年度采購策略精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的年度采購策略主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：年度采購策略范文

門店之間靠什么打仗?核心的彈藥裝備就是貨架上的商品――一般商品充其量是子彈，暢銷商品則可稱為炮彈。 但在企業里，尤其是二、三線零售商，炮彈儲備時有吃緊!

營運部門經常告急說暢銷品缺貨，影響銷量任務的完成(絕對缺貨)，

剛設計好促銷方案，但確定的重點商品只出現在外資超市那里，

跟兄弟門店和對手門店一比較，發現我方大量不好銷的商品占了太多貨架，在近戰中老感覺有心無力(相對缺貨)……

暢銷品是所有零售商都重視的一個概念，但暢銷品的問題卻又最多。難道管理者只是把它當成概念?

缺貸的系統病灶

零售管理者并非不想解決上述問題，但暢銷商品缺貨只是經營問題的癥狀，是經營系統不能有效滿足顧客需求、適應市場競爭的有力證據，而不是病灶。針對癥狀的“治標”方法，可以在短期內解決暢銷商品絕對缺貨中的一部分問題，但無法保證以后不出現絕對缺貨，也無法解決隱性缺貨的問題。例如：到底什么是當地的暢銷品?如果你不能預先敲定，只是跟在對手后頭跑，那永遠也趕不上趟兒。

因此，在謀求解決這個問題之前，建議先根據圖1來判定問題的系統來源。圖1是基于品類的商品管理系統藍圖。在“策略計劃”、“運作管理”和“反饋／改進”這三部分中，分別有一些要點，可能會導致最后的暢銷商品缺貨。

不要以為你的門店已開張多年，“策略／計劃”部分就與你無關了。很多管理者在操作多年以后，往往會模糊掉自己的業態定位、重點品類和店址條件，把精力耗費在一些本不該過分投入的事物上面。一個小分類下各個價位的單品，不是每個價位都對你的商圈和店鋪形象有幫助。你忽視了重點單品，它們很快就會以“缺貨”和顧客流失來懲罰你。

根據這個藍圖，可以找到解決暢銷品缺貨的6個要點。

要點一：確定品類策略是計劃的核心

品類策略是通過分析顧客需求和競爭態勢，明確自己經營的重點品類，并集中經營資源，投入對重點品類的經營中。說白了，就是使自己的優勢最大化，拿最小代價獲取最大的回報。

現在的消費者日益傾向于：根據店鋪品牌和實際的消費體驗，來選擇購物地點(影響來客數)和購物內容(影響客單價和平均毛利率)。而只有敲定了業態模式和品類策略，才有成功塑造自身零售品牌的可能。

要點二：靠品類結構來維護

零售運作中，是靠商品結構表保證品類策略和采購規模的(尤其是對重點品類的采購規模)，但僅有結構表是不夠的，必須把它落實到具體執行中去。

(1)為目標品類設置標準的商品結構，與采購和門店管理部門溝通，保證基本商品結構有足夠的經營資源支撐。

(2)要求采購部門根據不同品類的市場需求(銷售表現及環境信息)、競爭情況和供應情況，制定新商品引進的頻率和數量比例，并使之逐漸成為商品經營的基礎標準(見表1)。

(3)保持各店鋪根據自身店鋪特點進行調整的權責(有權力，也有責任)，并持續跟蹤和評估商品結構的差異性。最終根據商店規模、品類銷售情況和物流配送要求，為每個商店制定一個商品結構表。

(4)根據季節不同，動態調整商品結構(見表2)。

要點三：營采責權劃分是組織保證

新商品的引進和淘汰，都需要采購部門根據品類的代謝周期表來提前操作：同時在汰換前后都要有具體的操作流程，包括：商品結構表調整、訂貨、配送和陳列等。這些業務都很繁復，必須明確營采部門各自的責任，才能保證作業順暢。

同時，由于采購、門店、配送中心之間的業務接口較多，商品的變化頻率也較快，需要有一定的信息工具和物流技術支持，才能高效地控制缺貨管理。

表3是某個零售企業關于門店布局和調整的營來協調標準，可供借鑒。

要點四：用年度營銷計劃打出提前量

有計劃地管理促銷活動，取得良好的業績，才是取得重點供應商支持的根本。

大多數企業只提前1至2個月來安排促銷活動，結果無論從內部計劃還是和外部供應商談判都非常倉促，也無法有效地利用供應商的資源。而外資零售企業都是預先做好一年的促銷計劃，并與供應商共同分析和整理顧客的消費需求，同時參考廠家的新產品和促銷計劃，盡量將其納入零售商自己的年度計劃框架中。供應商都把彈藥給了他們，你臨時抱他的佛腳，他也愛莫能助啊!

所以，在經過一年的營業之后，零售商應根據店面營銷積累的經驗、促銷業績分析和消費者反饋，輔以調查來的競爭對手的年度促銷計劃，不斷完善自己的年度計劃。

關于年度促銷計劃，下一次我將提供詳細的范例供大家參考。

要點五：發展重點供應商為伙伴

其實在制訂年度促銷計劃時，你就可以發現與重點供應商伙伴合作的重要性。業界人士對這個問題的認識也在不斷加深(參見本刊2004年3月號《你該考慮供應商關系戰略了!》)。

華南地區少數零售商與重點供應商的聯盟早就開始了，后來迫于壓力，從2004年到今天，華東、華中和華北不斷有零售商向重點供應商伸出了橄欖枝，例如聯華、物美等。

要知道，隨著外資零售企業的擴展，優質供應商日益享有更大的選擇權。供應商戰略伙伴關系日益成為零售商核心競爭力的重要組成部分，有效管理供應商資源變得非常關鍵!

當然，集中采購資源，才能形成規模，贏取優質供應商的供應承諾和較高的忠誠度，以確保重要商品的供應――這是合作的根本，也是為什么要強調年度營銷計劃的緣由。

零售商最終只能以業績作為吸引供應商合作發展的“誘餌”。但是，即便你業績暫時不如外資超市，若想保證品類策略，你也有很多彈性化的處理可供操作。畢竟每個零售商都有不少寶貴的資源，包括價格、結算條件、退貨條件、渠道費用政策、庫存儲備、配送政策、銷售空間和促銷資源等，都會對供應商產生吸引力。零售商要主動地從戰略角度整合運用這些資源(例如預先多設計幾套談判方案供采購一線使用)，否則，在業績水平不如外資渠道的形勢下，要保住重點品類就很難了!

要點六：養成有具體標準的質量文化

在零售的商品經營中，明確有效的管理指標對保證高效的運做有決定性的作用。什么叫管理質量?按國外質量控制界的經典話語來說，就是：這件事你的員工干“好”了，那不叫達標，要干到100％無差錯，或從95％的正確率上升到99％，那才叫達標。

很多外資零售商厲害就在這里，它制定的指標清清楚楚，要求的結果不折不扣。因此國內超市要做的是：

第2篇：年度采購策略范文

盡管越來越多印企上馬ERP，推行精細化、信息化管理，但是大多數印企還停留在用電腦輸入代替人工手寫的ERP初級使用階段，較少有企業達到ERP應用的最高境界――把數據變成信息，把信息變成情報，輔助領導決策。

ERP系統中積累的數據越來越多，但它們真正發揮作用了嗎？本期“智庫”欄目策劃“別讓你的數據躺著睡覺”專題，邀請大家共同探討ERP在印企的深化應用。

輔助決策不是部門級的信息應用，是公司內部跨部門的資源協調和外部客戶與供應商的資源整合。

南京愛德印刷有限公司2009年8月實施新ERP以來，ERP運行已經穩定，各項流程基本成熟，ERP的數據準確性和及時性已經較高。經過兩年多的運行，公司的各項主要流程和主要數據都已經進入ERP系統，已經積累了報價、訂單、工藝、采購、庫存、報工、發貨、質量、財務、人事等大量數據。隨著ERP系統的穩定和完善，公司IT部門的主要任務也從繁重的實施和維護工作中解放出來，轉而面向企業決策的深度信息挖掘，輔助公司高層決策，真正發揮ERP的作用。

信息輔助決策，是通過信息化手段，輔助公司戰略/策略層面的方案及決策的制定。輔助決策不是部門級的信息應用，是公司內部跨部門的資源協調和外部客戶與供應商的資源整合。愛德印刷信息輔助決策在ERP選型初期就已經規劃，主要體現在公司的四大策略中。

產品價格策略

目前公司的價格策略是通過價格策略會的形式做集體決策，主要參與的部門是公司高層、業務部、財務部、報價中心。年初根據客戶及產品的盈利水平、競爭對手情況、客戶價格接受度，形成公司全年整體的價格策略。在年度價格策略基礎上，每兩周開一次會，討論如何及時應對外部市場環境的變化，對價格策略進行微調。

ERP為報價策略會提供以下決策資料：

分銷售區域、客戶、產品的成本和利潤統計，分析公司主要利潤來源，有針對性地進行價格調整和成本改善。

重點訂單的詳細成本分析，有針對性地進行成本改善。

根據機臺負荷和淡旺季，核算成本中心固定成本和邊際成本，便于調整對外報價。

分析客戶過往的詢價記錄，掌握客戶價格接受度。

客戶服務策略

在目前國際經濟環境不景氣的情況下，愛德印刷作為出口企業，面對激烈的國際和國內競爭，必須提升客戶滿意度，才能占有更多的市場。在公司眾多客戶中，根據客戶的銷售額、信用等進行分類，集中優勢資源滿足重點客戶需求，并防范不良客戶風險。因此公司價格策略會的重點從定價策略逐步轉向如何制定合理的客戶服務策略，以適應更加嚴峻的市場環境。

ERP為客戶服務策略提供以下信息：

分析客戶訂單記錄，制定合理的書芯、產成品庫存服務。

分析客戶銷售、利潤、回款，設定客戶等級，給予不同的賬期和交期服務，在資源有限情況下優先滿足重點客戶。

分析客戶動態背景資料和信用情況，設定合理的信用額度。

分析客戶的投訴和質量問題，從公司層面加以關注和解決。

分析客戶詢價和訂單的規律，為客戶提供增值服務。

資金控制策略

2011年國內銀根緊縮，企業獲取資金比往年困難。隨著歐債危機的不斷深化，國外客戶的資金也緊張，出口企業逾期應收賬款顯著增加，企業經營風險不斷積聚。公司每兩周召開一次資金控制會，對應收賬款、原材料、產成品和在制品進行控制，加快資金流轉，減少資金成本。具體細則如下：

根據資金使用情況編制資金預算，利于財務融資。

分析應收賬款，加速資金回籠。

分析原材料呆滯，減少庫存積壓。

分析產成品、在制品呆滯，加快存貨流轉。

生產計劃策略

APS是ERP規劃中的一部分，分為大計劃和小計劃兩級排產。小計劃為周、日計劃，小計劃已經很順利在運行，通過每周一三五的計劃跟單會來協調解決問題；大計劃中，月度生產計劃也運行正常，通過每月的生產計劃會來集體決策。2012年規劃季度、年度生產計劃進入藍單排產，利于公司生產資源的整合和年度生產計劃平衡。

通過APS中近兩年排產信息，制定年度生產計劃。

分析近三年原輔材料的采購情況，直到提前采購與供應商開發。

通過瓶頸工序產能分析，提出高峰產能解決方案。

公司自投設備成本和委外成本對比分析。

上述四大策略需要大量數據，這些數據如何準確、及時獲取，如何整理成有效報表，需要企業IT部門進行規劃。

首先，要保證基礎數據的準確性，需要的數據包括客戶、供應商、料件、財務等各項企業最基本的信息。客戶、供應商、財務基礎信息由財務部錄入，其他基礎信息由信息中心專人錄入。

其次，要保證報價、訂單、工藝、采購、庫存、報工、發貨、財務、質量等各項基礎單據的及時準確和相關性。為保證準確性，通過ERP程序段進行字段輸入控制，減少錯誤錄入，通過單據逐級評審，減少差錯；為保證及時性，通過管理流程做規定，如報工必須當天結束，報價必須在一個工作日內完成。

再次，為保證各項數據能相互關聯，不出現信息孤島，通過訂單號、產品編號等關鍵字段能查詢各項數據；通過訂單跟蹤表和訂單結案，貫通各項基礎單據數據。

最后，為保證成本結算、生產排產、庫存呆滯等報表數據準確性，要建立數據模型，保證運算邏輯正確性，并根據企業的動態，及時進行調整。

第3篇：年度采購策略范文

關鍵字：采購方式計劃管理

中圖分類號：C93文獻標識碼： A

多種采購方式是集約化管理深化應用，規范化、精益化水平有效提升的具體體現，是項目建設和發展的有力支撐，是規范管理提高效益效率的有效手段。

一、多種采購方式的涵義

多種采購方式主要包括協議庫存招標采購與超市化競爭性談判采購兩種方式。其中，超市化采購是公開招標和協議庫存采購的有效補充，是實現采購集約管控的重要途徑。通過多種采購方式的應用，實現了需求計劃提報簡單直觀、采購過程規范快捷、配送服務高效優質的目標。

具體為：協議庫存招標，指的是通過公開招標集中確定一定階段虛擬庫存的中標供應商及其中標產品的單位價格、服務條件和（基本）合同數量。

超市化競爭性談判采購，是指通過適用的采購策略確定協議供應商，明確采購的品種、規格型號、價格、配送及服務標準。

二、多種采購方式的特征及適用范圍

多種采購方式充分利用了需求自身的特征，在依法合規的基礎上，高效的發揮出各種采購的適用條件，從而推動了項目實施的靈活快速。

（一）特點

協議庫存招標，適用于需求頻率高、隨機性強、響應時間短，且需要一定數量的庫存作為支撐的需求。在協議期內，根據庫存狀態、現場需求以及中標人的合同承諾，實時和中標供應商簽約中標產品。其特點是定廠、定價、定合同數量。一般協議有效期為一年。

超市化采購，適用于不屬于依法必須招標，且具有單價低、規格品種多、需求頻次高、需求量無法準確預測的特點，如辦公用品、儀器儀表、勞保用品、工器具、低壓電器、配件等。一般協議期為一年。

（二）適用范圍

多種采購方式通過集中采購實施。其中二次協議庫存采購范圍為35千伏及以上變電項目故障錄波裝置、時間同步裝置。配網主要設備材料協議庫存采購范圍主要為10千伏及以下配農網項目一次設備、裝置性材料。辦公類物資超市化采購范圍包括：辦公本冊、辦公筆類、辦公耗材、辦公設備、辦公紙品、財務用品、電腦周邊、文件管理、展示用品、裝訂用品、桌面文具、低壓電器（僅含辦公用干電池、接線板）、存儲設備（僅含通用型優盤、移動硬盤）等13中類物資。零星物資協議庫存采購范圍包括一次設備、二次設備、輔設、通信設備、信息設備、儀器儀表、裝置性材料等7大類物資。零星物資超市化采購范圍包括辦公家具、低壓電器、輔設、工器具、金屬材料、五金材料、燃料化工、勞保類用品、信息設備、儀器儀表、裝置性材料、配件等12類大類物資。

三、采購需求計劃的應用

結合年度綜合計劃，考慮儲備定額品類，總結上一年度實際采購應用情況，均衡覆蓋類別，合理預測年度需求數量，形成年度招標需求。協議庫存需求預測要以項目為基礎，逐個項目核定，確保數量準確。超市化采購以下達的費用為主，兼顧品類，確保各類需求總金額和類別準確。

統一指定采購目錄，應用期限原則上為一年。且每年年初與年中各修定一次，形成一下年度采購目錄。超市化采購目錄按季度修訂，同一小類不同規格型號的物資滾動補充，逐步完善目錄。

（一）需求計劃的編制

1.協議庫存應用：每個月，根據實際需求，在項目滿足前期核準批復的條件下，在企業資源計劃系統中創建項目及名稱，選擇對應的項目類型，選擇符合要求的物料型號，批次范圍有明確的規定，估算價格為簽約價，預計交貨日期優勢明顯最早2個月后，交貨地點按照合同執行，技術規范書使用統一的對應編碼ID。

2.超市化采購應用：為單月應用。一般在月初上報計劃，需求單位查詢月度需求上報安排和具體時間要求，配合成本入帳進度要求，統籌安排超市化應用需求。超市化采購從電子商務平臺發起，其中部分物資多家供應商同時中選的，在上電子商務平臺之前，需要需求單位將需求總金額上報，由上級部門確定供應商后上報。

（二）預匹配、初審、提報

需求單位在提報實際協議需求之前，需要完成實際采購申請與年度需求采購申請的匹配，匹配成功后，對編制的采購需求按照審查原則、職責分工組織開展初審工作。

（三）審查、匹配

第4篇：年度采購策略范文

據統計，集團所屬上百家企業年采購總額達300 多億元，是集團實現降本增效的一個重點。多年來，由于在管控模式和操作流程上形成了各自不同的架構，在管理水平上也各有差異，因而集團所屬企業的采購管理“各唱各的調”，有些企業明顯存在問題和不足。其中，在采購模式上主要存在五個方面問題：一是分散的采購模式無法形成采購規模優勢，造成采購成本增加；二是分散的物資不足以吸引核心供應商參與競爭；三是與關鍵供應商之間的溝通與合作尚停留在初級層面，未注重戰略合作關系的培育；四是采購部門設置重復，機構繁瑣，人員成本支出較大；五是缺少系統的供應商評估體系、激勵機制和淘汰機制。這些問題的存在，既導致了集團采購價值最大化難以體現，也直接影響到集團對外采購形象。

2010 年，集團著手對所屬企業普遍使用的物資實施集中管理，積極促進由企業分散采購向集團集中采購管控模式的轉變，并取得一定的進展和成效。

本文就集團創新采購模式、降低采購成本、提高采購綜合效率等方面、進行了探討。

1 “集中采購”是企業轉型的必然要求

隨著全球經濟“一體化”進程的不斷加快，企業原有采購模式的種種弊端逐一顯現，已無法適應集團快速發展的需要。集團采購管控體系的改革勢在必行。在市場競爭日趨激烈的新形勢下，集團只有促使企業向“集中采購管控模式”發展，做到“集中渠道采購、規模效應采購”，才能爭取到談判主動權，挖掘供應鏈內在潛力，凸顯采購效益最大化，提高市場競爭力。這既是市場經濟的客觀規律所使然，也是企業“創新驅動，轉型發展”的內在要求。

1.1 構建科學的集中采購管控模式

集中采購是指由集團總部主導實施，與評估確定的供應商簽訂年度框架采購協議，集團總部統一購買、結算或所屬企業分別購買、結算的采購方式，分“統談統購”和“統談分簽”兩種管控模式。

2010 年，集團為提升采購管理績效，在外部咨詢公司的協助下，在集團總部層面新增采購管理職能，在集團內推廣先進的采購管理方式，同時充分發揮集團協同效應，以實現采購成本節省和供應商庫優化，形成較為統一和規范的采購管理制度和采購流程。集團總部遵循“統一對外，集中決策”的原則，集中采購需求，整合所屬企業優秀供應商資源和技術力量，大力推進“策略采購”、“框架協議采購”，努力實現集團層面采購總成本最低的目標。

根據集團發展戰略、經營策略以及物資本身特性，集團的集中采購管控工作深入研究物資分類，對不同物資采用不同的采購策略和操作流程，并形成相應的供應商管理策略。在此基礎上，積極穩妥地推進采購方式創新，有效地形成全局性或區域性采購框架協議，所屬企業遵照框架協議，按照既定規則，直接派發訂單，避免重復談判，縮短采購周期，提高采購效率。

1.2 健全規范的采購管理制度和操作流程

采購管理制度是采購工作得以有效實施的基礎和準則。為了提高集團采購管理水平，降低采購成本和風險，集團先后制定了《采購管理規定》和《集中采購管理辦法》等8 個采購管理制度和采購管理流程，作為規范所屬企業采購工作的約束性文件，同時制定了《采購執行管理辦法》和《采購質量管理辦法》等4 個采購制度框架，并由所屬企業根據自身特點制定具體的實施細則。通過制定關鍵、通用的采購管理制度，整個集團初步形成一套比較完備的采購管理、運行和監督體系，使集中采購工作有章可循，減少工作的隨意性，堵塞管理漏洞。采購管理制度建設與集中采購管理工作互相促進，并根據管理需要不斷改進和完善，為集中采購提供制度保障。

在操作流程上，集團實行“集中管理、分級執行”的采購管理策略。對于所屬企業通用的生產性和非生產性物資，由集團總部通過目錄形式，進行集團集中采購；對于僅少數所屬企業采購的重要原料，由集團總部通過目錄形式，授權一家企業主導協商或企業間組成聯合體共同協商，各企業分別執行采購；對個別所屬企業采購的重要原料和重大裝備，由集團總部通過目錄形式，并牽頭成立品類采購策略決策委員會，建立以年度或季度采購策略研討為主的工作機制，對所屬企業制定的品類采購策略進行審核、分享集團內相似采購操作經驗，并最終決策品類采購策略，由各企業分別執行采購；對整個集團的戰略性供應商，由集團總部實施統一管理。

2 以“供應鏈管理一體化發展”為主導

強化供應鏈管理的一體化發展，必須以“價值創造者”為定位，以“集中管理、分級執行”的管控模式為導向，以采購運作能力的顯著提高為核心，以員工能力與信息技術發展為支撐，發揮集團整體優勢，打造國內領先的現代化采購管理體系。

集團在其總部完成采購部門組織定位的轉型后，建立總部集中采購平臺，全面負責集中采購工作，逐步實現集團生產所需的大宗、通用、重要物資的集中采購，最終實現采購部門為“價值創造者”的戰略定位。隨著集團總部物資采購供應管理體系的逐漸形成，集團的集中采購管控模式將得到進一步完善，并通過健全的制度流程和完善的績效考核體系，保證采購管控模式的有效落實。

2.1 實施戰略性采購，協同供應鏈運作

戰略性采購，是指對企業成本有重大影響以及供應風險比較大的戰略性物資進行集中采購。這種采購一般通過協議方式確定供應商，并在雙方之間構建互利共贏的戰略合作關系。

對戰略性采購，集團可以供應鏈管理為抓手，促進采購營銷體系規范化，與戰略供應商（大客戶）建立統一的工作平臺和互品“年度框架、季度定價、月度協商”的工作機制；把一批知名的石化設備制造商和化工產品生產商培育成集團的戰略供應商群體，全面提升集團與戰略供應商的合作層次；通過建立與戰略供應商之間生產計劃、需求計劃等信息共享機制，完善定期合作談判機制。現在，集團已經與中石化、寶鋼、神華集團等國內著名央企建立了戰略合作關系；“十二五”期間，集團將繼續加大這方面的工作力度。

從供應鏈管理角度看，企業為降低物料成本，控制優質資源，獲取更多利潤，必須延伸供應鏈，依靠自身優勢，大力開發和管理好上游供應商，充分發揮供應商的作用。落實和推行規范的供應商動態管理，形成科學的供應商分類機制，有助于提高集團的供應商管理水平，實現對戰略供應商的協同合作，為采購工作績效的提升確立基礎。集團協同供應鏈管理，一是有利于控制供應鏈上游資源，提高對資源的集中管理能力，使有限的資源得到優化配置、有序調撥和合理使用；二是有利于引進新技術、新工藝、新材料，推進循環經濟發展，提高資源的綜合利用效率；三是有利于優化采購渠道，獲得供應商在技術開發、貨款結算、售后服務等方面的支持與合作，縮短供貨周期、提高生產率、減少庫存、增強市場應變能力；四是有利于與供應商形成穩定的供需關系，確保物資持續、穩定供應，提高市場競爭能力。

2.2 完善采購平臺，打造信息系統

采購信息化管理（電子采購）是提高集中采購管理水平的基礎，是提供完整電子采購解決方案的系統平臺。電子采購平臺包括尋源和采購兩大功能，其中尋源包含尋源管理、合同管理、支出分析、供應商管理等功能；采購包含采購執行、主數據管理、電子審批、采購目錄管理等功能。采購信息化管理不是簡單意義上的網上電子競標平臺，從嚴格意義上來說，電子競價平臺只是一個提供供應商網上競價的采購管理平臺，它僅實現了電子尋源的一部分功能。采購信息化管理不僅要滿足采購訂單和審批，還要滿足采購尋購需求、招投標管理、網上電子尋價、供應商管理、合同模板規范等功能，通過IT 系統達到一系列戰略目標：即統一規范標準采購流程；削減物料、服務的采購成本；完善統一合同模板等。管理流程和標準制定工作與集團ERP 供應鏈管理信息系統優化工作有機融合，相互促進，確保集中采購管理工作高效運行。

通過采用現代化信息手段不僅可以幫助所屬企業提高日常經營管理效率、發揮集團管理的優勢、簡化采購流程、節約采購成本、縮短采購周期、提高采購效率，而且可以為管理者提供決策支持，使采購流程中的使用部門、供應商、采購部門、財務以及審計等部門，通過網絡平臺對采購項目的審批、文件的審核、信息的、供應商報價、監管部門的監督等實行全程電子化操作。通過采購流程的嚴格規范以及信息系統的完善，實現集團采購資源共享、成本控制、采購供應鏈管理的優化，提升采購執行的合規性和運作效率。

2.3 掌控資金流量，增強控制能力

資金流是采購供應鏈管理的重要內容。資金流順暢，是采購商務流、物資流、信息流有機整合和高效運作的關鍵。掌控資金流，實行集團統一財務結算，可增強集團的控制力，使采購資金得到最大限度利用，降低財務費用，并可形成經濟庫存，減少采購、倉儲過程中的費用支出，減少庫存積壓，縮減所屬企業供應部門相關人員，實現集團對物流的有效控制。目前，在采購資金方面，集團已實行“統一管理，統一（或分別）結算”；還將在物資儲備方面，實行“分類管理”，根據物資特點及供應渠道分類儲備。

2.4 加快人才培養，推進專業采購

優秀的采購人才是集中采購管理工作取得卓越成效的關鍵。加大對采購管理人員專業能力的培訓力度，不斷提高采購管理人員的業務水平，能有效保證集中采購各項管理工作落實到位。集團所屬企業涉及業務及生產產品覆蓋面廣，采購物資品類多，專業化采購管理難度大，對采購人員要求較高。實施及推進集團集中采購，必須有專業化團隊的有力支撐。

集團應把系統內的專業采購人員進行優化組合和高效使用，充分發揮專業人才的優勢，提高采購管理效率，實現采購的專業管理和科學決策，提高集中采購的專業化管理水平。

2.5 規范采購行為，加強有效監督

集中采購管控模式從制度上解決了計劃權、采購權、使用權三權分離問題，使采購、計劃、質量、財務和使用部門各司其職、相互監督，同時監審部集中加強對采購工作的定期或專項監審，從而形成多層次、多角度、多環節的集中采購監督體系。只有提高采購人員的職業素質，增強其反腐防變的自我保護意識，規范采購行為，加強采購管理工作的事前、事中和事后監督，才能有效防止采購領域腐敗的滋生。

集團采購部將建立起集中采購的“供應商和價格變化通告機制”，組織協調相關部門參與到采購相關環節，促使采購活動公開、公平、公正開展，提高采購過程的透明度。集團采購部對所屬企業提報的年度和季度需求計劃的及時性和準確性，需求規格的完整性，發出緊急尋購的次數進行記錄和考核，積極促進采購規格標準化和采購量向集中采購供應商集中；加強對資金計劃、支付憑證及支付過程規范性的管理，確保資金安全和合理使用；集團采購部在集中采購活動中，接受所屬企業對采購渠道、協議條款等方面的監督，使集中采購工作得以良性循環發展。

3 工作重心放在提高效率降低成本

集團以電腦等8 個品類集中采購為試點，在外部咨詢公司的協助下，通過對所屬7 家試點企業217 家供應商的綜合評估，最后入選集中采購供應商為37 家，涉及集中采購金額2 453 萬元，預計節約金額566 萬元，節約率19%。

集中采購規避了傳統的單個企業孤立采購的劣勢，大大降低了企業采購的直接成本，增強了采購方勢力，提升了企業的核心競爭能力；集中采購的間接成本的降低，則體現在企業采購人員的精簡等管理成本的降低，體現在生產、銷售、售后服務等各個環節中的效率提高。另外，集中采購縮小了一些不規范企業的生存空間，而給予一些優秀供應商企業更大的成長空間。

4 切實解決改革中出現的具體問題

集中采購是對現有分散采購模式的一次改革，在采購體系的構建、企業的認同等方面，必然會遇到新的困難和阻力。要切實解決問題，需抓好四個“關節點”。

4.1 高層管理者全力支持

集中采購工作本身就是集團中央集權的一個舉措，在推行過程中勢必會受到所屬企業出于某種利益考慮而進行的各種方式的“抵制”，這就要求集團采購部門要具備較高層級的管理職能，因此集團領導要給予集中采購部門充分的支持和信任，確保集中采購工作順利推進。

4.2 設計考核制度保證“采購時效”

“采購延誤”問題是集中采購推行過程中企業反應較為強烈的一個問題，但這并不是集中采購本身固有的問題，而是由多方面原因造成的，有的是集中采購影響力不夠，企業采購部門對集中采購的運作程序了解不夠，集團與所屬部門的采購接口不夠完善；有的是供應商接單和供貨等問題；有的是企業計劃性不強或一些項目前期準備時間過長、方案反復修改等原因造成，對此要具體分析，“對癥下藥”，并采取嚴厲的考核制度，努力杜絕時機延誤問題。

4.3 兼顧局部利益與整體利益

集中采購意味著對企業資金的管理從價值形態延伸到實物形態，這在一定程度上限制了企業資金使用的自由，必然觸動一些企業和部門的切身利益。

在推行集中采購過程中，個別企業往往強調自身的獨立性、特殊性和專業性，或以集中采購周期長、效率低、買不到自己需要的產品等借口規避集中采購。個別企業對局部利益的過分強調和放大，必然會導致集團整體利益受損和失衡。集團在推進集中采購過程中，需要企業樹立全局意識，強化一體化理念，著眼集團利益最大化，努力實現企業局部利益與集團整體利益的有機結合。

4.4 大力宣傳采購管理制度的改革

目前集中采購過程中較為突出的問題，是基層企業主管領導和業務人員對集中采購的認識理解問題。個別企業領導沒有深入學習和理解采購管理制度的實質內容，在一些問題上“人云亦云”，對集中采購工作進行不切實際的指責，一定程度上給集中采購的實施帶來了難度。要通過集團相關媒體報道、通過相關會議或舉辦學習班、培訓班，提高主管領導和業務人員的認識和執行制度的能力。

5 結語

第5篇：年度采購策略范文

一、目前固定資產管理存在的問題

1.計劃管理問題

大屯公司設備的采購計劃都是年度計劃，是年初依據礦井的年度生產計劃、安全保障等而編制的，但是事情往往不會按照計劃的樣子順利發展，萬一出現實際情況與年度計劃不相符的問題，我們就要結合實際情況改變原有計劃。當然我們需要認真調查研究實際生產情況，基于此認真改變原有計劃，避免原計劃與實際情況不符帶來的不必要的麻煩，比如生產沒有按照新計劃進行造成的損失，以及設備的不合理配置造成的資金短缺。

2.技術改造后出現的問題

由于大屯公司所屬四礦礦井的工作時間比較長，因此公司內部結合實際工作情況進行了多次技術提升以及設備的升級，在這個過程中，我們還實現了部分舊物利用，減少了舊物閑置造成的經濟損失，被閑置甚至任其老舊損壞，成為沉淀資產乃至不良資產。

3.對新建或改擴建過程中出現的問題

首先是項目整體規劃考慮不夠，存在臨時增添項目或更改圖紙現在的現象，導致工期延長，部分采購來的設備存在閑置現象。其次是不同的設施安裝所需的時間不同，有的甚至相差甚遠，這就導致了容易安裝的設施被閑置的問題。不管是哪種問題，我們都需要制定科學的計劃，合理安排時間，盡量減少由于設備閑置帶來的經濟損失。

4.設備使用管理現狀

大屯公司普遍存在設備數量、型號過多，導致備用配件數量過多，儲備資金占用較大等問題。

二、固定資產管理存在問題的原因分析

1.對各單位固定資產投資管理效果沒有考核約束

目前仍然存在一些管理人員不重視固定資產管理的問題，這些管理者只重視煤炭安全生產、經濟效益等問題。這樣就會制約煤礦企業固定資產的管理，進而影響企業的長遠發展。

2.固定資產的管理制度有待進一步提升

煤礦企業的固定資產存在閑置時間長、舊物利用率較低等問題，我們發現了煤礦企業的固定資產管理制度需要進一步提升。

3.內部審計監督機制有待完善

有些煤礦企業根本就沒有內部監督管理范圍，這就導致其所在的企業不能進行嚴格的監督檢查工作，這樣就無法及時發現改正一些錯誤，不能很好地落實上級下達的指示，從長遠的發展眼光看，不利于企業的經營管理工作。

三、改進企業固定資產管理的策略

現在大屯公司在原來的管理工作基礎上進行了相關的完善，這樣能夠在確保正常生產的基礎上減少投資成本。然而我們還需要按照以下策略進一步完善管理。

1.高度重視計劃管理

建議建立以“年度計劃為主、季度計劃為輔、月度計劃為不補充”的計劃管理模式，根據公司實際生產狀況，實時調整投資計劃，避免閑置與浪費。這就要求設立專門的固定資產管理部門，由專人負責固定資產管理及考核。

2.建立完善的固定資產管理制度

一要建立完善的企業內部固定資產管理制度，明確設備使用負責人，加大賞罰力度，讓各部門有法可依，遵照執行。二提高采購管理人員素質也業務水平，一旦發現問題要進行清查，不能姑息。三是公司采購管理委員會定期不定期對采購管理工作進行檢查，發現問題及時予以糾正。

3.建立考核管理制度

對實施采購過的設備進行效益分析，對未到達預期目的的予以考核，重獎重罰，尤其是針對各單位設備采購申報部門及其分管設備投資的主要領導，并對于企業內部只重投資不中效益進行徹底的清查。

4.建立完善的內部審計體制

固定資產管理部門與監督審計部門必須要相互獨立，保證審計部門的獨立性和權限的有效性，互相監督，互相監管。各部門之間，要按照企業的規定互相監督，互相勉勵，共同進步，各部門負責人必須全力支持固定資產的清查和日常核實工作。

第6篇：年度采購策略范文

【關鍵詞】煤機企業，資金管理，效益

近年來，由于國家產業結構調整，煤炭需求增速放緩，受此影響煤機市場價格下滑，產品銷售不暢，貨款回收困難造成資金緊張，由于信貸收緊，企業融資難、融資成本高，迫使煤機企業內部挖潛、開源節流，加強管理擺脫資金困境。

一、注重市場、產品兩個開發，增加營業收入

企業要生存和發展需要擁有適銷對路的產品和較為穩定的營業收入，在市場形勢困難的情況下，煤機企業要保住已有市場，拓展開發新市場。加強對煤炭企業市場調研，針對主要競爭對手和市場需求制定有效的營銷策略，合理運用價格策略、置換策略、租賃等方式擴大市場份額。加大優勢產品的營銷和策劃，提高產品競爭力和影響力。加強銷售人員的培訓，不斷提高銷售人員業務素質，提高銷售隊伍的營銷水平。順應國家的改革大勢，順勢而為，在技術、質量、服務上推進產品的轉型和升級。在煤專產品的研發上，加大力度實施工藝革新，持續推進新產品開發；及時歸納總結以往的設計經驗，對現有產品進一步優化設計，提高產品技術含量，打造拳頭產品；在煤礦投入壓縮，成套設備訂單不足的情況下，拓展大修服務業務，培育新經濟增長點。

二、加強應收賬款，減少資金占用

由于煤機企業技術、價格趨同，競爭加劇，各廠家均采取賒銷方式銷售產品，前些年由于煤炭形勢好，回款較為及時，許多企業忽視應收賬款的管理，沒有制定科學的信用政策，不重視客戶信息評估和動態管理，在當前煤炭市場經營形勢惡化，客戶資金緊張的情況下，出現超長期、超規模放賬，應收賬款金額過大，使企業流動資金緊張，影響正常生產經營，甚至貨款長期無法收回形成壞賬，使企業蒙受經濟損失。

企業應制定、完善應收賬款管理制度，設置賒銷審批權限，對合同審批、簽訂各環節進行規范，對回款有風險的合同謹慎掌握，防止應收帳款金額進一步加大。財務部門加強應收賬款對賬、催收管理，對應收賬款實行責任到人，按照“誰經手、誰負責、誰回籠”的原則，做到目標明確，責任分明，制定銷售政策兌現獎懲，調動業務人員的積極性。每月財務部門對應收賬款進行分析，使領導及時掌握各銷售片區、重點欠款客戶回款情況，有的放矢的進行貨款催收。對回款難度大的企業可采取三方抹賬，物資和勞務抵頂債務的的方式，想方設法減少應收賬款。

三、實行全面預算管理，以收定支，量入為出

年初根據年度經營目標，編制全年費用支出預算，將各種費用分解各基層單位，明確各部門管理職責，責任落實到人，每月對預算執行情況進行比較分析，每季度進行考核，保證年度經營目標的實現。

在資金支出管理方面，建立和完善資金授權、批準、審核制度，并嚴格執行，對于不符合制度規定的支出不予報銷，起到約束、管控的效果。制定“以收定支，量入為出”資金管理目標，防范資金斷流風險，每月各部門上報資金使用計劃，財務匯總后編制月度資金預算，在資金使用上統籌安排做到先急后緩，優先考慮職工工資的發放，生產急需原材料的采購和繳納稅款，確保企業生產經營的正常運轉。

四、加強采購管理，發揮資金最大效益

煤機企業原材料成本占產品銷售額的一半以上，同時原材料采購支出占經營性支出比例在60%左右，采購成本的高低不僅影響著產品成本，還關系到資金是否發揮最大的效益，由此可見采購管理的重要性。在資金緊張的情況下，要做好采購管理工作，供應部門要編制科學的物資采購計劃，按生產進度要求進行采購。企業管理部門制定、完善采購合同評審、招投標管理等相關制度，主要材料及設備采購，采取公開招投標方式，加強對采購物資價格和質量審查監督，按規定進行授權審批，堵塞管理漏洞。通過供應商評價等方式選擇合作廠商，確保以最優惠的價格、最優質的服務給企業提供高質量的產品。拓寬采購渠道，大宗物資如鋼材采購利用貿易公司代購享受價格和分期付款的優惠。在互聯網經濟高速發展的今天，利用網購減少中間環節，節約采購資金。

五、綜合利用現有庫存，減少資金占用

由于煤機企業生產的特殊性，產品多為單件小批量生產，生產周期較長，使用原材料種類多，以前資金充裕時不重視儲備資金管理，需求量、采購周期、經濟批量等沒有科學制訂，盲目采購造成原材料積壓，保管、倉儲費用支出增加。個別在制品由于合同簽訂不完善等原因無法實現銷售，使企業大量資金占用在存貨上，影響資金周轉。要降低庫存應定期對存貨進行盤點，掌握庫存動態情況，在每次生產任務安排前，對現有閑置在制品進行核實，對于結構相同的庫存件直接利用，結構相似的庫存件改造利用，從工藝設計、生產排產源頭上杜絕資金的重復投入。將長期不用、規格相近的原材料進行代料，對積壓、毀損、報廢物資及時進行處理，盤活庫存資金。加強材料驗收入庫管理，對質量不合格、型號、技術指標不符、不適用物資堅決拒收，防止形成新的積壓。還可以利用與供應商長期合作關系采取代儲采購方式，供應商將存貨存放在企業倉庫，當存貨進入生產環節時才確定采購，這樣既能保證生產又能使存貨保持在較低的水平。

六、嚴格控制期間費用，減少不必要開支

期間費用是企業在一定時期內為組織和管理生產經營活動而發生的費用，它直接影響著企業的經營成果和現金流量，煤機企業在資金緊張的情況下更要加強期間費用控制。

第7篇：年度采購策略范文

【關鍵詞】 要素； 渠道； 營運資金； 管理績效

營運資金對企業至關重要，特別是在后金融危機時代，加強營運資金管理、提高營運資金的流動性，已成為企業規避經濟下行風險的現實選擇。因此，在外需不振、國內經濟增速放緩的背景下，探索營運資金管理績效的評價模式具有重要的現實意義。

一、營運資金管理的核心內容與評價指標

（一）基于要素的營運資金管理的核心內容與評價指標

基于“要素”視角分析，營運資金管理的核心內容主要包括存貨、應收賬款和應付賬款等要素。衡量營運資金各要素管理績效的指標主要有：

1.存貨周轉率=營業成本÷平均存貨余額

2.應收賬款周轉率=營業收入÷平均應收賬款余額

3.應付賬款周轉率=營業成本÷平均應付賬款余額

4.存貨周轉期=存貨÷（營業成本/360）

5.應收賬款周轉期=（應收票據+應收賬款）÷（營業收入/360）

6.應付賬款周轉期=（應付票據+應付賬款）÷（營業成本/360）

此外，綜合衡量營運資金管理績效的指標通常采用營運周期和營運資金周轉期。公式如下：

7.營運周期=應收賬款周轉期+存貨周轉期

8.營運資金周轉期=應收賬款周轉期+存貨周轉期-應付賬款周轉期

基于要素的營運資金管理績效分析方法具有簡單、直觀、易操作、易觀測等優點。但也存在一定的理論局限和不足，主要表現在人為地切斷了各要素評價指標之間的聯系。若孤立地考察異常指標，采取應對策略，容易造成“頭痛醫頭、腳痛醫腳”的決策失誤，如為了加快存貨周轉而放寬信用政策很容易導致應收賬款周轉放緩（王竹泉，2007）。

（二）基于渠道的營運資金管理的核心內容與評價指標

基于“渠道”視角分析，營運資金管理的核心內容主要包括經營活動營運資金管理和理財活動營運資金管理。其中，經營活動營運資金管理又可分為：采購渠道營運資金管理、生產渠道營運資金管理和營銷渠道營運資金管理（王竹泉，2010）。衡量營運資金各渠道管理績效的指標主要有：

1.采購渠道營運資金周轉期=采購渠道營運資金÷（營業收入/360）

=（采購渠道存貨+預付賬款-應付賬款-應付票據）÷（營業收入/360）

2.生產渠道營運資金周轉期=生產渠道營運資金÷（營業收入/360）

=（生產渠道存貨+其他應收款-應付職工薪酬-其他應付款）÷（營業收入/360）

3.營銷渠道營運資金周轉期=營銷渠道營運資金÷（營業收入/360）

=（營銷渠道存貨+應收賬款+應收票據-預收賬款-應交稅費）÷（營業收入/360）

4.經營活動營運資金周轉期=經營活動營運資金總額÷（營業收入/360）

=（采購渠道營運資金+生產渠道營運資金+營銷渠道營運資金）÷（營業收入/360）

=采購渠道營運資金周轉期+生產渠道營運資金周轉期+營銷渠道營運資金周轉期

5.理財活動營運資金周轉期=理財活動營運資金÷（營業收入/360）

=（貨幣資金+應收利息+應收股利+交易性金融資產-短期借款-應付股利-應付利息）÷（營業收入/360）

基于渠道的營運資金管理績效分析方法，既涵蓋了營運資金的各個要素，又反映了營運資金在各個渠道上的分布情況，有利于企業客觀評價各渠道、各環節營運資金管理的效率，從而找出問題、挖掘潛力。

二、基于要素視角的中恒集團營運資金管理績效分析

依據中恒集團2007—2011年利潤表，可獲取營業成本、營業收入等相關數據；依據中恒集團2007—2011年資產負債表，可計算存貨、應收賬款、應收票據、應付賬款、應付票據等項目在各年度期初、期末的平均余額。由此，可計算中恒集團2007—2011年度營運資金周轉期及其周轉率（按要素），計算結果如表1所示，其變動趨勢如圖1所示。

由表1、圖1可見：2007—2011年中恒集團存貨總體維持在高水平，存貨周轉速度較慢，說明存貨積壓較多。原因可能是受金融危機的影響，產品銷售不暢，也可能是由于擴大了生產規模，產量增加所致。從趨勢上看，2007—2011年中恒集團存貨周轉期整體呈“U”字型，特別是2011年存貨周轉期急劇上升到1 162天，表明存貨周轉速度異常滯緩。分析其年報顯示：制藥原材料儲備增加、山東步長等經銷商退貨、欽州恒祥豪苑等項目開發成本增加是其主要原因，但也不排除產品不適銷、積壓嚴重、變現能力差等問題，應引起管理層高度重視。

通過行業比較發現，2007—2011年中恒集團應收賬款周轉期與行業平均水平相比較快，且呈不斷加速、低位運行的態勢，說明中恒集團可能實行了更為嚴厲的客戶信用政策和貨款回收政策。與此同時，2007—2011年中恒集團應付賬款周轉期與行業平均水平相比較慢，且呈不斷上升、急劇攀高的態勢，說明中恒集團可能存在資金緊張、延遲付款等現象。一定限度內取得更大金額的供應商信用支持，有利于營運資金管理水平的提升，但需要提防過度延期可能會引起企業信用風險。

總體看，2007—2011年中恒集團的營業周期和營運資金周轉期均較長，特別是首尾兩年非常突出，究其原因主要在于存貨持續高位且周轉較慢所致。因此，降低存貨水平、加速存貨周轉，并配合以適當的應收賬款信用政策、合理的應付賬款付款時間安排，是中恒集團提高營運資金管理效率的當務之急。

三、基于渠道視角的中恒集團營運資金管理績效分析

依據中恒集團2007—2011年利潤表，可獲取營業成本、營業收入等相關數據；依據中恒集團2007—2011年資產負債表，可計算貨幣資金、交易性金融資產、應收賬款、應收票據、預付賬款、其他應收款、應收利息、應收股利、短期借款、應付賬款、應付票據、預收賬款、應交稅費、應付職工薪酬、其他應付款、應付股利、應付利息等項目在各年度期初、期末的平均余額。此外，各渠道中的存貨具體項目（原材料、在產品、庫存商品、包裝物等）來源于中恒集團各年度財務報表附注。其中，采購渠道的存貨主要包括原材料、包裝物、低值易耗品等項目（鄒武平，2012）；生產渠道的存貨主要包括在產品（生產成本）項目；營銷渠道的存貨主要包括庫存商品項目。由此，可計算中恒集團2007—2011年度營運資金周轉期（按渠道），計算結果如表2所示，其變動趨勢如圖2所示。

由表2、圖2可見：2007—2011年中恒集團采購渠道營運資金周轉期從194天縮短至2011年的86天，總體呈不斷下降的態勢；與之相對應的是2007—2011年中恒集團營銷渠道營運資金周轉期從-202天上升至2011年的111天，總體呈急劇上漲的態勢。采購渠道占用的營運資金減少，可能是企業為了緩解資金壓力，采取了壓縮采購、延緩付款等措施；營銷渠道占用的營運資金上升，主要是由于庫存商品上升甚至積壓所致。年報顯示，2011年底庫存商品為88 543 445.12元，較2010年底的6 483 833元大幅度增加了12.65倍。

其次，2007—2011年中恒集團生產渠道營運資金周轉期連續五年呈現下降趨勢，可能是企業鑒于庫存商品的積壓有意放緩了生產的節奏和規模，同時在其他債權債務關系的處理上較為有效。

最后，2007—2011年中恒集團理財活動營運資金周轉期都比較低，大部分是負值，即理財活動占用的資金為負。這進一步印證了中恒集團營運資金緊張，不僅沒有多余的資金投入理財領域甚至需要短期借款等加以補充，這無疑釋放了一定的財務風險信號，值得警惕。

四、提升中恒集團營運資金管理績效的策略分析

（一）基于要素的中恒集團營運資金管理績效提升策略

1.完善存貨管理，建立行之有效的存貨管理方法

中恒集團可根據自身的經營特點，確定適量的基本存貨數量，盡可能壓縮過時的存貨物資，避免造成浪費，以先進可行的存貨方法應用于存貨管理，盡可能降低存貨資金的占用，加速營運資金的周轉，保證營運資金的安全。可以考慮通過確定訂貨成本、采購成本和儲存成本計算經濟批量，鞏固和強化企業現有市場地位，做到以銷定產、就近銷售，同時，加強銷售等措施，減少商品積壓，降低成本和銷售費用，控制存貨占用的資金，縮短存貨周期。

2.健全應收賬款管理體系

應收賬款也是營運資金管理的重要組成部分。中恒集團要完善信用管理部門的職能，制定合理的信用標準、信用條件和收賬政策并嚴格執行；對應收賬款進行全程管理，注重應收賬款的日常監督與分析，以便及時收回貨款，減少風險。

3.增強信用度，提高使用商業信用的能力

應付賬款涉及商業信用的利用和企業信譽形象的維護，不容忽視。中恒集團在擁有多種付款方案時要仔細衡量對比，選擇最佳支付時機、最優支付方式，以提高應付賬款利用率和商業信用的使用能力；同時也要切實維護企業的信譽形象，努力增強信用度，不斷提升企業在商業信用中的話語權。

（二）基于渠道的中恒集團營運資金管理績效提升策略

1.完善采購渠道營運資金管理

中恒集團改善采購渠道營運資金管理，需要與供應商建立和諧的財務關系。要努力選擇最佳的供應商并達成長期合作關系，在交流與合作中構建產業鏈上的“利益共同體”。將采購需求及時告知供應商，與供應商進行信息共享，實現需求和供應相結合，從而為中恒集團降低采購成本、減少營運資金占用、優化生產流程創造有利條件。

2.強化生產渠道的質量控制

中恒集團以制藥和保健食品為主要業務，一旦發生質量危機，就會影響整條產業鏈，耗費大量營運資金。因此，必須加強生產渠道的質量控制：提高生產技術，改進生產系統，建立健全內部生產質量控制制度，對材料入庫、加工、產品出庫等各個環節進行嚴格檢測，提高相關職員的素質，并建立溝通機制和問責機制，及時控制質量問題。

3.轉變營銷模式，建立“拉式”營銷體系

營銷渠道營運資金周轉期過長是中恒集團營運資金管理面臨的主要問題。為提高營銷渠道營運資金管理水平，中恒集團應當改變傳統的以企業和產品為中心的營銷理念和“推式”營銷模式，立足于市場，以顧客需求為導向，刺激生產，降低營運資金的“牛鞭效應”影響。企業通過選擇擁有足夠資金實力及風險承受能力較強的經銷商統一對產品的營銷渠道進行整合。同時，要懂得利用網絡信息化建立“B2B”和“B2C”電子交易平臺，以快速、更具成本優勢的方式滿足顧客對產品的需求，實現與顧客的零距離接觸。要避免以賒銷為主、受經銷商控制、在利益分配上出現“兩頭（企業和供應商）小中間（經銷商）大”的怪現象（孟琦、祝兵，2010）。盡量在有現金實力的企業里實行現款銷售，及時收回貨款，減少應收賬款占用。通過與顧客建立和諧合作關系，加強對應收賬款的回收，從而根本上解決營運資金周轉困難的問題，提高營運資金使用效率。

【參考文獻】

[1] 王竹泉，等.國內外營運資金管理研究的回顧與展望[J].會計研究，2007（2）：85-90，92.

[2] 王竹泉，等.中國上市公司營運資金管理調查：2009[J].會計研究，2010（9）：30-42，96-97.

第8篇：年度采購策略范文

現在，宜家已經開始明顯的轉型，希望通過一系列的策略調整，扭轉自己的“貴族”印象，恢復到無論在瑞典本土還是北美市場上一貫的 “家居便利店”形象，重現以家居解決方案、為顧客提供質優價廉的便利家具見長的本色。 降價，能否撕下貴族標簽？

今年9月1日，宜家中國區經理杜福延在上海宣布，在中國銷售的1000種商品全部降價銷售，降幅均值達到10％以上，其中最大降幅達到65％左右。杜福延同時提出，在從9月1日開始的2004財政年度中，宜家公司中國市場的營銷策略是將大眾路線執行到底，即降價再降價，其未來目標顧客將鎖定家庭月平均收入為3350元以上的工薪客戶群體。這個數字據宜家中國公關經理許麗德在接受《經濟觀察報》記者采訪時說，是經過了宜家市場調查后取得的平均值。

談到價格變化的原因，許麗德解釋說：宜家進入中國后一直都有降價行為，降價并不是新鮮事。“我們希望有更多的中國人來宜家購物。中國經濟發展有目共睹，中國在宜家全球業務中應該有更好的業績。但如何才能達到這個目標，降價自然成為了前提。”

據瑞典宜家公司剛剛公布的2003年財政年度經營報告顯示，宜家集團2003年財政年度的全球營業額為115億歐元，其中在中國的銷售額達到7．13億美元。看來，正如許麗德所言，中國市場的作用還沒有發揮出來，但是中國市場很有潛力。盡管宜家當前在中國的銷售額比重很少，但中國市場的重要性卻是難以替代的。

當記者詢問以前宜家商品價格高的原因是否與宜家的全球采購有關時，許麗德承認，的確存在著這樣的因素，但是隨著宜家加大在中國的采購力度，宜家商品的價格會降低許多。“我們的降價絕對不是犧牲利潤的降價，”許麗德說，“早在1973年宜家就已在中國采購產品。中國現在已經成為宜家采購大國之首，我們的成本會越來越低，并不會損失利潤，而商品價格也會越來越貼近中國大眾。”

打折的方式是否就能立刻撕下貴族的標簽？答案并不是惟一的，這只是變臉的第一步而已。許麗德說，一系列廣告、公關活動也會隨之而來，比如在宣傳上將加強宜家文化介紹。對于市場相關活動的投入，許麗德沒有透露，她說：“當我們告訴來宜家的所有消費者為什么我們用平板、為什么我們運輸收費、為什么安裝收費時，消費者會漸漸理解我們，然后接受宜家的文化。” 開店，能否擴大利潤？

宜家在中國這6年的擴張非常謹慎，而根據調查顯示，中國國內市場的建材城已超過數十萬家，僅北京就有40家左右的各種家居采購市場。宜家終于按捺不住擴張的渴望，在宣布大幅降價的同時，宜家同時表示，將在今后7年內以北京、上海、深圳、廣州四地為中心在中國拓展，至2010年，宜家家居在中國新增店鋪數量達到10家。

在國外，宜家往往采用買地建店的方式，但是在中國目前北京是采用租借的方式。許麗德告訴記者，這樣的方式從長遠上看是不及自建的方式減少成本，何況宜家在中國的戰略是長期的，短期的行為不可取。因此，現在上海的店是投入了6000萬美元修建的，而將宜家以前的租借地開的店關掉了。

據許麗德介紹，未來增加的8家店將全部采用自己投資的方式，但是具體投資數字，她不愿意透露，理由是宜家是一家私人企業，從不公布任何商業數字。

此時，新的問題又來了，外界傳言宜家在中國目前并未贏利，自建開店是否會導致成本的增加？能否給利潤帶來更多的壓力？

對于記者提出的這個問題，許麗德給出的答案是：宜家是從長遠考慮在中國的發展問題，對中國目前是否贏利并未考慮那么多，“我們并不是說希望多少年內收回多少成本，在哪一年實現贏利，只是希望現在能夠給中國消費者帶來新的生活方式與理念，就像當年進入中國時我們帶來了家居的概念一樣，那時的中國還沒有這個詞語。”

“除了擴大規模，我們更多的考慮是如何降低成本來滿足中國市場需要，這也是未來更好地擴大銷售、增加利潤的需要。在2004年財政年度里，宜家將把在歐洲生產的產品拿到中國來生產，而且將通過本地采購來降低成本。宜家已經在哈爾濱、青島、廣州、云南和上海設立了5個采購中心。這些都將是減少成本的行為。”她說。

在采訪時記者了解到，宜家原來設立在北京的中國總部日前搬到了上海，據說這也是因為擴張的需要：“未來幾年我們將在深圳、廣州開店，上海會是一個比較中心的地方。”　 優勢阻礙擴張？

恪守節儉是宜家創始人坎普拉德從創業至今一以貫之的生活態度，因此宜家擁有天生的節儉文化。一切以降低成本為核心，從設計、生產、運輸到銷售的每一個環節都不遺余力地降低生產成本，使宜家走向了成功，但是這種節儉在某種程度上似乎影響了它在中國市場的發展。宜家的服務人員相對較少，這種無人服務模式節約了大量人力成本，在國外得到市場檢驗并認可。另外，宜家提供的平板式包裝也是宜家文化重要的一部分。但這兩點宜家引以為傲的經驗卻好像不太得中國消費者的歡心。

第9篇：年度采購策略范文

摘 要：文章以韶關學院圖書館為研究對象，通過對2013年流通借閱數據及紙質圖書入藏數據進行綜合分析和研究，從讀者需求出發，提出優化紙質館藏結構的方案。

中圖分類號：G250 文獻標識碼：A 文章編號：1003-1588（2015）10-0061-04

大學圖書館是高等教育的重要組成部分，是學校的文獻信息中心，是為教學和科學研究服務的學術性機構。圖書館豐富的館藏資源是開展讀者服務的首要前提，而紙質圖書作為圖書館最基本、最普遍的文獻資源，其借閱利用情況在一定程度上反映出圖書館整體管理水平及文獻資源建設質量，也是衡量讀者利用館藏資源質量、數量以及服務水平的一項重要統計指標。[1]流通借閱服務是讀者服務的根本，借閱數據能真實、客觀地反映出一定時期內讀者的閱讀需求，也是檢驗館藏資源建設是否科學合理的重要依據。為此，筆者以韶關學院圖書館（以下簡稱我館）為例，從讀者需求角度出發，對2013年讀者借閱數據、圖書入藏數據進行統計和分析，探討我館在讀者服務及館藏建設方面存在的問題，為今后構建科學合理的館藏資源及讀者服務提供參考依據。

1 數據來源

韶關學院圖書館是地方綜合性大學圖書館，自1993年開始引進了深大SULCMSII圖書館自動化管理系統。因此，歷年的圖書借閱記錄都能從該系統導出，為筆者研究提供了全面、準確的數據來源。截至2013年12月31日，我館中文紙質圖書達到421，167種，計1，780，343冊，復本量4.22冊/種。文中均以我館2013年度館藏各學科類別圖書借閱情況及館藏數據為研究對象，所有研究數據均來源于我館SULCMSII圖書館自動化管理系統中的流通模塊及統計模塊。

2 數據統計及分析

2.1 流通借閱數據分析

館藏圖書利用率，是評估一所圖書館館藏質量，衡量讀者服務工作水平和服務質量以及讀者利用圖書館的重要指標，直接影響著圖書館的辦館宗旨及效率。[2]館藏利用率是指在一定的時間內，讀者外借和閱覽館藏種數或冊數占館藏圖書種或冊數的百分比，可以客觀地反映出各類圖書的總體利用情況。[3]館藏利用率又可分為“冊利用率”和“種利用率”兩種，其計算公式如下：

冊（種）利用率=讀者利用的館藏冊（種）數/館藏總冊（種）數×100%

根據我館流通借閱系統，筆者以統計冊借閱量進行分析。如A類圖書，2013年借閱冊數為458冊，館藏13，360冊，則A類圖書的冊利用率=讀者利用的館藏458（冊）數/館藏13，360（冊）數×100%=3.43%，依此方法，計算出我館22類學科圖書冊利用情況（見表1）。

表1 2013年度藏書與外借數據一覽表

表1數據顯示，2013年館藏圖書冊總利用率僅為10.63%，各類別圖書利用率差異較大，形勢比較嚴峻。冊利用率最高不到20%，基于榜首的是H語言類19.22%，其次是B類18.95%、I類18.18%、J類13.51%、C類10.64%、K類10.14%，其中冊利用率最低的學科類別是Z綜合類，僅為0.62%。

2.2 2013年度館藏圖書與外借數據比分析

高校圖書館作為文化和知識傳播的交流殿堂，有豐富的文獻資源供讀者利用，合理的館藏量是評價圖書館館藏的標準之一。各學科圖書館藏率，是衡量本館讀者需求相適應的評價尺度，外借率則體現出讀者對各學科圖書的需求程度。計算公式為：

各學科圖書入藏率=各學科圖書館藏量/館藏圖書總量×100%

圖書外借率=各學科圖書借閱量/館藏圖書借閱總量×100%

依此計算，得出2013年度館藏率與外借率數據（見表1）。要使館藏圖書入藏率與外借率達到最優組合，符合程度值必須越小或接近于零。計算公式：

館藏符合程度=圖書入藏率-圖書外借率

從理論上說，假若該類圖書入藏率大于外借率，其符合程度的值就大于零，表明館藏圖書量過于大，供大于求，應降低某些館藏的復本量;若該類圖書入藏率小于外借率，則符合程度值小于零，表明館藏圖書配備不足，供不應求，需要增加常用書刊的復本量及品種。

表1數據結果顯示，B、H、I、J類圖書符合程度遠遠小于零，存在很大差距，說明這幾類圖書在我館的讀者需求量大，館藏不足，滿足不了讀者需求，而其他學科類別圖書，符合程度大于或接近于零，尤其是G類、Z類符合值高達5.2、4.3，說明館藏大部分圖書基本上能滿足讀者需求，但館藏資源閑置嚴重。

2.3 流通量與藏書量數據分析

流通量與藏書量數據比，是指某類藏書流通量占全部館藏流通量的百分比，與某類藏書占全部館藏的百分比之間的比值。從理論上說，理想的流通―藏書比值應為1：1，換言之，就是某學科圖書的流通量與其在館藏中所占的比例應該一致。[4]我館館藏圖書流通量與藏書量比見表1、圖1。

圖1 2013年度流通-藏書比柱形圖

從表1、圖1數據可知，流通量與藏書量比值大于1的學科類別有B、H、I、J四大類，表明該四類圖書館藏較少，供不應求;接近1的有C、K、T三大類別;其他類別圖書比值遠遠小于1，特別是N、S、V、Z四類，流通與藏書比值為0.17：1、0.22：1、0.19：1、0.06：1，表明這幾類圖書陳舊文獻過多，應及時剔舊、限制采購數量及品種。

2.4 館藏文獻增長率分析

文獻增長率是指當年新增文獻與去年館藏文獻的比例，可以較好地反映圖書館全年度各學科類別圖書的增長情況，為今后的紙質資源采購及讀者服務提供強有力的依據。以2013年度館藏文獻為例，計算公式：

2013年館藏種（冊）增長數=2013年館藏種（冊）數-2012年館藏種（冊）數

2013年度館藏種（冊）增長率=2013年種（冊）增長數/2012年種（冊）館藏數×100%

依此計算，結果見表2。

表2 2013年度館藏各學科圖書增長情況一覽表

表2數據顯示，在2013年度中，館藏文獻（種）總增長率為5.96%，（冊）總增長率為4.36%，各學科圖書冊增長率在5.58%―7.48%之間，我館圖書文獻資源增長率極低，文獻資源建設形勢嚴峻，今后應結合學校學科專業發展，加大文獻經費投入，調整各學科文獻資源采購比例。

3 文獻資源數據綜合對比分析

以人為本，為讀者服務，最大限度滿足讀者需求，是圖書館服務的宗旨，而做好讀者服務的關鍵，必須要有科學合理的館藏資源做保障。我館在紙質文獻資源建設中，針對2013年度紙質圖書利用各項數據進行綜合對比分析，如館藏率、借閱率、冊增長率（見圖2）。

圖2 館藏率、文獻增長率、圖書利用率柱狀圖

圖2數據顯示，館藏率、借閱率較高的有I類和H類，作為文學與語言用書，既是公共基礎類，又是專業范疇，受眾群體多，需求量大，建議增加采購比例，豐富館藏。B、C、J、K等社會科學類圖書，受眾讀者眾多，特別是B類，大學生閱讀這方面圖書可以加強自身涵養，提高審美情操，對增進社會了解有幫助，應加大采購。而T類的讀者需求范圍大，但該類圖書更新快，應加大圖書品種，減少復本，及時剔舊。

4 館藏建設優化方案

綜合上述數據統計分析，盡管我館各學科圖書均有借閱，但是各學科圖書借閱率低，最高不到20%，最低為0.1%，總利用率為10.63%。為此，結合我館實際情況以及韶關學院開設的專業課程，針對在校大學生閱讀需求，制定出符合我館結構特點的館藏資源建設優化方案（見表3）。

表3 各學科紙質資源建設優化方案

中圖法分類原因優化方案

B、H、I、J冊利用率高，入藏比-外借比小于零，讀者需求量大，流通-藏書比大于1，冊增長率低增加品種和復本，上調采購比例，及時剔除陳舊文獻

T館藏率高，冊利用率高、冊增長率低，入藏與外借符合值大于零，流通與藏書比小于1，冊利用低，讀者需求大，文獻更新快增加品種，減少復本，上調采購比例，及時剔除陳舊文獻

C、D、F、G、K冊利用率較多，入藏率大，讀者需求大，入藏與外借大于零，流通與藏書比接近零控制復本，保品種，保持采購比例，及時剔除陳舊文獻

A、E、P、Q、R、X、U、N入藏比例低，讀者需求低，入藏與外借符合值大于零，流通與藏書比小于1，冊利用低減少復本，保品種，下調采購比例，及時剔除陳舊文獻

N、S、V、Z冊利用率低，冊增長率高、館藏率偏大，供過于求，流通與藏書比接近零，讀者需求量小減少復本及品種，下調采購比例，及時剔除陳舊文獻

總之，高校圖書館館藏資源建設是一個復雜、動態的系統過程，盡管當前受到網絡電子資源的沖擊，圖書利用率下降，但紙質資源依然是讀者利用最為普遍的文獻資源之一。要讓每個讀者有其書，每本書有其讀者，使圖書資源利用最大化，實現圖書館價值，作為圖書館員，應定期調研流通借閱數據及館藏數據，研究分析讀者需求、館藏布局，充分利用有限的經費，配置科學合理的圖書資源，優化館藏結構，最大限度地滿足讀者需求。

參考文獻：

[1] 李若，等.館藏紙質文獻利用情況分析[J].情報科學，2011（11）：1696-1714.

[2] 劉紹榮.網絡時代圖書利用率的另一種思考[J].現代情報，2015（6）：48-49.

[3] 蔡迎紅，康紅.基于館藏結構分析和文獻利用統計的藏書質量優化策略研究[J].圖書館建設，2009（9）：42-46.