財務共享服務總結精選(九篇)
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第1篇：財務共享服務總結范文
一、財務共享服務中心的定義
共享服務的業務從財務和會計職能發展到人力資源、采購、信息系統，以及法律、投資、研究與開發等業務。在各類共享服務中心中，目前國際上最流行的就是財務共享服務中心。所謂財務共享服務中心，即將企業各種財務流程集中在一個特定的地點和平臺來完成，通常包括財務應付、應收、總賬、固定資產等等的處理。這種模式在提高效率、控制成本、加強內控、信息共享、提升客戶滿意度以及資源管理等方面，都會帶來明顯的收效。
二、JS保險公司江蘇省分公司財務共享服務中心構建案例介紹
（一）JS保險公司江蘇省分公司財務共享服務中心建設背景
JS保險公司江蘇省分公司下轄蘇州、南京、無錫等13家市分公司，共有縣區支公司（含支公司級營業部）156個，營業網點1000多個，從業人員7000多人，業務遍及全省所有鄉鎮。全省年保費收入超100億元，13家市分公司保費全部超3億元，其中蘇州、南京分公司超20億元。
（二）JS保險公司江蘇省分公司發展過程中的財務管理問題
1.分散的獨立財務組織效率低下、成本高昂。財務人員規模龐大、人員冗余、結構性成本較高方面：截至2011年3月末的統計數據顯示，江蘇省公司財務人員中區縣支公司230余人。財務大量精力投入日常操作，在決策支持方面所為有限。分公司從事會計操作類工作的財務人員占比很高，達到78%，是從事財務管理類工作的財務人員人數的3.55倍。
2.對操作性財務風險的集中管控能力較弱。會計操作職能分散于各級財務組織，并與財務管理職能高度黏合，總公司對操作性財務風險的集中管控能力較弱。具體表現為：會計核算分散，關賬及時性無法保證，數據有人為干預。會計審核分散，風險集中管控的力度不夠。
3.缺乏對業務的支持能力和戰略推進能力。由于會計核算等基礎業務是由當地的財務團隊自行完成的，他們一方面要面對省公司，實時學習最新的制度政策，按時出具各項報表、報告；另一方面基層業務單位的報銷、支付都必須經過當地財務團隊實現，他們必須面對頻繁的點對點溝通。這種情況下，有限的能力和精力被頻繁重復的瑣碎事務所占領，深入業務進行業務支持和協助總公司進行戰略推進變成一句空話。
（三）JS保險公司江蘇省分公司財務共享服務中心構建過程
1.財務制度規范化。財務管理制度方面主要體現在整個總公司財務管理制度的標準化，這是財務共享服務模式構建的基礎。制度方面，公司制定了《共享中心費用審核規范》、《江蘇省分公司會計核算審核標準（2011年）》和《財務共享服務中心核算操作手冊》；細節方面，公司統一了憑證摘要，規范了掛賬流程，費用收付費處理引入按鍵精靈自動輸入等。制定統一的《會計核算審核標準》和《財務共享服務中心核算操作手冊》來規范會計核算行為，提高會計核算質量。
2.財務管理流程化。財務共享服務中心建立的過程實質就是財務流程再造的過程。通過流程再造實現了財務管理向流程化和業務化分工的轉變。流程再造設計原則：確保資金安全、提升合規管控能力和效果、提高服務質量和效率。控制分支機構賬戶間隨意往來，解決賬戶過多難以掌控和管理的問題；實現資金集中支付、增加資金歸集和下撥頻率，進而提高資金內部循環運轉速度及使用效率；壓縮公司營運環節資金占用量；明晰職責，厘清業務、理賠和財務之間職責，分析每一風險點對應有能力控制的崗位，以此確定職責歸屬。財險江蘇省公司在組織結構上，設置了核算部、結算部、審核部和支持部。在操作過程中，實施了包括費用報銷流程、資金收付流程、應付流程在內的流程再造。
3.財務管理網絡化。信息系統最重要的作用在于它建立了一個IT平臺，將財務共享服務中心制定的一切財務制度都固化在統一的數據庫中，包括財務作業流程等都在信息系統中進行統一設定，成員單位不得隨意修改，從而保證總部的戰略得到有效貫徹和落實。費用報銷系統于，2012年完成二期與新一代財務系統的接口開發。資金管理系統已上線推廣支持車險賠款的自動支付，但還需與相關系統整合、實現相關功能優化。公司開發了多個支持共享中心日常工作的網絡工具，主要有：“集中支付E化流程”、“會計憑證映射表”、“線下賠款支付明細表”、“不規則收款人信息清單”、“網銀支付信息管理及對賬工具”等。
4.財務共享服務中心的監督考評體系建設。從執行出發，以剛性協議規定服務質量：為規范會計行為，加大管控力度，切實提高服務水平與工作效率，江蘇省財務共享中心推出《服務水平協議》，確保財務管控規則得到剛性執行，真正把服務過程納入制度管理軌道。《協議》按照財務共享服務中心承擔的九大塊業務內容，分別以審核、支付、核算三個環節為流程，以“速度”、“質量”、“效率”為衡量指標，并設置了具體的目標值、衡量方法，對服務水平進行全方位、全過程的考核與監督。
三、總結
（一）對財務共享操作流程持續改進和優化和人員的變革
財務共享流程不可能一成不變，隨著系統不斷上線、機構不斷增加或轉型及各種新的管理要求出臺，必須對已經梳理的流程進行持續優化。同時，通過教育與培訓提高財務人員的知識與技能，提高財務人員整體素質以滿足集團未來財務管理的需要，從穩健型的核算人員轉型為分析型、創造型的財務管理人才。
（二）考評體系要素的重要地位
我們認為能夠提高成本、質量、效率與靈活性的要素都應該根據實際情況放到綜合的驅動因素中。JS保險公司江蘇省分公司財務共享服務的實踐都證明了構建財務共享服務模式時其考核評價要素設計的重要性。
（三）關注關鍵要素之間的依存關系
財務組織變革就是將公司成員單位的共同財務核算業務從傳統的分散組織中剝離出來，集中到財務共享服務中心；構建集成網絡系統就是根據公司財務服務的范圍和內容，為了支持跨越時空的服務設計的信息高速通道平臺，架起財務共享服務中心與成員單位的信息服務通道。為了提高服務的水平和積極性，必須為新的服務主體設計獎懲制度，讓服務主體的每個員工有積極性為組織創造價值，最終形成一個企業集團財務共享服務流程再造的實現路徑圖。
參考文獻
[1]張瑞君，陳虎，張永冀.企業集團財務共享服務的流程再造關鍵因素研究――基于中興通訊集團管理實踐[J].會計研究，2010.7.
第2篇：財務共享服務總結范文
關鍵詞：財務共享服務中心 模式定位 風險 控制
一、引言
財務管理是企業集團管理的核心，然而企業集團的財務管理效率低、成本高、財務信息質量差等問題成為了企業集團“大企業病”的重病區（Jackson，1997）。因此，一些跨國企業集團開展了財務管理變革和流程再造，一種新的財務管理模式財務共享服務（FSS，Finance Shared Service）應運而生。1980年美國福特公司最早建設FSSC-財務共享服務中心（Moller，1997；Hammer，2001）。隨后杜邦、美孚、殼牌、寶潔、強生、戴爾、海爾、中興通訊等成立財務共享服務中心。財務共享服務中心作為一種比較先進的模式，能很直觀地降低企業的運營成本和提高整體效益，但是其建設與實施是一個復雜的系統性工程，整合了企業管理模式、財務業務職能、信息系統等多個緯度的資源，因此在實際建設中國內的企業可能面臨諸多風險和困境，本文針對上述風險提出風險管控的措施，以期對我國企業建立財務共享服務中心提供技術和知識上的支持。
二、財務共享服務中心建設的風險
財務共享服務中心的系統性和復雜性使得其建設受到建設企業自身管理水平以及管理資源的限制，面臨較多的風險，包括模式定位、組織架構設計、流程管理、人員管理、信息系統和選址等風險。
（一）模式定位的風險
財務共享服務中心模式的選擇是體系建設的起點，也是其他建設的出發點。財務共享服務的模式分為服務型和管控型，服務型致力于交易處理服務的平臺搭建，管控型則整合了基礎處理和財務監督管理職能。選擇哪一種模式以集團公司整體架構體系規劃安排為前提，并受到企業管理資源和管理水平的影響。而在財務共享服務中心建設過程中容易脫離企業管理資源和管理水平，按領導的主觀意愿設定模式。比如，企業管理資源和管理水平較為薄弱，則希望新成立的財務共享服務中心能夠直接支撐管控型模式，最終發現管控模式下管理資源和管理水平無法支撐模式定位，這是一種風險；或者最初選擇了服務型模式，卻沒有為管控型模式留有升級缺口和路徑，給未來轉型升級造成巨大的技術障礙和成本。
（二）組織架構設計的風險
財務共享服務中心模式定位后，需進行組織架構設計。服務模式的組織架構設計較為簡練，以總賬、應收和應付為主模塊，其他模塊作為支撐，其在組織架構設計上較為扁平且工作單元清晰。而管控模式的組織架構設計，必須考慮集團公司對于管控范圍和深度的要求，進而形成財務共享服務中心的管控職能模塊。因此不同職能模塊下需設置相應的組織架構和工作單元。而在實際建設過程中常見的問題是，在對財務共享服務中心模式和職能模塊分析不明晰的情況下進行組織架構搭建，即沒有進行職責界定和分析，最終導致組織架構無法支撐職能，或者部門之間權責利不清導致業務開展不順暢。
（三）流程管理的風險
財務共享服務中心流程化管理是通過對共享的業務流程進行梳理、標準化、優化和再造進行實現，實現共享所有業務流程的集成和優化，并通過IT信息平臺進行集成和固化，這一步驟是共享服務開展的基本條件。流程管理實施的復雜性在于對原有獨立公司業務自主性的收權，因此容易受到獨立公司的抵觸。這源于在非財務共享模式下，各個分子單位都具有一定的業務獨立管理權，同一業務的開展方式和管理習慣上存在較大的差異，然而這種基于各個分子單位個性化的內容在財務共享服務模式下是不被允許的。因此，財務共享服務下流程設計和優化必須考慮和兼顧分子單位在業務上的共性和個性。
（四）人員轉型的風險
人員轉型是財務共享服務中心建設的軟性要求，而且是比較敏感的問題，其中大量涉及人員編制、薪酬和工作地點問題，容易引發員工情緒問題。相對于一般財務部門，財務共享服務中心的職能和要求顯示出獨特性，其對于員工的能力和素養有著與傳統財務人員不一樣的要求。財務共享服務中心的員工崗位安排分為兩大類，即塊狀和點狀。在塊狀崗位情況下，一個員工負責整個模塊的工作內容，如應收賬款或應付賬款等，在這種情況下由于業務量的大量增加及空間距離上的變化，會使員工容易陷入疲勞和溝通能力不足的風險。在點狀崗位情況下，如中心通訊公司，員工針對單一的工作內容，進行長期大量的重復勞動，員工很難系統全面掌握財務知識，出現職業瓶頸，進而也將影響到員工對于自身未來職業規劃的擔憂，會形成員工歸屬感低、流動性高等風險。
（五）信息系統建設的風險
財務共享服務相對于一般財務管理對于信息系統集成的依賴性存在較大差異，沒有高效的信息系統支撐，財務共享服務業務開展將無從談起。財務共享服務信息系統是一個跨區域、多端口、多模塊的大型集成系統，在規劃設計、實施和培訓使用上都是個系統性的工程。集團公司建設財務共享服務中心面臨的第一個問題就是各個分子公司已有的信息系統兼容和集成的問題，經常出現的問題是各個分子單位的信息系統雜亂多樣，在系統功能和流程上差異較大。在此基礎上，在集團層面對所有單位的信息系統進行標準化和統一規范就成為必要工作。因此，財務共享服務中心信息系統建設最大風險就在于對整體系統規劃不準確、不到位。
三、財務共享服務中心建設的控制措施
根據已實施財務共享服務的企業所總結的實施經驗，在推行過程中遇到的阻力及困難主要集中在信息系統的制約、業務流程優化程度、人員轉型安置等方面。財務共享服務中心運行需要強大的模式與組織架構分析、信息系統和員工素質作為技術支撐。
（一）模式選擇的控制
財務共享服務模式的選擇應根據企業戰略規劃而進行。部分大型集團公司會在其“十二五”規劃中明確提出在五年規劃中集團應形成全面財務與資金集中管理平臺，并認為應該以財務共享服務中心的方式加以實現。財務共享服務中心模式選擇的控制要點在于其必須以企業戰略發展為起點，分析企業對于財務共享服務中心的職能定位，并進行研討論證分析選擇。
因此，一個準備建設財務共享服務中心的企業在進行財務服務共享服務決策的第一個控制點應該是就集團公司戰略規劃、對財務共享服務目標和職能進行系統分析，形成可行性分析報告，并在集團內部進行充分溝通討論，明確財務共享服務模式選擇。第二個控制點則是將集團公司對于財務共享服務中心的定位及模式選擇與財務共享服務中心未來覆蓋的子公司及業務單位進行充分討論溝通，獲得關聯單位的反饋及認可，并以正式文件在集團內進行有效的信息溝通。
（二）組織架構的控制
組織架構作為企業組織工作的基本框架，是流程安排的基礎，因此也是財務共享服務中心建設的重要部分。公司應在財務共享服務模式基礎上，細化財務共享服務的目標和職責體系，并根據細化的體系進行流程劃分和部門職責界定，并考慮公司管理資源和管理水平，確定財務共享服務中心的組織架構。在財務共享服務中心組織架構控制中主要涉及設計、調整和監督三個控制內容。首先，在財務共享服務中心建設初期，應根據財務共享服務中心定位進行職能分析，其中財務共享服務中心模式選擇影響重大。如果定位為服務型財務共享服務中心，則其部門職能主要為賬務、資金和憑證單件管理。其次，隨著企業和財務共享服務中心運行發展，其職能和模式，可能根據市場發展和管理優化，發生組織架構上變化的需要。因此，財務共享服務中心應明確定期對財務共享服務中心部門和崗位職責進行評估的機制，并形成評估報告，納入定期修訂跟蹤機制。最后，在財務共享服務中心的組織架構中，不相容職務分離和信息系統管理崗位的權限管理是日常控制監督的重點。
（三）流程管理過程的控制
流程管理統一的前提首先是制度的統一，如果沒有一個統一的制度政策，即使進行了架構或者流程上的變革也有可能會產生問題。因此，第一控制點是，要建立統一規范的財務作業標準與流程，同時把制度政策開發嵌入信息系統，保證前端業務部門按照制度和政策去運營，并根據外部環境和內部管理的需要不斷完善與改進。第二控制點是操作流程標準化的建設，在制度統一的前提之下，應對原來的各子分公司以及新接收財務業務的流程加以標準化，具體包括：對現有的子分公司流程差異化分析并將非標準流程單獨收集；分析后對該非標準流程做內部改進或者作對外溝通協調，并最終消除非標準流程。然后，逐步實現集團公司各流程的統一。
（四）人力資源配置中的控制
財務共享服務中心在員工勝任能力和培訓體系上提出更高的要求，表現為員工應具備更全面的溝通能力和新技能學習能力，如新信息技術和物流知識應用。因此，財務共享服務中心人力資源控制集中在如下內容：（1）從財務共享服務中心職能定位出發，分析和編制五年及以上的人力資源規劃，明確人才引入、培養和保有安排；（2）明晰財務共享服務中心崗位規劃設計，分析現有人力資源缺口，及時安排人事招聘工作；（3）建立系統的財務共享服務中心內部培訓體系，形成財務共享服務中心內部學習和知識平臺，為長期管理人才進行儲備；（4）建立內部員工能力提升計劃和職業規劃輔助工程，做好細致的過渡方案，并與員工進行緊密的溝通，幫助原有員工適應新建財務共享服務中心，實現平和過渡、情緒舒緩；（5）明確關鍵崗位的保密職責和輪崗要求，實現公司信息安全和反舞弊需求。
（五）信息系統建設中的控制
財務共享服務中心的遠程財務流程需要建設強大的網絡系統，需要強大的企業信息系統作為IT平臺。財務共享服務中心的信息系統必須要實現以下功能：建設系統數據共享接口和平臺，符合集團及各業務單元對數據需求；同時業務集中在財務共享執行標準化操作將減少偏差及原有分散財務模式下各子分公司的暗箱操作，減少財務舞弊風險；讓業務數據自動生成財務信息；通過設置讓系統自動提示例外和預警；通過建設信息系統客戶化開發程序來滿足企業對數據的特殊需要。財務共享服務中心信息系統建設過程的控制措施包括：（1）信息系統開發應服務于財務共享服務中心的職能定位，并具有一定前瞻性，要求財務共享服務中心的信息系統不應該直接購買，而必須立足于財務共享服務中心基本情況和特點進行定制和客戶化開發；（2）明確信息系統應服務于財務共享服務中心的管理需求，而不應該以IT技術進行主導，財務共享服務中心信息系統的開發建設應以跨部門團隊方式進行推進；（3）明確財務共享服務中心信息系統的管理需求開發報告和項目驗收機制，并保證使用部門在驗收過程中的參與度；（4）安排好財務共享服務中心信息系統的信息備份、災難恢復和信息密級管理制度，以保護信息的安全性和保密性；（5）明確財務共享服務中心信息系統賬號的開設、調整、審批和管理權限，進行不相容職務分離，減少信息系統舞弊的可能性；（6）進行不定期和專項信息系統審計，以及早發現財務共享服務中心信息系統中存在的漏洞和改進空間，持續優化信息系統。
四、總結
財務共享服務中心作為一種比較先進的模式，是一個復雜的系統性工程。目前，財務共享服務模式多運用于跨國企業集團，我國企業由于管理水平以及管理資源的限制，在實際建立時碰到了諸多問題。本文希望通過上述分析，厘清影響財務共享服務中心建設成敗的風險因素及相應的控制措施，從而為我國部分有意愿建立財務共享服務模式的企業集團提供理論支持。
參考文獻：
1.陳虎，董皓.財務共享服務[M].北京：中國財政經濟出版社，2009.
2.陳虎，李穎.財務共享服務行業調查報告[M].北京：中國財政經濟出版社，2011.
3.童瑤.構建企業集團財務共享服務中心的實施要點研究[J].企業集團財務，2012（2）：96-98.
第3篇：財務共享服務總結范文
關鍵詞：信息化 電力企業 財務共享服務
財務共享服務是通過對財務核算、業務流程的重新整合和組織結構變革，將業務重合或職能相似崗位重新進行集中化組織運營，從而達到節約成本、提高工作效率和服務水平，實現企業總體戰略目標。隨著經濟體制的不斷深入變革，在電力企業中建設財務共享服務中心，一方面可以實現企業管理創新目標，提高企業經營效率和服務質量，增強市場競爭力；另一方面可以提高電力企業財務核算效益，節約經營成本，實現業務增值，并且還可以加強財務信息的安全管理和利用。因此，在電力企業中實施財務共享服務有重要的現實意義。
一、電力企業實施財務共享服務面臨的主要風險
與傳統財務管理模式相比，在電力企業中實施財務共享服務不但使得原來的財務組織結構發生了改變，而且也給傳統的財務工作方式帶來較大沖擊，電力企業在財務管理工作中將面臨更多挑戰和風險。
（一）企業組織結構再造帶來管理風險
財務共享服務屬于集中式的管理模式，一方面通過將共享服務中心和企業成員單位分離的方式，對集團及下屬單位的業務結構進行了重新定位，另一方面將成員單位的財務人員劃分到財務共享服務中心中去，這種由傳統的分散式組織結構向集中化結構的轉變，將為電力企業帶來組織結構再造管理風險。財務共享打破了傳統的財務管理結構，無論是從組織架構、崗位職能還是財務資源使用權限都進行了重新定義和分配，這給集團的基層業務單位帶來了一定程度的限制，容易引起集團子公司的抵觸情緒，給集團整體管理難度。
（二）業務流程改造升級帶來適應風險
電力企業實施財務共享服務將帶來財務業務流程改造升級，這對于業務部門和財務部門來說都將是新的挑戰。一方面在舊流程向新流程過度過程中，如何保證有效銜接而不影響正常業務工作開展將是集團及其下屬公司面臨的第一道風險；另一方面在財務共享服務中心下，為了將業務快速融入到新的財務管理體系中，中心的財務人員需要能夠快速適應新環境，能夠和相關業務人員進行有效溝通互動，實現財務和業務高度融合，進而促進財務共享服務中心建設順利實施。
（三）人員配備轉型帶來組織建設風險
電力企業建設財務共享服務中心以后，企業的會計核算以及報表編制等工作將由共享中心統一負責完成，這將促使各基層單位僅能保留有限數量的財務崗位，對冗余工作人員的安排也將成為集團企業面臨的一個難題。對于集團型企業來說，保持人力資源穩定是企業可持續發展的重要保障，因此必須在人員安置上下功夫，而共享中心帶來的人員轉型風險成為電力企業關注的棘手問題。同時，由于財務共享服務要求更加專業化和標準化，部分工作人員難以適應新形勢要求，給企業組織建設帶來一定風險。
二、信息化背景下電力企業實施財務共享服務的對策探析
信息化技術的迅猛發展給電力企業實施財務共享服務提供了支持保障，建立財務共享服務中心作為一項復雜的系統性工程，需要在運營、維護等方面各部門單位通力協作，具體可從以下幾方面著手促進財務共享服務順利實施。
（一）制定標準化職能準則，優化崗位結構設置
構建財務共享服務模式重點在于按照企業業務發展優化財務管理方式，以集約化的財務管理模式促進電力集團及其各下級單位財務職能定位轉型升級。一方面要制定標準化的職能準則，具體為一是要明確崗位設置原則，要同電力企業的組織架構和發展戰略相適應；二是要加強財務權限管理，強化內部控制機制建設；三是崗位職能設置要明確，避免出現冗余重復的沖突性崗位；四是要堅持制度管人，在標準化財務管理體系下，各個崗位部門要講究協調配合，突出強調共享中心與各業務部門之間的相互促進聯系。另一方面要在標準化職能準則下構建集團組織框架，不斷優化崗位結構設置。財務共享服務中心承擔著電力企業重要的財務管理和核查工作，建立財務共享服務中心后，省公司將負責統一會計核算等具體財務管理職能，財務部門受省公司直接垂直領導，配合省公司完成企業財務決策工作。
（二）制定規范化財務操作手冊，優化業務流程
財務共享服務在有些企業已經得到了很好的應用，電力企業可以在借鑒國內外先進經驗的基礎上，結合本企業發展戰略目標以及可利用資源，進一步完善優化電力企業財務共享服務中心業務流程。一般而言，流程再造主要是由業務流程和會計核算操作流程兩部分組成，前者包括成本核算、收支核算、資金結算流程、報表編制流程及票據管理流程等，后者包括出納操作流程、會計檔案管理流程、票據崗位操作流程等，電力企業應該明確各模塊接口，根據各業務流程特點做好銜接工作，真正做到通過制定標準化業務流程實現財務服務共享。同時，在企業內部制定標準化的財務操作手冊，將有關財務管理標準、內部控制制度、各模塊業務操作流程和各崗位職能權限以流程圖的形式，確保流程步驟簡單明了，能夠清晰的指導電力企業各部門掌握財務共享服務中心業務操作流程。
（三）加強信息系統改造升級，實現智能化信息平臺共享
加強信息平臺建設是保證財務共享服務中心正常運行的基本保障，通過建設統一的會計信息系統可以實現企業信息流、資金流、以及數據流的收集存儲。借助智能化信息平臺，通過數據采集、轉換、挖掘分析等先進數據庫技術手段，可以為企業制定個性化的會計報表以及數據服務，進而大大提升企業工作效率，有效支持企業財務決策，確保財務共享服務順利運行。在信息系統改造升級方面，電力企業可以重點從幾個方面加大投入力度，一是在省公司繼續深化應用ERP信息系統，實現大數據庫聯網管理；二是建立資金支付系統，將企業資金進行集中管理，節約資源進行再分配；三是建立票據影像傳輸系統，將報銷原件掃描（掃描后產生一個條形碼）上傳至共享中心，便于共享中心進行會計核算，統一編制報表。此外，在實現服務網絡共享的同時要注重信息安全防范，建立網絡安全維護系統，不斷促進財務管理模式更加完善。
（四）轉變傳統的工作理念，加強財務人員綜合能力建設
要想在電力企業中順利實施財務共享服務，需要打破傳統思想，樹立創新意識，適應新形勢的發展需求。一方面企業高層領導要高度重視。建立財務共享服務中心是一項長期復雜項目，高層領導要有足夠的信心和卓越的膽識，要全面客觀的評價財務共享服務給企業帶來的利與弊，全力支持各項前期準備工作開展，認真做好戰略布局和督查；另一方面相關工作人員要打破傳統落后的工作理念和工作方法，快速適應集約化、流程化的工作流程。在財務人員培養方面，要創新人才培養模式，一是通過線上培訓和線下培訓相結合的培訓方式，不斷提高財務人員專業知識水平和計算機應用水平，加強人才綜合能力的建設，財務人員也要不斷加強自身知識結構體系建設，努力成為高素質專業人才；二是通過新招入優秀大學生或業務外包的形式，緩解共享中心工作強度大所帶來的管理壓力。
三、結束語
隨著電力企業規模的不斷壯大，只有創新管理理念，不斷提高自身管理水平才能在激烈的市場競爭中占有一席之地。財務共享服務作為財務管理手段的一種創新性嘗試，能夠有效優化企業組織結構、規范業務流程、降低運營成本，可以讓企業集中更多財力支持企業核心業務的開發，進而提升企業的核心競爭力。但必須清醒地認識到，財務共享服務作為一種先進的財務管理模式，在給企業帶來機遇的同時也帶來許多挑戰，電力企業必須在不斷總結經驗和借鑒國內外先進思想中不斷改革創新，進而推動企業健康可持續發展。
參考文獻：
[1]鄧正煒.電力企業財務共享服務中心建設項目實施研究[D].華北電力大學.2012（06）
第4篇：財務共享服務總結范文
【關鍵詞】企業集團 財務共享 服務模式 比較
財務共享服務作為一種新型的資源整合財務管理模式，利用財務業務一體化的信息技術基礎，對企業集團內部各核算主體分散處理的財務業務，通過建立財務業務共享中心，將財務業務處理進行流程再造與標準化，實現降低管理成本、提升工作質量、提高業務處理效率、控制管理風險和集團發展戰略支持之目的，是企業會計信息化發展的最新成果和重要內容。如今，財務共享服務已被國外跨國公司廣泛應用，并被證實效果顯著。盡管我國引入該模式較晚，但是目前己經有越來越多的企業集團在逐步嘗試并推廣應用。
一、財務共享服務簡介
服務共享中心（Shared Service Center，SSC）于20世紀80年代起源于美國，主要是為財務部門處理大量低附加值的交易活動。在一些企業集團和跨國公司中，對如差旅費、應付賬款等日常事務處理，可以通過業務整合降低成本和提高效率，繼而可以將一些內部管理職能合并到一個中心進行標準化和專業化處理，提供高附加值的服務（如提供財務報告等），而這種整合和合并，在節省成本的同時還能給公司創造價值。“共享服務”這一術語，普遍被認可為，它起源于1990年科爾尼咨詢公司的一份包括IBM公司、杜邦公司、Nynex、福特公司、Digltal、強生集團、殼牌石油和惠普公司等多家著名大型企業集團在內的關于企業最佳經營方式的研究報告。報告指出，上述公司在管理中有一個共同之處，即內部共享服務（林倪濱，2009）。
共享服務是管理領域的變革和創新。通過選擇營運成本較低，人員素質較高，信息技術基礎發達等條件合適的地區，建立財務共享服務中心，可以較低的薪資支出錄用精于數據輸入和處理日常事務的人員，通過業務和資源的集中和整合，在減少管理總量的同時，實施標準化工作流程，提高工作效率，向公司內外提供高質量的信息和服務，并按照一定的標準結算或收取費用，以高性價比的服務吸引客戶。同時各分、子公司財務向管理轉型，更好地支持公司其他經營部門業務的發展，使公司更專注于自身的核心業務及尋求新的發展機遇。
二、財務共享服務的發展及趨勢
美國福特（Ford）汽車公司是公認的第一家建立SSC的企業，20世紀80年代，通用電氣、新加坡百特醫療用品公司（Baxter Healthcare）在美國建立了自己的SSC，1988年，通用汽車公司將其100個分散的機構合并為統一的財務共享服務中心，英特爾、惠而浦和眼力健（Allergan）發起了泛歐洲SSC，此后，美國運通（American Express）、百時美施貴寶（Bristol Myers Squibb）建立了全球SSC。截至2008年，80%以上美國《財富》500強企業和50%的日本大型企業成立共享服務中心，而且經歷了成本降低、服務質量提高和企業集團戰略支持三個不同的發展階段。實施服務共享最主要的驅動力是成本節約，并且大多數公司將這些成本節約視為巨大的投資回報。
現在，越來越多的公司正借助于SSC重構其商業模式和經營方式。Oracle公司在都柏林、悉尼和加州的Rocklin建立了3個全球性的服務共享網絡，其中都柏林的SSC為40個國家的分公司提供一系列服務，在提高效率，降低財務和行政管理成本的同時，實現了流程標準化，通過使用標準應用程序和模塊結構，降低了IT支持和開發成本，統一了分散在各地的管理報告，更快地吸納新技術，迅速采用最佳實踐效果的服務，提供一流的甲骨文財務應用標準，創建了與內部客戶和外部客戶新型商業伙伴關系。作為Oracle公司戰略的一部分，可以預見SSC的未來發展趨勢，共享服務將企業戰略、技術、流程和人員有機地聯系在一起，在電子商務的驅動下，員工、供應商、客戶以及其他商業伙伴形成了一種全新的合作關系。
財務共享服務正在我國興起和發展。當今新興市場經濟體正成為世界經濟增長的新引擎，中國作為新興市場國家經濟高速增長，潛力巨大的市場需求和成本優勢正吸引越來越多跨國公司投資中國市場，設立分支機構，從經濟全球一體化角度配置資源，許多跨國企業將全球或地區性共享中心設立在中國，如惠普、摩托羅拉、馬士基、麥當勞、通用電氣、拜耳、強生、輝瑞、諾華、陶氏化學、科勒、巴斯夫等等。2011年4月安永的調查報告顯示，截至目前，我國境內設立規模以上共享服務中心近四百家。從行業應用來看，各行業在共享服務的應用差異較大，金融業在共享服務的應用上較為超前。規模以上共享服務中心中，金融業占45%，其次為服務、交通運輸、電信和制造業。從服務覆蓋區域來看，目前國內的共享服務中心服務地域主要為亞太區內，其中超過60%的共享服務中心主要服務中國本地的業務，24%服務于全亞太區，另有15%共享服務中心服務于全球①。
在這些跨國公司財務共享的示范效應下，本土領先的部分企業也陸續開始走上了財務共享之路，我國一些大型企業集團已經或正在建設自己的財務共享中心。例如中興、華為、中國電信、中國移動、寶鋼集團、海爾、長虹等。但總體而言，財務共享服務在中國還處于發展階段，無論是對財務共享服務的認識、管理模式、人才培養，還是實踐過程中的經驗、困惑和思考的總結，都遠遠不夠，還需要進一步提高認識和不斷嘗試，應用推進還有個過程。
三、財務共享與傳統財務管理模式的比較
現代財務共享服務相對于傳統財務管理模式而言，無論是管理的方法和手段，還是管理的體制和內容，都具有顛覆性的創新和發展。
（一）財務核算和處理集中化
企業集團為了適應快速變化的市場環境，做大做強，提升在行業或國內外的影響，獲得規模優勢，或者利用區位或政策優勢降低成本，貼近市場，提高競爭力，大都跨地域甚至跨國界在總部以外設立多家分、子公司。在傳統財務模式下，這些分散的、大大小小的公司各自都配備了一整套財務人員，由于信息技術支持基礎不同，以及財務人員專業素質和業務水平存在差異，往往存在財務數據處理效率低下，信息反饋不及時，無法在集團內實現信息共享，甚至可能導致一些子公司存在信息孤島。同時，各地子公司為了自身利益的考慮，在財務數據的處理上采取不一致的標準，更有甚者，還可能編造虛假財務信息，產生誤導，對企業集團的經營和發展產生巨大的影響。
在財務共享中心模式下，各地財務人員被集中到人力、稅收等成本較低的某一地域進行統一的財務核算，在核算集中化的過程中需要對業務處理進行標準化，從而保持核算口徑的一致性，使得財務核算結果更加可靠、更具可比性，業務處理效率也大大提高，因減少了崗位重復，業務處理成本就大大降低；而且，由于各分、子公司無法直接進行財務信息的干預，財務數據收集和反饋的準確性和及時性得到增強，從而大大提高了財務信息的質量。財務集中核算，將處理具體業務的財務人員置于統一的管理環境，集團對財務核算的規范性要求更能夠在第一時間得到落實，這也為業務流程的再造提供了很好的條件。
（二）財務業務一體化
在傳統的財務管理模式下，財務與業務數據有著不同的錄入終端，兩者之間的溝通往往也存在著一定的障礙，此外，財務人員深陷自身的日常性數據處理工作，對業務部門的支持往往顯得力不從心。然而，財務共享服務中心引入的ERP系統后，使得原來需要財務人員錄入的大量數據分散到各大業務部門，實現了數據資源共享，不僅減少了重復工作，而且增強了財務數據的可靠性。
在財務共享中心模式下，財務與業務的聯系更加緊密，具體表現為財務業務一體化，財務核算的集中處理，使得各子公司的財務不再處理某些基礎性的財務日常數據，而可將精力放在為公司提供更高的決策支持、財務分析及業務管理等關鍵性工作上。因此，財務管理成為各分、子公司財務工作的重點。此時，對財務人員提出了更高的要求，不僅需要精通財務知識，還需要更多、更深入地了解企業的業務情況及發展戰略，更好地為公司業務管理和發展服務。
（三）業務和流程標準化
財務核算的集中化是建立財務共享服務中心的第一步，共享服務更加關注集中后的業務流程優化，后者對提高業務處理效率和管理水平有著重要的影響。
財務核算的集中化使得部分會計核算從各具體的公司組織中分離出來，共享服務中心的核算人員由于地域的限制和效率的要求，與業務人員難以直接的溝通，同時對各公司的具體業務也就缺乏一定的感性認識，這就需要共享服務中心建立標準的業務流程。
所謂標準業務流程，就是對所有財務業務處理流程進行梳理研究，并進行相應的流程重組和再造，減少重復和浪費，以簡潔高效為原則，在保證質量的同時制定細化的操作程序和步驟，并通過標準化的專業文檔記載實現流程的固化。
雖然，各企業經營的業務千差萬別，但財務核算和處理程序經過經驗傳承和不斷改進和優化，具備標準化的條件，共享服務自身特點就已經決定納入到財務共享服務中心的是可標準化的業務。只有標準化操作，才能提高效率降低成本。由于標準化業務更加重視操作技能和處理效率，因此對具體操作人員綜合業務素質要求不高，并且人員的可替代性強，這樣就可大大節約人力成本和減少人員變動的影響。另外，業務和流程標準化也有利于集團企業信息資源的統一整合和分析共享，發揮信息資源的最大價值。
（四）技術手段的高度信息化
科技和信息技術的發展以及在企業的廣泛應用，包括工作流技術、ERP、電子支付、數據分析和報告工具、供應鏈管理系統、影像管理系統、客戶關系管理系統等等，不僅改變了傳統手工數據處理方式，而且觸發了企業管理模式、信息交流方式、作業流程的變革，為財務共享服務提供了強大的技術支持。財務共享中心很好地整合了這些信息技術，而在整個信息化平臺中，ERP、影像管理系統、網絡報銷系統和銀企直聯等系統及技術是對財務共享服務中心貢獻尤為突出。傳統財務核算和管理雖然從手工已經逐步發展到用財務核算和管理軟件來處理，但總體上傳統財務管理模式對企業信息系統要求不高，受企業規模、業務復雜程度以及成本效益等因素的影響，對企業信息化依賴程度也各不相同，一些超大規模的企業集團不斷應用和上線各種管理軟件，信息化程度較高，正是借助于這些高度電子化和網絡化手段，這些公司逐步發展或率先引入的財務共享服務，這說明財務共享對現代信息技術手段的高度依賴，同時也是獲得共享服務收益的必要投入。
（五）業務處理的高效化
在傳統財務管理模式下，企業集團在各地分、子公司都設有財務部門和配備財務人員，由于各企業財務管理水平、風險控制要求和業務處理流程等各不相同，同時受業務量規模大小和財務人員業務水平和操作技能的影響，各企業業務處理效率差異較大，但總體效率不高。
在共享服務中心模式下，各企業可以將集中處理的業務都集中到共享服務中心，又可以每個業務處理人員只負責具體某一項或幾個環節的賬務處理，操作簡單，熟練程度高，業務處理能力和速度遠非分散處理可比，如此既可以消除重復的業務處理崗位，又可大大減少業務處理人員的數量，再加上業務處理流程的標準化和簡單化，縮短了具體作業處理的時間，財務業務處理的工作效率也大大提高。同時，在當前勞動力成本不斷攀升和各行業競爭激烈的經濟大背景下，業務集中帶來的規模效應，使得財務共享服務的成本優勢和競爭優勢更加突出。
（六）內部服務外部化
財務共享服務中心并不像傳統財務一樣作為公司內部的一個管理部門，而純粹是一個對企業內外提供賬務處理、資金支付、費用報銷等共享服務的組織，其經營準則是獨立核算、服務客戶，以客戶需求和滿意度為導向，無論是內部客戶還是外部客戶，通過事先簽訂服務協議結算或收取費用，其目的是以優質高效的服務取得經營成功。
由主持的“來自服務共享中的成本節約”研究表明，作為一個獨立運營的職能機構，并對內和對外提供服務的共享中心必須不斷提高服務水平和服務質量，否則就會失去競爭力，他們既要接受內部客戶的選擇，因為內部客戶有權根據服務的種類、服務水平和服務質量決定選擇服務提供商以及愿意支付的價格，又要面臨外部同行的挑戰，如同其他外部經營者一樣，比質量、比服務，還要比價格，從而不斷推動共享服務中心提高服務水平和質量。
財務共享服務中心通過向客戶提供財務服務獲取相應報酬，其利潤主要來自于三個領域：（1）與人員有關的利潤，來自于職員總數的減少及其他中間操作成本的降低；（2）與流程有關的利潤，來自于規模經濟、降低流程開支以及實施最好的開發方案；（3）與技術有關的利潤，來自于操作成本的降低、全球范圍的技術安排以及更好、更快地存取數據。
隨著科技和信息技術的發展，財務共享中心規模將會越來越大，財務共享服務的內容也會不斷豐富，功能不斷擴展。現在，共享服務幾乎已成為大型集團企業財務管理發展的一種自然選擇和必然趨勢，會有越來越多的企業集團需要建立自己的財務共享中心或借鑒共享服務的管理模式。因此進行集團企業財務共享服務應用研究，既具有財務管理新方法、新理論的探索意義，又具有一定的實踐指導作用。
（作者為公司副總經理兼財務總監、全國會計領軍人才、高級會計師）
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第5篇：財務共享服務總結范文
進入20世紀以來，隨著世界經濟的迅速發展，信息技術的不斷創新改革，在這種背景下，跨國公司得到了快速的發展。隨著跨國公司的不斷擴大與發展，一些問題也逐漸顯現。由于跨國公司跨地域分支機構多，對于集團來說，監管分子公司的難度比較大，尤其在財務方面，由于分子公司單獨行使財務管理權，集團公司沒有統一的標準或者規范來協調不同地域的分子公司，使得管控難度增大，容易增加集團公司的經營風險和財務風險，制約集團的發展，甚至損害股東權益。在這種環境下，20世紀80年代，福特公司首先使用了一種新的財務管理模式--財務共享服務管理模式，它將不同國家、地區分支機構的實體會計業務集中到一個共享中心來記錄、核算和報告，各個分支機構的財務流程集中處理，從而達到規模效應，明顯的降低了系統成本和人工成本等財務運作成本。根據埃森哲公司（Accenture）在歐洲的調查，30多家在歐洲建立“財務共享服務中心”的跨國公司平均降低了30%的財務運作成本。
目前，財務共享服務中心模式在歐美發達地區的應用已逐漸成熟，隨著中國經濟的迅猛發展，我國有越來越多的企業開始使用財務共享服務管理模式，金融業、通訊業等行業就適合使用財務共享服務中心。財務共享服務中心的建立有助于企業簡化財務工作流程，明顯提高工作效率，并提高財務信息和會計報告的質量，同時有助于企業減少財務運行成本，加強內部控制，并且對資源進行更合理的整合和分配，避免資源閑置。對財務數據進行統一的匯總分析也有助于及時發現公司的問題，降低公司的財務風險，總體提高公司的財務管理水平。在財務共享服務中心模式下，企業一些原本繁瑣、重復率高、占用較多人力資源的業務將簡單化、規范化處理，可使企業將更多的重心放在財務管理方向上。
在中國，中興通訊、華為、中石油等公司已經優先建立了財務共享服務中心，并且取得了良好的成果，隨著中國經濟的發展，財務共享服務中心模式在中國跨國公司和大型集團中的應用將會越來越多并逐漸走向成熟。
二、財務共享服務中心對財務人員的影響
在企業，財務共享服務中心的建立使得復雜的工作流程簡單化，原本需要占用人力資源多的、重復頻率較大的環節可以通過財務共享服務中心簡單化處理，比如應收賬款模塊等。通過ERP系統和其他信息技術的運用，財務共享服務中心可以使用同一的標準流程將不同地區的分支機構的財務數據統一起來，迅速及時地處理，增強了會計信息的及時性、準確性等。財務共享服務中心的建立可以精簡人力資源，從而減少人工成本，顯著提高工作效率。財務共享服務中心的建立不可避免的會造成企業財務機構、財務人員職能等方面的變革，對企業財務人員有著較大的影響。
1.財務人員的職能角色轉變
企業建立財務共享服務中心之后，財務人員不再需要花費過多的精力在繁瑣、重復的會計記錄和核算上，原本占用許多人力資源的繁瑣的業務可以通過ERP及信息技術的運用由財務共享服務中心完成。傳統的會計記錄和核算職能會減弱，而會計的管理職能將會更加突出。
企業的財務機構隨著財務共享服務中心的構建將會發生較大的改變，企業只需要較少的財務人員便可以完成會計記錄和核算的工作，隨之改變的是，企業將需要更多的具有戰略眼光和擁有多方面知識的財務人員。管理會計職能將會在企業中占據重要的位置，通過對財務數據進行綜合的匯總分析，企業需要財務人員可以通過財務數據分析增強企業事前控制和事中控制，綜合風險內部控制等，及時發現企業在發展中存在的問題，增強內部控制。企業財務人員花費更多的精力在財務管理上，有助于企業的長期發展。
2.財務人員需要更高的專業能力和綜合素質
財務共享服務中心使企業更多需要財務管理方面的人才，傳統的會計記錄和核算工作需要財務人員掌握比較全面的財務知識，財務共享服務中心將傳統的繁瑣的會計核算工作分擔了之后，企業更注重財務管理方面，許多財務人員需要面臨財務職能的轉型，而在這個角色轉換中要求財務人員有豐富的專業知識和綜合素質。
建立財務共享服務中心后，財務人員與業務脫離，財務人員多數情況下面臨的只是財務數據，而根據這些財務數據做出分析則對分析人員有更高的綜合專業知識的要求，因為單憑數據難以具體分析一個企業的財務狀況。企業的財務管理也要求財務人員具有戰略性的眼光，了解金融、稅務、風險內部控制、成本控制、全面預算管理等多方面的知識，這樣才能根據企業的現實發展狀況制定適合企業總體發展戰略的財務決策，支撐企業的長遠發展。
3.財務人員需要對自身角色定位有靈活精準的認識
財務共享服務中心的建立改變了傳統的財務人員的角色，一些學者認為企業財務人員的角色大體可轉換為三種類型：戰略財務人員、業務財務人員、共享財務人員。戰略財務人員往往要求財務人員具備全面專業的財務知識，并且具備戰略發展眼光，了解財務相關知識并且具有良好的管理能力，這樣才能做出合理的財務決策，制定合理的財務目標。業務財務人員除了需要具備專業知識以外，還需要具有良好的溝通能力，與企業各業務部門進行溝通，從而在財務的角度上對公司的資源進行合理的配置，最終優化企業的業務結構。共享財務人員需要具備基礎的專業知識和計算機技能，由于財務人員可能在某一時期內一直做某一模塊的工作，比如在應收賬款模塊連續工作一年以上，共享財務人員還需要具有一定的耐心和良好的心理?釤?。
這三種類型的工作對財務人員的專業知識水平和綜合素質的要求不一樣，企業財務人員需要根據自己的職業愛好、專業能力、學習與協調溝通能力等對自己進行綜合客觀的評價，靈活的選擇適合自己的角色，這樣才能在自己的職業生涯中有一個良好的發展。
三、對企業財務人員的建議
面對財務共享服務中心模式帶來的改變，企業財務人員應積極應對，尋找適合自己的職業之路。
1.不斷學習，增強自身綜合素質
在財務共享服務中心模式下，財務人員可以通過各種培訓、網絡課堂等多種形式來提升和擴展自己的專業知識，通過各種平臺開拓視野，不斷學習更多的財會相關知識，在實踐中提升自己的專業水平和綜合能力，彌補自己的不足。只有始終保持學習知識與技能的狀態，了解自己專業的前沿信息，才能在職業生涯中取得優異的成績。尤其財務共享中心的建立可能使得原有的工作技能不再占據優勢，不斷學習，根據需要來提升專業知識和綜合素質，才能在財務共享服務管理模式造成的改變下適應新形勢的要求。
2.對自己職業角色準確定位
由于財務共享服務中心模式下，企業所需的幾?N類型的財務人員需要掌握的專業知識不同，對財務人員綜合素質的要求不同，需要財務人員準確的選擇自己的職業角色。企業財務人員首先需要對自身專業能力、溝通能力、業務水平等進行綜合的分析，確定自己想要以及能夠勝任的財務人員類型，并根據自己的職業目標，通過不斷的學習來彌補自己的不足之處，讓自己的職業生涯有更好的發展。
第6篇：財務共享服務總結范文
【關鍵詞】財務共享服務；管理會計；保險企業
1引言
保險企業在財務共享服務下應用管理會計，應強化業財融合的深度，創建完善的管理會計工作機制，打造優秀的人才隊伍，增強相關體系的建設力度，借助信息化技術、業財融合方式、人才隊伍的支持，提升財務共享服務環境下的管理會計應用水平，達到預期的工作目標和發展目的。
2財務共享服務下管理會計在保險企業應用的意義
目前我國政府部門已經開始重點關注管理會計體系的建設、推行、發展，提出了相應的指導意見，在政府部門的引導下增強了管理會計的服務工作水平，為增強各行各業領域中的管理會計工作水平提供基礎保障，保險企業在實際發展的進程中要想更好地順應時代、抓住更多的發展機遇，就應依托于財務共享服務，強化管理會計應用的實踐力度，形成業財融合發展的基礎形式。尤其是近年來在信息技術發展的環境下，人工智能技術、大數據技術與云計算技術應運而生，財務工作的內部與外部環境發生了一系列的變化，傳統的工作方式轉變成為新時期的業財融合模式，并且財務共享服務也開始廣泛運用，成為工作中最為重要的系統，將其應用在保險企業的工作領域中，不斷完善財務共享服務模式，能夠增強管理會計的應用有效性，滿足保險企業的轉型升級內在需求，使得企業在改革發展的過程中迎來更多新的機遇，借助管理會計將業務與財務工作相互融合，開發更多新的產品結構與業務結構，增強轉型發展的效果，與此同時，保險企業在內部戰略轉型的過程中，還可以通過財務共享服務下的管理會計，完善預測功能、規劃功能、考核功能、決策功能和控制功能，真正意義上增強管理會計的工作效果，發揮財務共享服務的價值。
3財務共享服務下管理會計在保險企業中的應用措施
3.1完善管理會計工作體系
通常情況下，保險企業的工作中涉及很多類型的經營管理模式，企業的發展規模與管理會計的應用效果存在較高程度的差異性，如果單純應用某種財務共享服務下的管理會計模式將會導致出現不適應、不合理的問題，所以保險企業應結合本身的經營與發展特征，創建能夠提高工作效率，保證決策支撐水平的管理會計工作體系。
3.1.1健全基礎數據信息的核算體系
建議保險企業在工作中統一相應的基礎數據信息核算工作標準規則，明確日常管理會計在成本費用方面的分攤規則與處理要求，使得基礎數據清晰的核算工作有章可循、有理可依，在一定程度上能夠增強基礎數據信息處理的可靠性和穩定性。建議保險企業積極分析其他企業在財務共享服務下管理會計應用的成功性、成熟性經驗措施，創建完善的工作體系，全面設置其中的財務分析指標、業績預算與風險指標等，按照自身的狀況編制完善的戰略規劃內容，開發具有一定的決策功能、導向功能的財務分析體系，為企業的管理層面、操作層面與決策層面提供準確的工作依據。
3.1.2創建信息化、智能化的體系
建議保險企業在信息技術快速發展的時代下，創建具有一定信息化與智能化水平的管理會計工作體系，積極借助財務共享服務，增強自身的管理會計應用效果。首先，智能化建設的工作中積極運用先進的云計算技術、互聯網技術與人工智能技術等，在新時期的大數據時代下，增強管理會計的信息化建設效果。其次，保險企業需結合內部環境與外部環境的變化情況，制定整體性的管理會計信息化建設規劃方案，利用財務共享服務達到良好的智能化升級目的，在先進智能化技術的支撐下，創建較為完善的數據庫系統，使財務共享升級、管理會計數據信息的有效控制都能得到數據庫系統的支持，進一步形成良好的保障作用。
3.1.3建設財務共享的大數據系統
我國互聯網技術快速發展的進程中，多數保險企業都開始建設集中化程度不同的財務共享中心，運用先進的人工智能技術、數字信息技術等使得財務共享系統向著采購共享方面、稅務共享方面、商旅共享方面延伸發展，不僅能夠將財務管理工作與日常生產經營相互打通，還能形成風險控制的支持作用、內外管理工作的支撐作用。但是，要想在財務共享服務下有效增強管理會計應用水平，就必須重點關注相關的財務共享大數據系統與平臺的升級發展，嚴格升級處理的同時保證各項工作的有效執行、良好發展。與此同時應注意在建設大數據系統的過程中，重點關注會計大數據、保險企業業務大數據、預算大數據、稅務大數據、績效大數據、風險大數據的有效處理與整合，尤其是風險方面應借助大數據技術進行風險問題事前的預防、事中的有效控制、事后的歸納總結，確保在新時期的環境下提高大數據技術的應用水平。
3.2強化業財融合的力度
財務共享的背景下，保險企業應用管理會計應重視業財融合，將管理會計工作深入融合到保險企業的各個領域、各個層次、各個環節，將業務流程當作基礎部分，采用先進的管理會計工具、方法等，有效增強財務工作在業務領域中的指導作用，從系統層面、人員層面、組織架構層面不斷提高業財之間的融合效果。
3.2.1強化系統的融合力度
系統融合發展與信息技術的支持存在直接聯系，保險企業在工作中要想更好地借助財務共享服務增強管理會計應用效果，真正意義上實現業財融合的發展目的，就應借助信息技術從系統層面將業務和財務相互融合，利用大數據平臺整合保險企業的業務管理工作、銷售工作、財務管理工作、稅務籌劃工作、風險防控工作等，在信息技術的支持下創建一體化的業財融合平臺，橫向性地將各種工作相互連通，縱向性地使得各個部分之間集中控制，為財務人員獲得決策分析數據信息、預測規劃數據信息等提供基礎性的支持，以此提高管理會計的應用水平。
3.2.2增強人員的融合效果
首先，財務工作人員需要與業務部門之間相互合作，積極并全面參與保險企業的業務經營活動，將其作為基礎將業務領域中所遇到的問題帶入財務工作中，以財務共享服務中的數據信息為依托，針對各種數據中的業務問題嚴格分析與探索，尋找問題發生的原因，提出一定的改進措施，為企業管理人員和決策人員提供基本性的幫助。其次，保險企業的業務工作者也應該進入財務領域中，對財務工作有著深入的了解，同時提供相應的支持，這樣在一定程度上能夠挖掘業財融合的潛力，提高業務部門與財務部門的融合效果與資源整合效率[1]。
3.2.3組織架構方面的整合
建議保險企業在自身的經營發展過程中，創建管理會計與財務共享服務相互融合的工作模式，在管理會計的日常工作中，使用財務共享服務系統與信息系統，借助先進性的管理會計工具措施，為業務部門提供預測數據、決策數據、規劃數據、考核數據等，便于保險企業的管理部門按照管理會計所提供的數據制定完善的規劃方案，戰略機制與決策體系，與此同時，在應用財務共享服務的過程中，需重點關注傳統財務職能工作的集中化處理，將其和其他的共享系統模塊之間相互銜接，形成智能化的銜接模式，這樣不僅能夠在業財融合的過程中提升保險企業的運營工作效率，還能提高管理工作的系統化水平，保證風險控制的有效性。
3.3打造管理會計人才隊伍
保險企業在財務共享服務的背景下，要想增強管理會計的應用效果，就應重點打造高素質、專業性的管理會計人才隊伍，確保工作人員具有一定的專業化能力，可以在自身的工作領域中積極運用各種專業知識和技能規范性地完成任務。首先，保險企業的管理部門應形成正確的管理會計觀念，給予一定重視的同時將管理會計融入事前的預測工作、事中的控制任務與事后的評價活動中，為財務工作提供相應的空間，將管理會計的創造價值能力與決策支持功能、管理支持功能充分發揮出來。其次，有關的財務工作者也應形成正確的觀念意識，掌握先進技能，參與保險企業的業務目標制定、成本控制方案制定與業務方案制定等工作領域，為管理人員和決策人員提供準確的數據依據，爭取增強業務和財務相互融合的有效性。最后，為提升管理會計人員的工作水平和能力，保險企業應重點開展培訓活動，通過有效的培訓措施，使得管理會計相關工作人員能夠全面掌握先進的技能與專業知識，可以在自身工作領域中增強管理會計應用的專業化程度，提升財務共享服務的利用效果。另外，還需編制責任機制和制度，明確每位管理會計工作人員的日常職責標準，如果在責任范圍之內出現了嚴重的問題，就要懲罰負責人，增強其專業性工作的積極度[2]。
4財務共享服務下管理會計在保險企業中的應用難點與對策
目前雖然多數保險企業已經開始重視財務共享服務下的管理會計應用，但是，應用過程中還存有管理會計體系建設的難點、搭接的難點等，不利于管理會計的有效應用、良好發展。因此，財務共享服務下保險企業應結合管理會計的應用難點和實際情況，針對性地進行控制，確保管理會計的有效運用。主要難點和應對措施如下。
4.1體系建設的難點和應對
當前，保險企業在財務共享服務下，采用管理會計所建設的工作體系，經常會存在潛在風險問題，尤其是最初階段，建設相關體系框架，中間階段體系應用的過程中，如果不能合理預防和預測風險問題，將會導致體系的建設有效性降低，與此同時，體系的建設缺乏作業標準化和規范化，基礎數據信息的來源缺少一定的可靠性，再加上數據信息的內容非常復雜，如果不能嚴格地進行考察與控制，很容易引發虛假數據的問題，對相關體系的建設和發展都會造成不利的危害。因此，保險企業在建設財務共享服務下管理會計體系的過程中，應結合此類難點問題，針對性地進行控制和優化處理，確保有關體系的高效建設、有效發展。主要的難點應對措施如下。
4.1.1預防體系建設的風險問題
保險企業建設有關管理會計體系的過程中，應有效預防風險問題，尤其是財務共享服務中心所隱藏的風險隱患。首先，體系建設工作中重點設置操控項服務的標準體系、績效考核與內控工作的體系等，健全服務中心框架模式，由于不同保險企業所在的地區稅收制度與政策存在一定的差異性，因此，需要按照當地區域的稅收政策特點與各項法律制度要求等完善體系的建設標準。其次，為預防出現體系建設過程中的風險隱患問題，應保證財務共享中心運營人員科學化地配置，所有人員的專業素質都需要與標準要求相符，提升人員職責設置與分配的清晰度和合理性，及時發現財務共享服務系統應用和推進過程中所遇到的阻力和問題，明確各個利益相關者的情況，從多個層面和維度預測可能會出現的財務共享中心管理會計工作潛在風險，在建設體系的環節中有效規避風險問題，保證系統應用的安全性。
4.1.2提高體系建設的標準化水平
有關工作體系建設的標準化程度直接影響保險企業在財務共享服務背景下管理會計的應用效果，因此，建議企業根據目前體系建設的標準化難點，積極借鑒各行各業的體系，建設成熟經驗和先進做法，體系建設的階段，將保險企業本身的業財融合情況管理會計工作情況等作為基礎，利用其他企業優秀成功的經驗創建較為完善的工作模式，因地制宜地建設相應體系，增強體系與企業之間工作的適應性。與此同時，近年來在業務規模不斷提升、業務模式呈現出多元化與復雜化狀態的同時，企業也應該完善體系建設的作業標準，在標準化建設的同時，發揮不同技術與模式的作用價值[3]。
4.1.3增強基礎數據信息來源的真實性
基礎信息來源不合理、不可靠屬于目前多數保險企業在財務共享服務下應用管理會計并建設相應體系的難點，因此，保險企業應結合實際情況不斷增強基礎數據信息來源的合理性、真實性與可靠性，重點研究分析各類復雜煩瑣的數據信息內容，所有人員都需認真負責分析數據真實性，保證數據信息來源的可靠度，與此同時，保險企業應考慮到傳統財務會計工作過程中相關的財務人員缺乏一定的數據信息分析、宏觀控制、深度挖掘的能力，因此，在財務共享服務下的管理會計應用期間，需保證所有的工作人員都應該經過培訓與學習，增強數據分析、控制、挖掘等技能，確保所有基礎數據信息都可以滿足相應的工作標準[4]。
4.2相關體系搭接的難點和控制
管理會計工作體系搭接的過程中，雖然已經借助財務共享服務提升了各個部門管理會計體系的應用效果，但是由于缺乏一定的領導和管理力度，經常會出現各部門之間體系搭接的難點和問題，因此，在新時期的環境中應結合體系搭接的需求有效進行應對。建議保險企業在自身的工作中，結合部門之間體系搭接的難點問題，強化領導和管理力度，切實按照業務部門和財務部門的工作體系內容相互之間進行搭接，增強各個部門之間的溝通交流力度，真正意義上將業務與財務部門的管理會計工作體系有機整合，形成整體性一體化的網絡系統，與此同時，在領導和管理的過程中，可通過健全統籌考核制度、內控制度與責任分工制度等形式，增強各部門之間體系的搭接水平[5]。
5結語
綜上所述，保險企業在新時期的財務共享服務背景下，積極應用管理會計具有十分重要的意義，因此，建議保險企業結合財務共享服務下的管理會計應用特點和需求，積極建設相應的工作體系，增強人才的專業化程度，保證所有工作的有效實施，應對目前存在的體系建設難點和搭接難點，從根本層面提升財務共享服務下的管理會計應用有效性。
【參考文獻】
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【4】劉炎.財務共享服務下管理會計的應用及信息化實施分析[J].中國民商,2021,45(1):139-140.
第7篇：財務共享服務總結范文
【關鍵詞】銀企互聯；資金管理；中國電信；實踐
一、電信企業資金管理中的現狀和問題
通信行業是一個資金密集型的行業。根據2011年財務年報披露，中國電信2011年經營收入達2450.41億元，同比增長11.7％，EBITDA為942.66億元，同比增長6.5％，EBITDA率為40.8％。公司股東應占利潤達164.04億元，同比增長10.5％，每股基本凈利潤0.2元。財務管理是企業管理的重要組成，而資金管理又是財務管理的關鍵因素。中國電信作為業務收入規模如此龐大的集團企業，加強并完善資金管理對提高整個中國電信的財務管理水平,提升企業價值具有十分重要的作用。中國電信在2005年提出了由傳統基礎網絡運營商向綜合信息服務提供商的戰略轉型策略。為實現戰略轉型，中國電信除了在技術革新、運營創新、業務牌照等方面實施轉型外，還實施全方位的內部控制來提高運營效率，降低運營成本，實現利潤增長。要實現轉型，推進組織架構由固網分散經營向全業務集約運營轉變成為必然，精細化管理的集約運營模式要求在財務管理方面也實現財務體系、資源配置的優化，加強資金管理就成為財務轉型的重要工作。中國電信作為基礎電信運營商，在全國各省市縣都設有分支機構，跨地經營，分支機構龐大。如廣東電信就下屬21個市分公司、135個縣分公司和1195個營銷服務中心。每個市縣分公司都有自己獨立的財務功能和資金管理人員，在財務管理方面存在結構重疊、人員眾多、資源浪費的問題。中國電信在長期的發展中實行的是粗放式管理模式，在財務管理特別是資金管理方面存在著由于資金管理使用分散而導致的資金閑置率高、財務費用多而導致的資金管理成本高、資金有效使用率低而導致的短期貸款多等問題。每個分支機構根據各自需求，開設不同的銀行賬戶，導致資金冗余量大，融資貸款費用高，結算手續費高，導致財務統一管理和控制難，財務管理風險較高。
二、電信企業實施銀企互聯的主要做法和經驗
1．實施財務共享服務，推動財務管理精細化。為推動企業轉型，中國電信近年來實施從粗放式管理模式向全業務集約運營的轉變，在財務管理方面也實施精細化管理。實施財務共享服務是中國電信在財務轉型中的重要一步。2008年底，廣東電信作為首家省級成立財務共享服務中心（Finance Shared Services Center,以下簡稱FSSC）電信公司，圍繞集約運營戰略，創新財務集中運營模式。目前中國電信下屬所有省級公司已陸續基本完成了FSSC的搭建工作。在逐步實施財務共享服務的過程中，中國電信首先是重新定位財務職能，統一財務內部架構，使財務職能轉型為服務業務經營。各省級公司將財務職能重新劃分管理會計和財務會計兩部分，成立財務共享服務中心，將省級公司本部和地市分公司的財務核算和資金支付集中處理。其次是完善財務規章制度，統一會計處理標準，建立保證FSSC規范運作的流程體系。第三是運用信息技術手段，集成財務信息系統，提高FSSC的服務質量和效率。財務信息系統除了包括常規的財務核算系統外，還在資金支付體系關聯銀企互聯系統，大幅提升資金支付效率。
2．通過銀企互聯，打造安全高效的資金集中結算和稽核平臺。隨著財務共享服務的實施，中國電信省級公司的資金逐步集中由財務共享服務中心結算。如廣東電信全年資金支付量在240萬筆左右，月均支付結算量近20萬筆，如果仍采用傳統的手工操作模式，如不大量增加人員，將無法應對業務增長需求，無法滿足外部客戶和內部員工付款時限要求，對企業利用社會力量進行市場拓展以及上下游合作伙伴的關系會帶來不利影響，更難以開展質量和效率管控，確保企業資金安全和效益。廣東電信在建立財務共享服務中心時就提出了利用信息系統手段進行全省資金集中結算的思路，并把依托銀企互聯、打造安全高效的資金集中結算和稽核平臺項作為提升資金結算效率和效益、保障資金安全、打造企業資金結算競爭力的重要項目。該項目從銀企直聯系統實施的深度和規模上，在通信運營商行業及中國電信省級公司中均屬領先水平，得到過同行和中國電信集團公司的高度評價。
3．銀企互聯實施上具有全覆蓋、高度集成、安全性和準確性高的特點。中國電信作為通信運營商在企業信息化的建設方面水平很高，在實施財務共享服務伊始就需要資金管理操作能直接同步到銀行進行相關處理，銀行提供的電子賬單能夠同步更新到財務系統，避免在資金管理系統和網上銀行進行重復操作。因此資金管理與網上銀行系統對接就成為迫切需求。企業需求促使各大銀行推出銀企互聯模式，通過企業的ERP系統與銀行網上銀行系統的有機融合和對接，整合銀企雙方的系統資源，成為中國電信實現資金集約管理的有效手段。
廣東電信實施的銀企互聯具有以下特點：首先是全覆蓋。銀企直聯范圍涵蓋資金結算涉及的所有類型：包括全省的資金調度結算、對外支付集中結算、費用薪酬集中結算發放等。
第8篇：財務共享服務總結范文
去年上任的保監會主席項俊波強調，2012年中國保險業面臨比2011年更大的挑戰，行業發展增速放緩，保險投資遭遇“股債雙殺”，傳統渠道競爭激烈，新渠道模式也面臨諸多困難。這一系列新舊交織的矛盾聚焦，使得保險公司的生存環境更為艱難，很多保險公司在競爭中倍感壓力。
挑戰往往與機遇并存。2012年5月2日國務院常務會議討論通過的《社會保障“十二五”規劃綱要》指出，力爭到“十二五”期末，形成基本完備的社會保障制度，實現城鄉居民社會養老保險制度全覆蓋。與此同時，中國保監會也于近日下發《關于保險資金運用監管有關事項的通知》，表示將根據有關情況適當調整保險資金運用的投資比例。保監會此次準備調整投資比例，意味著監管層將進一步拓寬保險資金投資渠道，有利于保險資金投資收益率的提高
作為后起之秀的陽光保險（陽光保險集團股份有限公司的簡稱），成立于2005年，經歷了短短七年的發展，已經成功躋身于國內七大保險集團之一，旗下擁有財產保險和人壽保險兩家專業子公司。2011年實現保費收入318.7億元，行業排名第八位，集團總資產突破700億元，為業內所矚目。從首創安泰的財務總監到上任為陽光保險的財務總監，彭吉海在這個領域游弋了近10年，對于保險行業的財務管理有著深入的認識和獨到的見解。自上任以來，彭吉海帶領集團財務團隊，基于陽光保險的戰略部署，積極探索財務管理模式的創新，在實踐中不斷提升財務管理的整體作戰實力。在接受《首席財務官》雜志的采訪時，彭吉海分享了陽光財務的成長之路。
左手成本，右手風險
保險業財務管理的主導核心，一個是成本，一個是風險，這是看家之本。
中國保險業在迅速發展的同時，保單獲取成本從上世紀90年代到本世紀初期，已經提高了3到4倍。保險業的宗旨是為客戶服務，如果保單成本不能有效降低而是被抬高，則最終會犧牲客戶的利益。而公司的宗旨也總是在追求規模經濟和保險利潤，如果不能有效管理成本、降低成本，由此帶來的風險不容置疑。面對保險業成本和風險的逐漸擴大和業績的取得，彭吉海一直反思如何從客戶和公司出發，尋求到兼顧的風險管理模式。
一直以來，陽光保險集團公司及其下屬產險子公司和壽險子公司采用單一的成本分類方法和成本管理方式。受限于產品特點和管理方式不同，集團無法從整體上對成本進行統一的預算編制、過程管控和投入分析，增加了財務投入統計、預算執行監控和投產比分析的難度。為加強集團對各子公司的成本管控，更好構建陽光保險集團的預算編制框架，彭吉海結合保險行業成本的特點，在現有成本管理方式的基礎上提出了三維成本管理模式。三維成本管理是從保單成本管理、財務投入管理和預算控制管理三個維度對公司經營成本進行管理的一種成本管理模式。
保單成本管理主要從獲取保單而發生的成本考慮，將各項成本分配到保單作業環節，通過作業成本管理將成本控制的責任落實到位。“陽光保險利用保單成本管理強化業務條線及相關責任人經營成本意識，有助于建立獲取保單的投入產出指標，清晰掌握各機構的保單獲取成本投入產出情況，便于機構業績評比、總部成本管理、考核及評價；可以準確衡量各渠道、各產品的獲取成本，為公司的業務成本分析、調整、優化產品結構提供決策依據。”
財務投入管理主要從成本投入的角度考慮，分析公司在人力、職場、信息技術、品牌宣傳、培訓、日常等各類成本方面的財務投入和產出效果，整體評價公司資源的配置情況，動態監控資金，提高集團整體營運資金的管理能力。集團上下一體，從成本支出的驅動因素考慮，細分固定費用和變動費用，對不同成本采用額度管控和比率管控，合理管控各項成本支出。
預算控制管理由成本屬性管理到成本驅動因素管理，通過對驅動因素的標準化和差異化管理，實現成本預算管控，將每項成本都細分到預算科目和會計科目。“保單成本管理及財務投入管理的成本分類可以直接在此基礎上進行，實現三種維度的管理模式，增強陽光保險自身的核心競爭力，會為公司在未來變革中降低風險，打下良好基礎。”彭吉海對三維成本管理模式在公司經營管理中能夠發揮的功能和作用極為認可。
集中支持決策
有消息指出，當前保險業發展面臨種種瓶頸，銷售遇冷、投資受挫、償付能力也大幅下滑。根據50家非上市壽險公司2011年年報，有33家出現虧損合計78億元，剩余17家盈利近37億元，整體虧損41億元。的確經過10多年的粗獷發展，一些積累多年的深層次問題逐步顯現。對于保險公司來說，以往粗放的經營方式必須加速轉變。
陽光保險近幾年的高速成長，也對傳統的財務管理模式和方法提出了很大的挑戰，如何保證會計信息的真實性和規范性、確保資金安全，成為擺在財務總監彭吉海面前的核心問題。
陽光保險在2009年底自查有3000多個賬戶，分布在全國各地。如此多賬戶的開設、使用、維護，包括資金的劃轉與對賬，不僅工作量大，風險也非常大，“如何盡可能做到零現金管理，做到資金的統收統支，減少各個機構的賬戶數量，加大資金結算和對賬的自動化程度，是我們一直在考慮的問題。而且每個賬戶都有沉淀資金，匯總起來每天有幾億元的賬戶余額。”彭吉海算了這樣一筆賬，如果能夠采用資金的集中管理，每年按照5%的收益，就能給公司每年帶來幾千萬元的收益。
層層剝繭的同時，彭吉海發現，陽光一直采用五級管理體系，光機構財務和會計核算人員就有1300多人，具體到三級、四級、五級機構基本是靠每個人的理解和觀念去做，每個數據經過四層、五層的加工，數據極有可能失真。“不真實的數據，有客觀原因也有主觀原因。客觀方面主要是指加進了市場的、監管的因素和機構的理解，而主觀方面特別是在新準則頒布后，新準則導向是經濟實質重于形式，加大了標準化的難度，大部分的會計語言，逐漸走向個人理解去判斷。同樣一筆業務，幾百個核算人員的處理各有不同。數據失真，或不統一、不準確，對于總公司層面的正確決策就會造成非常大的負面影響。”
隨著業務規模的擴大，機構層級的增加，作業鏈條越來越長，風險鏈條也相應拉長，如何管控財務風險，透明化和扁平化管理，使得整個會計運營順暢透明，風險可控，合理劃轉資金，成為彭吉海上任以來的頭等大事。
陽光財務面臨的問題，也是整個保險行業財務面臨的問題，根本在于傳統分散式的財務運營模式越來越不適應現代管理的要求。之前陽光保險的財務管理一直采用垂直管理，實行財務經理委派制。“僅僅通過人治無法達到預期效果，必須通過制度的創新，通過系統的改造，整個變革才能持續，效果才能得到有效保障。我們在思考如何通過財務運營模式的創新來根本性改變現在面臨的難題，從而實現財務管理和會計作業的分離。”最終彭吉海決定推動整個財務團隊的工作從事務處理向管理控制和決策支持轉型，以財務共享提升財務在集團的戰略執行力。
陽光共享
目前陽光已經躋身國內七大保險集團之一，綜合金融的架構已經初現端倪。陽光保險在公司創立之初，就提出了分步推進的整體戰略，用20年的時間，打造成國際一流的金融保險集團，而財務共享服務中心的建立，恰恰與公司的整體發展戰略一拍即合。“張維功董事長一直在陽光保險全公司倡導和推行管理理念和管理工具的創新，在集團層面建立全國財務共享服務中心的計劃，得到了董事長的高度認可和管理層的支持。”
“安永咨詢團隊的加入對于我們開闊視野、系統論證、提高項目管理能力和降低項目實施風險起到了非常重要的作用”，彭吉海介紹，陽光保險和安永咨詢在2011年7月共同組建了共享中心項目組，項目整體周期為八個月，其中方案設計四個月，試點實施四個月。其中六個月的時間都在考慮、討論組織架構，流程和系統如何去改變，并且與機構的財務經理和具體作業人員進行了反復論證。
核算的集中、資金的集中、報賬的集中，是財務共享服務中心的核心功能，這和會計作業中心的理念有很大不同。集中風險管控職責，尤其是在費用審核、機構管理等多個方面，實現對會計作業多個流程環節的合規檢查和控制至關重要。“現在，設在通州的陽光保險財務共享服務中心可以直接看到前端的作業狀態，對前端的單據處理、數據的來龍去脈做到心中有數，直接縮短了風險管理的鏈條，使得風險可見并且可控，為將來規范前端業務，降低經營風險，加強管理奠定了基礎，這是我們最重要的目標。”彭吉海表示。
根據陽光保險的經驗彭吉海總結道，財務共享服務中心的創建離不開信息技術的創新。“我們在項目實施過程中，通過對現有系統的評估，設定了系統建設的目標和步驟。在短短半年時間內，對八個財務相關的系統進行了整合和優化，統一納入到共享項目組的管理和推動之下，這在以前是不可想象的。優化費控系統，新建影像系統，運營管理系統，實施了資金系統二期，完善收付費系統，并且對于多個系統的接口和業務邏輯進行了反復論證。信息技術部給予了我們大力支持，尤其是CIO張亞南對于我們的項目高度關注，在人力投入、系統實現上保證了項目的順利進行。沒有信息系統的支撐，我們的管理思路和具體方案是無法落地的。”
第9篇：財務共享服務總結范文
財務組織再造是一項綜合性的系統工程。為了保證財務組織戰略職能角色轉型能夠獲得成功，建立一個符合公司戰略發展要求的戰略中心型財務組織，A公司財務組織需要在建立強有力的組織再造領導團隊、持續優化關鍵流程、建立全面預算管理體系、構建財務共享服務中心、建立學習型財務組織和運用BSC推動組織績效等方面做出積極努力。
（一）建立組織再造項目團隊A公司財務組織采用內外結合的方式來組建再造項目團隊，即聘請外部優秀咨詢管理公司與企業的內部財務組織成員共同組建的方式，目的是保證組織再造工作的科學化和專業化，同時在再造的過程中幫助組織發掘和培養各類型人才。
組織再造團隊中各個成員角色的主要職責：（1）指導委員會負責整體項目的開展，調配項目所需資源，解決項目意外問題；（2）項目總監負責協調雙方的高層人員，解決項目意外問題；（3）質量監督人負責監督項目質量；（4）行業實踐專家負責提供先進的行業及財務再造經驗；（5）項目經理負責項目進程，組織項目的實施，解決現場問題；（6）項目組成員負責某項具體的業務，及時反映工作進展，保持雙方的溝通協調。
為了確保組織再造項目能夠持續成功地開展，A公司財務組織在項目團隊的建設過程中可以通過采取以下措施來促成項目團隊形成合力：（1）重塑管理者，實現從組織管理者到再造領導者的角色轉換。再造領導者通過進行自我診斷，分析自身不足并著手改善，明確自身職責，在員工中樹立威信，通過注重對團隊成員之間溝通作用，建立和諧關系。（2）培養團隊成員對組織再造的使命感。項目組通過幫助成員激發熱情和責任感，把適當的人選吸收到再造領導小組中；營造團隊成員之間相互信任的氛圍；在再造過程中對項目組成員和相關業務人員提供相應的培訓，并且通過知識傳遞的方法讓更多的員工分享財務知識與經驗，達到授人以漁的目的。（3）注重培養團隊的創新精神。再造領導通過搭建鼓勵創新的平臺，培養團隊成員開拓創新的進取精神，在再造過程中通過項目的開展不斷引入人才和推出人才，實現再造的良性循環。（4）重視溝通，全員參與。由上而下的指導和自下而上的參與是實現可持續再造的前提和基礎。項目組通過建立一系列的溝通渠道如再造項目動員大會、階段項目日常溝通會議、項目成果論證會議等，在適當的時候向員工傳達適當的信息，同時征求意見和反饋，讓各個層級的人員都積極參與組織再造項目。
（二）持續優化關鍵流程 流程是企業這個有機體的“血液輸送”系統， 流程導向是實現企業整體優化的必經模式。 本文通過分析公司戰略對財務組織的要求和對再造前財務組織存在問題的研究，確定了A公司財務組織六大關鍵流程改進方向，包括交易報告處理、稅務管理、財務分析、成本管理、內部控制和投資管理。
優化該六大關鍵流程不僅能夠改善財務管理的效果，更能夠幫助公司改進整體績效，創造企業價值：（1）推動建立戰略中心型財務組織。通過業務流程和財務流程再造，增加財務和業務之間的協同，幫助實現公司戰略目標。（2）強化集團管控。通過集團層面的政策、數據、流程的統一，為實施財務共享中心提供基礎，強化集團管控職能。（3）提升成本優勢。通過流程再造和優化，每個崗位之間的接口更為標準，流程運轉過程更加高效和透明，提高數據準確性，提升流程效率。（4）提升應變能力。當新客戶或新業務進入時，通過流程管理可以在對客戶或者業務進行需求分析的基礎上迅速選擇現有的業務單元，組合成一種新的服務流程，以此更快更好地響應變化需求。
（三）構建全面預算管理體系 有效的全面預算管理體系具有以下主要特點：（1）結合企業戰略來設計預算。預算編制以公司的發展戰略目標和公司在各具體方面的基本策略為編制原則，以良好的組織架構自上而下、自下而上相結合的方式，明確的職責分工以及完善的工作流程為基礎。（2）設計分配資源的程序以促進跨部門協作。財務組織的經理們由于具備財務分析背景而可以在設計資源分配程序中起領導作用，這樣他們可以確保復雜的程序在整個公司內使用，由此加強了財務與業務部門的配合。（3）協調與績效考評的關系。單純實現企業預算目標并不一定實現企業效益的最大化。預算的執行情況應通過績效考核體系中指標的最優化為目標。（4）結合成本控制。精確的成本信息是預算的基礎，大量精確的容易獲得的成本信息將大大提高預算的準確性和預算制訂的速度。（5）設計有彈性的預算。設計有彈性的預算，并及時對差異進行分析調整，從而使企業能夠更好地對市場的變動作出迅速的反應。
為了促進戰略中心型財務組織的建立，同時達到財務組織對公司業務進行整體管控的目的，A公司財務組織作為全面預算管理的組織者需要從企業使命與戰略目標出發，構建全面預算體系：（1）預算組織與人員方面：設立專門的組織結構協調和支撐全面預算工作的開展，負責保證預算一致性、流程的效率和效果等。（2）預算流程方面：梳理全面預算管理流程，搭建全面預算管理體系，增加經營滾動預測的環節。經營滾動預測流程由管理會議推動，通過具體的產品會議、需求會議和供應鏈會議將各部門聯合起來，并通過財務分析和評價使各個部門對公司的經營目標和計劃有統一的認識。（3）預算工具方面：開發SAP系統功能，運用系統支持預算的匯總，預測和實際完成的比較分析，建立健全的支撐全面預算管理體系的管理工具。（4）預算考核方面：圍繞公司目標建立全面預算考核體系，績效考核應更加關注部門對公司整體層面戰略實現的支持度，圍繞當年經營計劃的完成而設定相應的指標，建立全員有責的考核體系。（5）財務組織的作用方面：明確增加財務組織的目標差異分析流程，財務組織應結合關鍵績效指標，根據重要性原則和對戰略實現的影響程度查找業務層面上的根本原因，跟進業務部門的改進措施。
（四）構建財務共享服務中心 財務共享服務中心是一種以客戶為導向的服務型組織形式，為總部、業務單元、客戶、供應商和員工等提供會計處理和信息服務，使財務組織能夠高效運營，實現向服務支持型戰略職能角色的轉換。構建財務共享服務中心目的在于：（1）支持企業集團的發展戰略。財務共享服務模式將分散在不同分（子）公司的共同業務提取出來，放在財務共享服務中心完成，有效地解決了分散式財務管理帶來的問題，從而提高了財務核算的效率，有助于企業集團更快建立新業務。（2）降低財務運營成本。這方面的效益主要通過減少人員數目和減少中間管理層級來實現。通過在共享服務中心建立新型的組織結構和制定合理的激勵制度，能顯著地提高員工的工作效率。 （3）強化財務內部控制管理。在財務共享服務模式下，服務中心通過制定統一的財務核算標準和核算流程，實時生成各分（子）公司的財務信息， 并通過網絡為各分（子）公司和集團總部管理者對經營業務的實時監控提供支持。 （4）提升財務決策支持能力。財務人員從大量重復性工作中解脫出來，更多關注分析和決策支持職能。
在對A公司目前的規模和后續發展速度的分析之后，筆者認為A公司具備建立財務共享服務中心的初步條件，可以借助集團公司實施SAP項目的時機，通過借鑒國內外優秀企業的經驗，梳理內部各項管理流程并將作為支持流程的會計核算進行標準化和集中化管理，最終形成共享服務中心。實施財務共享服務時的流程再造應遵循六個原則，即財務數據業務化、數據全程共享、財務流程標準化、財務流程模塊化、集成財務信息系統、將基礎業務與財務分析分離。
（五）構建學習型組織 《長壽公司》作者德赫斯指出：“學習和獲取知識是管理活動的核心，未來公司惟一持久的競爭優勢，或許是具備比競爭對手學習得更快的能力。”杰克?韋爾奇亦強調：“組織學習的能力，以及組織變學習為行動的速度，將最終決定企業的競爭優勢。”通過建立學習型財務組織，可以促進組織價值的提升和推動財會人員自身素質的提高，從而推動組織再造的成功實現。構建成功的學習型組織需要：（1）營造以價值創造為中心的財務文化。以價值為中心的文化是高績效企業財務成功的最重要因素。在以價值為核心的公司里，決策、流程及行為都是為了實現同一個目標，即實現價值、保持整體收益率。（2）建立有效的員工培訓機制。財務人才的選拔與培養可以通過能力需求模型來進行評估，并且引入差距分析，建立完善的培訓、激勵相結合的人才培養機制來指導員工的長期職業發展。（3）建立有效的員工績效管理體系。員工的績效目標應與公司的戰略目標保持一致，通過公司BSC和部門BSC分解設計，強調財務部門與業務部門的協作，以及鼓勵員工進行知識的更新；通過對員工進行輔導幫助員工達成績效，促進財務組織戰略職能角色的轉型。（4）重視組織內部的知識管理。知識管理，是把組織中的知識通過識別、獲取、開發、分解、儲存、傳遞、共享、應用與創新等組成一個完整的管理過程，通過管理及技術手段將人與知識充分結合，提升組織核心能力，為企業創造價值。
（六）運用BSC持續提升財務組織再造業績 本文圍繞財務效率和財務有效性兩個戰略主題來設計財務組織BSC相關維度的關鍵成功要素、目標和衡量指標。BSC的每個維度還要根據管理需要由年度分解到月度，實行月度分解跟蹤，通過有效的分解機制可以保證戰略的縱向一致性和橫向的協同，提升財務組織再造業績。在財務維度方面，以企業的經營業績作為財務組織的業績考核的一部分，體現財務作為業務合作伙伴的影響力與專業性。在客戶維度方面，以公司的外部客戶和內部客戶作為財務組織的客戶，建立為客戶服務的意識，提高對內外客戶的服務水平。在內部業務流程維度方面，作為業務流程的重要控制角色，體現財務組織對流程的參與度與引導效果，并以專業身份參與流程制定，提高對業務效率和風險的管控程度。在學習與成長維度方面，注重財務人員專業能力和管理能力的提升，通過建立學習型財務組織為組織再造的持續成功打下堅實的基礎。再造后的財務組織通過建立正式或非正式的跟蹤反饋，總結經驗，分析差距來提升個人、部門和公司的績效水平，實現了組織架構與企業戰略間的管理協同。
五、A公司戰略中心型財務組織再造效果分析
財務組織再造不僅僅是一種技術，更是一種藝術。怎樣將這種藝術具體化，實現組織再造各階段的成功，促進經營業績的持續增長，是對再造項目組領導團隊的巨大考驗。A公司財務組織通過一年（2009年3月~2010年2月）來的努力，在公司高層的鼎立支持和業務部門的通力配合下取得了預期的階段成果，這極大地鼓舞了財務組織的各層級人員。
財務組織通過戰略職能角色定位、組織架構重構、關鍵流程梳理和SAP大型信息的成功實施，將原來占財務組織總體工作時間85%的交易處理職能活動初步壓縮到了50%，戰略中心型財務組織的三大戰略職能角色逐漸變得清晰，財務組織逐步成為業務部門卓越的業務伙伴，組織結構與公司戰略的契合度不斷得到增強。依據BSC的四個維度分析，財務組織再造取得的階段性效果主要表現為：
（一）財務指標方面 （1）2009年在全球宏觀經濟環境困難和行業遭遇低谷的時期，公司成功超越百億目標；銷售收入年度增長率36%，遠遠超過年均13%的行業增長水平。（2）主要品類的市場占有率穩步提升。根據第三方的統計結果，2009年A公司主要產品市場品牌占有率為38.3%，繼續穩居行業第一的排名。（3）2009年集團合并報表的凈資產收益率達到12.3%，較去年同期增長40%，剔除行業原材料降低幅度大等因素，仍遠遠超過行業同期可比上市公司的水平。（4）財務組織的2009年的年度部門費用控制率為91.6%，低于去年同期98.9%的控制水平。（5）截至2010年2月，通過供應鏈財務的專業分析，向采購部門提出采購改進建議，直接降低采購成本605萬元。（6）截至2010年2月，通過與銀行的談判，采用集中收付和包月服務的功能，財務費用較去年同期節省147萬元。
（二）客戶指標方面（1）截至2010年2月，實現了每月在12日前向集團董事會提交合并財務報告的目標，較去年同期縮短了5天； （2）截至2010年2月， 實現了每月向包括銷售中心、 市場品牌中心和供應鏈運營中心等業務部門提供業務分析報告的目標，建立了定期溝通機制，定期為業務部門提供業績回顧分析報告；（3）截至2010年2月， 財務組織向業務部門遞交了12份業務發展建議， 被業務采納的有10份；（4）截至2010年2月，通過人力資源部專項滿意度跟蹤調查結果顯示： 有87%的非財務人員被訪者認為財務組織對所在業務部門的發展已經有了越來越明顯的支持作用。
（三）內部流程方面 （1）2009年12月SAP軟件成功上線運行，提前完成ERP項目的一期建設工作，創造了行業內從立項到成功上線運營的最快記錄，同時系統的運營保持了良好的穩定性。財務組織通過與SAP項目組的合作，完成了包括FI模塊和CO模塊在內的 54個SAP財務流程，大大提升財務報表的及時準確程度和內部管理表的適用性。（2）截至2010年2月，財務組織成功梳理了包括資金管理、稅務管理等在內的六大關鍵流程，促進了業務流程和財務流程的成功對接，有效地提升了財務組織在驅動業務增值的職能角色。（3）通過在內部流程建設方面取得的成績，財務組織獲得了集團公司2009年度優秀組織協同獎，取得了集團公司高層和業務部門的認可。（4）財務組織作為領導部門，組織相關部門制定了2009年和2010年集團公司各部門激勵方案共30個，大大提升了各部門員工的工作積極性，為實現集團公司的年度目標提供了堅實的保障，同時也提高了財務組織在集團管理層中的領導地位。
（四）學習與成長方面 （1）通過建立再造溝通機制，加強對財務組織內各個層級人員的溝通，截至2010年2月，由于組織再造引起的員工流失人數為零；減少了再造的障礙。（2）通過建立員工能力模型和人才培養規劃，將財務人員分為管理類和專家類，建立了清晰的財務人員職業發展規劃，提高了員工對企業及財務組織的認同感和忠誠度。由于組織再造新增的分析管理崗位有75%是通過內部競聘的方式提拔補充，增加了員工對組織未來的信心。（3）利用組織再造強化對財務人員的在崗培訓，截至2010年2月，再造項目組主導培訓的大小培訓課程達52次，覆蓋到財務組織的各個層級，大大提升了財務人員的各項能力。（4）建立了會計核算處理知識平臺和稅務管理知識平臺，將組織內知識共享固化到公司內部信息平臺，促進學習型組織的建設。
六、結論
A公司財務組織通過持續優化內部流程、構建共享服務平臺、建立學習型組織和運用BSC提升再造績效，實現了快速高效的財務運營，與業務部門建立了增值型伙伴關系，三大戰略職能角色有了積極的突破，逐漸清晰化和體系化，財務組織四個維度的指標表現優異。財務組織再造取得成功的因素可以總結為以下六點：
（一）集團高層領導的支持 對公司來說，創造一個戰略中心型組織，需要強調的不僅僅是流程和工具。大量經驗表明，轉型需要取得集團高層領導的重視和支持，這是組織再造成功的前提。在此次財務組織再造的過程中，A公司集團領導能夠在關鍵問題上從集團全局角度出發給予方向性指引，為組織再造取得成功提供了保障。
（二）清晰有效的授權體系A公司管理層通過授權清除那些影響人們根據組織既定的愿景采取行動的障礙。集團對財務部門、總部財務對下屬各級財務授予適度的權利，并通過有效的控制體系監控權利的運用和被授權者的行為，由此增強了決策的效率和水平，有效地控制了組織再造風險，同時也激勵了員工。
（三）有效的溝通與宣傳A公司財務組織再造項目團隊通過對財務管理轉型進行宣講，在適當的時間向各級利益相關人員傳遞適當的信息，征求他們的意見和反饋，了解他們的需求與期望，取得了各級人員對組織再造工程的理解與支持。
（四）樹立客戶導向的思想 成功推動財務組織再造，單靠高層的推動、強壓是不行的，還必須有客戶導向的思想。A公司財務組織再造項目團隊通過幫助業務部門解決問題，為其創造價值，讓業務部門從財務組織再造中獲得收益，實現了財務組織與其他部門的組織協同。
（五）高效的組織再造項目領導團隊 財務組織要主動迎接組織再造，需要完善財務人員的能力結構。A公司財務組織通過教育與培訓提高了財務人員的知識與技能，提升了財務人員整體素質，鼓勵發展創造型的財務管理人才，以滿足持續再造的需要。
（六）專業的再造業績考核A公司圍繞財務效率和財務有效性兩個戰略主題來設計財務組織BSC相關維度的關鍵成功要素、目標和衡量指標。并通過建立正式或非正式的跟蹤反饋，提升個人、部門和公司的績效水平， 實現了組織架構與企業戰略間的協同。
A公司財務組織再造工程取得階段性成效證明，通過運用BSC構建戰略中心型財務組織，可以提升財務組織與公司戰略的契合度，實現財務組織職能角色的成功轉型。A公司財務組織再造經驗，也為處于成長期力求財務組織成功轉型的企業管理者提供了相應的借鑒。
［本文系國家自然科學基金重點項目《中國企業管理會計理論與方法研究》（項目批準號：71032006）、國家社科基金項目《節約型經濟增長模式下企業成本管理理論與方法研究》（項目批準號：07BJY022）、2008年度教育部直屬高校聘請外籍教師重點項目《節約型經濟增長模式下成本管理理論與方法國際合作研究――基于廣東企業的經驗》（項目號：外［2007］50）階段性研究成果］
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