便利店運營計劃精選(九篇)

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第1篇：便利店運營計劃范文

且不說便利店極為強大的日本市場，就連一直被認為沒有便利店氛圍的中國市場也充滿了活力。中國連鎖經營協會（CCFA）針對45個主要的便利店企業的調查統計顯示，2016年上半年，52.3%的企業保持增長，同比下降的只有16.6%。2016年，中國便利店市場的整體增速應該在15%左右，市場總量達到1000億元。

4月10日下午，京東創始人劉強東宣布了一個看起來無法實現的大計劃―未來5年，京東將在全國開設超過100萬家京東便利店，其中一半在農村。

雖然能否實現這個宏偉的目標還不確定，但劉強東隨后提到了一個很確定的事情：他從事電商多年，發現有幾種業態是電商無法與之抗衡的，其中之一就是便利店。劉強東認為，既然無法抗衡，京東就選擇與其合 作。

那么，為什么京東這樣的電商巨頭都無法抗衡便利店呢？

需求 顧名思義，便利是便利店提供的最重要的服務，消費者通常是在急需的狀況下去便利店購買產品和服務，具體到用戶的體驗場景可能就是要立刻或者在十幾分鐘內享受到。從這一點來講，再快的電商配送速度也無法匹配用戶的需求。這也是電商和便利店最根本的差 別。

價格 對于傳統零售商來說，電子商務最有殺傷力的點在于更低的價格，明顯的價格差異往往會使消費者放棄傳統零售商。但便利店的用戶大多對價格不敏感，不僅不敏感，用戶甚至能夠接受更高的價格。這一方面是出于時間的緊迫性，另一方面是因為便利店存在很多非標品，尤其是便利店自有品牌產品。比如，7-ELEVEn的綜合商品毛利率就能達到32%左右。這使得電子商務公司失去了自己最主要的競爭優勢。

運營 電商的運營模式是大而全，以規模優勢來形成自己的競爭力，這一點實際上和沃爾瑪這樣的傳統大型超市很類似。但便利店的運營模式卻是小而精，一方面其商品的品類很少且以食品為主，另一方面運營半徑很小。@兩種不同的商業邏輯決定了各自所需要的運營能力和細節都不相同，而電商的規模也無法對便利店形成競爭優 勢。

雖然無法取代便利店，但正是由于中國市場的電子商務公司過于發達，便利店的發展也受到了一些影響。自2004年進入北京市場以來，7-ELEVEn平均每年只增加20多家新店。據擁有7-ELEVEn北京25%股權的王府井百貨的財報，2016年7-ELEVEn在北京的營業收入達到15.71億元，但凈利潤只有207萬元。

在中國市場，便利店仍然是一種成長中的業態。這正是京東想要開設便利店的原因之一。另一個更重要的原因是，京東這樣的互聯網公司理論上的確可以讓便利店的經營進入一個新的階段。

某種程度上，便利店和電子商務的運營有相似之處，那就是同樣基于數據和客戶需求不斷調整自己的產品和服務。仍以7-ELEVEn為例，店員在收銀時，必須記錄商品類型、消費時間、顧客性別年齡甚至天氣等信息，其銷售品類正是基于長時間的客戶消費數據而不斷調整。

第2篇：便利店運營計劃范文

由于便利店對于區位的高度要求，我們再來回憶一下上次出現的該便利店地形圖――假設該便利店店長將針對各種方向上的客流情況進行調研：

說明：根據該家門店的地理位置和周邊的交通情況，將顧客來源方向分為四類：由南向北、由北向南、由西向東、跟大廈有關等四個流向。

由表l可以看出，由南向北的人流占絕對優勢，為52.5%；其次為由北向南的人流，占27.6％。一般而言，一條道路兩側的人流不會同樣多，并且一天的不同時段人流也會發生變化。便利店在選址時，要選擇在人流多的一側。根據我觀察，在路對側的人很少會穿過馬路，來便利店購物。

由南向北的人流可再進一步細分：其一，購物后又返回到XX二路方向；其二，購物后沿YY南路北上；其三，購物后向西進入ZZZ路；其中以前兩者為主。根據此流向特點，如果該家便利店的位置由EE大廈的東北角南移到東南角，并把出口直接面向交通主干道XX二路，這樣調整后的便利店就位于十字路口，兩面臨街，這樣調整后的區位是一種最優區位。

不過，EE大廈的第一層的東南角已被其他底商所占據，可能屬于區位的不可得，便利店在選址時往往遇到這種情況。

在遇到區位不可得時，零售商有幾種可選的做法：(1)放棄在這個位置開店計劃；(2)跟先占據者進行談判，爭取獲得最優區位；(3)在最優區位附近選擇一個位置。值得注意的是，對后兩種做法要綜合比較成本和收益，因為往往會“差之毫厘，失之千里”。

姚城：如果可以以較小的代價換取最佳區位，當然是比較理想――不能選擇最佳區位，可能造成顧客數不足，而影響銷售。那么在區位不變時，從具體運營角度，我們應做些什么?

1．贏取固定顧客，爭取顧客的重復購買。一般通過有差異化的自制食品和更細致的顧客服務來贏取更多的固定顧客，7一11是這方面的高手。

2．店鋪標志更加明顯，夜間務必保證店招燈的明亮，以吸引較多的顧客的注意力，增加新顧客的機會。

3．高峰點銷售最大化：由于銷售集中在三個高峰點的人數是整體的25％，因此如何在高峰點銷售最大化是關鍵。運營關鍵是：保證三個高峰點商品數量充足，不缺貨；高峰點避免配送收貨；保證自制食品的新鮮度；在三個高峰點推出促銷商品以增加客單價。

朱新城：我沒有實地勘察過該店，但從圖上看，如果不能談下最佳店址，我并不同意“(3)在最優區位附近選擇一個位置”(輕易放棄對商業運營者也不太可能)。選址中講究金角銀邊，在EE東北角也未必不是好位置。如果移到EE大廈東南角店的旁邊，肯定是在“銀邊”上，在靠街方向，租金很貴，客流也不敢保證，則利潤率難以確定。

進而，這里還有個關鍵：該便利店的門開在什么位置?

我建議：門的位置最好是在A。如果按照調研所說：從南到北人流占比超過50％，那么我們可以把這算作主人流。在選址風水中對方位的定義是：左為青龍，右為白虎；而且選址也要追求“背山而水”，在商圈里，一般大廈被看作“山”，客流被看作“虛水”。進而一個突出的法則是：店鋪的門一定要逆向于水勢，才能保證人氣。

第3篇：便利店運營計劃范文

2008年，中國石化便利店營業額突破l0億元，開設“易捷”便利店5000多家，引進開發麥當勞、霍尼韋爾、SK等國際品牌快餐、汽車服務項目30多個。2009年，中石化便利店業務銷售收入實現30億元，共有“易捷”便利店1.2萬家。此外，開展通信、互聯網、彩票銷售、空車配貨和農資產品銷售等非油品業務的加油站眼下非常稀少。

2中石化加油站便利店存在的問題

從總體來看，中國石化加油站便利店的規模不大，營業額和利潤水平較低，經營管理不規范，考核激勵機制不健全。

2.1缺乏統一的品牌形象使得便利店連鎖化不強

在主管部門沒有統一的經營策略和要求下，由加油站自己去塑造便利店質量和服務的品牌，這是難以做到的，而這將影響便利店的拓展。雖然中國石化推出了“易捷”便利店品牌，但目前還停留在只對部分便利店標牌LOGO的統一，對商品的采購不夠集中，商品的配送及銷售管理不統一，現代信息技術還未得到充分的應用，店面風格設計及商品擺放不規范，員工服務標準不規范，沒有系統的經營理念，對消費者需求和體驗的研究還是空白，商業意識不足。這些因素使其品牌的內涵并未真正體現出來，品牌形象無法形成影響力。

2.2缺乏統一的集中采購導致商品價格偏高

中國石化便利店商品的采購分為三個層次：油品銷售分公司、省銷售公司及單店各自控制了一部分商品的采購。由于采購的分散性，使商品采購量及采購品種無法實現集中，無法通過招投標的形式降低采購成本，造成同類商品的價格高于超市及連鎖便利店的商品價格，給消費者形成加油站便利店商品價格較貴的印象，影響了銷售收入的提高。

2.3缺乏統一的物流配送致使運營成本較高

首先，商品種類多，加油站點多面廣，配送效果不盡人意。由于便利店地域分布不一，配送方式也存在差異，有供應商直接配送，也有公司自己配送。不同的供應商服務水平參差不齊，很多小供應商配送效果均不能達到公司需求，而以目前銷量水平所選擇的大多是小供應商，物流配送標準不高，配送的整體水平偏低。其次，配送頻率過高，運作難度大，增加了配送成本。加油站便利店商品銷售量受隨機因素和其他人為因素影響較大，造成各分店配送量波動大、訂貨頻率過高、時間要求相對比較緊。另外，各加油站有限的倉儲空間也決定了配送頻率。缺乏高效率的物流配送，直接導致物流成本高。

2.4缺乏統一的制度規范導致服務標準不高

一是加油站便利店屬于有店鋪零售業態，店內風格、商品價格、種類、擺放、營銷策略及服務標準沒有統一的規范和要求，商品質量和售后服務參差不齊。二是加油站便利店的定位不明確。沒有按照城市居民區、高速公路服務區及偏遠地區等不同的區域進行分別定位，所有的便利店存在大同小異的問題，沒有根據目標客戶進行市場細分。

2.5缺乏商業運營模式并且經營管理不到位

為降低人工成本，加油站的人員安排非常緊湊，部分加油站經理認為加油站業務繁重，不可能專門抽調員工去經營便利店。在專門開設便利店、修理廠的加油站中，便利店業務往往由當班員工兼做，然而，一人兼兩職，可能造成兩面工作都做不好，甚至出差錯。

2.6缺乏專職的銷售人員，而且店面空間較小

現在加油站用人緊張，在一座月銷量l000噸的加油站，每班一般只有3~4人，在正常情況下，員工沒有明顯的休息間隔，即使不加油時，員工也要站在天棚下迎候車輛的到來，客觀上沒有精力和時間去從事便利店的經營和管理。再則，非高速公路的加油站占地面積較小，營業用房并不寬裕。所以，設置便利店受到人手、空間或場地等條件的限制。

2.7缺乏完善的激勵機制使得員工積極性不高

大多數加油站開展便利店業務，上級主管部門不下達盈利指標，平時不作檢查和考核。在人手緊、空間小和無資金投入的情況下，便利店業務就被放到可有可無的位置，以至有些加油站經理抱著多一事不如少一事甚至不愿意從事便利店業務的態度，盡管大多數被訪問的加油站經理認為有必要做好便利店業務，但經營業績不與員工的收入掛鉤，影響了員工的積極性。

3中國石化加油站便利店發展的幾點對策

3.1加強對部分管理人員的培訓以提高他們對加油站便利店在思想上的認識

雖然目前加油站便利店業務發展處于起步時期，但部分管理人員對便利店業務發展的潛力及其對主營油品業務的帶動和促進作用認識不足。受傳統觀念的影響，更多地注重油品業務的發展，輕視便利店業務的發展。在機構設置、品牌推廣、資金投入、戰略規劃、人員配置等方面重視不夠，導致了便利店業務發展緩慢。

3.2理順管理體制和運營機制以推動中國石化加油站便利店的發展

目前，中國石化各省銷售公司及各加油站都存在油品銷售與便利店銷售在業務、機構、人員等方面混合管理的問題。如果說油品銷售屬于壟斷商品的話，其銷售難度及市場競爭力相對于完全市場化的便利店銷售要容易得多，便利店銷售面臨著國際國內著名零售商業、連鎖超市及眾多的街邊小店的競爭。加油站便利店業務如果不能按照商業化的模式規范運營和管理，在市場競爭中將會無立足之地。

3.3大量引進專業商業人才以保障便利店業務的規范發展

（1）對店長以上的管理人員用市場化的機制引進一批，在現有基礎上培養一批。加油站便利店是創造利潤的中心，各級管理人員的配置至關重要，必須懂得商業運作規則，懂經營、會管理。配送中心、集采中心要按照崗位的專業要求配置懂得現代物流管理及商品采購經驗的人員。

（2）加強對各級各類人員的培訓，使其能夠盡快按照規定的工作流程和服務標準開展工作。特別是便利店的服務人員，要按照零售商業的服務標準和品牌要求進行嚴格培訓，規范上崗。

3.4創新發展方式以打造有店鋪和無店鋪相結合的經營新模式

充分發揮現代信息管理系統的技術支撐作用，通過設立網站和全國統一的預定電話，實現顧客網上訂貨，由預定中心指揮全國的配送中心及單店，實行就近免費送貨上門；并對所購商品實現在異地便利店的無條件退換貨管理，方便消費者。這種把有店鋪購物和無店鋪網上購物通過預定中心的技術支持，實現兩種不同經營業態的有機結合，將會為加油站便利店的經營開創出具有廣闊前景的發展新模式。

3.5考慮便利店商品選擇的特色差異以滿足目標消費者

應當有明確的定位，突出自己的經營特色。明確自己是便利店，不是小賣店，更不是小超市，是為個人服務，滿足個人無計劃的即時性消費，需要販賣具有便利店特色的商品，突出便利店的“必需品、急需品、即食品”的優勢和特點。

3.6完善便利店的增值服務體系以突出“便利”特色

便利店的核心就在于增值服務上與其他業態不同，這也恰恰是其他業態難以比擬的，因此便利店應該在現有基礎上根據自身的情況，逐步增加和完善增值服務體系。對那些收益低的服務項目不應該輕易放棄，因為這些項目不僅能給便利店帶來服務收益，更重要的是他們具有關聯效應，并能夠帶動油品和店面的其他商品銷售，二者是相輔相成的。

3.7建立高效的信息及物流配送系統以降低企業成本

它有利于整合內外部資源，提高物流效率，提高各環節價值鏈的協調和管理效率，有利于企業降低成本，也是便利店生存和發展的基礎。

3.8根據不同區位來設立便利店以科學經營定位

（1）在大中城市的城區，應采取加油站———小型便利店的模式。目標顧客是出租車司機和收入較高的年輕人，商品種類和價格應接近于便民的小型超市。

（2）在國道、省道和高速公路旁，應采取加油站———大型服務設施的模式。根據當地的消費水平和位置，目標顧客主要著眼于司機、過路乘客，設置便利店、洗車、快餐等設施，價格定位中低價，服務方式快捷方便。

第4篇：便利店運營計劃范文

越來越多的主鮮電商開始涌入主鮮020大戰。8月11日，知名主鮮電商企業本來主活網在北京宣布旗下的主鮮020項目一一本來便利正式對外上線，推出主鮮1小時達服務。此前，天天果園、京東到家、天貓等一批企業已紛紛開玩主鮮020，行業大戰一觸即發。不過，雖然模式不一，但供應鏈和物流配送仍是擺在主鮮020面前的一道難題。在資本驅使下，主鮮020已經起步，但成熟的市場尚未到來。

本來便利正式上線

與京東到家代買模式不同，本來便利是通過與線下便利店合作的方式打造業務，定位于“宅”在家的年輕人和時間比較緊的工作人群。

本來生活網副總裁、本來便利負責人戴山輝表示，本來便利與便利店合作后將提供生鮮等貨品，并幫助店家解決庫存管理等問題，而便利店則負責周邊500 -2000米的商品配送。據介紹，用戶通過手機打開本來便利APP，APP會根據手機定位尋找到附近2-3公里范圍內一家與其合作的便利店，用戶選擇商品下單，可以直接支付或選擇貨到付款，然后便利店會在l小時內將商品送到用戶手上。

據了解，本來便利于今年5月已上線試運行，目前已與北京300多家便利店達成合作，覆蓋五環以內及五環以外部分人口聚居區。據戴山輝透露，目前用戶數已超過百萬，日均訂單量為數千單。 在本來便利上線會上，全家便利店中國事業部本部長朱宏濤表示，全家在中國的1400余家便利店也將與本來便利進行全方位的合作。不過，本來生活創始人喻華峰表示，目前雙方正在初步洽談階段，全家便利店的配送有可能采用社會化物流等。而在社區方面，本來便利與萬科、金地等擁有大量優質客群的大型地產物業集團也已經進入實質性合作階段。根據計劃，本來便利今年下半年還將在上海、廣州、深圳等城市同時布局。

同時，在此次會議上，本來生活網與本來便利攜手億邦動力網以及生鮮020上下游產業鏈企業共同發起了中國首家生鮮020產業聯盟。近幾年生鮮電商增長迅速，但依然有諸多問題限制行業發展，比如生鮮標準化、高投入的冷鏈建設、生鮮高損耗以及消費人群習慣的培養，這些問題并非一家企業或幾家企業就可以解決。喻華峰寄望通過搭建生鮮020的行業交流平臺，通過技術、市場、資本、人才等多種要素資源的共享和資本融通，搭建一個生鮮電商的產業生態系統，共同做大生鮮電商產業。

介入020的“爆點”和“痛點”

天貓、順豐的生鮮020主要是向第三方開放平臺，而DMALL和京東到家的貨源主要來自超市，其僅“跑腿”做配送。本來便利走的是另一種模式。即本來生活對便利店供貨，便利店可在線下銷售，也可承接本來便利APP的訂單。若是后者，便利店相當于本來生活網線下的配送點，消費者下單后，由其做最后一公里配送。

喻華峰認為，便利店對生鮮食品需求的劇增給了本來生活介入020的機會點。 “便利店的服務功能和商品結構已變了，在較成熟的便利店系統，包括熟食在內的生鮮食品SKU往往能占總SKU的45%以上。現在本來生活給便利店提供的SKU約500個。”

相較而言，貨源來自本來生活，配送由消費者附近的便利店負責，比京東到家等輕資產模式在服務體驗上或更有優勢。 “目前65%的訂單能在半小時配送完成，若北京的便利店能鋪到600家，實現每公里一家，本來便利便能全面覆蓋北京。”

然而本來生活也面臨“痛點”。將便利店發展成一個個線下小倉庫，且提供500個SKU的生鮮產品，對便利店的整體硬件設施將提出新的要求，能否滿足生鮮電商的鋪貨是最根本的問題；另外生鮮是高損耗品類，如何刺激便利店導人生鮮的積極性也是一個問題。

好鄰居總經理陶冶認為，目前本來便利的模式與便利店連鎖品牌的定位并不相符， “連鎖品牌主要為消費者提供即時，一般不售賣生鮮、瓜果等”。陶冶表示，好鄰居并不排除與生鮮電商合作，但雙方要在定位和商品品類上達成統一。

有鑒于此，本來便利似乎有意從可常溫保存和配送的產品介入。喻華峰指出，本來生活給便利店提供的SKU， 60%需冷凍冷藏配送，40%不需要。現階段產品集中在水果、點心餅干等，海鮮在逐步導人。喻華峰透露，未來會慢慢要求便利店增加硬件投入，如增加烤箱、冰柜等。 “未來肉類等生鮮產品也會更多地進入。”

而對如何刺激便利店，喻華峰指出，將精耕生鮮020模式，整合供應鏈和線上線下運營，提升便利店的運營管理水平和銷售額，同時為消費者提供一小時送達的服務。 “我們希望能實現多贏。”喻華峰表示。至于本來便利的盈利模式，喻華峰直指： “我們的設想很現實”，本來生活做020用的是自己的供應鏈，在供貨時有合理的價差。另外服務費也可能是未來的利潤來源。此外待布點完善時，這些便利店將成流量人口，可掙產品方推廣的費用。生鮮電商市場有待提升

生鮮電商巨大的市場空間已被業內所認可，但在業內看來，該市場還不成熟，生鮮020的火熱除了與020模式的興起有關外，還與資本的推波助瀾有直接關系。

對于生鮮電商而言，020模式無疑給生鮮電商提供了減少中間環節的新思路，但新模式也對貨源、冷鏈以及門店布局提出了新挑戰。生鮮020的優勢是可以減少中間環節，從而減少損耗，并提升“最后一公里”用戶體驗。但生鮮020作為一種新模式，仍然面臨保鮮、損耗、配送等諸多問題和挑戰。

高昂的冷鏈成本是目前生鮮020不夠專業的重要原因。目前國內大部分生鮮電商都采用干冰、冰塊加泡沫箱形式，但這種冷凍方式是有時間局限的，超過時間上限就無法保證保鮮度-更不用提藏冷凍了。據了解，即便對于國內專業的快遞領域，目前也只有順豐提供冷鏈服務。冷鏈物流的大投入使很多生鮮電商不可能盈利，而價格戰又是生鮮電商進行市場競爭的主要手段。生鮮020的冷鏈解決能力直接關乎到企業發展前景。

鮮達網CEO李文憲表示，目前的生鮮電商市場還處于初級階段，仍有諸多問題需要解決。剛剛結束的“7 -17”生鮮電商自造節就是生鮮電商為爭奪流量進行的一次大戰。喻華峰在接受媒體采訪時也坦言，本來生活今年的目標并不是盈利，而是繼續培養用戶。

對于未來的市場格局，中國電商實戰協會會長所志國認為，目前行業正在加速淘汰，但市場仍處于培育期，每家企業在地域、貨源、基地、品類等各方面都存在差異，所以并不會出現幾家獨大的局面。

第5篇：便利店運營計劃范文

隱患一：

順豐“嘿店”宣稱可以提供商品配送和自提服務，這對于順豐而言可以降低快遞的人力成本，但對于消費者而言卻沒有必要。如果想網購，完全可以貓在家里的沙發上淘寶，沒必要到順豐“嘿客”掃二維碼購物;如果要想購物體驗，消費者可以去逛街試穿試用，“嘿客”里寥寥無幾的現貨完全不能滿足消費者的需求。而順豐“嘿客”提供的便民服務也局限于話費充值、水電繳費等，這些服務社區便利店、淘寶都能提供，“嘿客”毫無優勢可言。在實際運營中，“嘿客”也面臨著宣傳與實際不符的尷尬，具體體現在人流量和成交量都偏少。

網購的盛行讓消費者真正體驗了足不出戶的便利，順豐“嘿客”當初就是沖著解決“最后一公里”的難題布局的。然而，與傳統便利店不同，“嘿客”很少有實物商品。在“嘿客”購物，首先得通過電腦或者掃描二維碼下單，支付成功后，“嘿店”工作人員可根據客戶需求，快遞到消費者指定地址或者存放在“嘿客”門店讓消費者自提。對于消費者來說，無論是與傳統便利店比，還是與網購相較，這樣的體驗對他們都沒有實質性的吸引力。

隱患二：

“嘿客”的運營成本始終是一個剛性的支出，包括店鋪租金、員工費用、裝修費用和一定的營銷成本，單店一年大概在50萬元左右。但從盈利模式上來看，順豐“嘿客”主要通過收取上架商家產品的手續費以及部分廣告費，目前暫無其他穩定的贏利點。而在順豐“嘿客”店面的實際銷售效果存疑的情況下，收費和廣告收入是需要一個長期積累過程的，這個過程對于順豐而言是否能接受是一個問題。

隱患三：

第6篇：便利店運營計劃范文

來自百度百家的一項調查顯示，約有一半網友看好京東的O2O戰略，認為這是互聯網零售的趨勢所在，但也有網友認為，依靠技術或者系統去改變傳統用戶消費習慣，京東O2O布局執行起來難度很大，存在潛在風險。

作為互聯網零售商的京東，面臨的問題包括來自互聯網端的流量瓶頸，也包含零售渠道下沉困難的問題。京東雖不是中國電商霸主，但相比阿里來說，自身模式的高可控性使其行動起來更為靈活。京東O2O的策略是：堅持打造核心競爭力的基礎上，以較為開放的合作心態去完成流量開辟和實現渠道下沉；具體說來，就是以線上流量+物流配送+信息技術為切入口，采取O2O模式獲取線下流量，和線下門店合作分成實現渠道下沉。

從去年開始，劉強東就非常刻意地把自己從具體業務里脫離出來，而在物流上，很多時候他反而事必躬親。

“物流是零售的命脈，在這一點上，我和他保持高度的一致。”京東總物流師侯毅表示。“我們常說京東是三級物流體系，現在全國和同城的體系大致建好了，最難的就是這點對點。比如我從這個便利店買了一瓶牛奶，要求立即送貨，它就需要一個完全不同的物流體系。”

比如一位在太原的客戶買了一瓶礦泉水，京東不可能從北京的倉庫發貨，一定要做到點對點，從離客戶最近的倉庫把貨發出，才能保證以最快的速度、用最短的時間把貨送到。建立這樣的一個體系非常困難，因為它太過于龐大和復雜，但侯毅認為，一旦這個體系搭建起來，“O2O就屬于京東”。

京東目前已經能在40個城市實現“當日達”，在248個城市實現“次日達”。這個服務標準很有可能在兩年之內進一步升級，因為計劃中的7個“亞洲一號”物流中心都會在這個時間段陸陸續續地完工。

目前，京東首先做的事情是把全中國的連鎖便利店都納入京東的物流架構，但凡有用戶在網上下單，就會就近通過附近的便利店來完成配送。京東會被這些便利店劃成一個個網格，“它們實際上是最接近消費者的業態，而且它們才是真正的流量入口。以太原唐久便利店來說，600家便利店一天的進店人數在30萬人左右，這遠遠高于線上的流量。”侯毅說。

而線下的便利店也對這樣的合作模式殷切期盼。他們一方面希望京東能帶給自己大規模的線上流量，另一方面也希望可以借助京東的物流和供應鏈更好地為自己的客戶服務。

但京東的O2O并不是類似團購或者阿里O2O的“線上支付、線下消費”的模式。侯毅認為之前的O2O模式太過簡單，而且僅僅局限在信息流的范圍內，京東要做的不只是信息流在線上和線下間的流動，還要把物流和商品流融入進來，形成一個交易的閉環。

在這樣的O2O模式下，京東不需要自己建倉庫。比如唐久便利在太原有750多家店，理論上這些店都可以成為京東的本地倉庫。雙方把ERP、倉儲配送體系、財務體系、會員體系等一一對接后，就可以進行會員共享、供應鏈共享，從而更好地為周邊顧客服務。

從便利店起步，京東零售O2O的三條線包括：小店模式（便利店、藥店），生鮮模式（標超、大賣場）、品牌專賣連鎖（服裝、鞋帽、箱包、家居家裝）。O2O專家黃淵普認為，“這種看似大而全的包容，實則顯得不夠專注。便利店做O2O，擴充虛擬品類，其目的在一定程度上是去搶超市甚至大賣場的生意；而超市和大賣場如果把物流配送響應速度提升，加上價格上的優勢，在某種程度上是打壓便利店。京東要照顧好各方，難度不小。”

按照京東的計劃，O2O布局年底要覆蓋全國，但是在二三線城市，京東現有的物流服務體系能否滿足O2O對配送時間的極高要求，這是京東首先要面對的問題。

其次，與線下門店對接后，產品質量誰把控、利益如何分配？如何兼顧不同業態門店的利益，如何平衡自營和開放平臺的競爭關系？這些都將考驗京東O2O團隊的運營能力。畢竟，像蘇寧一樣同時掌控自己的線下渠道和線上渠道都十分困難，容易左右手互博，京東要處理好這么多且復雜的關系脈絡，結果很難預測。

第7篇：便利店運營計劃范文

[關鍵詞] 創造性模仿策略； 加油站； 標準化

[中圖分類號] F272 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2013）04- 0069- 02

1 在標準化建設中運用創造性模仿策略的背景

在國外，非油業務經過數年的實踐，已經進入成熟階段。道達爾、殼牌等大型油品零售經銷商在歐美開展非油業務占加油站總數的85%，據統計近10年來，加油站的毛利貢獻率穩定在60%左右。加油站非油品業務開發是集團公司應對全球化競爭，打造具有較強國際競爭力的跨國能源化工公司的戰略思想的具體舉措，是由單一化向多元化業務發展的全新經營模式。

作為中國石化重要組成部分的銷售企業，其所屬的千萬座加油站是中國石化品牌形象的展示窗口，加油站直接面對顧客，承載著人們對中國石化品牌形象的認知和忠誠度的培養。銷售企業自成立之日起，就致力于加油站的標準化建設，但由于起步晚，基礎相對薄弱，再加上加油站網絡分布廣而散，經營管理形勢復雜，導致銷售企業標準化建設相對落后于煉化企業，還存在各地發展不平衡、標準化管理水平參差不齊的現象，亟待快速建立標準化的經營模式。

2 創造性模仿策略的理論依據

2.1 “創造性模仿”策略的定義

“創造性模仿”策略是指企業針對某一種先進的理論與方法，結合自身實際在管理上進行更深層次的二次開發和應用，是對先進管理理念的超越和再創造的一種創新管理模式。即通過對率先進入市場并產生一定效益或社會效果的先進管理理念或管理模式進行提煉再創造，經過消化吸收，在模仿中創新，超越了原來的管理模式，創造出了更為行之有效的管理模式。在一定時期內，創造性模仿出來的新事物就會真正滿足顧客的需求，占領市場，甚至占據市場或行業的領導地位。

2.2 “創造性模仿策略”的主要特點

（1） 創造性模仿策略研究的對象是成功的先驅者，是對成功的、先進的管理理念行的二次開發和應用。

（2） 創造性模仿者是從客戶的角度來看待管理，對產品服務進行完善升級，實現超越和再創造，以滿足顧客的特定需求。

（3） 創造性模仿具有低風險性。創造性模仿的優勢在于可節約大量研發及市場培育方面的費用，降低投資風險；還可以避免新產品開發不穩定性的風險，研發過程所帶來的大部分不確定因素已經消失。

（4） 創造性模仿具有積累性。創造性模仿是通過觀察、選擇、借鑒、模仿率先創新者的行為，從他們身上吸取大量的外部知識，充實自身知識體系，培養起投資少、時間短、效率高等的重要市場競爭力。

3 運用創造性模仿策略開展標準化建設的做法

3.1 非油經營

第一階段：學習借鑒、調研論證階段。

先后參觀學習了沃爾瑪、大潤發等知名零售經營商場，走訪了加德士、BP等先進加油站便利店。隨后，對他們在店面設計、貨架設計、商品陳列、POP廣告等方面進行全方位集中分析比較，尋找與加德士、BP等主要競爭對手的差距，總結其加油站便利店管理的優勢和特點。

第二階段：產品研發階段。

×× 市石化公司選擇了客流量穩定的加油站便利店作為便利店打造的“實驗田”。 通過學習借鑒階段分析找出的與國內、外先進加油站便利店經營管理的差距，進行逐點攻破。對店內色彩、空間利用、人性化、商品陳列等方面進行了改進創新。

第三階段：產品推廣階段。

為了推廣“試驗田”新產品，×× 市石化分公司制作了《×× 市石化分公司便利店示范手冊》，對便利店的設計理念、設計方法、商品陳列、貨架選擇等進行了全面的講解。請專業影音公司對新打造的便利店攝錄資料，包括室內設計，空間利用，挑選貨架，貨品擺放，服務用語，將規范性的標準以及理念，進行歸納總結。

3.2 加油站規范化管理

第一階段：學習借鑒、調研論證階段。

×× 市石化分公司對“橫縱”雙向展開多次調研，到管轄的片區進行分組調研，聽取基層的建議，集思廣益，到競爭對手加油站，觀察對方運營中的好方法和亮點。經過一系列的調研，發現最終的問題出現在執行上，面對加油站較多的文檔性規范流程，很多員工是一知半解。而解決這些問題的根本在于從管理層次上必須對原有的一系列操作流程進行重新設計和整合，提高班組管理水平和顧客服務水平。

第二階段：產品研發階段。

×× 市石化分公司根據調研結果，按照所屬專業線的職責不同進行了相關工作布署，由各專業線負責制作與本部有關的示范光碟。圍繞著加油站管理的相關主題和管理中相對薄弱的環節，×× 市石化分公司先后制作了《加油站班前班后會》、《加油站應急預案演練》、《加油站設備日常維護》、《加油站服務營銷》等一整套教學指導光碟，用于進一步推進加油站規范化管理的新策略和新方法。

第三階段：產品推廣階段。

×× 市石化分公司建立健全三級培訓體系，落實以“公司—片區兼職講師—油站班組”為架構的三級培訓體系，將片區兼職講師作為傳遞媒介，將加油站班前、班后會作為班組溝通的平臺，為了有效推進各光碟在加油站的使用，公司制訂了詳盡的實施、驗收與考評細則。建立長效機制，將執行成績列入員工發展晉升的重要依據。

3.3 資金安全管理

第一階段：學習借鑒、調研論證階段。

由于受網點分布廣、資金安全設施差、資金回籠方式多樣、人員素質參差不齊等各種因素影響，加油站資金管理難度加大。×× 市石化分公司成立專項研究小組，經過廣泛的調研，查閱國外公司的相關經驗，決定采取創造性模仿策略，開發一套流水線，從發油后收到資金，到投幣、保管、清點、存行、對賬等各流轉環節制訂一套標準化管理，使各操作人員統一按照標準化模式操作，安全、足額、及時回籠資金。

第二階段：產品研發階段。

×× 市石化分公司成立了專項小組，專門負責加油站資金管理標準化模式的開發，根據“產品”業務性質不同，將“流水線”分為若干條支線，即經營部資金監控、加油站資金監控、便利店資金監控、油資金監控，同時，為保證生產合格的“產品”，制訂了違規處罰規定，如出現“次品”，還制訂了問責及事故上報程序。

第三階段：產品推廣階段。

將《資金監管手冊》作為崗位職責及工作標準，規定了市公司相關部門的具體工作崗位職責、工作標準。并將《資金監管手冊》作為違規處罰的依據，規定了秘密舉報相關規定及獎勵，公布了“十條高壓線”條款，一經違反，立即解除合同。將《資金監管手冊》作為崗位勝任考核依據，不斷對《資金監管手冊》進行升級換代，始終遵守《資金監管手冊》的規定，以《資金監管手冊》作為崗位操作的唯一依據。

4 創造性模仿策略的經濟效益和社會效果

4.1 非油業務快速發展

通過“創造性模仿”打造出的“實驗田”便利店，使公司加油站便利店軟、硬件水平得到很大的提高。公司加油站便利店管理已步入良性發展的快車道，2011年營業額1 179萬元，超額完成全年計劃。 新打造的“實驗田”便利店，日均營業額由打造前的300元上升到目前的2 600多元。2012年便利店開店39座，其中“實驗田”便利店13座，全年便利店營業額1 179.2萬元，完成年計劃585萬元的201.6%，單站日均營業額1 895元。2012年1-4月，便利店累計開店42座，其中“實驗田”便利店19座，營業額804.76萬元，完成年計劃862萬元的93.36%；單站日均營業額2 136元，如表1所示。

4.2 規范化管理邁上新臺階，管理成本下降明顯

4.2.1 實現了看板管理，降低了培訓費用

通過制作《加油站班前班后會》、《加油站服務營銷》等操作教學光碟這一種新的方法，將制度中篇幅較大的操作方法精簡成標準化、流程化的內容，然后以“看板”管理的方式讓員工去執行，進而降低了培訓費用。

4.2.2 確保生產安全，降費增效

加油站經營的產品具有較大的火災危險性，安全是企業生產經營的前提，通過教學光碟的學習，既保證了生產安全，又增強了設備日常維護保養的水平，同時數量損耗地有效控制也為企業降費增效。

4.2.3 顧客滿意度得到了提升

×× 市石油分公司從實施創造性模仿策略以來，尤其是在推廣操作服務系列光碟之后，員工的服務質量逐步提高，客戶的滿意度調查結果也是呈現逐年上升的趨勢。其中，神秘顧客測評滿意度由2010年剛剛開展創造性模仿時的75%，上升到2011年的83%，增長幅度達到10.67%。2010年全年度現場客戶問卷調查滿意度為88%，2011年此項指標已經上升至97%，增長幅度達到 14.57%。

4.3 資金安全管理進一步加強

《資金監管手冊》是作為創造性模范的成果，在加油站資金管理中發揮了不可替代的作用。自從實行《資金監管手冊》后，未發生資金事故，加油站各種違規操作減幅40%，在發生的9起搶劫中，由于加油站嚴格遵守《資金監管手冊》規定，未造成財產損失。應收賬款大幅下降，2011年應收賬款余額120萬元，新欠賒銷率0.15%，對比2010年年初，應收賬款余額減幅77%，新欠賒銷率減幅50%，現在保留的賒銷全部是行政事業單位。

5 結 論

“創造性模仿策略在銷售企業標準化建設中的開發和應用”是中國石化 ×× 市石化分公司在對銷售企業歷年來標準化建設工作進行分析的基礎上，運用創造性模仿策略探索先進管理理念和先進管理模式的二次開發和運用。形成的便利店建設標準化、服務規范化、管理制度形象化、資金監控流程化的創新成果。

通過創造性模仿，×× 市石化分公司在非油經營、水上客戶管理、加油站規范化管理、資金安全管理4個方面，系統地把營銷和管理結合在一起，成功地打造出了規范化、標準化、清晰化操作流程，并在實踐中得到切實的運用。

主要參考文獻

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[8] 樊華，王國民，唐波. 國內加油站非油業務運營模式淺析[J]. 江蘇商論，2010（3）.

第8篇：便利店運營計劃范文

【關鍵詞】7-Eleven Family Mart 對比研究

【中圖分類號】F721 【文獻標識碼】A

隨著我國經濟發展，人們的生活質量提高，人們已經不能滿足商店或者賣場提供的定時購物，而需要24小時都能購買到急需的產品。這樣，全天候便利店便得以出現。7-Eleven和Family Mart便利店來到中國，并迅速擴大連鎖店規模。在上海人口增長和便利店的增長比例嚴重失調的情況下，來自日本的便利店7-Eleven和Family Mart都能在上海扎根落戶并不斷發展擴大，其中必然有很多奧妙。所以，筆者通過對比，對兩個便利店進行研究，為我國便利店發展提供更多的經驗。

上海的7-Eleven和Family Mart

1927年，7-Eleven在美國德州達拉斯成立，最初名為南方公司，英文名字為The South land Corporation，主要經營業務是零售冰品、牛奶、雞蛋。在1946年的時候，它推出了便利服務“創舉”，其經營時間為早上7點到晚上11點，由此獲得7-Eleven的傳奇名字。1973年，7-Eleven由日本零售經營者伊藤洋華堂引入日本，開始了在日本的傳奇歷史。7-Eleven公司是日本零售業巨頭，已經成為世界上最大的連鎖便利店集團，在日本和全球擁有眾多超級市場、百貨公司、專賣店、便利店，其旗下的隔夜燉低廉預定品頗受廣大消費者的熱衷。7-Eleven之所以能夠成為日本零售業巨頭，引領世界連鎖店發展，主要源于其經營者能夠把握市場的每個脈搏的跳動，在適當的時候準確無誤地判斷市場走向，這便是7-Eleven的成功之道。

Family Mart便利店，1981年9月1日創立，其在日本是西友商店的子公司，1983年更名為株式會社西友，引入到中國便被稱為Family Mart。自成立以來，經過幾十年的發展，Family Mart已經成為亞洲最大的國際連鎖便利店之一，其連鎖店遍布日本、韓國、泰國、中國等地，總店數已經超過12000家。在中國，Family Mart2002年開始成立上海籌備處，2004年，上海福滿家便利有限公司獲得國家商務部批準成立。Family Mart 品牌正式進入中國上海市場，開始了中國大陸便利店的經營事業。Family Mart始終以成為中國最大的便利店品牌為目標。不僅如此，在2005年，Family Mart品牌進入美國市場，成為從亞洲走出的國際便利店品牌，成為亞洲第一家進入美國市場的便利店企業。未來，Family Mart將以服務力NO.1和深化品牌價值作為努力方向，爭取全球市場的品牌地位。

Family Mart和7-Eleven便利店對比研究

Family Mart和7-Eleven發展的共同點。第一，消費者主要是年輕人。經過調查顯示，上海便利店顧客大部分為年輕人，主要是學生和上班族。這類人群生活節奏緊張，幾乎沒有時間光顧超級市場，只能選擇方便的便利店。例如早上是上班和上學高峰期，很多人由于路途遙遠，沒有時間在家吃早飯，便會選擇到便利店購買早餐。中午，很多上班族也會選擇就近的便利店吃午飯。Family Mart還會為顧客提供座位，方便顧客用餐。如果遇到突況，人們也可以到就近的便利店選擇應急用品。然而中老年人不用上班上學，有大量時間到超級賣場選擇商品，賣場的選擇余地較大，這類人群有時間精挑細選，找到最適合自己的商品，而且也會購買一些應急物品方便使用。由此可以發現，便利店的消費群體主要是年輕人群。

第二，便利店選址緊跟人群路線。從小區門口到地鐵站，再到商務大廈、大型購物場所、休閑娛樂場所等等，便利店的選址范圍不斷擴張，新店不斷進入人們的視線當中。人們對便利店的依賴程度大有超過超市賣場的趨勢。7-Eleven把便利店開進了商務大廈，取代了傳統的食堂功能，對于上班族來說，便利店已然成為食堂。這種發展趨勢引發7-Eleven和Family Mart便利店從店面規模、設施配置、店面布局等發生諸多變化。比如Family Mart店內設有餐臺，早餐、午餐時間幾乎滿座，有些店面還配有送餐服務，在上海地區，單身中年人也是便利店的常客。在上海地區，人們對便利店中餐有著這樣的評價：價格適中，送餐到家，口味尚可。便利店的早餐和午餐之所以受到廣大消費者的青睞，不僅僅是因為其方便、快捷，更重要的原因是其產品新鮮，營養搭配合理，滿足人體正常所需的能量，相對于其他快餐來說更加健康，所以，家長放心讓孩子在便利店選擇早點，上班族放心在便利店就餐。

第三，外資便利店經營規模迅速擴張。上海有Family Mart、7-Eleven、喜士多、羅森、良友、光明、快客、可的、好得等諸多品牌便利店。7-Eleven和Family Mart在上海普及最為廣泛，其他便利店也均屬國外品牌。截止到目前，上海市內的便利店總數為4807家店面，其中，海外品牌便利店有1327家，占據市內便利店總數的28%。從這些品牌便利店發展數量上來看，Family Mart的發展速度最快，僅2013年上半年就新增130家門店，其在上海門店的總數已經超過700家，7-Eleven的店面擴張速度落后于Family Mart。調查顯示，有超過50%的消費者表示最常去的是Family Mart和7-Eleven等店面。由此可見，上海的海外品牌便利店的發展已經遠遠超過本土便利店，而本土便利店的區位優勢岌岌可危。

第四，線上線下結合經營。7-Eleven和Family Mart已經實現線上線下結合的經營方式，兩者均有專屬網址，提供店內活動的最新信息、食品信息及相關招商信息，人們可以瀏覽網站獲得自己需要的信息。實現線上線下結合經營，可以借助實體平臺加快信息建設，逐漸將便利店發展為預購、代購、快遞收發等業務，拓展便利店的發展渠道，同時方便顧客生活。Family Mart已經在天貓和淘寶有自己的專屬門店，消費者只要網上下訂單，足不出戶就可以選擇商品，等著送貨上門，方便快捷，省時省力。

Family Mart和7-Eleven不同點比較分析。第一，經營理念不同。7-Eleven經營理念主要以中小型零售業的現代化與生活化和共同生存與發展為企業理念。7-Eleven主要以改革制造、流通、銷售等各個環節，不斷推出獨具特色的高品質商品和便捷的服務，滿足廣大消費的需求。7-Eleven更加努力地同地區發展緊密結合，在上海地區推出的產品大部分能滿足上海市民的生活習俗，深受上海市民的喜愛。在中國流通領域現代化發展過程中，消費者對生活的要求也不斷發生變化，流通領域改變了人們的生活，7-Eleven在不斷為顧客提供便利服務同時，力爭引領時尚潮流，應對時代變化，為社會作出貢獻。

Family Mart經營理念主要有三點：第一，誠信務實：Family Mart便利店從進入上海以來，一直秉承要求自我，強化連鎖性、統一性、關聯性的發展建設，要求每個加盟店都要穩定物品價格，加強售后服務，遵守法律法規，堅持誠信經營，加大品牌宣傳力度，以誠信務實的態度服務每一位消費者。第二，價值創新：Family Mart便利店一直堅持創新理念，增強服務，給消費者不斷帶來新的價值理念，讓便利店購物充滿時尚的趣味。不管是追求產品質量還是期待專業服務的顧客，都可以在自己生活范圍內找到心儀的Family Mart，也印證了Family Mart的口號：Family Mart就是你家！第三，顧客滿意：便利店和顧客之間的橋梁就是認真、負責、誠懇的經營態度。Family Mart認真貫徹價值創新、顧客滿意的經營方針，為消費者提供舒適、親切的購物環境，為消費者提供多元化的選擇和優質的商品。

經營理念是一個企業的發展方向、發展目標，就像一座燈塔一樣，照亮員工內心深處。時刻牢記企業的經營理念，提高服務質量，才能不斷提高企業的經濟價值和社會價值。總結下來，7-Eleven更加注重活性化和現代化，在流通、制造、銷售方面不斷進行創新，為顧客提供更加便捷的服務。相比7-Eleven來說，Family Mart更注重給消費者帶來服務性體驗，以誠信的服務態度服務每位顧客，創新服務，讓消費者在購物中體驗到時尚的趣味，讓顧客與企業共同成長。

第二，員工待遇及發展不同。Family Mart員工一個月休息六天，扣除四金的工資為1700元/月。Family Mart的員工升職很快，但是日常工作非常多。Family Mart員工培訓要累積實際的經營知識，并不斷致力于相關軟件和硬件設備的更新開發，強化系統運行。此外，Family Mart更以管理技術為優勢，成功輔導了諸多Family Mart店面加盟者，為連鎖經營帶來了巨大的效益。同時，Family Mart總公司也不斷完善店面職員的培訓計劃，協助店主訓練優秀的員工，以優質的人員服務努力培養商圈顧客對Family Mart的忠誠度。

7-Eleven員工一個月休息八天，扣除四金的工資為1300～1400元/月。7-Eleven的員工升職速度相對于Family Mart員工來說比較慢，但是工作任務量比Family Mart員工少。7-Eleven員工的培訓和Family Mart相比，其培訓主要以各種獎勵機制為主。7-Eleven對店主和店員進行基本的銷售業務培訓，同時還不斷創新各種獎勵方法，獎勵主要以物質和資金獎勵為主，讓爭創第一的經營理念深入每位店主和店員的心中，完全調動其經營的積極性，為7-Eleven發展創造更多的機會。

員工是企業經營發展的中心，企業員工工作能力強，業務素質高才能不斷提高企業的價值。在21世紀，人才才是企業發展的關鍵。企業通過吸引人的薪資、科學合理的晉升制度及完善的培訓工作，在全社會范圍內招聘人才，能為企業創造更多價值的人才會得到提升，由此，既使人才實現了人生目標和價值，企業也獲得了經濟利潤。Family Mart和7-Eleven的人員管理非常合理，而且員工工資、晉升機制都非常合理，因此，兩者在上海地區店面數量不斷擴大，吸引更多人才注入企業，為企業不斷創造經濟價值。

第三，口號不同。Family Mart的口號是：全家就是你家。7-Eleven的口號：有7-Eleven真好。從字面上來看，Family Mart的口號更加貼近人們的內心，經營者以耐心、誠信的服務態度面對顧客，更加讓顧客感覺到家的溫馨。而7-Eleven的口號就顯得比較通俗、簡單，符合便利店服務模式，沒有創新，不能引起人們的注意。

建立企業經營口號，最基本的目的就是讓人們通過簡單的口號記住企業的名字，讓企業的名字在人群中得到廣泛普及。企業建立經營口號，不僅起到提高知名度的作用，口號還體現著企業的經營理念。Family Mar的口號充分體現著企業堅持服務第一的理念，7-Eleven的口號體現著企業為顧客帶來全方位服務的理念。所以說，不同的口號傳遞著不同的經營理念，口號就像一個信念存在于員工心中，員工帶著這樣的信念必然會努力工作，提高店面的經營利潤。

第四，授權經營模式不同。Family Mart便利店的授權經營更加謹慎，盡管Family Mart在臺灣地區的市場上很熟悉授權經營模式，在所有的連鎖店中，實現授權經營的商店僅有總店數的85%，在日本地區也只占了90%。Family Mart領導者原田滿義說：“我們不會以降低商品和服務的質量為代價進行無限制的擴張。”但是，他承認：“如果想要在中國地區成為第一便利店，就必須處理好進行授權經營問題，而最困難的問題就是管理他們。”現在在我國上海的便利店大約有40%的店面是授權經營。

7-Eleven的連鎖經營模式是進行統一招商。雖然7-Eleven在上海的店面沒有Family Mart的店面多，但是總公司同樣要考慮到給予授權的業務運行方面的擔心和挑戰。7-Eleven在中國地區啟動授權經營之后，要求店面更加保證服務和產品的質量，并對此制定了嚴格的控制措施及詳細的協議內容。

企業能夠在激烈的市場競爭中得以發展，必然有著成功的經營模式。有些企業在經營過程中不斷積累經驗，建立了屬于自己的經營模式，有些企業吸收借鑒其他企業成功的經營模式，無論選擇什么樣的經營模式，必須要適合企業、適應市場環境才能使企業得到發展。7-Eleven和Family Mart均來自海外，兩者能夠在中國市場上繁榮發展，不僅得益于其經營模式的成功，而且兩者的經營模式已經適應了上海地區市場發展。

7-Eleven和Family Mart對中國便利店發展的啟示

首先，運用特許經營擴大店面數量，并形成網絡優勢。特許經營指的是特許者將自己擁有的品牌、商號、產品、專利、專項技術、經營模式、店標等以特許經營合同的形式授予被特許者使用，被授權的特許者按照合同規定，按照特許者的經營模式進行經營活動，并定期向特許者支付相關費用。從上述概念中可以了解到，加盟者需要自己出資購買特許經營權，也就是店鋪的所有權，這樣可以提高其生產積極性，經營利潤較高。對于特許企業來說，既可以不受資金限制擴展企業，又可以從加盟者獲得加盟資金，注入到企業總體建設發展當中。這樣便可以達到樹立企業品牌形象，實現經營模式統一，成功克隆企業經營模式，由此實現雙贏的目的。7-Eleven公司就是以這種特許經營模式在上海迅速擴展自己的市場規模，來到中國短短二十幾年的時間，便在全國范圍內發展到了8600多家，而且在世界范內形成了廣闊的網絡優勢來取得客觀的經濟效益。

其次，建立完善的物流配送體系。便利店最大的特點就是面積小、商品種類多，總數少，所以，便利店和物流公司必須建立完善的物流配送體系。其建立的方法主要有兩個：一個是以自己的資金實力建立和完善僅供自有品牌的物流配送中心，另一個就是憑借公司整體的知名度和經營現狀，借助其他物流公司對便利店完成商品配送，實現連鎖經營的戰略目標。

最后，強化信息管理，利用優勢進入電子商務領域。信息化建設不僅可以使用在物流配送服務中，還可以應用到總部和加盟店，經營者和顧客互動中。對商品的訂貨、驗貨和會計業務等工作，通過信息化管理可以實現零售業務系統化、規范化。對于我國便利店零售業來說，企業的電子化和信息化雖然有一定的發展，但是仍需要進一步強化。從對基礎設施進行建設到傳統經營觀念的轉變，我國便利店發展任務十分艱巨。目前，我國便利店零售業的發展已經逐漸認識到網絡發展的重要性，網絡服務運營商也相繼在市場上出現，為便利店零售業發展提供更加有利的條件。

總結

便利店滲入到人們生活的每一個角落，人們的生活已經離不開便利店，其發展規模和發展水平也印證了一個城市的發展。上文對Family Mart和7-Eleven的發展進行簡單的介紹，總結了上海地區Family Mart和7-Eleven發展情況，通過分析對比，得出了三點便利店零售業發展的成功經驗，希望可以對我國便利店零售業發展起到積極作用。未來的便利店產業，應該積極發展我國便利店品牌，讓其成為本土的產業領頭羊，為我國國民經濟發展增添新的動力。

第9篇：便利店運營計劃范文

賣菜難，買菜貴，是農民和市民一直面臨的難題。

影響菜價的因素有很多：成本、產量、產地、氣候、供求、中間環節、終端銷售等。但問題的根源在于“最后一公里”，即從批發到零售市場，蔬菜價格出現猛增的現象。

正是這“最后一公里”，使原本菜農手中以幾分錢低價賣出的蔬菜，到了市民手里，加價幅度往往超過了50%，甚至超過了300%。

為了解決“賣菜難、買菜貴”的難題，經過市場調研后，2012年下半年，路遂峰在鄭州市區開了三家菜便利。菜便利蔬菜、水果、肉蛋、主食、糧油調味品等一應俱全。

開蔬菜社區便利店，路遂峰并不是第一人，北京、上海等城市都存在這種模式，單在鄭州市場上，毛莊綠園等社區蔬菜便利店也已經運營了有兩年。

但面對高額的房租和不斷上漲的人工成本，這些平價菜店經營情況并不樂觀，關門的消息也不斷傳來，這些都讓路遂峰重新審視這一銷售模式。

經過不斷的論證，他得出結論：菜便利要想盈利，要走規模化和集約化的路子，同時建立自己的配送體系，建立“中央廚房”，向產業鏈上游發展，最終整合全產業鏈。

菜里的商機

記者來到位于鄭州市經一路豐產路口的一家菜便利店，雖然已經是正午時分，店里依然熙熙攘攘。

陳列柜上，蔬菜和水果碼得很整齊，部分蔬菜、水果包裝后放在精品區，蔬菜的價格都清晰地標在上方的板子上。

除此之外，肉蛋、主食、糧油調味品等廚房食品都可以在菜便利找到，市民可以在這里實現“一站式”購物。

距離這家菜便利不遠的地方，就是一家農貿市場，許多攤販已經把菜用布蓋上，準備在下班晚高峰再賣，市場里零星的顧客與菜便利的熙熙攘攘形成鮮明對比。

為什么這種菜便利店如此受歡迎？除了良好的購物環境，菜便利的優勢還體現在價格上，市民在菜便利購菜，要比超市價格低10%～15%，比農貿市場低5%左右。

數據顯示，我國目前生鮮產品的流通費用占總成本的70%，比國際上高出20個百分點以上，這其中又以新鮮蔬菜銷售最為典型。

菜便利通過與中牟的蔬菜經銷商萬邦合作，減少了流通環節，直接通過菜便利到達終端消費者手中，具備了價格上的優勢。

路遂峰介紹，菜便利在去年開業的時候，市委書記吳天君就曾經過來視察過，稱贊菜便利是利民、便民的好項目。

然而，就是這個“利民、便民”的好項目也面臨著不能盈利的問題。路遂峰算了一筆賬：一個300平方米左右的店面，投資要在150萬元。每個店面一個月的運營成本包括租金、水電、工人工資等，需要12萬元左右，而本身蔬菜的利潤空間就小，再加上運輸、保存環節的資金維護，無形中也增加了中間成本。

盡管蔬菜便利店作為社區商業配套設施，起著滿足市民日常需要的作用，目前鄭州市政府在規劃、用水、用電、稅收及經營環境維護等方面也都給予其一定的優惠，但是它目前還是基本處于虧損狀態。

在路遂峰看來，政府的歸政府，市場的歸市場，政府可以引導，但最終企業還是要由市場來解決盈利問題。

探索之后，路遂峰發現，菜便利的盈利模式是可以實現的。首先，要實現規模化，他通過估算后預測，菜便利開到50家店可以實現盈虧平衡，200家店就可以盈利。其次，菜便利要建立自己的配送體系和“中央廚房”，從源頭上保證采購優勢，之后再發展為“訂單式農業”，向產業鏈上游發展。

規模化效應

打造自己的配送體系，實現規模化經營，路遂峰的信心來源于他的另一家企業鄭州新農村蔬菜食品有限公司（以下簡稱新農村）的實踐經驗。

這是一家位于滎陽只做芽菜的公司，一共投入6000多萬進行建設，占地75畝，建筑面積1萬余平方米，日產銷豆芽200噸，是全國最大的豆芽生產基地。自2006年投產以來，這家公司的豆芽占據了鄭州市場70%的份額。

新農村成立初始就引進國際先進水平的全自動生產流水線和清洗包裝線及生產工藝，工廠化孵化，無菌生產綠色天然的“放心豆芽”，讓豆芽實現了工業化、規模化。

由于資金的問題，新農村一開始的規模并沒有這么大，路遂峰從10噸的規模做起，不斷擴產，成滾動式發展。

“10噸規模的時候，我們每斤的成本要合到一塊錢，30噸的時候規模效益就出來了，能顧住成本。”路遂峰說，達到200噸的時候，成本隨著產量的提升進一步降低，連以低成本運作的生產豆芽的小作坊都紛紛加入新農村的銷售隊伍。“他們自己生產豆芽成本低，但是也沒有賣新農村的豆芽賺錢，還特別辛苦。”

通過規模化、集約化運作路遂峰把生產成本降下來，并且具有了絕對競爭優勢。做豆芽的過程讓他更有信心。

但是，豆芽的銷售受蔬菜價格影響比較大，蔬菜價格高的時候，豆芽銷售好，反之，則不好。整天跟菜販打交道的過程，也讓路遂峰進一步看到農民賣菜難、市民買菜貴的問題。

路遂峰深入調研之后，發現蔬菜到市民手中，中間得經過四五個環節，從產地到大批發市場，再到二級批發市場，再到農貿市場，層層加價。“我們就想能不能通過賣場集約化，采購集約化，配送集約化，公司化運營，來解決這個問題。”

這些想法促成了菜便利的成立。

在這個過程中，2012年年底，路遂峰正好碰到陳寨蔬菜批發市場租賃期到期，尋找新的租賃人。競標成功讓他取得了陳寨蔬菜批發市場承租權。

在競標的過程中，他組織了大量陳寨村村民去他的新農村豆芽生產基地參觀，通過參觀，村民們認識到，連一個小小的豆芽都能做得這么好，這人是做事的，不是“玩票”的。

建立“中央廚房”

陳寨蔬菜批發市場的競標成功，讓路遂峰為菜便利的盈利模式找到了出口。

陳寨蔬菜批發市場作為一個發展幾十年的老市場，存在臟、亂、差的問題，作為蔬菜批發集散地，同時它又為市民提供了極大的便利。

路遂峰計劃在不影響市場正常經營的情況下，投資3到4個億對陳寨蔬菜批發市場分批進行升級改造。將陳寨蔬菜批發市場變成全封閉式的標準菜場，同時加上配套設施的建設，比如蔬菜檢測、電子化信息交易、銀行等。

改造后的陳寨蔬菜批發市場除了保留現有的批發交易功能外，還會增加菜便利配送中心，建立“中央廚房”。

所謂“中央廚房”，就是將菜品用冷藏車配送，全部直營店實行統一采購和配送。采用“中央廚房”配送，比傳統的配送要節約30%左右的成本。“中央廚房”采用巨大的操作間，采購、選菜、切菜、調料等各個環節均有專人負責，半成品和調好的調料一起，用統一的運輸方式，趕在指定時間內運到分店。

“中央廚房”最大的好處就是通過集中規模采購、集約生產來實現菜品的質優價廉，在需求量增大的情況下，采購量增長相當可觀。

同時，“中央廚房”的建立也有助于降低食品安全風險。因為品牌原料不僅能夠保證穩定的供應，良好的物流體系能更好地保證原料的新鮮與安全。