財務(wù)共享服務(wù)理念精選(九篇)

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第1篇：財務(wù)共享服務(wù)理念范文

【關(guān)鍵詞】企業(yè)集團(tuán)；財務(wù)共享服務(wù)；創(chuàng)新

共享服務(wù)于20世紀(jì)80年代首創(chuàng)于美國福特公司，90年代開始在歐美國家推廣應(yīng)用，具有代表性的如通用電氣、惠普等跨國公司。進(jìn)入21世紀(jì)共享服務(wù)的發(fā)展步伐加快，到2003年，已有86%的世界500強企業(yè)建設(shè)并實施了共享服務(wù)中心。近幾年“共享服務(wù)”國際峰會連續(xù)在上海成功舉辦，有力地推動了共享服務(wù)思想和技術(shù)在中國的傳播。共享服務(wù)是指將集團(tuán)所屬各企業(yè)某些具有同質(zhì)性的業(yè)務(wù)分離出來，整合到一個新的業(yè)務(wù)單元，并采用相同的運作模式、業(yè)務(wù)流程和規(guī)則進(jìn)行處理，為整個集團(tuán)提供某種專項服務(wù)，其目的是提高效率、創(chuàng)造價值、節(jié)約成本、提高服務(wù)質(zhì)量。財務(wù)共享是共享服務(wù)理念在財務(wù)領(lǐng)域的推廣和應(yīng)用，它秉承了共享服務(wù)的協(xié)議性、服務(wù)性、技術(shù)性、規(guī)模性、統(tǒng)一性、以及專業(yè)性的特點。它是一種將“分散”于集團(tuán)所屬各企業(yè)中的具有同質(zhì)性、易于標(biāo)準(zhǔn)化的財務(wù)業(yè)務(wù)集中到共享服務(wù)中心統(tǒng)一處理，并按照“會計工廠化”運作方式對業(yè)務(wù)財務(wù)處理進(jìn)行流程再造和標(biāo)準(zhǔn)化，以達(dá)到降低成本、改進(jìn)服務(wù)質(zhì)量、提升業(yè)務(wù)處理效率、控制經(jīng)營風(fēng)險為目的的財務(wù)管理模式。

一、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，實施財務(wù)共享是國有企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的必然趨勢

目前，財務(wù)共享管理模式正在一些大型國有企業(yè)集團(tuán)悄然興起。其推動力主要來自三個方面：一是轉(zhuǎn)變經(jīng)營方式，提升核心競爭力的要求。近幾年來，隨著國有企業(yè)集團(tuán)對內(nèi)投資規(guī)模加大、對外“收購兼并”和“走出去”步伐的加快，以及面對的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境和市場競爭日趨復(fù)雜和多變，使集團(tuán)管控難度加大的同時經(jīng)營風(fēng)險也在上升，因此客觀上要求集團(tuán)必須改變經(jīng)營方式，由“做大做強”向“做強做優(yōu)”轉(zhuǎn)變，以提升企業(yè)的抗風(fēng)險能力和核心競爭能力；二是適應(yīng)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展的需要。為促進(jìn)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)，就必然要求掌握著企業(yè)經(jīng)營狀況核心數(shù)據(jù)，并具有專業(yè)服務(wù)技能的財務(wù)部門承擔(dān)起“戰(zhàn)略家、管控家、推動者、運營者”的角色，為企業(yè)提供有效的運營和決策支持服務(wù)；三是對集團(tuán)財務(wù)服務(wù)效率和質(zhì)量提升的要求。由于集團(tuán)所屬的分子公司層級多、數(shù)量多，地域分布廣，加之新并購企業(yè)的財務(wù)文化整合，使集團(tuán)統(tǒng)一規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行的管控難度加大；四是新增分子公司需要設(shè)立獨立的財務(wù)機(jī)構(gòu)，不僅使財務(wù)整體運營成本增加，而且使集團(tuán)財務(wù)信息合并集成效率和質(zhì)量難以獲得持續(xù)有效的提升。由此可見，宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展態(tài)勢與競爭環(huán)境的變化是觸發(fā)企業(yè)轉(zhuǎn)型的原動力。從長遠(yuǎn)來看，國有企業(yè)集團(tuán)不僅要注重“量”的發(fā)展，更應(yīng)轉(zhuǎn)向“質(zhì)”的提升，只有獲得可持續(xù)發(fā)展的核心競爭能力，才能在世界經(jīng)濟(jì)的浪潮中立于不敗之地。因此，作為依附于企業(yè)而存在的財務(wù)必須選擇更加積極有效的管理服務(wù)模式，才能適應(yīng)集團(tuán)的發(fā)展要求。財務(wù)共享服務(wù)恰恰順應(yīng)了國有企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營方式轉(zhuǎn)型的需求。

二、協(xié)同共贏，共享服務(wù)實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)價值創(chuàng)造

（1）從會計核算向財務(wù)管理職能轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)財務(wù)業(yè)務(wù)一體化。在財務(wù)共享模式下，將各企業(yè)基礎(chǔ)性財務(wù)事務(wù)交給財務(wù)共享服務(wù)中心處理，在客觀上為財務(wù)會計與管理會計的分離創(chuàng)造了條件，而這種分離正是集團(tuán)發(fā)展對財務(wù)轉(zhuǎn)型的要求，也是財務(wù)管理發(fā)展的必然趨勢。同時，也使企業(yè)一部分財務(wù)人員從日常會計事務(wù)中解脫出來，把主要精力轉(zhuǎn)向更有價值、更富有挑戰(zhàn)性和創(chuàng)造性的與業(yè)務(wù)緊密結(jié)合的財務(wù)分析工作。通過實際參與經(jīng)營活動、業(yè)務(wù)預(yù)算管理及績效考核，實現(xiàn)財務(wù)與業(yè)務(wù)無縫對接，既促進(jìn)企業(yè)核心競爭力的提升和戰(zhàn)略發(fā)展的有效實施，又使財務(wù)在支持企業(yè)核心業(yè)務(wù)發(fā)展、研究政策制定和企業(yè)決策中提供的專業(yè)化服務(wù)更具有科學(xué)性和操作性。這是共享服務(wù)促進(jìn)財務(wù)管理職能轉(zhuǎn)型的必然結(jié)果。（2）采用“會計工廠化”運作方式使流程梳理必然涉及對前端業(yè)務(wù)流程的整合和再造，從而使經(jīng)營風(fēng)險的控制點前移。不但可以促進(jìn)“制度流程化、流程系統(tǒng)化、系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)化”的實現(xiàn)，而且在工作效率和質(zhì)量提升的同時，也有效地控制了企業(yè)經(jīng)營。這是財務(wù)共享服務(wù)在強化集團(tuán)控制功能方面的重要體現(xiàn)。（3）在未實現(xiàn)共享服務(wù)之前，各企業(yè)均有獨立的財務(wù)機(jī)構(gòu)，要求每個財務(wù)人員熟練掌握所分管業(yè)務(wù)涉及的相關(guān)政策與法規(guī)，把握業(yè)務(wù)流程各個環(huán)節(jié)的內(nèi)部控制要求，并能獨立完成賬務(wù)處理、報告與分析工作，對人員的綜合素質(zhì)要求較高。而在財務(wù)共享模式下，一方面，可以縮減人頭數(shù)，即使新增分子公司，也無需增加人員；另一方面，可以降低用工要求，如同工業(yè)化流水線，各環(huán)節(jié)工作都較單一明確且可量化，既能保證流程操作的準(zhǔn)確性和可靠性，也有助于績效考核。這是財務(wù)共享具有成本和競爭優(yōu)勢的原因所在。（4）財務(wù)共享模式的推行不僅可以改變傳統(tǒng)的財務(wù)運作模式，同時也將影響和改變集團(tuán)其他職能部門的工作習(xí)慣與方式，如人力資源、市場營銷與集中采購等，有可能帶來整個集團(tuán)運營模式的深度變革。這是財務(wù)共享對企業(yè)管理模式變革產(chǎn)生示范效應(yīng)的體現(xiàn)。

三、步步為營，穩(wěn)扎穩(wěn)打，搭建財務(wù)共享服務(wù)中心平臺

財務(wù)共享是基于統(tǒng)一的系統(tǒng)平臺、會計核算體系及操作流程來實現(xiàn)運營管理模式的變革與創(chuàng)新，對集團(tuán)整體運營管理及未來發(fā)展會產(chǎn)生重大影響。因此，應(yīng)依據(jù)本集團(tuán)的整體現(xiàn)狀、管理要求及發(fā)展戰(zhàn)略，按照“職能優(yōu)化、流程高效、數(shù)據(jù)共享、標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、質(zhì)量提升、循序漸進(jìn)”原則，制定適合本集團(tuán)的財務(wù)共享總體規(guī)劃。在總體規(guī)劃中應(yīng)重點關(guān)注組織形式的選擇、目標(biāo)制定、中心定位、IT支撐等問題，以確保項目預(yù)期目標(biāo)的實現(xiàn)。

（一）組織形式的選擇

財務(wù)共享服務(wù)中心的組織形式，從取得服務(wù)角度看可劃分為自建和外包，從服務(wù)對象角度看又可劃分為內(nèi)向型、外向型和混合型三種組織形式。那么究竟哪種組織形式是最好的，只有根據(jù)集團(tuán)所處的不同發(fā)展階段、不同環(huán)境做出合適的選擇，才能最大限度地發(fā)揮共享服務(wù)的價值。目前就絕大多數(shù)國有企業(yè)集團(tuán)而言，普遍存在分子公司數(shù)量多、層級多、分布地域廣、財務(wù)人員短缺的問題，并且財務(wù)共享又處于嘗試和探索階段，同時出于財務(wù)信息電子檔案的安全性考慮，因此，更適宜選擇自建的內(nèi)向型組織形式。

（二）目標(biāo)的確定

目標(biāo)不僅是衡量財務(wù)共享項目建設(shè)進(jìn)度的重要基礎(chǔ)，同時也是未來檢驗項目是否成功的衡量標(biāo)準(zhǔn)。筆者認(rèn)為國有企業(yè)集團(tuán)實施財務(wù)共享的總目標(biāo)應(yīng)重點圍繞整合會計基礎(chǔ)、提高效率與質(zhì)量、提升集團(tuán)管控、適度成本節(jié)約四個方面。整合會計基礎(chǔ)。在充分調(diào)研和分析的基礎(chǔ)上，確定納入財務(wù)共享的企業(yè)范圍和會計核算業(yè)務(wù)范圍，結(jié)合項目總體規(guī)劃及實施步驟，按照制度先行的原則，通過統(tǒng)一核算政策、統(tǒng)一核算口徑、移交共享中心等方式，實現(xiàn)核算規(guī)范、數(shù)據(jù)可靠的基礎(chǔ)整合目標(biāo)。提高效率與質(zhì)量。在財務(wù)業(yè)務(wù)整合的基礎(chǔ)上，重點關(guān)注業(yè)務(wù)與財務(wù)對接流程的效率與質(zhì)量的提升。通過流程管理，把復(fù)雜工作清晰化、簡單化、標(biāo)準(zhǔn)化，即通過對原有業(yè)務(wù)流程的梳理和診斷，進(jìn)行流程再造及持續(xù)優(yōu)化的控制管理，確保流程處理更加高效和透明，促進(jìn)財務(wù)運作能力和價值創(chuàng)造能力的提升。提升集團(tuán)管控。財務(wù)共享強化集團(tuán)內(nèi)控和防范風(fēng)險是指，一方面通過信息系統(tǒng)使業(yè)務(wù)與財務(wù)集成，從而實現(xiàn)對經(jīng)營業(yè)務(wù)風(fēng)險的管理；另一方面把傳統(tǒng)的會計業(yè)務(wù)按照“工廠化”方法運作，突破了傳統(tǒng)的地域阻礙和面對面服務(wù)人情障礙的局限性。適度成本節(jié)約。在業(yè)務(wù)整合和流程再造過程中，應(yīng)重點關(guān)注價值鏈上的成本和共享中心自身崗位設(shè)置成本的控制。一是在項目總體規(guī)劃時，應(yīng)充分考慮應(yīng)用最新技術(shù)手段，實現(xiàn)與外部客戶、供應(yīng)商、金融機(jī)構(gòu)、商旅服務(wù)等機(jī)構(gòu)相關(guān)信息的鏈接，以降低企業(yè)的資金占用及管理成本；二是減少人頭數(shù)及降低基礎(chǔ)業(yè)務(wù)處理的用工標(biāo)準(zhǔn)，節(jié)約人工成本；三是應(yīng)選擇薪酬水平較低地區(qū)作為中心基地。

（三）中心的定位

財務(wù)共享服務(wù)中心的定位包括兩層含義：一方面是指中心在集團(tuán)總部組織架構(gòu)中的定位；另一方面是指中心的職能定位。在集團(tuán)總部組織架構(gòu)中的定位有兩種組織形式：一是作為集團(tuán)獨立的職能部門，與原財務(wù)部門處于同一行政管理級別，統(tǒng)一受集團(tuán)總會計師的直接領(lǐng)導(dǎo)；二是在現(xiàn)有財務(wù)部門下設(shè)一個中心，隸屬于財務(wù)部門。筆者建議采取第一種組織形式，基于三個方面的考慮：一是有利于從組織形式上促進(jìn)財務(wù)會計與管理會計的職能分離；二是職責(zé)劃分清晰，有利于專業(yè)化管理及績效考核；三是有利于調(diào)動中心人員工作積極性和專業(yè)人才的培養(yǎng)。財務(wù)共享服務(wù)中心的職能定位有賴于其職責(zé)的確定。按照共享服務(wù)的理念，其職責(zé)應(yīng)按照以下原則確定，一是業(yè)務(wù)量大且具有同質(zhì)性的財務(wù)會計處理業(yè)務(wù)，如貨幣資金結(jié)算、采購與付款、銷售與收款、費用報銷等業(yè)務(wù)的會計明細(xì)和總賬核算，包括關(guān)聯(lián)交易核算與核對業(yè)務(wù)；二是具有專業(yè)化標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)務(wù)，如對外提供的各種單體和合并財務(wù)報表的編制，以及為滿足內(nèi)部管理需要而編制的管理分析報表；三是支撐整個集團(tuán)會計質(zhì)量的制度、標(biāo)準(zhǔn)、流程、考核等業(yè)務(wù)管理。據(jù)此，筆者認(rèn)為中心的職能應(yīng)定位為集團(tuán)的會計業(yè)務(wù)處理中心、數(shù)據(jù)管理中心、人才培養(yǎng)中心和決策支持與價值創(chuàng)造中心。

（四）IT支撐與保障

目前ERP、文檔影像、數(shù)據(jù)分析和報告工具、數(shù)據(jù)庫、電子商務(wù)、電子賬單系統(tǒng)等IT信息技術(shù)的發(fā)展，為財務(wù)共享提供了有力的技術(shù)支持和保障。由于項目啟動初期IT投入較大，因此，集團(tuán)在進(jìn)行財務(wù)共享項目方案設(shè)計與論證時，應(yīng)對企業(yè)現(xiàn)有信息系統(tǒng)和設(shè)備情況，及已應(yīng)用的系統(tǒng)集成或?qū)拥目尚行赃M(jìn)行全面評估，包括對企業(yè)IT部門在項目實施中的角色定位評估。一方面，是為了最大限度利用現(xiàn)有IT設(shè)備；另一方面，確定是否需要外部IT咨詢或?qū)ν獠縄T咨詢支持的依賴程度，否則可能導(dǎo)致項目方案無法落地、或因過度投資造成資源浪費。

四、攻堅克難，集成創(chuàng)新，創(chuàng)造財務(wù)增值服務(wù)

（一）項目建設(shè)推進(jìn)的保障措施

（1）高屋建瓴，由上至下。財務(wù)共享必不可少的成功條件是明晰的愿景戰(zhàn)略及管理高層的支持，項目組建需要得到上至集團(tuán)高管下至各企業(yè)管理者的強有力支持，并明確其在項目推動及執(zhí)行中擔(dān)負(fù)的職責(zé)，以確保項目在實施推進(jìn)中所需要的力量。（2）借助外力，專業(yè)支持。鑒于財務(wù)共享建設(shè)是一個比較復(fù)雜的項目，集團(tuán)應(yīng)根據(jù)自身實際狀況，考慮是否對外招聘財務(wù)共享和IT咨詢顧問，負(fù)責(zé)在項目規(guī)劃與實施時給予一定程度的專業(yè)支持，并系統(tǒng)地預(yù)計各階段中可能出現(xiàn)的風(fēng)險問題，提前做好應(yīng)急預(yù)案，保障項目的順利實施和運行。（3）宣傳貫徹，全員參與。在項目啟動初期及實施的各個階段有針對性地進(jìn)行相關(guān)知識培訓(xùn)，充分利用集團(tuán)內(nèi)部的宣傳工具，必要時可外聘專業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行宣貫培訓(xùn)。（4）總體規(guī)劃，策略實施。在完成項目總體規(guī)劃的基礎(chǔ)上，選擇適合本集團(tuán)管理需求和戰(zhàn)略發(fā)展的實施策略。一是工作方式的選擇，即先將人員集中后再進(jìn)行流程再造，還是先進(jìn)行流程再造，再將人員集中；二是實施方式的選擇，即是采用逐步實施、全面實施、還是試點實施。上述實施策略各有其適用性，必須結(jié)合自身實際做出恰當(dāng)?shù)倪x擇，否則將影響共享目標(biāo)的實現(xiàn)。

（二）項目建設(shè)過程中的困難及應(yīng)對措施

建立共享服務(wù)中心，必將帶來財務(wù)組織的深度變革。對于大多數(shù)國有企業(yè)集團(tuán)來說，其難點主要體現(xiàn)在業(yè)務(wù)與財務(wù)對接、信息系統(tǒng)集成及標(biāo)準(zhǔn)化、財務(wù)轉(zhuǎn)型三個方面。業(yè)務(wù)與財務(wù)對接方面的難點，是指國有企業(yè)集團(tuán)普遍存在分子公司眾多且分布廣、企業(yè)層級較多、組織架構(gòu)不統(tǒng)一、涉足行業(yè)多、信息系統(tǒng)差異大等情況。由于財務(wù)共享不僅涉及財務(wù)業(yè)務(wù)調(diào)整，也會影響到其他業(yè)務(wù)部門原有的工作流程和行為習(xí)慣，所以必然產(chǎn)生業(yè)務(wù)對接點多、涉及面廣的問題，還可能存在諸多的不確定因素。然而流程標(biāo)準(zhǔn)化又是財務(wù)共享的基礎(chǔ)與核心，因此，加大宣傳與培訓(xùn)力度、深入業(yè)務(wù)一線調(diào)研，是取得各方理解和支持、促進(jìn)實現(xiàn)業(yè)務(wù)財務(wù)流程對接的重要手段。

信息系統(tǒng)集成及標(biāo)準(zhǔn)化難點主要體現(xiàn)在，大多數(shù)國有企業(yè)集團(tuán)所屬企業(yè)的信息化建設(shè)程度不同，多個業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)并存，并且各企業(yè)信息系統(tǒng)中業(yè)務(wù)風(fēng)險控制點也會存在差異、財務(wù)系統(tǒng)與異構(gòu)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的集成程度也各不相同，因此將業(yè)務(wù)財務(wù)信息集成到統(tǒng)一的系統(tǒng)平臺是一項復(fù)雜的工程。因此，一方面，應(yīng)大力推進(jìn)集團(tuán)主流財務(wù)信息系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，統(tǒng)一核算科目體系、核算流程、報表模板；另一方面，引進(jìn)新的信息技術(shù)，做好財務(wù)與業(yè)務(wù)異構(gòu)系統(tǒng)的對接，才能實現(xiàn)業(yè)務(wù)財務(wù)對接規(guī)范和流程優(yōu)化目標(biāo)。財務(wù)轉(zhuǎn)型困難主要體現(xiàn)在，由于財務(wù)共享打破了傳統(tǒng)財務(wù)的作業(yè)模式，一方面，業(yè)務(wù)財務(wù)、戰(zhàn)略財務(wù)和共享財務(wù)在目前財務(wù)人員觀念的轉(zhuǎn)變上還需要一定時間，特別是對今后專門負(fù)責(zé)企業(yè)層面和集團(tuán)層面業(yè)務(wù)財務(wù)和戰(zhàn)略財務(wù)的人員來說，對其業(yè)務(wù)素質(zhì)與技能要求提出了更大的挑戰(zhàn)，同時對進(jìn)入中心層面的人員來說也面臨著工作方法、習(xí)慣、服務(wù)對象等的改變。另一方面，由于中心人員主要來自于集團(tuán)所屬的各個企業(yè)，所以將導(dǎo)致中心在建設(shè)初期人員結(jié)構(gòu)、薪酬水平、業(yè)務(wù)素質(zhì)等方面存在較大的差異，同時也帶來文化的“多元化”問題，加大了中心團(tuán)隊建設(shè)的難度。為此，應(yīng)根據(jù)人員構(gòu)成的特點，有針對性地分類進(jìn)行差異化的培訓(xùn)和績效考核管理。其中針對來自不同企業(yè)同一崗位薪酬水平存在較大差異問題，可以考慮在一定時期內(nèi)“新人新辦法，老人老辦法”的過渡方式，以確保中心人員的穩(wěn)定。

財務(wù)共享固然是一種先進(jìn)的財務(wù)管理模式，但是由于各企業(yè)集團(tuán)所處的發(fā)展階段、面對內(nèi)外部環(huán)境、業(yè)務(wù)類型、信息化程度等都存在較大的差異，所以國有企業(yè)集團(tuán)應(yīng)結(jié)合自身實際構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心，并持續(xù)改進(jìn)和完善，才能使整個集團(tuán)獲得最大的增值。

參 考 文 獻(xiàn)

第2篇：財務(wù)共享服務(wù)理念范文

【關(guān)鍵詞】大學(xué)生，創(chuàng)業(yè)，孵化基地，建設(shè)

大學(xué)生創(chuàng)業(yè)孵化基地建設(shè)是創(chuàng)造性地解決大學(xué)生就業(yè)問題的嘗試，它具有其公益性、創(chuàng)新性、服務(wù)性、協(xié)作性的組織特點，及研發(fā)創(chuàng)新、企業(yè)孵化、創(chuàng)業(yè)人才培養(yǎng)的功能定位。

一、大學(xué)生創(chuàng)業(yè)孵化基地的組織特點

大學(xué)生創(chuàng)業(yè)孵化基地作為幫助大學(xué)生創(chuàng)業(yè)者將科技成果產(chǎn)業(yè)化，將創(chuàng)業(yè)計劃實踐化的一種新型的社會經(jīng)濟(jì)組織有著其自身的組織特點。

（一）公益性。大學(xué)生創(chuàng)業(yè)創(chuàng)業(yè)孵化基地從它建立開始，就以獨特的機(jī)制與共享服務(wù)為創(chuàng)業(yè)提供支持，這種服務(wù)在起始階段幾乎是無償?shù)挠袝r甚至是倒貼的。其服務(wù)成本通常都是由政府以原始的基礎(chǔ)設(shè)施和啟動費用的投資和其后的財政補貼來支付；當(dāng)然，在一些發(fā)達(dá)國家，也有財團(tuán)、研發(fā)機(jī)構(gòu)或其利益主體為了各目的目標(biāo)而進(jìn)行的支付。對創(chuàng)業(yè)孵化基地的投資和成本支付，幾乎都是不以盈利為目的的，因此，它具有明顯的公益性。

（二）創(chuàng)新性。大學(xué)生創(chuàng)業(yè)孵化基地作為大學(xué)生創(chuàng)業(yè)的支持系統(tǒng)，其創(chuàng)新性體現(xiàn)在，首先它是科技創(chuàng)新的基地，在科技成果的轉(zhuǎn)化過程中，科技成果和成果發(fā)明人同時進(jìn)入企業(yè)，介入成果轉(zhuǎn)化的全過程，無論是進(jìn)行研究開發(fā)，還是進(jìn)行企業(yè)孵化，都是一個創(chuàng)新的過程。其次它是文化創(chuàng)新的平臺，孵化基地內(nèi)各種創(chuàng)業(yè)文化的交流、碰撞和融合，為不斷創(chuàng)造新的文化提供了條件。最后，它是制度創(chuàng)新的載體，孵化基地創(chuàng)新體系的形成，必須依賴于制度創(chuàng)新，建立適應(yīng)市場和經(jīng)濟(jì)發(fā)展的制度環(huán)境。創(chuàng)新，是大學(xué)生創(chuàng)業(yè)孵化基地的靈魂，離開了創(chuàng)新，大學(xué)生創(chuàng)業(yè)孵化基地也就是去了存在的意義。

（三）服務(wù)性。大學(xué)生創(chuàng)業(yè)孵化基地主要是通過提供服務(wù)取得社會的認(rèn)可，提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)是其發(fā)展的核心要素。大學(xué)生創(chuàng)業(yè)孵化基地提供的服務(wù)內(nèi)容包括技術(shù)服務(wù)、商務(wù)服務(wù)、融資服務(wù)等，它通過這些服務(wù)和營造創(chuàng)新環(huán)境，促進(jìn)大學(xué)生創(chuàng)業(yè)的成功。檢驗創(chuàng)業(yè)孵化基地質(zhì)量的好壞標(biāo)準(zhǔn)不是看它帶來的直接經(jīng)濟(jì)效益，而是有沒有越來越多的項目和大學(xué)生進(jìn)入基地參與創(chuàng)新活動，以及是否有大量的在這里成長的企業(yè)和人才走向市場。因此，堅持以服務(wù)為宗旨，降低運行成本，保持低的盈利水平是大學(xué)生創(chuàng)業(yè)孵化基地的經(jīng)營理念。

（四）協(xié)作性。大學(xué)生創(chuàng)業(yè)孵化基地的良好運行，需要各方面的協(xié)作配合。從當(dāng)前來看，大學(xué)生創(chuàng)業(yè)孵化基地的建設(shè)，離不開政府畢業(yè)生就業(yè)主管部門、財政、工商、稅務(wù)、勞動保障部門等的通力配合和政策支持；離不開各高校的支持協(xié)作，在高校中創(chuàng)業(yè)孵化基地的建設(shè)更是離不開學(xué)校在經(jīng)費、場地、人員等方面的支持，離開各方面的支持，創(chuàng)業(yè)孵化基地將成為無源之水，無本之木，其發(fā)展也就無從談起。

二、大學(xué)生創(chuàng)業(yè)孵化基地的功能定位

大學(xué)生創(chuàng)業(yè)孵化基地有著研發(fā)創(chuàng)新、企業(yè)孵化、創(chuàng)業(yè)人才培養(yǎng)的功能。

（一）研發(fā)創(chuàng)新。大學(xué)生創(chuàng)業(yè)孵化基地通過項目選擇，項目孵化為研發(fā)創(chuàng)新提供資金和政策的支持，鼓勵大學(xué)生將實驗室研究的成果和創(chuàng)新項目帶到基地進(jìn)一步研究開發(fā)，使創(chuàng)新成果以最快捷的方式產(chǎn)業(yè)化，形成創(chuàng)新的知識流和技術(shù)流。

（二）企業(yè)孵化。大學(xué)生創(chuàng)業(yè)孵化基地通過完備的支撐服務(wù)體系，能整合服務(wù)資源，構(gòu)建適于企業(yè)發(fā)展的創(chuàng)業(yè)平臺。通過提供法律、稅務(wù)、財務(wù)及其它的服務(wù)幫助初創(chuàng)企業(yè)規(guī)避創(chuàng)業(yè)風(fēng)險，提高企業(yè)的成活率，通過項目對接，強強聯(lián)合壯大創(chuàng)業(yè)企業(yè)。

（三）創(chuàng)業(yè)人才培養(yǎng)。創(chuàng)業(yè)基地會為創(chuàng)業(yè)者提供系統(tǒng)的創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)，更重要的是創(chuàng)業(yè)者可以在基地進(jìn)行創(chuàng)業(yè)實踐，通過真實的創(chuàng)業(yè)活動，使他們的潛能得到進(jìn)一步的開發(fā)，這種培養(yǎng)模式是學(xué)校教育的重要補充，在“干中學(xué)”，在實踐中總結(jié)經(jīng)驗，使創(chuàng)業(yè)孵化基地成為創(chuàng)業(yè)人才和企業(yè)家的搖籃。

企業(yè)孵化和創(chuàng)業(yè)人才培養(yǎng)應(yīng)成為大學(xué)生創(chuàng)業(yè)孵化基地的基本功能。通過企業(yè)成功的孵化，帶動相關(guān)行業(yè)的就業(yè)，有效緩解就業(yè)壓力，通過創(chuàng)業(yè)人才培養(yǎng)，培養(yǎng)一批既懂科技知識又有經(jīng)營管理經(jīng)驗的復(fù)合型人才，從而帶動大學(xué)生的創(chuàng)業(yè)活動，逐漸形成大學(xué)生的創(chuàng)業(yè)熱潮。對創(chuàng)業(yè)孵化基地基本功能的定位，是創(chuàng)業(yè)孵化基地建設(shè)的戰(zhàn)略起點，對其建設(shè)起著提綱挈領(lǐng)的作用。

三、大學(xué)生創(chuàng)業(yè)孵化基地建設(shè)的基本理念

（1）服務(wù)理念。服務(wù)理念指孵化基地管理部門，根據(jù)創(chuàng)業(yè)者的需要而提供全方位的服務(wù)，充分發(fā)揮政策輿論導(dǎo)向，資源配備，中介服務(wù)，信用授予和形象提升等功能，改善創(chuàng)業(yè)環(huán)境，真正地為孵化企業(yè)服務(wù)。

（2）市場理念。它主要是指孵化基地在選擇孵化對象時，要從單純的注重技術(shù)水平向注重技術(shù)與市場并舉發(fā)展，防止忽略以營銷服務(wù)為主和信息處理為主的企業(yè)，影響孵化企業(yè)的成功率。

（3）企業(yè)化理念。它指的是把企業(yè)運作機(jī)制引入企業(yè)孵化的運作。創(chuàng)業(yè)孵化基地的中心任務(wù)是幫助創(chuàng)業(yè)者開創(chuàng)和發(fā)展企業(yè)，孵化基地本身不應(yīng)該只是一個準(zhǔn)政府機(jī)構(gòu)，而應(yīng)該是一個新創(chuàng)企業(yè)，只不過孵化基地的產(chǎn)品是健康發(fā)展的新創(chuàng)企業(yè)而已。孵化基地本身的運作需要足夠的創(chuàng)業(yè)精神，根據(jù)環(huán)境的變化不斷調(diào)整自己的服務(wù)才能滿足新創(chuàng)企業(yè)的需求，最終保證自身的正常運轉(zhuǎn)。

（4）虛擬化理念。它是指引入虛擬化孵化系統(tǒng)的概念。現(xiàn)有的孵化基地應(yīng)該以互聯(lián)網(wǎng)為平臺提供多種形式的服務(wù)，如信息的、擬孵企業(yè)入住的申請、與在孵企業(yè)的溝通等。通過將孵化基地的網(wǎng)站與孵化基地的關(guān)系單位網(wǎng)站的鏈接，孵化基地可以非常容易地將一些相關(guān)的服務(wù)整合進(jìn)孵化基地所提供的服務(wù)，使新創(chuàng)企業(yè)可以根據(jù)自己所處的階段和類型進(jìn)行選擇，也可使擬創(chuàng)業(yè)者能夠從網(wǎng)站上對孵化基地所能提供的服務(wù)一目了然。孵化基地還可以利用互聯(lián)網(wǎng)為在孵企業(yè)作各種形式的宣傳和市場營銷，提高在孵企業(yè)的知名度，為在孵企業(yè)創(chuàng)造合作機(jī)會。此外，互聯(lián)網(wǎng)還應(yīng)該是孵化器吸引國內(nèi)外擬孵企業(yè)的一個重要武器，同時可以大大降低孵化器的運作成本，使創(chuàng)業(yè)者可以以更低的成本接受服務(wù)。

參考文獻(xiàn)：

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第3篇：財務(wù)共享服務(wù)理念范文

另外一方面，隨著物聯(lián)網(wǎng)、云計算、Web3.0等最新應(yīng)用和技術(shù)的不斷推廣，蘋果、微軟、谷歌等企業(yè)對電信行業(yè)的進(jìn)軍，電信行業(yè)的構(gòu)成和商業(yè)運作日趨復(fù)雜，因此對電信運營企業(yè)來說創(chuàng)新商業(yè)模式應(yīng)是一個系統(tǒng)工程。

同時伴隨著用戶規(guī)模的增長，話音的支柱作用在減弱，數(shù)據(jù)以及移動互聯(lián)網(wǎng)成為電信運營商的發(fā)力方向，智能手機(jī)和各類新型終端成為新的主流，移動流量激增及互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新商業(yè)模式也為電信運營商帶來了新的挑戰(zhàn)。

總之，從目前電信行業(yè)的發(fā)展來看，技術(shù)、競爭、需求三方面的驅(qū)動力已經(jīng)使得戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成為必然。電信行業(yè)的轉(zhuǎn)型可以從三個角度界定：第一，從產(chǎn)業(yè)角度看，就是從傳統(tǒng)的語音通信轉(zhuǎn)變?yōu)樾畔⑼ㄐ牛碔CT行業(yè)；第二，從價值創(chuàng)造角度看，電信價值鏈條轉(zhuǎn)變成了電信價值網(wǎng)絡(luò)；第三，從企業(yè)角度看，傳統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)運營商正在轉(zhuǎn)變?yōu)榫C合信息服務(wù)提供商。電信企業(yè)轉(zhuǎn)型，其本質(zhì)就是對公司賴以實現(xiàn)持續(xù)增長的商業(yè)模式進(jìn)行創(chuàng)新，從而使企業(yè)獲取長期競爭優(yōu)勢。

由技術(shù)和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型帶來的管理轉(zhuǎn)型，對財務(wù)管理的價值管理能力、業(yè)務(wù)支撐能力和精細(xì)化管理能力提出了更高要求。當(dāng)然公司戰(zhàn)略和管理的轉(zhuǎn)型必須依靠積極推進(jìn)財務(wù)轉(zhuǎn)型，但是財務(wù)轉(zhuǎn)型的成功實施又必須以實施財務(wù)人員再造、構(gòu)建多層次財務(wù)人才體系為基礎(chǔ)和支撐，因此本文結(jié)合中國移動財務(wù)轉(zhuǎn)型的案例，分析了其中的人才問題，以及如何構(gòu)建一個多層次財務(wù)人才體系。

成功實施財務(wù)轉(zhuǎn)型，亟待進(jìn)行財務(wù)人員再造

電信行業(yè)發(fā)展態(tài)勢對財務(wù)轉(zhuǎn)型的迫切要求

今天電信產(chǎn)業(yè)價值鏈的外延不斷擴(kuò)大，企業(yè)內(nèi)部價值鏈所涉及專業(yè)分工更加精細(xì)，環(huán)節(jié)與流程更加復(fù)雜，但是運營商作為產(chǎn)業(yè)價值鏈的核心、用戶作為價值鏈的終端始終沒有變。因此技術(shù)和業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型要求管理向以客戶為中心和提高運營效率方面轉(zhuǎn)變，財務(wù)管理作為公司價值管理的主要部門，要深入研究產(chǎn)業(yè)價值鏈和內(nèi)部價值鏈變化對公司價值的影響，提供戰(zhàn)略成本信息，建立相應(yīng)的估值模型，支撐公司建立合理的產(chǎn)業(yè)價值分配模式、盈利模式，推動產(chǎn)業(yè)價值鏈的擴(kuò)大，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。同時由于用戶需求的多樣化和激烈的市場競爭，企業(yè)內(nèi)部需要精細(xì)管理經(jīng)營收入、控制經(jīng)營成本，確保收入質(zhì)量、實現(xiàn)成本結(jié)構(gòu)和效益的最優(yōu)化，建立內(nèi)部價值鏈管理體系，防止價值流失。

在電信運營企業(yè)利潤不斷攤薄的情況下，股東對投資回報的要求并沒有降低。市場競爭和資本市場的雙重壓力促使電信運營企業(yè)通過財務(wù)轉(zhuǎn)型逐步實施精確化管理，將價值管理落到實處，從而持續(xù)實現(xiàn)價值創(chuàng)造并提升企業(yè)財務(wù)競爭力。所謂財務(wù)轉(zhuǎn)型就是指從傳統(tǒng)的核算型、管理型向戰(zhàn)略型轉(zhuǎn)變。戰(zhàn)略型財務(wù)是一種面向戰(zhàn)略，以戰(zhàn)略為核心的財務(wù)管理過程，從核算為重點向資源整合、決策支持和價值管理轉(zhuǎn)變。它以改善基本財務(wù)作業(yè)流程為基礎(chǔ)，通過提供高附加價值的經(jīng)營業(yè)務(wù)分析、公司風(fēng)險與機(jī)會的管理、績效管理的建立和完善，來支持公司制定戰(zhàn)略，并在實施過程中進(jìn)行財務(wù)評估與控制，促使公司完成重要的戰(zhàn)略目標(biāo)。對于以盈利為目標(biāo)的電信運營企業(yè)來說，幾乎所有的經(jīng)營活動都有一個成本效益的比較問題，而財務(wù)部門正好具有收集、整理成本與收益信息的優(yōu)勢以及核算和預(yù)測上的技術(shù)能力。因此其管理職能應(yīng)當(dāng)也必須滲透到公司經(jīng)營管理的方方面面，而不應(yīng)僅僅局限在本部門內(nèi)部。要在財務(wù)分析的基礎(chǔ)上，重點進(jìn)行戰(zhàn)略的成本效益分析，加強戰(zhàn)略實施考核與控制，降低財務(wù)風(fēng)險，提供決策支持。

中國移動實施財務(wù)轉(zhuǎn)型對財務(wù)人員提出的挑戰(zhàn)

自2006年以來，中國移動為了支撐公司的戰(zhàn)略和管理轉(zhuǎn)型積極推進(jìn)財務(wù)轉(zhuǎn)型，以核算集中為支點帶動包括預(yù)算在內(nèi)的整體財務(wù)管理體制集中變革，建立真正符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的財務(wù)集中管理模式。自2007年開始，中國移動實施了省公司層面的財務(wù)集中，通過在財務(wù)組織架構(gòu)及職能合理調(diào)整與財務(wù)信息化系統(tǒng)建設(shè)的支持下，將地市公司的會計核算工作向省公司層面集中，實現(xiàn)信息收集、信息處理與會計核算的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，促使財務(wù)工作在統(tǒng)一規(guī)范、信息準(zhǔn)確、風(fēng)險控制、資源配置、業(yè)績改善等方面獲得實質(zhì)改進(jìn)，并通過財務(wù)管理與會計核算職能的適度分離，為企業(yè)財務(wù)從核算型向戰(zhàn)略型轉(zhuǎn)型奠定必要的基礎(chǔ)。

中國移動財務(wù)集中管理的成功實施以財務(wù)組織再造、財務(wù)流程再造和財務(wù)人員再造作為基礎(chǔ)和保障。其主要意義在于：有利于促進(jìn)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型，提升財務(wù)管理核心能力；有利于財務(wù)向業(yè)務(wù)靠攏，實現(xiàn)對經(jīng)營的全方位支撐；有利于縮短核算鏈條，提高財務(wù)效率；有利于會計核算規(guī)范化，財務(wù)報告實時化；有利于財務(wù)信息透明化。其總體思路就是把會計核算、資金支付等操作性工作集中到省公司層面，統(tǒng)一為各市分公司提供專業(yè)化的財務(wù)服務(wù)，市分公司不再負(fù)責(zé)會計核算工作。核心目標(biāo)在于通過財務(wù)集中管理體系的建立和實施，拓寬財務(wù)管理領(lǐng)域，提升會計核算質(zhì)量和水平，強化財務(wù)管理的廣度和深度，實現(xiàn)財務(wù)處理流程化、規(guī)范化，財務(wù)信息透明化，從而更好地發(fā)揮出財務(wù)管理對企業(yè)發(fā)展的保障支撐作用。中國移動財務(wù)核算中心的建立和財務(wù)共享服務(wù)理念的滲透符合世界管理變革的主流方向，有利于降低內(nèi)控風(fēng)險，大幅度提升財務(wù)管理效率和效果。

2011年7月9日財富中文網(wǎng)公布了2010年世界500強排行榜，入榜的電信運營企業(yè)為20家（2009年為23家），中國移動（China Mobile）在進(jìn)入世界500強的電信運營企業(yè)中名列第六位，但是基于價值導(dǎo)向從綜合績效和現(xiàn)金流視角的兩種財務(wù)競爭力評價結(jié)果均為第一名（從綜合績效和現(xiàn)金流視角構(gòu)建電信運營企業(yè)財務(wù)競爭力評價體系，運用因子分析模糊矩陣評價對世界500強中的前20家電信運營企業(yè)進(jìn)行實證分析），價值創(chuàng)造能力（EVA率）排名第二（見表1），說明投資者真正看重的是企業(yè)未來的發(fā)展成長空間和財務(wù)綜合實力。

中國移動只有憑借財務(wù)轉(zhuǎn)型契機(jī)逐步提升財務(wù)管理運作能力，成功實施“價值引導(dǎo)、成本管控、效益分析、需求挖掘”職能，不斷提升企業(yè)財務(wù)競爭力，才能在激烈的競爭中立于不敗之地。隨著中國移動戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型與技術(shù)轉(zhuǎn)型的深入推進(jìn)，財務(wù)轉(zhuǎn)型與變革的壓力對舊有的財務(wù)人才體系提出了挑戰(zhàn)，主要表現(xiàn)在以下三個方面：

隨著中國移動的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型與技術(shù)轉(zhuǎn)型的深入推進(jìn)，財務(wù)轉(zhuǎn)型與變革的壓力對舊有的財務(wù)人才體系提出了挑戰(zhàn)，主要表現(xiàn)在以下三個方面：

第一，財務(wù)知識體系。大部分財務(wù)人員原有的知識儲備已無法滿足新的財務(wù)管理職能的需要，財務(wù)管理知識體系更新迫在眉睫；

第二，管理知識架構(gòu)。財務(wù)人員不僅要具備先進(jìn)的財務(wù)管理知識，還必須深入了解市場、網(wǎng)絡(luò)、運維、法律等相關(guān)專業(yè)知識，構(gòu)建起綜合型的管理知識架構(gòu)，為提供良好的市場和管理決策支撐奠定良好的基礎(chǔ)；

第三，職業(yè)技能領(lǐng)域。財務(wù)人員過去以會計核算工作為主，實施財務(wù)轉(zhuǎn)型之后需要與業(yè)務(wù)層和管理層進(jìn)行更多的交流、溝通與合作，才能加強對運營的財務(wù)支撐，所以就需要從觀念轉(zhuǎn)型入手，培育以價值為核心的學(xué)習(xí)型財務(wù)文化，以職業(yè)技能的全面提升作為基礎(chǔ)和保障，不斷完善和超越自我。

推進(jìn)財務(wù)轉(zhuǎn)型，構(gòu)建多層次財務(wù)人才體系

中國移動進(jìn)行財務(wù)集中管理后，除了省公司財務(wù)核算中心以外，省公司財務(wù)部、市公司財務(wù)部都將需要更多履行財務(wù)管理、價值創(chuàng)造和決策支持的職能。因此轉(zhuǎn)型對財務(wù)人員來說是機(jī)會又是挑戰(zhàn)，必須從各方面更新自己的知識結(jié)構(gòu)和技能才能夠勝任新的角色。

1.省公司財務(wù)部——需要培養(yǎng)一批具有前瞻性的復(fù)合型財務(wù)人才。因為高層財務(wù)人員需要更多地在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行上為企業(yè)做出貢獻(xiàn)，并且還應(yīng)積極參與經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析和行業(yè)環(huán)境分析，以確保戰(zhàn)略決策的制定建立在科學(xué)的基礎(chǔ)之上，并有效控制各類風(fēng)險對企業(yè)財務(wù)的影響。在整個公司戰(zhàn)略實施過程中，財務(wù)人員更要發(fā)揮監(jiān)督作用，這不僅僅是對財務(wù)資源的監(jiān)督，更需要結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，識別出實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的關(guān)鍵成功要素，從而設(shè)計關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，并對關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)進(jìn)行監(jiān)控，以保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

2.省公司財務(wù)核算中心——需要培養(yǎng)一批專業(yè)型財務(wù)人才。財務(wù)核算中心人員的合理安排與管理直接決定財務(wù)轉(zhuǎn)型的成功與否。財務(wù)核算中心需要保留一部分業(yè)務(wù)素質(zhì)較高、具有良好職業(yè)素質(zhì)和職業(yè)判斷力的人員，處理復(fù)雜業(yè)務(wù)的會計核算。所以工作崗位可以按照重要性和復(fù)雜性程度設(shè)定為幾個層級，層級較高和對企業(yè)信息保密、資金安全影響較大的崗位從地市分公司選聘人員，層級較低的崗位從社會公開招聘人員。

3.地市公司財務(wù)部——需要培養(yǎng)一批分析型、創(chuàng)造型財務(wù)人才。財務(wù)集中促使地市公司財務(wù)人員轉(zhuǎn)型，一方面，從事簡單的核算支撐工作，如對單據(jù)進(jìn)行初核、傳遞檔案等等；另一方面，從事高難度的工作，如財務(wù)分析、經(jīng)營分析、預(yù)算管理及分析、內(nèi)控管理、收入管理、資產(chǎn)及工程財務(wù)管理、稅務(wù)管理等。財務(wù)核算中心的建立必須與財務(wù)管理轉(zhuǎn)型、經(jīng)營財務(wù)體系搭建緊密結(jié)合，在市公司需要培養(yǎng)一批既了解企業(yè)的經(jīng)營規(guī)律，又精通財務(wù)管理知識的人員隊伍，通過觀念轉(zhuǎn)型和專業(yè)提升積極從事財務(wù)管理和運營支撐工作，從穩(wěn)健型的核算人員轉(zhuǎn)型為分析型、創(chuàng)造型的財務(wù)管理人才。

總之，中國移動為了積極推進(jìn)財務(wù)轉(zhuǎn)型，需要積極推進(jìn)財務(wù)人員培訓(xùn)工作，著力打造多層次財務(wù)人才體系。在做好分級、分層、全面培訓(xùn)，構(gòu)建多層次財務(wù)人才體系的基礎(chǔ)上，培養(yǎng)一批復(fù)合型人才、專業(yè)型人才和分析型人才。培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)涵蓋經(jīng)營管理、市場營銷、業(yè)務(wù)運作等層面，提升財務(wù)管理人員對運營管理的參與力與支撐力。中國移動多層次財務(wù)人才體系的建立過程，也是塑造學(xué)習(xí)型財務(wù)文化，逐步構(gòu)建基于價值導(dǎo)向的學(xué)習(xí)型財務(wù)組織的過程。

基于財務(wù)轉(zhuǎn)型的三維立體式培訓(xùn)體系設(shè)計

為了積極推進(jìn)中國移動的財務(wù)轉(zhuǎn)型并保證財務(wù)轉(zhuǎn)型的成功實施，筆者在結(jié)合中國移動財務(wù)管理和財務(wù)人員現(xiàn)狀和特點的基礎(chǔ)上，設(shè)計了一套個性化、結(jié)構(gòu)化、系統(tǒng)化的“基于財務(wù)轉(zhuǎn)型的三維立體式培訓(xùn)體系”（見圖1），著力打造“面向市場，以復(fù)合型人才”為核心的多層次財務(wù)人才體系。

其中“個性化”體現(xiàn)在結(jié)合中國移動財務(wù)轉(zhuǎn)型的實施現(xiàn)狀，財務(wù)管理和財務(wù)人員現(xiàn)狀和特點以及培訓(xùn)需求量身定制的培訓(xùn)方案；“結(jié)構(gòu)化”體現(xiàn)在將多樣化的培訓(xùn)信息分維度、分層次加以體現(xiàn)，以反映培訓(xùn)信息的完整性和綜合性；“系統(tǒng)化”體現(xiàn)在基于不同視角（戰(zhàn)略視角、經(jīng)營視角、財務(wù)視角）致力于實現(xiàn)公司的財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)—全面提升公司價值創(chuàng)造和價值管理能力，實現(xiàn)公司價值可持續(xù)成長。

基于財務(wù)轉(zhuǎn)型的三維立體式培訓(xùn)體系中的“內(nèi)容維”是指基于不同視角（戰(zhàn)略視角、經(jīng)營視角、財務(wù)視角）致力于實現(xiàn)公司的價值創(chuàng)造和價值管理；“層級維”是指與公司的層級結(jié)構(gòu)相對應(yīng)，致力于實現(xiàn)本層級的財務(wù)管理目標(biāo)；“專業(yè)維”是指鑒于交叉培訓(xùn)的重要性和迫切性，無論是財務(wù)部還是非財務(wù)部門的人員都亟待進(jìn)行財務(wù)知識的培訓(xùn)，以便進(jìn)行更好的交流與合作。

由于培訓(xùn)目標(biāo)的差異，對于財務(wù)人員和非財務(wù)人員的培訓(xùn)內(nèi)容和課程設(shè)計也會有相應(yīng)的差異，這樣就可以將上述基于財務(wù)轉(zhuǎn)型的三維立體式培訓(xùn)體系進(jìn)行細(xì)化，分別針對非財務(wù)人員和財務(wù)人員進(jìn)行，如圖2和圖3所示。