志勇. 關于政府采用后補助支持科技項目的探討[J].科技管理研究，2012（21）：204-209

[2]張明喜.財政科技支出中后補助支持方式問題探討[J].西安財經學院學報，2014（4）：5-9

第7篇：國內財務共享服務現狀范文

作為衡量企業財務健康的重要標準,運營資本的管理特別是應收賬款管理正在變得越來越重要。企業往往由于缺乏集成的系統而導致應收賬款管理效率較低,這一點在規模龐大、結構復雜的跨國公司中表現得尤為突出。

以總部設在杜塞爾多夫的漢高公司為例。作為德國最具國際化的跨國集團之一,漢高在全世界共有員工50,000多名,其核心業務涉及家庭護理、個人護理和粘合劑、密封劑及表面處理等三大戰略領域。

由于境內境外分支機構眾多,管理模式存在差異,漢高越來越發現自己很難按需了解到公司的重要信息,進而難以圍繞整個“訂單到現金”周期開展現金預測和風險分析。以漢高美國公司為例,其在北美地區擁有超過30000家客戶,并在辛辛那提州和菲律賓馬尼拉分別設立了共享服務中心。公司一直采用分散式的收款管理模式,信用管理業務信息存儲在15個獨立的系統中,而且業務流程和信息溝通主要通過人工完成,其團隊人數超過70人。

在采用自動化解決方案之前,漢高在應收賬款的管理中遇到了較多的難題:由于信息分布在15個各自為政的系統中,造成信用和催收人員對數據和客戶的認識并不全面,交易處理與結算的效率和準確率都偏低;由于信用和催收流程完全依靠人工進行,造成發生人為失誤的概率較高,公司常常為此付出高昂的代價;此外,人工處理數據不僅枯燥單調,而且需要眾多員工專心處理,而這些寶貴時間完全可以用于開展更為重要的活動,幫助公司實現目標、提高收益。

受到以上諸多因素的影響,漢高不得不增派人手來處理日益增加的交易量,否則就不能有效地促進公司業務增長。而報表則是另一個亟須改進的領域,由于漢高員工無法詳細、實時地查看所需信息,也就無法做出最佳決策并根據需要進行精確預測。

類似的問題也曾困擾著漢高中國公司。自1988年進入中國以來,漢高在中國大陸獲得了迅猛的發展,其辦公地點與工廠已經遍布于上海、北京和西安等10余個城市,并在上海總部設立了共享服務中心,為全國乃至整個亞太地區的業務發展提供財務支持。對于曾經面臨的難題,漢高中國的財務總監徐榮梅坦言,由于原有系統的分散性與員工的流動性,給公司應收賬款管理在運作的銜接上造成了一定的困難,常常是一個員工離崗后,后面的員工不知道工作進行到了哪一個步驟,于是一切工作不得不又一次從頭做起,從而產生了大量人員、時間等資源的浪費。

從訂單到現金

當應收賬款管理的戰略意義越發凸顯,漢高開始積極尋找自動化解決方案。SunGard 提供的完全集成的、基于網絡的從訂單到現金的綜合管理解決方案(AvantGard Receivables)成為了漢高的首選。

AvantGard Receivables 幫助漢高加強了控制能力,以自動化方式管理應收賬款,并且在一個集中式存儲庫中存儲和處理數據。最終使漢高通過自動化和工作流程整合提高了工作效率;提高了整個“訂單到現金”流程的數據透明度;實現了集中化存儲與管理數據;可以通過升級來處理更大的交易量以及通過工作流程控制實現明確分工。

“采用了AvantGard Receivables 解決方案之后,漢高在應收賬款管理方面比以前有了很大的改進。由于加強了對信用和催收數據的了解和控制,員工的工作效率有了很大程度的提升,原來每個員工一天最多打20個電話,現在可以在系統的支持下打出去60個電話。同時受益于AvantGard Receivables系統的多語言支持方案,打跨境電話對漢高的員工來講也容易了許多。”徐榮梅表示,由于原先依靠人工完成的業務流程已經轉變為自動化處理,而整個企業的協作程度也得以提高,使得公司內部不同部門之間的溝通變得更加順暢,員工也擁有了更明確的職責分工和更清晰的大局觀,相當一部分人力資源被解放了出來,關注更宏觀的運營事務。

資源的有效利用和成本的節約在漢高美國公司表現得同樣明顯。采用了AvantGard Receivables解決方案后,漢高美國在兩個月內取得了投資回報,逾期應收賬款減少了20%,全職員工人數減少了45%。

2008年12月,漢高因其出色的運營資本管理在英國獲得亞歷山大•漢密爾頓獎。漢高美國公司訂單到現金流程財務副總裁Scott M.Miller 表示:“自動化技術的運用提高了整個‘訂單到現金’流程的效率,并且提供了重要的跟蹤和報表功能,使漢高能夠更有效地預測并監控財務趨勢。”

高效的應收賬款管理不但能降低風險還能優化流動性,最終對企業的運營資本產生切實的影響。

司庫的角色演變

企業全球化進程的推進,既依賴司庫在資金管理領域所提供的支持,更需要他們對傳統的管理與支持模式不斷創新,特別是在科技手段日新月異的時代。相比于發達國家跨國公司完善的資金運作與管理體系,剛剛開啟全球化進程的中國企業,急需一場變革的洗禮。

后金融危機時代,隨著大量富有活力的中國企業奔赴海外尋找開拓機會,司庫們被要求更多地關注提升企業的資金管理水平,以滿足企業在這個不同尋常、充滿機遇的時代不斷擴張的夙愿。然而,歐洲金融與SunGard近期的一份調查報告表明,情況似乎不慎樂觀。2009年3月,來自英國經濟學人旗下的歐洲金融研究部與SunGard聯合開展了一項關于中國公司司庫職能和資金管理現狀的調查,通過對100多名來自國有企業、私營企業和外資企業的司庫及其他高級財務主管的訪問,發現中國公司在擴張的雄心和支持其擴張所需要的資金管理能力之間仍然存在著不小的差距:大部分企業尚無一套資金管理系統來充分發揮集中化管理的益處;過分依賴電子表格和手工處理的方式,導致信息處理的緩慢和錯漏增加;現金流清晰度不夠以及信息較難獲得⋯⋯正如一位司庫所言:“我們在超過30個國家擁有業務,但是我們對每一個國家的政策變化、執行和結果等方面并不是很了解。”―這就是中國企業資金管理現狀的真實寫照,也是司庫們無法回避的挑戰。

由于缺乏標準化流程、信息化手段以及穩定的監管政策,中國公司的資金管理一度被外媒評價為“一項即興發揮的藝術”,對此,SunGard中國區副總裁陳宏峻表示:“眾多中國企業將在新一年內積極推動財資管理現代化,不斷提高管理集中度,實現國內外運營的連通性,建立現金和風險管理的最佳實踐。”

變革的時代來臨了,現在正是中國企業升級資金管理系統的好時機。隨著全球資產價格的下跌,具有強勁現金流、高度靈活性及穩固的銀行支持的中國企業,無疑具有更多的競爭優勢。只是,如果司庫們力圖支持企業的擴張計劃,就必須馬上行動起來,開發和建設更好的資金管理體系。

第8篇：國內財務共享服務現狀范文

關鍵詞：管理會計 信息化建設 信息孤島 互聯網+ 職能轉變

路人甲：全身都濕透了，時間都緊爆了，腿站的硬到石化了還沒等到一輛taxi；

路人乙：用嘀嗒打車，為您提供一對一，站對站的一條龍服務。

路人甲：哎，要找房子，找工作，找裝修，找保姆...腫么辦？

路人乙：趕集網，啥都有！

路人甲：這件衣服挺好看的，就是不知道我穿上會是什么樣子，哎，懶的脫衣去試！

路人乙：out了，Kinect虛擬試衣鏡不用脫衣實現輕松試衣。

路人甲：謝謝你，請問您貴姓？

路人乙：不客氣，請叫我雷鋒（小名），官名（信息化）。

......

信息化已經深入到人們的日常經濟生活，管理會計更要以信息化為支撐，實現會計與業務活動的有機融合，推動會計改革和發展，提高我國管理會計總體水平，推動經濟更有效率、更加公平、更可持續發展。

一、管理會計信息化建設的現狀

（一）管理會計信息化缺乏企業文化的引導

管理會計行為是對企業的管理行為、是對管理者價值觀的一種挑戰，也是對管理者管理意識的檢測，所以對管理會計相應的企業文化是不可缺少的。有的企業文化指導思想仍沒有擺脫傳統的計劃經濟管理模式，企業價值觀念傳統思想較重。在這種企業文化和價值觀影響下，企業領導缺乏追求企業價值最大化的動力，管理會計也就失去了發揮作用的前提，失去了管理會計發展的前提條件。

（二）會計信息化建設資源不足，與國際接軌較少

從鐵路行業信息化硬件資源看，CCID調查顯示，目前我國企業式機、打印機的擁有率幾乎為100%，服務器的擁有率也超過了50%。在網絡建設方面，只有近一半的企業擁有局域網，對于暫時沒有局域網的企業，表示能在未來三年內建立自己局域網的近4成。在外部網建設方面，貿易企業的外部網擁有率較高，約37%，其次是石油、電子企業，而對管理會計領域外部網絡建設比例則更小。 從鐵路行業信息化軟件資源看，企業所擁有的軟件資源主要集中在操作系統、系統維護軟件、辦公自動化軟件和單一的財務軟件等基礎軟件上。 而與管理會計相關的成本控制和策劃軟件等較高端的信息軟件極少研發應用，再加上Internet國際端口少，已經影響了企業的信息化建設和會計職能的轉換。

（三）會計人員整體素質限制管理會計信息化的發展

我國會計人員整體素質偏低，技術水平參差不齊，注冊會計師等高端技術人員占總從業人員比例不到10%。特別是年齡較大者接受新的財務軟件，電算化等信息化操作速度慢。在知識經濟時代，利用信息技術進行財務分析、財務決策能給企業帶來及時可靠的經濟信息，從而實現企業利潤最大化的目標。因此，會計人員必須具備熟練的計算機操作能力、財務軟件操作能力和網絡技術應用能力來促進管理會計功能得到有效發揮。

在會計信息化條件下，會計人員既是會計信息系統的使用者，同時也是系統的維護者。特別是管理會計信息系統是一個人機系統，人居于主導地位，會計人員應具備與管理會計信息系統相適應計算機操作技能、數據庫知識、網絡技術、計算機軟件設計等一系列技術和知識。另一方面，管理會計工作中提供和使用的會計信息具有較高的保密性，因此，就要求會計人員必須掌握防火墻技術，將病毒及非法訪問者擋在內部網之外，對會計信息系統采用數據加密技術，防止會計信息在傳輸過程中被泄密，以確保管理會計信息系統安全、高效運行。

二、促進管理會計實現信息化的有效途徑

（一）通過新建或整合、改造現有系統等方式，從源頭上防止出現“信息孤島”，推動管理會計信息化在本單位的應用。

財政部《關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》（征求意見稿）明確提出：通過新建或整合、改造現有系統等方式，從源頭上防止出現“信息孤島”。

以我們單位為例，現有的財務軟件以憑證作為入口，差旅費只是一個子科目。但對差旅費的分析涉及時間、地點、交通工具、住宿、人員等級、補貼等諸多信息，這些信息難以在現有的財務系統中反映。可見，由于財務數據的精細度達不到管理會計對數據的需要，在現有軟件系統中要控制差旅費非常難。信息化是管理會計理念與方法落地的技術支撐，也是其“試水”新方法的最佳利器。“企業開展管理會計工作，首先要打造利器。這個‘利器’就是信息技術。只有在完善的信息化基礎之上，管理會計才能得以實現功能，發揮價值。因此，路局專門聘請西安峰華信息工程有限公司等多家機構聯合努力開發了專門的差旅費管理系統。從差旅費的出差申請審批、時間地點、交通工具、住宿、伙食補貼等多個要素對差旅費進行核算管控。這個新軟件系統已經在路局機關進行了試運行，并取得了良好的效果。最近，這個新系統也將在各個基層站段進行推廣實施。可見，管理會計信息化需要對原有的信息系統進行整合和改造，必須深入企業的業務和外部信息，能對各業務系統的數據隨時抓取，只有獲取企業內外部的信息，才能進行綜合全面的深度分析，才能在單位規劃、決策、控制和評價上發揮作用。

最近，鄭州源恒通軟件技術有限公司研發了一套和與管理會計息息相關的成本管理軟件。這款成本管理系統實現了對鐵路站段全成本的過程管理，以鐵路總公司規劃為依據，基于站段管理需要研發，現在已經在太原鐵路局等逾百個站段上線。此軟件的第一大功能就是成本監控―實現對費用報銷、材料支出、勞保等成本支出的實時監控、卡控，杜絕了無預算支出現象；第二大功能就是成本分析和與決策支持-執行預算的匯總查詢分析明晰準確、成本費用支出明細查詢詳實、預算執行部門自助查詢及時準確；第三大功能就是實現數據共享-成本管理系統建立在財務系統V5.0平臺上，與財務系統無縫數據連接和交換，項目與科目建立的對應關系，建立了數據共享連接，成本系統可以直接生成賬務系統憑證，另外一方面業務部門通過物資系統領料時會驗證預算執行情況，杜絕超額預算。這一系統解決了信息化管理的信息孤島問題。

（二）把“互聯網+”融入到管理會計信息化之中

中國的互聯網正在從消費互聯網向產業互聯網轉型，“互聯網+”時代已經來臨。對于管理會計而言，當全面預算、成本管理、人力成本、運營資金和責任會計中心報告等環節匯聚在一起時，如何有的放矢地抓好管理會計工作，讓管理會計扎根落地，是眼下會計管理工作的重中之重。

浪潮集團執行總裁王興山表示，“互聯網+”驅動企業管理創新和模式變革，改變著企業的思維方式、生產方式和商業模式，改變著企業的收入結構，出現了很多新的業務增長點和新型業務收入。“互聯網+”也推動了管理會計深化應用，并注入了新活力、新內涵，帶來更靈活、扁平的組織，更有效的價值鏈，更高的資源效率，更快速的反應，更好的流動性，以及更好的協同。企業通過管理軟件的升級，能夠為管理會計實踐提供更加完善的平臺支撐，并為構建價值創造型財務體系提供重要的信息化支撐工具，也能夠為CFO的轉型和公司財務的轉型帶來新的發展動力。

作為管理會計信息化領域的主力軍，浪潮對當前管理會計信息化應用的熱點進行了總結，主要包括六個方面：基于云服務和大數據的全員、全過程的全面預算，價值創造型的財務共享服務模式，以流動性管理為核心的營運資金管理，支撐績效評價的責任中心會計，面向現代服務業的人力資本會計，以及基于大數據的內部報告和決策分析。

“互聯網+”不是虛概念，“互聯網+”的本質是將互聯網的創新成果深度融合于經濟社會各領域之中，提高實體經濟的創新力，從而達到經濟社會的思維轉變、技術轉變、格局轉變。；“互聯網+”不是花架子，實施“互聯網+”要以解決實際問題為導向，著眼于促進經濟轉型發展和改善民生。“互聯網+”的出發點和落腳點，在于解決國民經濟和社會發展中存在的一系列實際問題，讓互聯網從玩具轉為工具，實現基礎設施、政務、民生、產業、安全、教育等與互聯網的泛在連接和充分融合，變革生產方式，創造新型消費，不斷滿足民生需求。“互聯網+”將帶動管理會計信息化走上新的舞臺。

（三）利用信息技術優勢，建立財務共享服務中心，推動管理會計工作有效開展和職能轉變。

建立有關管理會計微信公眾號和服務平臺，在這個信息化發達的時代，無論是在路上、公交車上還是辦公室，都能看到大家拿著手機看微信，發微信語音、圖片、視頻、文字，玩搖一搖，掃一掃，玩發微信紅包，瘋狂的刷新著朋友圈看看今天的新鮮事，看看朋友的新動態。微信服務平臺包括：1.微信服務號-為企業和組織提供更強大的業務服務與用戶管理能力，幫助企業快速實現全新的公眾號服務平臺。2.微信訂閱號-為媒體和個人提供一種新的信息傳播方式，構建與讀者之間更好的溝通與管理模式。3.微信企業號-為企業或組織提供移動應用入口，幫助企業建立與員工、上下游供應鏈及企業應用間的連接。微信已經成為當下最流行最容易被大眾接受的溝通交流方式。

國內許多知名企業和媒體，如中國南方航空、央視新聞CCTV、廣東聯通等已經將微信服務和公眾號應用到企業信息化服務中，并實現了經濟創收的良好效果。試想如果在我們的財會報刊和宣傳欄上能夠多一些與管理會計相關的會計準則、內控規范、經營決策的微信服務公眾號（見下圖），我們只要掃一掃就能時刻關注和了解有關管理會計的相關的信息，那么我們的管理會計信息化是不是又將提升到一個新的高度呢。

三、管理會計信息化建設勢在必行

當今時代，信息化浪潮蕩滌著人類社會的每一個角落，以網絡、計算機和數據庫等為代表的現代信息技術（IT），對傳統管理會計理論體系和現實功能也產生了巨大而深遠的影響。為了應對隨之而來的機遇和挑戰，會計組織和會計系統應迅速行動起來，從各個層面上進行反思、變革和完善。在會計變革的滾滾洪流中，借助信息化手段和相關理論豐富管理內涵、提升管理水平便是值得關注和深入研究的潮流之一。

從系統論角度來考察，會計既是一個信息系統又是一個管理系統。對傳統會計來說，由于歷史發展原因和自身技術條件的限制，更多地表現出信息系統屬性的一面，例如受托責任表達、對外報告陳述等。隨著信息時代的到來，會計存在的服務環境和動力源泉都經歷著巨大變化：資本市場的多元化發展，網絡企業和全球業務的形成，電子商務和虛擬組織的崛起等態勢，使會計的管理屬性得到前所未有的勾畫和重視。因此，深入研究和充分利用信息技術和信息化理念，結合會計管理基本理論，形成新型的信息化會計管理系統，對會計功能的發揮和企業決策水平的提高具有重要的理論和實踐意義。

給管理會計插上信息化的翅膀讓它展翅高飛吧。

參考文獻

第9篇：國內財務共享服務現狀范文

[摘 要] 第三屆世界互聯網大會提到互聯網的未來將會是人工智能、大數據的天下。大數據時代的到來讓在職會計人員的工作內容發生了巨大的變革。大數據的建立，使目前在職會計人員所做的基礎性工作將會被大數據的數據挖掘、數據提取所取代。從事基礎性工作的在職會計人員將面臨轉型、失業的危機。本文從在職會計人員自身的發展出發，結合會計人員的層次結構，指出相對應的轉型提升路徑。

[關鍵詞] 大數據時代；在職會計人員；管理會計

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2017. 05. 004

[中圖分類號] F23 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2017）05- 0012- 03

1 前 言

會計行業從以算盤作為核算工具的手工記賬時代開始，經歷了以會計電算化軟件為核算工具的電腦記賬時代，現已步入互聯網大數據時代。世界互聯網大會的召開，使大數據對會計行業的影響加劇，在職會計人員的工作內容將會隨著大數據的發展發生重大的變革。

大數據包含結構化數據、半結構化數據和非結構化數據，是指日常生活和管理服務過程中形成的，依托現代信息技術采集、處理、匯總的，超過傳統數據系統處理能力的數據。大數據有量大的特點，其數據容量超越目前我們接觸的MB、GB、TB，升級到PB、EB、ZB等。大數據涵蓋生活中的衣食住行，具有多樣性，從處理速度看有高速運行的特點。大數據來自于真實的社會生產生活和管理服務過程，具有真實性。大數據通過數據挖掘，數據采集把半結構化、非結構化的數據經過數據聚合、數據清洗變成對我們有價值的結構化數據，再利用存儲設備將其存儲起來，以備我們日后使用。未來大數據將會成為企業的信息化資產，對于企業來說具有很高的價值。

目前，在職會計人員的工作經濟附加值低，主要是對事后的單據進行基礎性會計處理。隨著大數據的發展，會計的工作內容將改革，人員需求數量將劇減。對于在職會計人員而言，尋求自身的轉型發展路徑變得尤為重要。

近年來，由于大數據的使用，會計人員轉型問題得到了學術界和實務界的廣泛關注。從目前國內學者對傳統會計人員向管理會計人員轉型的研究情況來看，普遍是從外部環境方面提出的。包括從企業培養人才的角度，提出企業要尊重人才，重視管理會計人才的培養和發展；從會計行業發展的角度提出傳統會計人員消失，取而代之的是管理會計人員的崛起；從國家和社會的角度提出對傳統會計人員轉型的要求和途徑。鮮見從在職會計人員自身的情況出發，結合在職會計人員本身知識結構、業務技能水平等因素的轉型發展研究。本文基于大數據時代，根據在職會計人員自身發展需求、發展定位的不同，結合實際情況，對該轉型發展設計了三個不同的層次，使在職會計人員從自身定位出發，向對應的管理會計層級靠攏，實現最小跨度的過渡。旨在適合大多數的會計人員，體現個性化要求。

2 大數據時代下在職會計人員的新知識結構體系

大數據時代下，在職會計人員僅憑原有的知識結構遠跟不上時代的步伐。要適應大數據時代的變化，不想被行業進步而拋棄的在職會計人員必須要更新現有的知識結構體系。在職會計人員應在日常的工作之余，學習更新以下知識體系：

2.1 大數據方面的知識

學習了解大數據相關的知識，比如：物聯網、互聯網、大數據、數據庫、數據挖掘、數據清洗等相關聯的知識體系。

2.2 與大數據相關的計算機應用技術知識

學會使用各種辦公軟件，學會使用可供數據分析的函數及簡單的命令語句、學習了解數據庫中SQL語句的編寫和識別。

學習進一步處理會計大數據相關的工具。例如：SQL、MATLAB 、Splunk等軟件。

2.3 管理會計及決策支持方面的知識

在職會計人員應充分利用繼續教育的機會，通過不斷的學習和積累與管理會計有關的知識結構和內容，不斷完善自身的知識結構。學習掌握管理會計相關的知識，比如：預算管理、成本控制、風險管理、財務控制、財務分析評價、財務決策、績效管理等方面的知識。

結合管理會計工具書，著重培養管理會計以下的能力：（1）治理和風險管理；（2）戰略規劃與執行；（3）績效管理與計量；（4）規劃與預測；（5）產品和服務支持；（6）價值創造。學會使用管理會計類工具：如作業成本法、平衡計分卡，戰略地圖等。培養管理會計應具有的寫作、分析、戰略、績效評價、成本控制、管理等方面的能力。朝著成本分析師、管理會計師（CIMA）方向發展，終極目標朝著會計領軍人才、CFO進發。

3 在職會計人員的轉換提升路徑

在職會計人員轉換提升路徑應結合自身學歷、經驗、背景和對未來的定位來綜合考慮轉型問題。以下從三個層次來介紹在職會計人員的轉換提升路徑：

3.1 業務型管理會計人員

業務型管理會計人員是指在管理會計領域中從事一般業務的管理會計人員，在管理會計人員中處于金字塔的底部，應具備以下的能力：

3.1.1 分析能力

在大數據時代下，在職會計人員將精力投入到報告數據的分析和研究中去。結合大數據的數據提取、數據挖掘提供領導所需的經營績效分析、成本分析、質量分析與新業務定價分析等資料，使企業對未來的經營情況及盈利能力的預測數據更加準確。

3.1.2 為產品和服務提供支持的能力

管理會計應將觸手深入到產品和服務中去，將工作內容拓展到生產、銷售、研發中去。為生產部門提供成本分析、為銷售部門提供銷售分析等數據，有利于公司各環節成本費用的控制，發揮監控成本費用的功能，有效實現服務管理的目標。

3.1.3 價值創造能力

價值創造能力要求管理計人員學會使用相關的管理會計工具，例如平衡積分卡，作業成本法等。將先進的管理會計工具運用到人力資源、績效評價體系設計以及戰略的實施過程中去，發揮價值創造的功能，有效實現創造價值的目標。

3.2 主管型管理會計人員

主管型管理會計人員在業務型管理會計人員能力要求的基礎上，增加溝通、協調和領導能力。隨著國家政策一路帶一路的實施，我國的企業會更多的涉及到收購兼并、對外投資、引進投資人等國際性業務，這就要求主管型管理會計人員提供財務可行性分析，兼并收益分析等資料供領導型管理會計人才決策。

主管型管理會計人員將工作重心放在企業預測、控制、評價、稅收籌劃等發揮重要作用的管理活動中去。

主管型管理會計人員應著眼于未來，對未來進行預測和分析，使財務數據更具有指導意義。對大數據時代下的數據進行風險點的挖掘，發現企業潛在的風險，從內部控制制度設計、財務制度設計方面規避和降低風險。

根據財務總監制定的財務戰略目標，制定詳細的實施方案，實現財務戰略目標。

3.3 領導型管理會計人才

領導型管理會計人才在主管型管理會計人員能力要求的基礎上，增加全局意識能力，達到CFO的能力要求。

領導型管理會計人才要有寬廣的視野，要學會跳出財務思維看待財務工作。建立全局視野，從財務結合業務、銷售、人力等多方面進行全局性通盤考慮，利用CIMA 戰略計分卡等管理工具加強企業戰略執行力。在全局視野的基礎上制定與公司經營發展相一致的財務戰略目標，制定財務戰略規劃，監督財務戰略的實施，最終實現財務戰略的目標。

結合《成為勝任的CFO》對培養領導型管理會計人才的指引。勝任企業最高財務負責人，需具備以下核心能力：財務戰略管理及制定，公司治理，財務報告，成本管理，風險管理，并購與重組可行性決策，稅收籌劃決策，價值創造與全面預算管理，審計監督與內部控制，財務分析與預測，財務信息系統，經營責任與資產管理。這些能力是自身知識的積累和能力結構及遠景規劃決定的。

在職人員在轉型時，應根據自身的實際情況結合自身定位，尋求最適合自己的轉型發展提升路徑。

4 與時俱進不斷迎接新的挑戰

在職會計人員，要認清行業未來的發展和趨勢，轉變我們固化的思維，從傳統的會計行業中走出來，向管理會計方向轉型。大數據是未來的發展方向，在職會計人員轉型勢在必行。為了更好的適應轉型，在職會計人員應結合自身知識結構、經驗積累、對未來的職位定位來綜合考慮轉型提升問題并規劃適合自己的轉型提升路徑，實現在職會計人員的跨越式發展。

根據技術的發展，人工智能技術、VR或AR等技術都將融入會計工作中，在職會計人員需要不斷學習新知識、新技能來武裝自己，使自己在科技發展的大潮下，跟上時代的步伐，更好地為經濟發展建設服務。

主要參考文獻

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