企業績效薪酬管理方案精選(九篇)

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第1篇：企業績效薪酬管理方案范文

一、關于企業人力資源薪酬管理理論分析

1、企業人力資源薪酬管理的概念

企業人力資源薪酬管理是指在國家法律法規允許的范圍內，企業為了能夠實現一定的經濟發展目標和規劃，制定、實施薪酬制度的管理活動過程。詳細來講，企業人力資源薪酬管理一般包括企業員工報酬的發放水平，支付標準，要素結構，分配調整等多個方面。我們可以把企業的薪酬管理內容分為四個部分：首先是對企業的薪酬總額的管理，包括薪酬總額的調整與控制。

2、企業人力資源薪酬管理的種類

企業人力資源薪酬管理可以分為兩種形式：經濟型和非經濟型。經濟型薪酬是指企業職工通過自身勞動為企業帶來一定的經濟效益，而得到的報酬，是在短期內對員工工作的積極性進行激勵的一種方法；非經濟型薪酬是指在精神上對企業職工進行的激勵和獎勵，這是一種非物質的獎勵，是提高職工積極的創造更多勞動價值，對企業產生信任感和歸屬感的有效方法。

3、企業人力資源薪酬管理的重要性

首先，加強企業人力資源薪酬管理能夠實現企業員工的長遠發展。一方面，員工在勞動過程中體力與腦力的消耗必須得到補償，保證勞動力的再生產，勞動才能得以繼續，社會才能不斷進步、發展；另一方面，員工為了提高勞動力素質，要進行教育投資，這筆費用也需要得到補償，否則就沒有人愿意對教育投資，勞動力素質就難以提高，進而影響社會發展。

其次，加強企業人力資源薪酬管理能夠實現企業發展的經濟效益。能夠有效改善企業的經營績效。薪酬不僅決定了企業可以招聘到的員工的數量和質量，而且還決定了現有員工受到激勵的狀況，對他們的工作態度、工作行為及工作業績產生直接的影響，從而必然影響到企業的生產效率和經營績效。

再次，加強企業人力資源管理能夠實現社會勞動力的有效配置。薪酬作為勞動力價格信號，調節著勞動力的供求和勞動力的流向。當某一地區、部門和某一職業、工種的勞動力供不應求時，薪酬水平就會上升，從而促使勞動力從其他地區、部門、單位及工種向緊缺的區域流動，使流入區域勞動供給增加，逐步趨向平衡，反之亦然。

二、當前企業人力資源薪酬管理存在的問題

1、員工的工資水平沒有真正與績效掛鉤

中小型企業在薪酬管理方面的誤區之一就是員工工資沒有很好地與績效掛鉤，具體表現在兩個方面：一是員工個人的工資沒有與其業績掛鉤，二是員工整體的工資水平沒有與企業效益掛鉤。為了調動員工的勞動積極性，避免企業內部產生“干好干差一個樣”的吃大鍋飯現象，員工的工資收入應該與其個人的業績掛鉤。這需要企業內部有一套相對完善的、可操作性比較強的考核辦法。對員工的業績考核一般是一個月進行一次，年底再對全年的業績進行考核，有的企業甚至每季度、半年考核一次。

2、企業人力資源薪酬管理沒有與企業發展戰略相結合

企業薪酬管理策略的制定是企業為了在未來發展中能夠不斷適應社會環境的變化而制定的，是企業長遠發展的重要前提基礎。但是就目前來看，很多企業薪酬管理沒有與企業的人力資源戰略、企業經營戰略相結合，導致薪酬管理的管理策略缺乏可執行的方向。企業各自的戰略是不相同的，所以薪酬管理的策略也應該是不相同的，但是很多企業為了省事，就直接把別人制定好的模式拿過來用，這樣就脫離企業本身的發展戰略，使薪酬管理在企業中發揮的作用不是很大，進而也不利于企業的長遠發展。

3、人力資源薪酬管理沒有及時進行有效的更新

在我國很多的中小企業對調整和優化工資待遇體系不夠重視，在制定好薪酬管理方案確定后，就長期的執行下去，沒有根據企業的發展進行更新改革，這樣就使薪酬管理失去了其自身的激勵作用。很多的中小企業領導者認識到了薪酬管理體系對企業發展的重要性，對薪酬管理及時的進行了調整，但是制定出的新的方案不是在原有的薪酬管理方案基礎上進一步的優化，而是制定出新的薪酬管理制度，制定出的新的薪酬管理方案不但需要時間來證明它的正確性，同時還需要鑒定是否是科學、有效，或依然存在不科學的因素，有的甚至帶來新的矛盾。

三、當前創新企業人力資源薪酬管理的路徑

1、積極健全企業人力資源薪酬管理體系

企業人力資源薪酬管理是一個系統工程，企業應該不斷建立健全各項配套制度，為薪酬管理創造良好的發展條件。首先是做好崗位分析工作，這是進行薪酬管理的前提。企業要編制崗位說明書，列出績效指標，明確對員工的要求等等，為薪酬考核提供依據，避免不公平的現象發生。其次是企業要做好崗位評價，對崗位進行等級劃分，根據崗位的難易程度確定薪酬等級和薪酬水平。

2、強化企業戰略與人力資源薪酬管理相結合

企業實施薪酬管理就是為了在對企業員工提供其勞動所得，更重要的是增加企業整體經濟實力，實現企業的戰略發展目標。

第2篇：企業績效薪酬管理方案范文

關鍵詞：工程項目；績效；薪酬

中圖分類號：F272.92文獻標識碼：A文章編號：1006-8937（2012）08-0037-02

在現代安裝工程項目中，具有施工過程復雜、風險性大、不確定因素多等特征，其薪酬管理涉及面廣、影響因素多、設計難度較大。由于安裝工程項目管理團隊多為臨時性組建，再加上項目管理較為復雜，因此不同項目給企業帶來的投資回報有所不同。工程項目自身的差異性，決定了不同崗位在不同項目中，對員工的能力需求有所不同。如項目大小、工期長短、技術難度、項目管理方式等，都會造成不同項目給予員工的回報以及企業價值回報有所差別。

以當前工程項目制定的薪酬標準來看，仍采取傳統的崗位評價方法，以單一形式量化考核，而忽略了項目自身特征、環境影響因素等內容，往往在項目實施過程中，難以通過薪酬反映員工的真實付出，與項目管理的復雜性、動態性不相符。實際上，薪酬作為員工工作回報的一種形式，是員工勞動付出程度的客觀體現，對激發員工工作積極性具有重要意義。在現代化工程項目中，應認識到績效管理與薪酬制度相結合的重要性，發揮薪酬制度對員工付出的補償作用，結合相關要素，不斷調整并優化薪酬體系，以促進工程項目的順利實現，提高企業價值回報率。

1績效與薪酬管理概述

1.1績效

績效主要指組織內成員完成某一項目的效率和效能。對于企業來說，績效主要針對員工完成任務的效率、數量、質量；對于員工個人來說，績效則是對自己工作態度、工作行為、工作表現的考評。員工的工作績效水平將對企業整體效率產生影響，同時客觀反映員工自我價值。因此，結合工程項目實際，加強對員工考評的公平性、合理性，更利于員工個人發展與企業進步。

1.2薪酬管理

所謂薪酬，主要指員工由于雇傭關系的存在，而在雇主方獲得的各種經濟收入、福利待遇等。薪酬體現了員工的工作狀況，也是保證員工生活質量的基礎。薪酬可分為工資、獎金等經濟回報，也可分為員工的滿足感、成就感、良好的工作氛圍等非經濟回報。員工薪酬狀況主要由企業管理者決定，并對其支付標準、發放水平等進行調整與優化，包括對企業各崗位員工的薪酬水平以及日常薪酬管理。加強員工薪酬管理，主要發揮如下作用：確保員工薪酬的吸引力，留住更多人才，提升企業核心競爭力；針對員工的客觀付出，給予對應回報，發揮激勵作用；通過科學的薪酬管理體制，實現短期、中期與長期經濟利益，形成企業與員工的利益聯盟；有效控制人工成本，確保企業工作效率。

1.3薪酬管理的制定原則

①公平性。有關薪酬制度的制定，應首先體現公平性。從企業方面來說，其公平性直接從企業文化中表現出來；而企業對于公平感的認可，與給予員工的薪酬密不可分；企業可以根據市場調查結果，以外部公平性來保證員工的薪酬水平；或者通過工作組織評價方式，以內部公平來優化薪酬結構；從員工方面來說，增強薪酬管理過程以及管理制度的公平性認可與感知，員工通過自己的薪酬，與企業外部的勞動市場情況相對比，實現薪酬水平的平衡，增強企業歸屬感。

②有效性。有效性主要指薪酬管理制度是否發揮應有作用，協助企業完成既定經營目標。所謂經營目標，一方面是財務指標，如成本、利潤率等；另一方面則是定性指標，如員工能力、產品質量等。在制定薪酬制度過程中，企業必須從整體經營戰略為出發點，充分考慮某一項目在決策、實行等不同階段的差異性。因此在設計薪酬體系時，必須考慮項目所處的不同階段相適應，實現目標的有效性。

③激勵性。在制定薪酬制度過程中，應充分杜絕“平均主義”原則。要求薪酬結構中的極差、等級數量、變化范圍等具備激勵性，以此激勵員工進步與發展。

2績效與薪酬管理的關聯

以經濟學角度為出發點，績效與薪酬已成為企業與員工之間的對等承諾。薪酬作為企業給員工的承諾，組織應對完成任務的員工給予約定的薪酬待遇；績效則是員工給企業的承諾，員工進入某一項目必須符合前提條件，也就是對企業做出相應承諾。通過這一原則，體現了績效與管理的內在關聯。也就是說，通過績效為企業構建薪酬管理體系提供科學依據；反過來薪酬管理體系則是員工實現自我價值的根本保障，利于企業戰略目標的實現。具體分析主要包括以下幾個方面。

2.1發揮績效考核在薪酬管理中的重要性

當前，績效考核的重要性正在逐漸被企業認知并應用。主要發揮以下重要作用：

①通過有效的績效考核，可實現員工工作績效的量化處理，并與薪酬管理相結合，實現企業發展目標與個人業績的有機融合。這樣，不僅利于發揮薪酬制度對員工的激勵作用，更利于組織文化的引導。

②通過有效的績效考核，更利于提高薪酬管理效率，優化薪酬結構。以工程項目為例，通過應用合理的薪酬結構，獲知以什么樣的指標作為衡量薪酬差距的依據；處理不同人員的薪酬關系，應用不同方案。通過績效考核，實現不同崗位員工的對比，以此調整崗位薪酬，發揮崗位效益。

③通過有效的績效考核，可將薪酬方案簡化，降低設計難度，同時發揮薪酬方案的積極作用，提高運行效率，實現企業有效管理。

2.2績效考核結果對薪酬管理的決定作用

績效管理是否發揮應有的作用，其結果是最直接的表現。可以將績效考核的結果劃分為薪酬支付與員工發展兩部分來看。

①通過全面薪酬管理方式，將員工的工作績效與個人職業生涯規劃相結合，既增強員工對企業價值、企業文化的認同感，同時也可發揮績效的激勵作用，確保員工個人職業生涯順利實現。反過來，個人職業生涯的發展與實現，促進組織發展與進步。

②實現績效與薪酬相掛鉤。績效作為支持企業實現戰略目標的有效途徑，采取績效薪酬管理模式，當前已成為各個企業、項目人力資源的認可。但是薪酬績效模式能否發揮應有作用，與薪酬制度的制定密不可分，是今后人力資源管理工作的研究重點。

3基于績效管理的薪酬體系制定

3.1增強規劃性與遠瞻性

作為工程項目的人力資源管理人員，應積極參與到工程項目的方案設計以及投標報價中。在設計工程項目整體方案以及投標階段，包括了各種商務人員、工程技術人員，如果缺乏人力資源管理人員的加入，可能對人工費用的估計不足，與實際人工成本產生差異，不利于績效考核的順利實現。如果預算的員工薪酬費用過高，則員工的期望值加大，在實際施工過程中，可能加大人工成本支出；如果預算的員工薪酬費用過低，難以保證更多的薪酬擴展空間，不利于薪酬激勵制度的實現。因此，工程項目的規劃應充分考慮薪酬問題，具備整體規劃性與遠瞻性。

3.2完善績效評價體系

對于安裝工程項目來說，各項經濟指標是否順利完成，取決于各個部門、各個崗位員工的業績水平。員工收入狀況也與整個項目的效益水平相掛鉤、因此，應將整個工程項目的經濟指標、總體任務等劃分到各個部門、各個崗位，構建公平、合理、完善的績效評價體系。將員工薪酬與績效考核相掛鉤，以此提高員工工作效率，更好地發揮自我效能，促進項目整體利益提高。

另外，當前工程項目中應該思考的問題是：員工個人利益與項目整體利益，哪一點對員工薪酬的影響力度更大。有些管理者認為，如果項目整體水平沒有提高，項目難以獲得經濟回報，那么員工個人利益再突出，也難以獲得相應獎金或績效。實際上，這是一種片面的思想。在工程項目中，某一單獨部門或者崗位的表現，并不能完全代表項目整體水平。而員工的個人薪酬水平應該與部門業績或者崗位業績相掛鉤，只要對部門或者崗位作出突出貢獻，就應該獲得獎勵；但是對于項目的高層領導來說，其工作的點滴失誤，都有可能對整體項目造成影響，因此其薪酬水平應該與項目的整體水平相掛鉤。

3.3參考相關數據或政策

①國家相關規定。國家或者地方政府對于薪酬管理狀況，提出了一些基本規定，對實現績效與薪酬具有一定參考價值。在工程項目中，必須充分了解相關法律法規以及行業工資管理規定，同時注意設計的薪酬制度及績效考核原則，不得違反國家相關規定。

②參考同類型的工程項目的經驗。與類型相同、規模相近的工程項目勞動生產率、人工成本以及工資利率等相適應，更利于新工程項目的薪酬設計公平性、合理性、客觀性。但是在實際操作中，考慮到商業競爭問題，可能其他企業或者相應項目的數據難以獲得。

③行業勞動力價值。企業或者工程項目的薪酬水平如何，將對能否留住高水平的專業技術人員具有重要意義。對于安裝工程項目來說，其行業勞動力狀況將對企業產生直接影響。企業獲得市場勞動力的價格信息，可主要通過以下途徑：參考政府信息、企業間的交流、專業管理公司以及離職人員的反饋等。

④員工期望值。不同企業或者不同的項目，其涉及的環境、規模、文化以及前景等有所不同，不同崗位員工對企業或者項目的期望值也有所不同。在安裝工程項目中，由于工程進度與工程質量的特殊要求，應加強與員工的溝通，在制定薪酬制度時，既要考慮員工期望，也要注重控制成本，實現二者平衡。只有這樣，才能發貨績效薪酬的重要作用，激勵員工進步，實現效益最大化。

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第3篇：企業績效薪酬管理方案范文

關鍵詞：薪酬；改革；穩定；發展

我單位根據粵電集團的要求和部署，為實現公司戰略目標與年度經營任務，建立和完善公司的績效考核體系及激勵約束機制，調動員工的工作積極性，于2010年7月正式啟動薪酬體系改革試點工作。2012年6月，歷時兩年，公司薪酬體系改革試點工作基本達到了預期目標，通過了粵電集團的的檢查驗收，成為系統內首個通過驗收的單位。

一、做好宣傳發動，提高員工對薪酬體系改革的重要性和必要性的認識，確保員工思想觀念上的轉變

企業要發展，改革是大勢所趨，要改革就會有犧牲，總得付出一定的代價，不可能面面俱到。這一點，必須跟員工講清楚，同時，每一個管理方案的出臺，都應當也必須向員工宣傳到位，讓員工正確理解。員工作為企業的主人，同時又是薪酬體系改革的對象和直接受益者，因此，我們開始就讓各級管理者和員工認清形勢，加深對改革的認識。為了使宣傳工作能取得好的效果，我們在不同的階段采用不同的宣傳內容和不同宣傳方法，做到未雨綢繆。

（一）改革初期

以集團公司的文件為基礎，以學習動員為手段，召開全體員工大會，及時傳達集團公司開展薪酬改革試點的精神，宣傳改革的必要性和必然性，要求各部門配合開展相關工作。

（二）制度形成期

以制度的學習、解釋、討論為主，各部門、班組組織學習、討論，根據集團公司要求和原薪酬制度，結合多年來的實際情況，討論公司薪酬改革的意義、目的和希望解決的問題，宣傳新的薪酬管理體系的思想、方法，提交意見和建議。

（三）體系試行初期

以適應、應用新體系及員工隊伍穩定為主，宣傳新體系的優勢和作用，強調教育和輔導，及時匯報、及時反饋、及時解決思想意識問題和實際應用問題。要求管理人員深入班組了解情況，周會時各部門專項匯報，組織召開分析會，對出現的各種思想動態進行分析。

（四）體系試行深入期

以強化體系的運行、增強合理性、提升管理水平為主，宣傳管理的規范性，及時發現問題并提出解決方案。

通過宣傳發動工作，使員工認識到沒有企業的發展，就談不上員工的發展。企業是每一個員工共同的家，需要廣大員工來共同呵護，離開了這個家，員工就成了無家可歸。同樣的道理，企業沒有了員工，就會剩下了一個空架子。所以，作為員工應該相信企業開展薪酬體制改革的苦心和用意是好的，是為調動廣大員工的工作積極性而進行的。同時，每一個員工都必須認清形勢，用一種正常的、積極的心態去面對每一項改革的到來。

通過宣傳發動工作，使員工認識到不斷改變自我，調整自己的心態，積極主動地融入到改革中去。在工作中不斷自我加壓，拓寬自己的業務能力和發展空間，在工作中嚴格規范，盡職盡責，充分發揮自己的才能，讓自己與企業共同成長、發展。并將“企興我榮，企衰我恥”的主人翁意識變為一種自覺行為，我們才能在企業改革發展的洪流中占有一席之地。

二、密切交流溝通，增強員工廣泛參與性，確保員工行動上與薪酬改革工作保持一致

提到薪酬改革，員工們關心的都是工資如何增長。這都是人之常情，是可以理解的。一個企業的薪酬改革，不可能坐等上級增加工資基金，不可能普遍增加工資，肯定會觸及到部分人的既得利益。因為分配方式的轉變，員工心里面會產生一種抵觸情緒。

如何讓員工能夠接受、支持、配合薪酬改革，我們采用自下而上，自上而下的雙向溝通交流、討論的方法，讓員工充分地參與其中，這樣改革工作就不會脫離群眾、脫離現實，所做的工作就越扎實、越具有實用性和可操作性，實施的阻力就越小。

（一）讓員工在參與中理解接受

在優化基礎資料階段，主要是調動員工參與的積極性，以生產管理的實際情況為依據，參與職位分析，撰寫職位說明書，優化規范管理流程，提煉考核指標等。在績效、薪酬、任職資格管理方案設計階段，讓員工參與培訓活動，向員工傳遞基本理念、方法，解答員工的問題，了解各級管理者和員工的需求和想法。在薪酬體系的試行階段，我們通過講解方案、解答問題、宣傳管理理念，讓員工知道如何實施薪酬改革，通過培訓、討論、輔導，讓員工能夠有效地參與到薪酬改革的具體工作中。

從優化管理基礎，到設計薪酬改革方案，再到試行新的薪酬改革方案，每一步都努力促進全體員工積極而有效地參與其中，使他們在參與中理解并接受新思想、新觀念、新方法，為改革方案的實施奠定了堅實的基礎。

（二）重視調查研究，廣泛征求意見

我們把調查研究工作貫穿于薪酬改革工作始終，不同階段側重不同的關注點，采用問卷、個人訪談、分析會、討論會等方式，隨時了解員工的思想動態，了解員工的訴求、意見和建議，了解員工接受程度，以此作為薪酬改革成功與否的重要依據，能少走彎路。

（三）分析解決問題，讓員工的參與權得到保障

對員工提出的問題、意見和建議，我們做到不回避、不推諉，涉及制度層面的問題亦盡量予以考慮解決，確需進行修改的，我們提出修改方案，經職代會表決通過、報集團公司同意后執行。涉及績效考核的問題我們組織相關部門班組人員討論分析，結合實際提出修改思路及意見，經被考核人確認后，確定考核標準。涉及對制度理解不夠、執行不嚴造成的問題，我們加強輔導予以解釋，要求嚴格執行。

通過員工的積極、廣泛的參與，努力讓每個員工站在企業薪酬改革工作的前列，就能更好、更穩妥地解決出現的問題，確保了安全生產和隊伍穩定。

三、積極穩妥推進改革方案，確保企業薪酬改革的順利實施和管理水平穩步提高

薪酬改革的落腳點還得要“重在執行”，再好的招數和措施都需要得到執行和貫徹，而執行者就是廣大的員工，如果得不到強有力的執行，再好的招數都是如同虛設。

企業作為薪酬改革的倡導者和組織者，應適時地組織員工對薪酬管理體制改革的指導思想、出臺背景、分配原則、考核依據、測算方法、操作辦法和薪酬構成方式等開展學習和宣貫，讓每個員工正確理解薪酬管理體制改革后的分配原則、工作目標和相關要求，有一個從感性到理性的認識，避免在理解中出現以偏蓋全、斷章取義的現象。從而認同、支持和擁護薪酬管理體制改革，共同推動企業薪酬管理體制改革的健康發展。

（一）薪酬改革過程中穩定是前提亦是基礎

實施前我們做好了充分的準備，從宣傳制度到全員競聘，都是為后面的順利實施作鋪墊；在實施過程中的及時反饋，隨時掌握員工的思想動態，除要求管理人員深入班組了解、周會時各部門匯報外，還專門召開分析會，對出現的各種思想動態進行分析，尋求對策；在績效考核中，及時組織相關人員面談，分析考核結果，宣傳考核理念，為員工打開心結。

（二）薪酬改革過程中加強領導，各負其責

為保證制度的貫徹實施，公司不斷強調各級領導的職能，層層抓落實。特別是在績效考核實施后，要求各級利用好這個管理工具，管理好日常的工作。

（三）薪酬改革過程中加強輔導，不斷改進

人力資源部是整個薪酬管理的核心部門，對各項制度要非常熟悉，并且要有全局觀念，要多聽取員工的意見和建議并加以分析。由于全員績效考核在我公司是一個全新的概念，對每一個步驟都要考慮清楚，加強績效輔導，指導各職位人員正確完成相關操作；要提供績效指標修改的思路、方法；要加強相關知識的培訓，促進工作效率的提高。

（四）績效考核關鍵在于指標的管理，體現在指標收集的數據能否客觀反映實際的工作情況

由于初次編寫績效考核指標，公司各職位的績效指標特別是KPI指標不盡合理：如一些指標數據無法收集，個別指標沒有必要，一些共性指標沒統一等等。公司就組織管理各部門的考核指標，各部門按層級管理下屬職位的考核指標，使各項考核指標更為完善，更為符合實際的工作。

四、薪酬體系改革的具體要求

我們對薪酬改革的指導思想是：以崗定薪，易崗易薪，建立科學、動態的薪酬運行機制，起到吸引、使用、激勵、留住人才的作用，從而更好地開發企業的人力資源，提高企業的核心競爭力。同時，遵循“尊重歷史、承認差別、效益優先、增效共享”的原則，使薪酬改革達到積極的效果。

（一）員工認可

公司組織多次績效考核制度的培訓，講解考核的具體操作流程，不斷宣傳薪酬管理體系新的管理理念，要求各部門把績效管理當作一種管理工具，加強管理職能，提高工作效率和質量。員工的工作內容強制性地進入了PDCA循環狀態，其完成的時效、質量、數量等情況在系統內完全地反映出來，這有力地保證了公司任務的完成，也促進個人更加積極努力地工作。

（二）薪酬與業績掛鉤

將個人業績與部門、公司業績有效掛鉤，將員工個人業績與員工的收入有效掛鉤，實行了季度考核結果與季度績效工資掛鉤，年度考核結果與年度獎勵、崗點系數調整等掛鉤，促進員工以更優質的工作來提高自己的績效。

（三）適度拉開了差距

薪酬分配適當拉開距離，向關鍵崗位、任職能力優異的員工傾斜，根據業績、能力、責任的差異拉開收入的差距；體現多勞多得、獎勤罰懶、鼓勵先進、鞭策落后的觀念，體現“收入能高能低”“崗位能上能下”的觀念。通過職位評估后的分配方案比以前更科學合理，目前的收入差距已較以前有較大的變化，在績效考核兌現后將進一步拉大。

（四）對職位進行細分

將部分職位（一個職位多個人的情況）根據工作分工及能力的不同，劃分為主職、副職和預備職，并對工資、責任、晉升等方面做了具體規定。

（五）管理功能

在實施過程中，我們會自覺地用薪酬有關制度管理部門、員工，解決工作中出現的問題。特別是績效考核的實施為各級人員提供了一個有效的管理工具。

（六）牽引功能

績效管理已較明顯地起到了牽引部門、員工規范自己行為、及時完成工作目標的作用。

（七）動態寬帶薪酬

第4篇：企業績效薪酬管理方案范文

【關鍵詞】企業管理 薪酬管理

一、薪酬的一般原則

經濟學上，薪酬是指勞動者依靠勞動所得到的全部勞動報酬的總和。現代意義上的企業薪酬，是企業對員工為實現企業目標而做出的貢獻（包括他們實現的績效，付出的努力、時間、學識、技能、經驗和創造）給以貨幣形式或非貨幣形式的相應的酬勞。在員工心目中，薪酬不僅是自己的勞動所得，在一定意義上它更是代表員工自身的價值以及企業對員工工作的一種認同，甚至還代表了員工個人能力和發展的前景。

薪酬管理工作面臨較大的難度和較多的矛盾沖突，但還是有一些基本原則可以遵循。實踐也證明凡是一些成功的薪酬管理方案都是在遵循以下這些原則的基礎上形成的。

1.公平原則。公平原則是指員工對企業薪酬體系以及薪酬管理過程公平性、公正性的看法或感知。薪酬管理的公平原則既要求過程公平，也要求結果公平。過程公平是指薪酬分配的過程要公正合理，結果公平可以分為三種情況：自我公平、內部公平和外部公平。

2.有效原則。有效原則是指薪酬系統能否適應企業戰略發展的要求，能在多大程度上幫助企業實現預定的戰略目標。薪酬的有效原則要求企業在制定薪酬系統時要結合考慮企業的戰略規劃，力求戰略目標的順利完成。

3.合法原則。薪酬的合法原則是指企業的薪酬系統及其管理過程要符合國家的相關法律規定。企業在制定薪酬系統時，嚴格執行國家或地方在這方面的法律規定是最起碼的要求。就目前的情況看，國內的部分企業特別是不太規范的民營企業在這方面做的還不夠。

4.激勵原則。激勵是激發人行為動機的導向和強度的心理過程。激勵的過程是從個人的需要開始的，由于員工之間的需求可能會有較大的差別，所以對員工激勵的方法和措施也就多種多樣，但是到目前為止，對員工激勵最直接有效的辦法還是薪酬。

二、企業薪酬管理中存在的問題

（一）薪酬分配仍然存在著平均主義

大部分國有企業在工資分配上仍然存在平均主義傾向。雖然國有企業平均工資水平普遍高于市場水平，但工資差距并不合理，主要表現在高管薪酬與普通職工收入差距較小及重要職位薪酬水平偏低兩個方面。工資分配的平均主義導致國有企業雖然支付了較高的人力成本，但仍無法擺脫企業內部公平感不高，員工收入狀況滿意度不高的困境;導致企業想分流的人分流不出去，而關鍵、重要職位上的人才卻大量流失。這對國有企業吸引人才、留住人才是極為不利的。

（二）薪酬分配未能與績效形成有效聯動

（1）大部分國有企業薪酬總額管理政策無法與企業效益真正掛鉤。目前大部分國有企業工資總額管理方式主要體現了上級單位的控制性，并未與本公司經營狀況，如產值和利潤的增長、成本的控制、計劃的完成情況緊密聯系起來，員工感受不到市場競爭的壓力。而作為直接參與市場競爭的企業，只有在員工的收入水平與公司整體效益緊密聯系的基礎上才能充分激發全體員工的工作積極性，促進公司的長期發展。

（2）員工個人收入水平與個人績效關聯不大。國有企業績效管理工作大部分停留在績效考核階段并沒有實行全面的績效管理，績效考核的方法也以傳統的經驗判斷居多，定量考核指標較少，基于戰略目標和經營重點的考核指標體系尚未建立。績效考核技術的缺失直接影響企業構建與績效聯動的薪酬分配體系，導致企業的薪酬管理體系缺乏激勵性和導向性。

（三）獎金相對固定，激勵作用弱化

獎金是對超額勞動付出的回報，是工資制度中相對靈活、最具激勵性的模塊。目前大部分國有企業都有自己的獎金管理制度，但是現行的獎金制度，更多的體現為以扣罰為主要形式的負激勵，除了做出相應的扣罰外，獎金主要依據其所在崗位對應的獎金固定系數進行發放。因此，只要員工不犯錯誤，基本都能拿到。這種固化的獎金制度實際上已演化為工資的定額補充，成為公司員工收入的主要來源，脫離了其原有的基本職能，正向激勵作用大大削弱。

三、企業薪酬管理的建議

1. 構建基于績效的薪酬管理體系

制定基于績效的薪酬管理體系重點就是將績效考核的結果與員工收入形成有效的聯動機制，使員工收入時刻與個人績效、部門績效和企業績效保持動態聯系。這樣，員工就會由被動接受工作任務變為主動關心個人、部門以及企業的績效狀況，極大提高了員工工作的積極性和主動性。一個完善的績效管理體系是基于績效的薪酬管理體系發揮實效的保障。科學的績效管理體系能夠采用合理的考核方法得出公平的、使員工容易認可的績效考核結果，從而為績效與薪酬順利掛鉤打下堅實的基礎。科學的績效管理體系還能夠有效支撐、傳達和分解企業的戰略目標，這成為將員工個人收入與企業、部門業績掛鉤的方法保障。

2. 優化獎金項目設計，強化激勵效果

“獎金”的設計要導向明確、體現差別、動態發放。針對國有企業的經營特點，可以設計制度性獎金和非制度性獎金兩種獎金發放形式。制度性獎金是一種經常性的獎勵，如全勤獎、安全獎等。為了保證獎金的激勵作用，制度性獎金項目的設計要根據企業的經營特點并需要嚴格控制。非制度性獎金是對在完成企業計劃外的重大工作中表現突出或做出特殊貢獻的員工進行的、有導向性的特別嘉獎，非制度性獎金的種類、數量要設置合理，發放要及時才能發揮最佳的激勵效果。薪酬管理的改革是國有企業建立現代企業制度的重要內容，對促進國有企業改革具有重要的意義。運用崗位勞動評價技術，建立以崗位為核心的、多元的、科學合理的企業內部分配機制，實現薪酬分配的“貢獻、激勵、公平”原則，建立“淡化身份、貢獻第一、效率優先”的分配價值觀，是國有企業薪酬改革的發展方向。任何改革都不是一蹦而就的，在國有企業薪酬管理的改革過程中要充分考慮歷史沉淀因素，逐步規范、完善各方面的管理工作，為薪酬改革打下堅實的基礎。

參考文獻

林景良.事業單位養老金改革對社會人力資源配置的影響[J].園區經濟，2009（5）：130-132.

華迎放.對事業單位養老保險制度改革的思考[J].中國勞動保障，2010（11）：35-36.

第5篇：企業績效薪酬管理方案范文

關鍵詞：國有企業集團；人力資本價值；薪酬管理

美國芝加哥大學教授Schultz在1960年關于“人力資本投資”的演講中，第一次提出了人力資本的概念，并系統的闡釋了其概念、性質、內容和作用等，人力資本在運營中的使用效能是由多種復雜因素耦合作用的結果，但其中“激勵相容”的薪酬管理體系設計和管理實踐，毫無疑問是最重要的因素。本文以某國有高科技企業集團公司實施的基于人力資本價值提升的薪酬管理體系為研究對象，探究企業如何構建驅動人力資本價值提升的激勵機制，以期為新時代我國國有企業薪酬改革提出針對性的對策建議。

一、研究背景

（一）提高企業人力資本利用效率的迫切需要：國有高科技企業集團，作為承擔著新時期推動國家技術進步、經濟發展、以及打造大國重器的使命定位，其管理上也面臨著提高人力資本利用效率的問題。迫切需要通過有效的薪酬管理創新，打破傳統激勵方式，滿足員工個性需求，充分調動員工的積極性，不斷提升企業勞動生產率，有效提高人力資本的利用效率。

（二）提升人才競爭比較優勢的迫切需要：以網絡化、智能制造為特征的“工業4.0”、“中國制造2025”掀起了新一輪工業革命浪潮，市場競爭愈加激烈，技術更新換代加速，人才流動更加頻繁。從本質來看，最核心的競爭還是人才的競爭，在高科技行業，誰擁有雄厚的人力資本就擁有了競爭優勢。吸引和保留優秀人才，建設一支穩定的高水平人才隊伍，客觀上要求國有高科技企業要加大人才激勵的力度，提升企業外部競爭力。

（三）深化國企收入分配制度改革的迫切需要：企業內部的薪酬分配是企業發展、員工和諧的動力源泉，完善既有激勵又有約束、既講效率又講公平、既符合企業一般規律又體現國有企業特點的分配機制是一項緊迫而重要的任務。需要國有企業加快建立健全與勞動力市場基本適應、與企業經濟效益和勞動生產率掛鉤的工資決定和增長機制，需要推進以業績為導向的全員績效考核、實現收入“能增能減”的分配機制，充分調動廣大職工積極性。

二、國有企業集團薪酬管理體系的實踐探索

（一）基于集團化管控的薪酬管理架構

適應集團公司中長期戰略規劃實施的需要，首先組建了“三層兩級”薪酬管理架構、薪酬業務“3D架構”和“三級三類”薪酬制度架構，實現薪酬管理的集團化管控。

1.管理組織架構：組建集團公司薪酬管理委員會、集團公司績效考核領導小組和辦公室、成員單位全員業績考核專門機構，構建“三層兩級”考核兌現管理團隊。薪酬管理委員會總體負責全系統薪酬體系建設工作；績效考核領導小組及辦公室主要負責建設集團公司全面經營業績績效考核體系；成員單位全員業績考核專門機構負責制定和實施本單位經營業績考核方案。此外建立由集團公司薪酬管理專家、高等院校人力資源理論學者、知名咨詢機構薪酬專家組成的技術咨詢團隊，形成內外部結合的薪酬管理和技術咨詢隊伍，作為薪酬改革的組織保證。

2.業務支撐架構：構建薪酬管理的業務共享中心、區域合作中心和專家服務團隊的3D業務架構：業務共享中心由集團公司人力資源部組織搭建，負責建立全系統薪酬管理制度、規范標準體系，并指導制度的規范執行和有效運行。專家服務團隊由集團公司聘任的內外部專家組成，負責為業務共享中心、區域合作中心提供薪酬管理的專業化和差異化解決方案，解決薪酬改革中的理論指導和科學方法應用。區域分中心以相對集中片區內的成員單位為依托組成，負責片區內各單位薪酬管理工作的溝通與交流，總結分析薪酬改革與實施中的共性問題和個性問題。

3.制度體系架構：遵循系統設計的理念，建立縱向到底、橫向到邊、內部貫通的績效、薪酬、福利一體化“三級三類”制度架構。縱向分為國家、集團和成員單位三級，橫向分為制度、指引和規范三類。在此基礎上，以問題為導向，持續完善“三級三類”制度體系：為解決集團總部績效考核的完整性、績效評價的系統性、激勵約束的有效性問題，設計針對集團總部部門的績效考核兌現辦法等。

（二）基于多要素分配的“五元結構”薪酬管理體系

1.“五元”薪酬結構：按照基本工資、崗位工資、績效工資、津補貼和中長期激勵的“五元”規范薪酬結構與標準，形成全系統相對統一的崗位績效工資制，其中基本工資與當地工資水平、員工學歷、企業工齡等要素掛鉤；崗位工資是員工履行崗位職責獲得的報酬，與崗位職等、員工能力、市場薪酬水平等要素掛鉤；績效工資與部門績效和個人貢獻相掛鉤；津補貼遵循國家與地方政府有關政策和集團公司相關規定。中長期激勵包括員工的企業年金或職業年金、以及享有的崗位分紅權、期權、股權、成果收益分享權等。同時進一步加強集團公司崗位管理，構建全系統統一的四級崗位體系，實現“以崗定薪、崗變薪變”，有效奠定全系統的薪酬管理基礎。

2.多要素參與分配的利益共享機制：以“要素價值管理”為核心，建立完善勞動、知識、技術、管理、資本“五要素”參與分配的利益共享機制。完善“勞動要素”參與分配的方式，采用崗位績效工資制，實現員工按勞分配；為推進大系統大項目大工程的謀劃，探索“知識要素”參與分配的項目團隊收益提成激勵和成果轉化收益分享激勵；為激發廣大技術人員的創新熱情，開展“技術要素”參與分配的崗位分紅權激勵；為避免管理上的短期行為，采用“管理要素”參與任期激勵；為調動核心骨干的積極性，采用“資本要素”參與分配的上市公司股權激勵；同時建立“普惠制+激勵制”的企業年金制度，解決全系統員工的后顧之憂。

（三）基于工資總額管控與內部激勵相結合的薪酬激勵

1.建立工資總額管控機制：構建工資總額預算與企業戰略規劃、年度經營目標的聯動機制。包括“兩預算、一調整”聯動管控模型和“雙掛鉤、四對標”薪酬水平核定機制。“兩預算、一調整”是指年初工資總額配置預算、年中的預算調整和年度工資總額清算。“雙掛鉤”就是單位薪酬水平緊密掛鉤單位年度經濟效益，緊密掛鉤單位的全員勞動生產率。經濟效益指標主要包括營業收入、利潤和EVA及代表企業經營質量的各項指標。“五對標”就是薪酬水平對標行業薪酬水平、央企薪酬水平、地區工資水平和系統內薪酬水平，使本單位核心人才的薪酬水平匹配人才市場價位，既具有一定市場競爭力又合理控制企業人工成本。

2.建立差異化的考核激勵機制：通過建立與單位規模、經營難度、同行業水平相關聯的崗位序列和崗位工資標準，實現各單位之間薪酬的內部公平；通過建立全面績效的分類考核“七跑道”，實現薪酬激勵的精準性和有效性；通過全員覆蓋、全過程參與，設計嚴格的發放過程、公正的程序流程和公開透明的制度體系，實現薪酬激勵的過程公平和結果公平，充分尊重員工的價值創造。

三、薪酬管理體系取得的效果

（一）激發員工工作積極性，促進企業人力資本效率整體提升：一是實現了員工差異化激勵，激發了各類員工的工作積極性，最終實現員工績效薪酬與單位（部門）全面經營績效考核結果直接掛鉤，與個人貢獻直接掛鉤，真正做到考核“能高能低”和收入“能增能減”。二是提升了企業活力與創新能力，發揮了考核與薪酬的杠桿作用，使優秀的創新人才不斷地向技術創新的領域聚集，有效促進了集團公司技術創新體系重構和創新戰略實施。

（二）提升企業人才競爭力，保證企業經營業績持續快速增長：通過大力推進薪酬改革，構建和實踐新型的薪酬管理體系，有效激勵廣大職工推進集團公司戰略目標逐步實現，促進集團公司協同高效運行；企業的集團化管控力明顯增強，主營業績指標實現持續增長，不斷向國內卓越、世界一流企業集團目標邁進。

（三）深化國企分配改革，構建薪酬管理新模式：打破常規思想觀念，融合薪酬績效一體化設計、工資與效益掛鉤分配，分類考核分路發展、指標勾稽責任聯動、激勵與約束相結合考核與分配理念，成體系的構建了新型激勵體系；創新方式方法，采用了“對標管理，分類考核，總分結合，多維矩陣賦值”等多種考核計分方法，形成了與企業經營目標責任體系相關聯的薪酬激勵體系，大幅度提升了企業考核與薪酬工作的科學性和有效性，能夠實現薪酬激勵的效率優先、兼顧公平，有效激發了廣大員工的創造力和創新活力，極大促進了集團公司戰略目標的實現。

參考文獻

[1]邢賽鵬等.全面薪酬激勵如何驅動企業人力資本價值提升?[J].中國人力資源開發,2017(11)

第6篇：企業績效薪酬管理方案范文

關鍵詞：薪酬管理；企業績效；問題分析

一、引言

隨著現代企業競爭的加劇，企業為了提升競爭能力，不得不從有關競爭能力的各個環節入手，著手強化企業的薪酬管理，調動和提高企業員工的積極性。薪酬管理是企業管理中一個至關重要的環節，是改善企業績效的一種重要方式。一般而言，薪酬管理是員工激勵的關鍵環節，好的薪酬管理手段能夠有效提升員工的積極性和主動性，也能夠留住員工。然而盡管薪酬管理逐漸受到重視，但是也發現企業薪酬管理過程中仍然有很多細化的問題還有改進的余地，不利于薪酬管理整體的水平和整體質量的提升，這樣是不利于薪酬管理服務于企業管理的績效。對企業來說，關注薪酬管理中的問題，從提升薪酬管理水平和薪酬管理質量上入手解決薪酬管理中的問題，是必要的也是極具意義的。為此，從中小企業薪酬管理這個方向為切入，分析企業薪酬管理中現實存在的問題，提出優化薪酬管理的改進策略，以便于更好的推動企業改善薪酬水平，提升整體業績。

二、中小企業薪酬管理中存在的問題分析

中小企業是市場經濟的重要組成部分，是當前我國就業的重要來源。中小企業的健康穩定發展對于整體經濟形勢具有關鍵作用。但是當前中小企業在薪酬管理中存在諸多的問題和具體的矛盾，化解中小企業具體問題需要從多方面進行考量，具體而言：

（一）薪酬管理粗放，未能從企業戰略層面考量

從一定程度講，企業的薪酬是企業發展中需要解決的具體問題，薪酬管理需要從薪酬發展的具體環節入手，解決薪酬管理中的具體難題。從當前企業薪酬管理看，薪酬管理方式整體過于簡單，薪酬管理不能夠有效服務于企業的發展戰略。當前中小企業發展中薪酬管理的突出環節就在于未能夠重視企業的戰略方向，不注意企業的戰略選擇，從而把戰略管理簡簡單單的看成是一種簡單的方式，不利于薪酬管理達到應有的水平和高度，不利于企業薪酬水平的改善。

（二）薪酬比例失調，未能夠有效調動員工積極性

在中小企業的發展過程中，為了控制企業的成本，大多采用的是固定成本的方式，簡單的薪資結構，簡單的薪酬管理手段，從而使得企業能夠減少管理成本，也能夠控制開支。但是這種管理方式的弊端就在于不能從全面的視角上看待企業的整體發展，從而使得企業的分析缺乏依據，企業的管理不注意具體問題的解決。從企業長遠角度看，只有合理的薪酬結構才能夠有效的解決薪酬中存在的問題，才能夠在薪酬手段上有一定的改善和改進，如果具體的薪酬手段和薪酬結構都不能夠合理的解決，自然難以調動員工的積極性。

（三）薪酬管理缺乏公平性，獎懲制度上執行不嚴

薪酬管理的設計應該是讓企業員工能夠得到合理的薪酬，讓努力能夠獲得應該有的回報，但是這種薪酬管理的問題就在于薪酬管理不能夠及時解決企業的問題，忽略了企業管理的關鍵性因素，從而使得企業管理上缺乏公平性，不注重整體的績效和整體水平提升。一般而言，良好的獎懲制度能夠有效改善企業整體面貌，能夠促進企業的發展，但是從獎懲方式來說，獎懲方式如果不能夠體現員工的工作水平，那么這種方式是缺乏公平性可言的，不能夠帶動企業的發展，也難以解決企業的實際難題。未來企業的發展注定是一個注重薪酬和注重體現個人素養的一個時代，不注重薪酬，不注重體現企業的管理水平，那么企業的發展會受到一定的阻礙，從而不利于企業的長遠發展。

三、中小企業薪酬管理優化措施

（一）優化薪酬管理方案，將薪酬與企業戰略結合

中小企業薪酬管理上存在一些需要改進的地方，但是薪酬管理與企業的戰略掛鉤是必然的。現有的水平和條件下，讓薪酬管理更好的服務于企業的發展，更好的協調企業薪酬中的相關問題，自然而然能夠解決薪酬管理中存在的一些具體問題。協調薪酬管理，一方面是為了調動企業的員工更好的服務于企業，從另一個角度來說，也是更好的解決企業發展的相關問題的關鍵，需要從總體的角度去協調，從全方位的視角上去審視，這樣才能夠讓企業的薪酬結構更加合理。

（二）改善薪酬管理比例結構，更加注重調動員工積極性

現有中小企業發展中，固定工資比例過高，缺乏獎勵資金，使得企業管理上薪酬未能夠有比較好的化解方式，在這樣背景下，注重改善薪酬的比例結構，能夠更加全面和整體的協調薪酬發展方式，能夠解決企業薪酬管理中存在的難題。當前的發展上，企業的薪酬管理應該為企業的發展服務，應該注意改善薪酬管理的結構和薪酬管理的整體構造，固定工資能夠讓員工有一定積極性去協調企業工作，同時，需要通過激勵機制進行彌補，良好的激勵機制能夠協調企業工作發展實際，能夠提升企業管理的整體水平，能夠保障企業的發展，調動員工積極性。

（三）嚴格執行獎懲制度，維護薪酬體系公平性

從企業的薪酬管理上看，薪酬管理能夠保障企業的發展水平，更大程度上說是要有合理的制度保障，特別是能夠維護比較合理的制度體系，讓制度說話，讓制度調動人的積極性，才能夠有效保障企業的發展。企業的薪酬結構中獎懲制度是維護企業核心利益的保障，是改善企業發展格局，改變企業發展方式的重要方法，能夠合理的解決企業發展中的實際問題，能夠協調解決企業發展中獎懲制度的相關議題。構建科學的薪酬體系，能夠保證薪酬水平在合理有效范圍內，這樣是一種比較良性的發展流程。企業的發展只有步入良性的軌道才能夠更好的保障發展水平。總體而言，發展中有諸多的問題，發展上有諸多的難題需要解決，協調企業發展薪酬管理，健全薪酬管理方式，才能夠更加合理有序的解決薪酬管理上存在的實際難題，才能夠保障薪酬管理在合理水平。薪酬管理需要從全面審視才能夠更好推動企業發展。

參考文獻：

[1]喬姍.我國中小企業薪酬管理現狀及對策研究[J].商情,2012(8).

第7篇：企業績效薪酬管理方案范文

關鍵詞：雙因素理論 激勵因素 保健因素 雙重屬性 薪酬管理

一、雙因素理論概述

雙因素理論是美國心理學家赫茨伯格提出的一種工作動機理論。在該理論中，赫茨伯格將影響工作積極性的因素分為兩類：一類是激勵因素：如成就、認可、工作自身的挑戰性、責任感和成長與發展等，它們一般都與工作內容有關，即都存在于工作內部。另一類是保健因素：如公司的政策、行政管理、監督、工資、人際關系和工作條件等，它們一般與工作環境有關。

赫茲伯格把員工的工作態度分為四種：滿意/沒有滿意、沒有不滿意/不滿意。他認為，滿意的對立面只是沒有滿意，而不是不滿意;同樣，不滿意的對立面是沒有不滿意，而不是滿意。在滿意與不滿意之間，存在雙重的連續體：即沒有滿意或沒有不滿意。

赫茨伯格認為，滿意與不滿意是質的差異，而不是量的差異。導致工作滿意和不滿意的，也不是同一個因素的兩個極端，而是兩類不同的因素。具體來講：保健因素的滿足能減少員工對工作的不滿意感;而激勵因素的滿足則導致了工作滿意。

缺乏保健因素雖然會導致員工對工作不滿意，但保健因素滿足之后，繼續滿足保健因素卻不會增加職工對工作的滿意。與此同時，激勵因素的滿足雖然能導致工作滿意，但缺乏激勵因素卻不會讓員工產生不滿意。

二、雙因素理論的啟示

根據本人多年的人力資源管理經驗和研究分析，我認為，結合我國的人力資源現狀，雙因素理論中的保健因素可以理解為影響員工“去與留”的問題，而激勵因素則會影響員工的工作積極性。也就是說，如果保健因素能夠得到滿足，員工至少是愿意繼續留下來工作的。但是，如果激勵因素得不到滿足，員工的工作積極性則會受到影響，甚至會讓員工產生不思進取或僅僅是應付差事的情況。

因此，在現代企業管理過程中，一定要重視兩種因素的存在，并采取雙管齊下的管理方法：不僅要做好保健因素，減少員工的不滿意感，降低企業人員的流動性，還要做好激勵因素，充分發揮留下來的員工的積極性和創造性，提高員工績效，達到企業與員工的雙贏局面。

三、雙因素理論的延伸

正如赫茨伯格及其同事在調查時發現，激勵因素和保健因素都有若干重疊的現象。譬如：賞識屬于激勵因素，基本上起積極作用;但是當沒有受到賞識時，又可能起消極作用，這時又表現為保健因素。工資是保健因素，但有時也能產生使職工滿意的結果。

我認為，影響員工滿意和工作積極性的很多因素，都存在著“保健作用”和“激勵作用”的雙重屬性，并在滿足程度達到某個臨界線時而相互轉化。當某種激勵因素的滿足程度低于臨界線時，它就會成為保健因素，讓員工產生不滿意，譬如賞識。同樣，很多保健因素，在完善程度高于臨界線后，通過企業的管理手段，可以成為對員工的激勵因素，譬如績效獎金或業績提成。

不僅如此，我甚至認為，不同企業對各種因素臨界線的認識和把握，正是企業管理水平的體現。譬如：管理者對激勵因素的滿足程度，至少要在臨界線以上;而企業對于保健因素的滿足方式，則要把握好臨界線上下時的區別。這一點，對于企業薪酬管理的指導意義尤為重要。

四、雙因素理論在企業薪酬管理中的應用

盡管不同的企業在薪酬管理方面存在很大的差異，但從這些企業的薪酬處理方式來看，他們都已經意識到了雙因素理論的價值，并試圖用基薪作為消除員工不滿意的保健因素，然后用績效獎金、業績提成或年薪包作為激勵員工的激勵因素，以期提高員工的積極性。

可是，我們也必須看到，如果處理不好定額基薪與浮動績效之間的關系，不僅達不到企業想要的效果，搞不好還會造成企業與員工雙輸的局面。譬如：對于很多實行“基薪+浮動績效”組成年薪包的企業來說，他們可能意識不到，很多員工已經將年薪包視作是自己的既得收入，致使浮動績效淪為保健因素。如果企業因為其績效不佳降低他的浮動績效收入，不僅起不到激勵他的作用，反而還會引起他的不滿意。

那么，到底怎么安排企業的薪酬方案，才最利于企業實現自身的目的？我認為，只有充分認識到薪酬因素的雙重屬性，并盡量了解到每個員工預期的臨界線，才能真正制定出最合理的薪酬方案。譬如：企業可以用固定基薪來滿足員工對薪酬的最低期望，達到留住員工的目的，然后用不定額但與績效掛鉤的浮動獎金作為激勵因素，最大程度上調動員工的積極性。

當然，由于不同員工的薪酬預期不同，每個人滿意與不滿意的臨界狀態也會有所不同，如何因人而異地制定最合理的薪酬方案，則是每個人力資源管理者需要長期思考的問題。

第8篇：企業績效薪酬管理方案范文

【關鍵詞】績效考核；薪酬管理

一、績效考核和薪酬管理之間的關系研究

1.績效考核對于薪酬管理的重要作用

企業薪酬管理過程中廣泛應用績效考核的結果已經成為企業最普遍的管理方法和手段之一。站在企業管理的角度，績效考核能夠幫助企業選拔那些專業能力和素養比較強的員工，使得企業能夠在調整、晉升和辭退員工的管理工作中有據可依；站在員工個人的角度上看，績效考核能夠為員工樹立起一面鏡子，使其對自己在工作崗位中表現的不斷進行反思和調整。

首先，績效考核能夠為企業制定和調整員工的薪酬提供標準。這樣企業可以通過物質獎勵和精神獎勵將員工個人的工作目標和價值追求與企業的戰略目標結合在一起，使得薪酬管理和薪酬制度自然而然地向著工作努力、績效良好的員工傾斜，使得以結果為導向的企業文化漸漸樹立起來。

其次，績效考核能夠完善企業的薪酬結構，提升薪酬管理體系的科學性。在薪酬管理中以哪些標準作為梯度將員工的薪酬水平拉開一直是薪酬管理的一個焦點問題，我們可以采取多種標準對員工的薪酬多寡進行評判，但是應該作為比重最大、影響最終的一個指標來決定員工的薪酬多少。績效考核使得業績比較突破部門和崗位之間的限制，橫向比較和縱向比較變得比較容易，根據績效指標我們也可以對不同崗位的員工的薪酬進行調整。

最后，績效考核對于簡化薪酬方案和薪酬管理程序有積極的促進意義，能夠有效降低企業的薪酬管理成本。薪酬結構的調整以及薪酬水平的變化完全可以根據績效考核的結果確定，薪酬管理將變得非常簡便和輕松。

2.薪酬管理中績效考核指標的應用范圍

評價績效考核成功與否的一個重要依據就是其能否在企業管理中得到實際應用，績效考核的結果一般用來確定員工的薪酬水準，并用以進行員工的發展改進。

首先，績效和薪酬是緊密相連的。企業戰略目標需要企業每一位員工的努力和奮斗，而績效是評價員工在某一期間內工作效果的重要指標，也就是說績效是企業戰略目標得以實現的重要保證之一。人力資源管理學者和理論已經認同將績效考核和薪酬管理聯系在一起的管理方式，但這并不意味著將兩者結合在一起就萬事大吉，企業應該提高其績效考核指標設計的合理性以及薪酬管理制度體系的科學性，這樣績效管理和薪酬管理的掛鉤才具有意義，也才能提高企業的管理水平和效果，人力資源管理者應該重視績效考核指標的合理性和薪酬管理制度的完善。

其次，完善的薪酬管理體系應該將員工的績效考核和員工的職業生涯發展聯系在一起。績效考核的目的并不是提升或降低員工的薪酬、晉升或者降低員工的職位，績效考核的結果應該得到員工心悅誠服的認同，讓員工覺得企業的績效考核指標有利于自己的專業能力提升，使員工舉得自己在企業能夠實現自己的職業夢想，使得績效考核變為員工職業生涯規劃的一種重要手段。另外，績效考核和薪酬管理的有效結合能夠使得員工獲得可觀的價值分配和理想的職位晉升，這導致員工能夠在職業生涯發展上以快速的步伐前進，間接地促進企業的發展和進步。

二、績效考核和薪酬管理的互動效應分析

1.企業應該建立有效的績效薪酬激勵和約束機制

企業在進行人力資源管理的過程中，績效考核推進一直比較困難，在績效考核時，企業習慣以壓力推進績效的提升，對于以動力推進績效提升的方法還在摸索階段，這樣在將績效考核指標和員工的薪酬掛鉤的時候，員工的抵觸情緒比較重。

企業應該在理念上進行轉變，有效實現績效和薪酬之間的互動。在薪酬管理方案實施之前，企業可以通過詳細講解和角色扮演的方式對員工進行培訓，使得員工對薪酬管理制度有明確的了解和認識，讓員工對績效管理的方法有認同感和熟悉感，與此同時，員工應該明確自己在企業中的角色以及在績效管理中的職責，對于績效考核管理中存在的問題，企業應該及時進行指導和指導，企業還應該建設一條高效的溝通和交流平臺，使得員工對績效管理的意見和建議能夠及時傳達到管理者的耳中，讓績效管理能夠持續進行改進和提升，使得薪酬管理能夠在提升員工工作積極性上不斷發揮作用。另外，企業應該設計良好的績效薪酬管理制度，績效薪酬管理制度是將績效管理和薪酬發放緊密聯系在一起的考核制度。

2.企業應該引入薪酬風險機制，使得薪酬的激勵導向功能得到發揮

科學有效的薪酬制度一方面能夠促進企業內部的公平性，另一方面則能夠保證企業外部的競爭力，與此同時薪酬觀制度還要具備激勵功能，在保證效率和公平的基礎上，激發員工的士氣，提升員工的動力。在薪酬管理制度中引入風險機制，能夠使得員工在激勵和鞭策共同的作用下不斷努力，薪酬風險管理機制是建立在績效基礎上的獎勵和懲罰，一方面能夠在物質上給予員工工作的動力和積極性，一方面能夠在心理上給予員工成就感，使得員工產生與企業榮譽與共的思想和信念。具體方法是：企業根據實際情況確定基本工資占全部報酬的一定比例，一般而言，基本工資應占全部報酬的40%-50%，以保障職工的基本收入；而績效獎勵約占全部報酬的50%-60%，員工取得績效工資需要一定程度的努力，這對員工的能力和素養的提升有一定的促進作用。

3.企業應該建立科學的績效考核體系

企業應該對績效考核的目標，各個考核指標占考核指標體系的權重、績效考核的方法和流程、績效獎懲的依據、教育和培訓的名額確定進行明確、透明的公式，在建立績效考核指標的過程中應該把握公正、合理的原則，使得績效考核指標具有可操作性，已經建立起來的績效考核體系應該嚴格執行，盡量避免人為的誤差和系統的誤差，使得績效考核盡量在和諧的因素下進行。

參考文獻：

第9篇：企業績效薪酬管理方案范文

傳統薪酬管理之所以存在弊端，主要原因在于企業管理人員對能力評價存在誤解。如將能力等同于績效或過分重視工作年限對薪酬的影響等。具體體現為：

1.將能力等同于績效這一觀念導致企業在進行員工培訓時過分重視結果。對考察結果的來源卻未進行考察，許多虛假績效的問題在這一環節中無法發現。另外，完全依靠績效進行員工的薪資分配，激發了一部分人的積極性，但對于工作能力稍差或者短期內績效不佳但工作較為努力的員工卻會造成不良影響。實際上，這種觀念忽視了一個重要問題，績效的好壞也不一定決定了員工能力的高低。按照結果導向的績效評價則會造成員工積極性下降。同時，績效雖是能力的回報，但其與能力之間并非完全成正比，還要綜合考慮員工的精神狀態，資源配置等問題，單純的依靠績效來進行薪酬管理存在局限性。

2.將能力等同于工作年限加上以往業績企業薪資評定上，很多企業過分重視工作年限的影響。以工作經驗作為加薪的標準。但實際上，這種方式存在很大的局限性，一方面能力與年限不完全成正比。許多新生力量的加入會使公司充滿活力，而一味的給老員工加薪則會打消新員工的積極性。同時也會造成一些老員工工作態度消極，不利于企業內部團結。畢竟能力只代表過去。對于企業薪資管理來說，應重視階段性的表現并結合員工的經驗等問題，而現代電力企業則缺乏這樣的管理方案。

3.將能力等同于學歷和專業知識能力的影響因素很多，其表現形式也很多。但目前很多企業將員工的能力等同于學歷，或者專業技能。認為只有員工擁有高學歷就會擁有高技能。這是企業薪資管理中的最大誤區。還有一些企業將員工的職業素質作為薪資發放的重要標準，實際上這些評價標準較為主觀，缺乏合理性和全面性，有待于進一步改進。

二、基于能力評價的供電企業薪酬管理模式

對能力的正確定義應該為：能力是員工的行為表現方式之一，這種表現方式可以是直接的或者間接的。其對企業績效和個人能力具有直接的影響，具有可輔導性、可衡量性以及可觀察性。核心能力則是企業文化理念和價值觀的體現，是員工應該具備的素質。能力模型則是企業在關鍵成功領域中表現出來的核心競爭力。它是企業在發展中員工所掌握的知識、技能和行為表現的綜合。建立合理的、有效的能力評價模型，是使企業薪酬評價趨于合理化的重要途徑。同時也有利于推動企業的穩定發展，實現企業的長期戰略目標。基于此供電企業應建立科學有效的能力模型對員工的能力進行分段考慮，如考慮員工某個方面的能力和整體解決問題的能力等。根據不同的問題中員工的表現給予其肯定的評價。從而實現對員工能力的科學合理評估，從而建立完善的、非單一化的薪酬管理模式。科學的薪酬管理模式的構建要致力于對員工能力的發現，將其劃分為多個等級，為企業進行能力管理和員工薪酬的管理提供前提。同時，還可以依據不同員工的類型進行能力模型的建立，根據員工所在崗位和所需能力的匹配程度來進行薪資管理。當然，即使對于基礎能力的薪酬管理方案也存在一定的局限性，但就其表現而言，這種管理方式相對較為合理。其能夠對員工的能力做出正確的評價，并根據員工的能力和其能力在工作中所起的作用給予其相應的薪酬回報，使企業薪資管理更加合理化。

三、總結