采購戰略方案精選(九篇)
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第1篇：采購戰略方案范文
關鍵字：全生命周期成本；成本控制；采購；管理。
中圖分類號：F045.33 文獻標識碼：A 文章編號：
一、全生命周期成本理論的基本涵義
全生命周期成本（Life Cost Cycle,簡稱 LCC）又稱為壽命周期費用，是指從材料最初的選型、設計、制造、試驗和營銷等費用所構成的制造成本，又包括運行、維護、能耗、保險、風險、檢修和報廢等費用所構成的運行成本。材料的全生命周期管理須統籌兼顧材料運行安全、運行效能和周期成本三者的關系，從系統的總體目標出發，覆蓋規劃、設計、采購、建設、運行維護、財務、績效等多個專業領域，在滿足既定功能的前提下追求 LCC 最小。影響材料全生命周期成本的主要因素包括：材料購置成本、材料運行成本、材料維護成本、材料故障成本以及材料退役成本。
二、基于全生命周期成本理論的分析方法與實用范圍
全生命周期成本理論在實際的應用和總結中，人們主要采用現值法、凈現法、年成本法以及凈現金流法等來分析和計算材料全生命周期成本相關的具體問題。
（一）現值法（Present Value，簡稱 PV 法）
現值法是將不同材料生命周期內所消耗的費用都換算成基期的現值，對不同材料的現值總和進行比較，以求出最優方案的方法，又叫做現值成本比較法。當兩種材料的使用年限相同時，可直接用現值法比較其優劣，當材料使用壽命不同時，為了使總現值具有可比性，通常從兩個方案使用壽命的最小公倍數作為統一的計算期，并假定每一方案在這一計算期內反復實施，然后把它們在計算期內的費用換算成現值，求其和進行比較。當所評價材料的使用年限相同時，PV法是較為適用的。
（二）凈現法(Net Present Value 簡稱NPV法)
計算材料生命周期內每年發生的現金流量，并按一定的基準收益率將各年的凈現金流量折現到同一時間點(通常為初期)后各年現值的代數和就是凈現值(NPV)，計算時往往要考慮各項市場因素，如漲價、市場風險等，實際上也反映了資本成本。計算凈現值時，首先列出材料生命期內各年的現金流入量和現金流現出量，計算各年的凈現金流量，再按確定的基準收益率將各年的凈現金流量折成現值；最后將各年的現值相加求得項目的凈現值。
（三）年成本法
年成本法是指求出各方案投資額、年維持費和殘值的等價同額年費用之和，選和值最小的投資方案為最優方案。
（四)凈現金流法
對于石油行業的材料分析計算，現金流主要考慮用于生產經營目的中發生的現金。是總收入減總支出，再綜合考慮利率和年份的差異。在石油行業分析中，NCF是廣義的，它能夠將各種可能發生的故障情況也反映在現金流上。
三、全生命周期成本理論在材料采購與管理中的應用
運用全周期成本理論來指導材料采購和材料管理工作，可以實現由追求一次性采購成本降低向追求采購項目全生命周期成本最低轉變。材料的購置價格僅僅是材料全生命周期運行費用的一部分，如圖2所示，而通過對材料全生命周期成本的分析與研究，可以從材料的科研論證、設計定型、選擇采購、安裝調試、運行維修、報廢處理等環節降低材料全生命周期成本，從而真正實現全生命周期成本最優。
（一）全生命周期成本理論在材料采購中的應用
1、綜合考慮各因素，優化材料選型
石油行業為高強度、高風險、高危險性、復雜性的行業，它對材料選型也提出了較高的要求；特別是一些關鍵材料制造周期長，復雜程度高，應用在沙漠、高原地區，環境較為惡劣的，對材料故障排除和維護都提出了較高的要求。因此石油行業材料選型應遵循安全、穩定、可靠、經濟、先進和標準統一原則。材料選型應首先保證的是材料安全，符合石油行業Q/HES的要求與標準；第二，保證材料性能的穩定與可靠，要選擇技術成熟、材料穩定性好、故障率低的材料；第三，在全生命周期成本最優化前提下，合理追求設計先進的裝置與材料。此外，材料選型應符合企業的統一標準，只有在統一技術標準、統一管理條件下，才能真正減少材料全生命周期的成本。
2、區別材料類別，合理選擇采購策略
矩陣分析模型的創建，可以將風險、技術復雜性及重要性與成本、價格的關系表示在兩個坐標軸上，對材料進行分類，大致分為戰略型、杠桿型、關鍵型和策略型四種類型，引用全周期成本理論易于對材料進行類型確認與策略選擇：
3、甄選供應商，加強培養與管理
基于材料全生命周期成本理論進行采購，有利于增進用戶和供應商的溝通協調，便于供應商從材料全生命角度統系統規劃設計，共同研制出符合用戶要求且材料全生命周期成本最低的材料，實現從交易價格的競爭轉向共同降低材料的全生命周期成本，提高企業和材料供應商的競爭力。
（二）全生命周期成本理論在材料管理中的應用
1、有效控制材料運行成本
對石油行業來說，材料運行成本主要包括：（1）試驗費用，是在認定材料技術標準時所進行的必要形式的試驗項目，如發動機性能試驗、制動試驗等費用；（2）安裝調試費用，是安裝時花費的運輸、人工時和材料調試等費用；（3）能源消耗費，是在全生命周期內材料運行時所需要的能源消耗，包括水、電、油、氣等；（5）故障損失，是材料在規定使用期限內，因發生故障而停運以及效率降低所造成的損失。
在材料運行過程中，應按照技術要求規范操作，節約能耗，減少故障發生率，延長材料生命周期。
2、改善材料維護檢修機制
材料維修是企業材料管理的一項重要工作，是提高材料健康水平，保證材料安全運行和經濟運行的一項重要舉措[3]。
材料的修復應結合材料自身特性。對可修復材料，由于在整個生命周期運行期間只損耗自身性能，出現故障可以修復后重新使用；不可修復材料，是指修復成本過高或過程復雜不值得修復、損害即更換、以更換代替維修的材料。
3、全生命周期成本理論的應用有助于優化石油物資采購的統一標準
石油裝備標準體系分為鉆采材料、石油管材、儀器儀表、海上材料和石油處理材料標準五類。標準和標準化對物資采購工作有重要的推動作用：一是確保采購活動的科學規范管理；二是采購的技術依據和質量保證；三是集成、規范采購的必要條件，并降低采購成本；四是降低用戶成本；五是實現采購信息化的必備條件。
（三）全生命周期成本理論的應用有利于石油物資戰略采購工作的深入推進
通過對全周期成本理論的研究和有效應用，能夠突破空間上的集中，在時間上集中石油企業長期的資源和市場，進一步發揮集團化、規模化和專業化的優勢，降低運營成本，提高采購效率和效益。同時它的應用能在更大程度上推動戰略性集中采購工作的深入進行與逐步完善。中國石油集中采購工作的開展是逐漸探索并形成戰略采購，就是要集中更大更廣的資源和市場，實現由追求一次性采購成本降低向追求采購項目全生命周期成本最低轉變。全生命周期成本理論的研究與實踐將會引導戰略采購工作更加精細化、更趨前瞻性、更具戰略性。全生命周期成本理論在戰略采購工作中的應用，符合了戰略性集中采購數量眾多、成本最優、質量可靠的特點，為其提供了更為科學的成本分析依據。
四、結束語
全生命周期成本理論的分析方法能夠較為全面準確、前瞻戰略的解決材料采購與管理中存在的問題，并為中國石油逐步開展和探索形成戰略采購提供了強有力的技術方法與科學保障。
參考文獻：
[1] 郭基偉等.電力材料管理中的壽命周期費用分析.高電壓技術，2003
第2篇：采購戰略方案范文
一、與知名電腦公司及公司合作進行運維服務
因為我們公司與IT行業內眾多的品牌廠家和商有良好的合作關系，經銷的IT產品品種繁多，保證了產品的質量優異，價格優惠和貨源穩定，并能為客戶提供熱情周到的售前、售中、售后服務，我們全心全意為客戶提供全套的IT系統規劃、采購、實施、運維、咨詢、培訓的整體服務，通過基于ITIL規范的服務管理體系實現傳統IT服務的更全面、更規范的完美、高效率交付。在IT運營外包服務模式下，客戶只需負責使用，也僅只需為使用付費，是最大程度簡化IT管理難度，節約客戶成本，提升IT專業化的一種先進的服務。
二、開展進出口貿易業務
我們公司可以利用與海關的良好關系，開展進出口貿易業務，與IT廠商合作報關，打造國內外客戶全方位的國際貿易及物流綜合服務的提供商，我們的服務宗旨定為根據客戶不同的行業領域和需求提供個性化的解決方案。通過對不同行業的深入分析，運用多年在國際貿易及物流領域的經驗，為客戶設計定制具有針對性的、專屬性的國際貿易、物流及供應鏈管理的綜合解決方案。
我們的使命是為提供給客戶更簡單，更快捷，更經濟的國際貿易與物流服務。提高客戶體驗服務滿意度是我們持續努力追求的目標。在為客戶打造量身定制的貿易及物流解決方案的同時，提供更多的增值服務以滿足不同客戶的個性需求，并成為其長期戰略合作伙伴。憑借我們公司與海關的關系，根據每一個客戶不同需求，有針對性的提供多種解決方案，為客戶節省在貿易及物流環節中產生的額外費用，整合供應鏈及貿易流程，顯著縮短操作時間，從而滿足、支持國內外客戶的核心競爭力。從而提供給客戶不同的解決方案，包括市場分析，供應鏈分析及管理，以及對整個貿易、物流流程時間和費用的分析把控，協助國內外客戶將更多的精力放在加強其公司的核心業務之上，提高核心競爭力。以我們在貿易、物流和供應鏈領域的核心能力，與客戶保持長期的戰略合作關系，實現多贏的目標。通過多年和國內外貿易商合作，海納可以完全掌握國際貿易方面的操作流程，同時靈活運用國際貿易規則，降低在貿易環節中可能出現的潛在風險，從而為客戶提供安全可靠的全程貿易解決方案。通過海納在海外的支付中心，有效提高客戶資金的流轉，從而提高整體國際貿易操作和后期跟進的速度。
三、開展海關系統外業務的拓展、加入政策采購名單
第3篇：采購戰略方案范文
關鍵詞：電子商務；采購管理；電子采購
中圖分類號：272.3 文獻標識碼：A
伴隨著計算機網絡技術和信息技術的迅猛發展，全球經濟運行方式和流通方式產生了巨大變化，企業的采購模式也從傳統的不透明采購模式逐漸向著電子商務的采購模式不斷發展。就我國企業而言，基于電子商務的采購模式已經被越來越多的企業所運用。基于電子商務的物資采購管理在降低企業采購成本的過程中，其反應迅速、協同方便、安全可靠的特點也逐漸被企業所認可。
一 、電子采購的概念及優勢
傳統的采購模式之下，絕大多數企業被以下這些問題困擾著：
(1)高成本，采購費用居高不下。據統計，80%定單的采購花費的總量只是總采購花費的20%。
(2)采購時間過長。復雜的流程包括信息查詢，招標投標評標，洽談簽約結算，物流配送交割等全部手工作業，消耗極大的時間和人力成本，對市場的反應速度也不能滿足客戶需要。
(3)生產部門與采購部門脫節，造成庫存積壓，占用大量流動資金。
(4)企業沒有能力進行全面細致的數據分析和采購管理能力，為確保生產順利進行不中斷，必須保證過量的安全庫存。
(5)采購、供應雙方都不進行有效的信息溝通，互相封鎖，呈典型的非信息對稱博弈狀態，采購很容易發展成為一種盲目行為。企業面對多變的市場，盡管付出很大努力，但是和供應商仍然磨擦不斷，難以發展新的合格供應商，供應商轉換成本太高。
如何解決這些問題呢？電子采購 (e-Procurement) 這個基于Web 體系和工作流管理的企業采購解決方案，可以將企業的采購過程進行系統化、流程化管理，從根本上提高工作效率、降低采購成本、減少采購環節。電子采購同時幫助企業實現集中采購，提高交易的砍價能力，改善客戶服務質量。一項對全球 200 家大企業的調查顯示，30% 的企業已實施了電子采購初始方案，61% 的企業已開始籌劃或考慮電子采購方案。電子商務采購為采購提供了一個全天候超時空（365×24）的采購環境，降低了采購費用，簡化了采購過程，大大降低企業庫存，使采購交易雙方形成戰略伙伴關系。美國學者戴爾•尼夫《電子采購――從構想到實施》一書中指出：實施電子采購的明顯收益來自采購價格的直接降低，且更大的收益來自交易處理過程成本的降低。
二、 電子采購的實施
電子采購并非如同在采購前面加上“電子”那么簡單，也不是配置一些硬件、搭建一套網絡系統或建立一個網站就可以萬事大吉。如果只依賴于局部的信息，就會因信息的局限或失真而導致決策失誤、計劃失控及管理失效。只有運用戰略管理思想才能有效地實現電子采購的管理目標。
1．逐步實現企業內部的信息化
加快企業內部信息化建設已成為當務之急，通過建設企業內部網，應用ERP(企業資源計劃)管理系統，把企業進貨、銷貨、存貨、生產以及財務、計劃等各個環節通過網絡連接起來，再把網絡延伸到企業外部，與電子化采購系統對接，這樣才能成為電子化采購的真正受益者。電子采購系統必須統一在企業的人力資源、會計總賬、發票支付、固定資產、庫存及辦公自動化等管理信息系統的總體下才能實現其功能。
2．檢查企業的采購策略與流程
在宏觀上與企業經營戰略相一致，與企業管理信息系統相融合的同時，還應該在微觀上檢查企業的采購策略與流程，以確定相應的電子采購模式。對于采購品種單一，專業性強的企業，與供應商建立戰路伙伴關系是其采購策略的核心。相應的電子采購戰略批應該是強化信息溝通的及時性、準確性和權威性。相反，對于那些可以從眾多供應商中選擇的商品，網上競投不失為一種尋找更具競爭性報價的有效方式。
3．精心設計電子采購策略
電子采購戰略的精心設計，關系到電子采購模式的成敗，可從以下幾方面考慮:
（1）確定電子采購的操作平臺、企業未來的信息管理戰略等環境因素。
（2）采購管理涉及眾多部門，必須征求企業內外各個相關單位的意見。
（3）進行風險分析，尤其是企業內部信息的外部安全性分析。
（4）確定系統特性，明確需求。
（5）借助電子商務咨詢服務機構進行調研，尋找系統開發商。
4．加強采購管理人員培訓
電子化采購的有效實施離不開高素質的管理人員，他們應掌握專業的采購管理知識，同時還必須有較高的計算機和網絡應用的知識，懂得電子商務的運作，能夠充分利用網絡這一先進工具為企業的生產經營活動服務。這樣的人才，在國內的傳統企業中是十分缺乏的。因此，加強人員培訓，提高現有管理人員的素質是一項十分重要的任務。
三、 結束語
無論是在電子采購系統本身的技術成熟程度上，還是在企業管理模式對采購管理的改造方面，電子采購在傳統企業中的應用都是一個全新的課題。但是應該看到信息技術在今天的確已成為一個非常銳利的武器，它給企業提供了許許多多的機會，關鍵是看企業如何去抓住這些機會。抓住電子采購的契機轉換企業供應管理機制，搶占未來商機的制高點，就一定能在21世紀的競爭中處于主動地位，迎接全球經濟一體化的挑戰.
作者單位：山東經貿職業學院.
參考文獻：
第4篇：采購戰略方案范文
【關鍵詞】陽光采購 采購計劃 定額管理 戰略合作
1.創新采購方式的必要性
在國內，勞動力、土地、能源、資源等要素價格上漲已呈長期化趨勢，成本推動上游原料價格上漲的壓力持續存在；同時，受產能過剩影響，鋼材的市場價格持續走低。物資市場價格的不確定必然存在，主要表現在：①所采購物資價格的不確定性，某些物資市場價格出現波浪式的起伏；②所采購物資市場價格的不均衡性；③某些物資市場供應出現階段性的緊張，如油品、化工、特殊設備備件等；④主要供應商資金原因形成供應不及時或斷檔等情況；⑤承兌匯票貼息率的不確定性帶來的經營風險。因此，在這種背景之下，多種創新管理思路便應運而生。為保證生產所需和緩解采購資金短缺帶來的極大壓力，宣鋼物資供應處通過改變工作管理思路，制定出了適合自身發展的采購管理優化組合方案。根據杠桿作用，采購成本每下降1%，相當于利潤增長5-10%。因此，如何降低采購成本是企業首要解決的問題。
2.創新采購管理方式的實施過程
2.1應用計算機網絡技術，實現陽光采購電子平臺
網上陽光采購是指企事業單位按照“公開、公平、公正”和“質量優先，價格優先”的原則，從供應市場獲取產品或服務作為自身資源的行為。重點解決以下管理難點：
（1）宣鋼現有的ERP系統，實現了采購定價結果的全部記錄和供應商信息的管理，但不能完整記錄定價過程。
（2）ERP系統不允許供應商登陸進行操作，因此對于供應商報價需要手工進行維護，令供應商對價格保密性持懷疑態度。
（3）供應商管理未實現系統化操作，供應商信息維護數據大，不利于紙質保管。
（4）系統上線前的招標、比價、商談等定價過程均為紙質操作，資料的保管及保密工作難度較大。
（5）實現多方面的統計功能，系統將支持相關數據的統計。
2.2充分利用信息化辦公系統，強化計劃管控的定額動態管理
（1）強化計劃的嚴肅性、準確性、及時性，嚴格按各項分解指標控制計劃申報量，杜絕無計劃、超計劃采購。
（2）充分利用ERP管理功能，繼續實施工藝性材料需求計劃的線上定額管理，從源頭上做好消耗控制。
（3）根據材料、備件的消耗量、每臺設備的生產任務量、設備維修及技術改造的工作情況，以及材料、備件的安全庫存量等，制定出材料、備件采購計劃。
（4）把握采購節奏，根據分解指標，提前謀劃，事前控制，確保指標的完成。
（5）大力開展平衡利庫工作，下達計劃時逐項比對庫存和在途，能利庫的必須利庫。通過ERP系統數據查詢功能、定期召開系統例會并經常深入倉庫現場調研等多種形式，提高資金周轉率，減輕付款壓力。
2.3戰略合作采購
戰略合作采購是基于供需雙方多年良好合作的基礎，為充分發揮地域優勢，進一步深化戰略合作，本著友好合作，互利雙贏，共同促進發展的原則，經甲乙雙方協商而形成的一種長期合作的采購模式。戰略合作供應商需具備以下條件：戰略合作供應商必須具備相當實力的大中型企業或其產品在行業內具有唯一性質的企業。戰略合作供應商的產品需在3年以上未出現任何質量、供貨、售后服務等不良記錄；戰略合作供應商必須有良好的資金信譽；在銀行必須是3A信譽客戶。宣鋼實現了與中石化河北張家口石油分公司；重慶川儀自動化股份有限公司戰略合作。
2.4繼續加強物資驗收工作，逐步完善質量管理體系
宣鋼物資供應處高度重視物資到貨驗收管理工作，通過各種學習培訓活動不斷提高職工的質量意識，對于質檢組給予組織人員和制度方面的充分保證，通過不斷加強嚴把物資質量關，保證所采物資資質齊全、質量過硬。根據上述措施、重新梳理補充完善到貨物資驗收方法及管理程序，重新制定了《直送現場物資檢驗管理辦法》、《強化電線電纜采購到貨驗收、出庫、存儲管理方案》、《鋼材等金屬物資驗收資料管理辦法》等操作性管理規定，調整、充實到貨物資質檢驗收方法，形成材料、備件質檢驗收的規范性操作文件。加大物資檢驗力度，增加檢驗隊伍，實行統一化領導，強化了物資到貨驗收力量，避免了一定的經濟損失。
3.經濟效益分析
2012年，宣鋼物資供應處與前期采購可比價比較降低采購成本3584.227萬元，通過計劃管控，與2011年比較，以噸鋼消耗計算出的物資消耗總額減少2947.6萬元，減少物資采購金額3750.19萬元，為企業節約和融通了大量資金。
4.結束語
面對行業發展的嚴峻形勢、經濟發展的周期性調整和企業轉型升級的緊迫要求，企業跨越式發展對企業的采購管理提出了新的挑戰，改變了傳統的“為庫存采購”的管理模式，本著“創新采購管理思路、創造采購效益”的管理理念，通過采用先進的采購管理模式促進供方服務態度、降低材料成本、為企業節約和融通大量資金，實現了采購管理體制和方式上的創新。今后，宣鋼物資供應處仍需將世界先進的物流管理模式繼續深入推廣。
參考文獻：
[1]《電子商務物流管理》，屈冠銀著，機械工業出版社
第5篇：采購戰略方案范文
關鍵詞：戰略采購；采購中心；供應鏈
中圖分類號：F271文獻標識碼：A
采購作為一項傳統的業務，其戰略重要性在最近40年左右開始受到學者和實業者們的關注。20世紀70年代，學者提出日本汽車業運用戰略采購獲得飛速繁榮。至此，學者紛紛開始就戰略采購的概念、運作機理及其如何影響企業供應鏈績效及企業績效開展了大量理論和實證研究（見Goh（1999）、Chen（2004）、Trim（2005）。我國學術界對戰略采購的研究比較少，開展了一些相關領域如供應商評價與管理的研究（曲潔（2005）、浦杰（2000）、盧蓉（2006）），但沒有從戰略采購的視角切入。本文旨在針對A跨國企業，如何在多變的經濟環境下通過戰略采購響應市場，并對于采購中心業務進行分析。
1供應鏈全球化的背景
從中國經濟格局的變化——發展中國家成為新的制造中心以及對外資企業的優惠政策，和A跨國企業所在IT行業的變化——邊際利潤下降以及越來越短的產品生產周期，A跨國企業傳統的生產與經營模式對市場變化的響應越來越遲緩和被動。怎樣匹配供需關系，怎樣應對成本節約的壓力，怎樣增強自己的議價能力，怎樣維護供應商的長期合作關系，都成為跨國企業采購主管面臨的挑戰。
中國在加入WTO以來，國際市場的大門已經開放，許多跨國企業全球采購網絡正在向低成本的中國延伸。據有關部門統計，2001年跨國企業在我國的采購額占當年我國出口總額的12%，而且這個比例會越來越大。面對如此挑戰與機遇，A跨國企業必須提高供應鏈管理的能力，以求迅速響應市場。具體表現在低成本的亞太地區建立采購中心，通過全球采購適時獲得質優價廉的資源，達到全球范圍內資源共享，并依托標準化的流程開始向敏捷高效的供應鏈轉變。
2采購中心的建立
在全球采購的浪潮下，A跨國企業將原來散落各個國家的采購部門，先通過整改到11個地區性的采購中心，負責區域性的采購，再從低成本和豐富資源的角度整合到3個全球采購中心，分別支持北美、歐洲和亞太地區的采購。3個全球采購中心作為企業跨國運作的戰略模式，獨立于企業外部、服務企業及其全球范圍內的子公司，是企業全球供應鏈的重要組成部分。另外，它還致力于以第三方采購的身份為企業的合作伙伴企業提供采購外包服務。
采購中心不僅為集團內部的子公司以及咨詢團隊的外部客戶項目開發新供應商，同時對現有供應商進行資源整合優化，是集團內部資源能夠充分共享，供需匹配，供應鏈的運作更加有效。通過跨國企業的采購中心，能對采購需求有充分和更有延伸性的理解，再對供應商進行詳盡可觀的綜合評價，這樣不僅能達到大幅度地降低采購成本直接提高企業利潤，也能加強與供應商之間長期的良好合作伙伴關系。
3采購中心的業務模型
采購中心全球采購的本質是降低成本，獲得全球范圍內的最佳資源配置。對于A跨國企業來說，采購的業務主要分為3部分。
第一部分是滿足企業內部其他部門的需求。這些采購需求的特點是比較穩定，同質性和標準化程度高，業務最優化的目標是降低成本。現行的經驗表明，盡量與供應商通過大批量的長期采購來維護合作關系，以期獲得最有競爭力的商品價格。這同時帶給采購運作部門的挑戰是，如何依托標準化的電子流程和目錄管理來實現這些常規且大量的采購需求。
第二部分是對于企業內部咨詢、銷售團隊與客戶的項目，采購中心需要間接滿足客戶需求。這些采購需求的特點是采購需求只是咨詢采購項目的一部分，不確定性大，業務最優化的目標是項目奪標。采購中心多年的經驗表明，依托采購主管早期介入項目可行性分析和設計解決方案的全過程，并利用采購中心的資源整合出項目的最優資源配置，是最大的挑戰。這一部分是采購中心的核心業務，能為整個企業創造顯著的利潤，這也是建立采購中心的初衷和戰略意義所在。
第三部分，采購中心在業務水平達到一定程度之后，開始提供針對外部企業的采購外包服務業務。這部分業務屬于外包服務，是采購人員通過自己對供應市場的資深分析和理解，來輔助客戶進行采購決策，采購中心的最優化目標是與客戶共同進步，利用采購中心專業和廣泛的采購能力為客戶節約采購成本，提升企業價值，在此基礎上尋求采購中心自身價值和利潤的提高。在采購外包市場不發達的中國，企業很少愿意將部分采購業務或所有采購業務都外包給專業的第三方采購中心，所以采購中心這方面的業務不多，如何打開采購外包市場是亟待解決的問題。
4采購中心待解決的問題
對于采購中心而言，如何有效匹配客戶需求和選擇合適供應商是最大的挑戰。采購中心缺乏準確實時的客戶消費模式以及供應商信息，缺乏提前全局管理供需匹配的戰略。因此產生了供應商數據庫龐大，難以進行戰略采購導致成本增加，另外采購流程與實際的采購行為不吻合，導致失去了大量整合和減少成本的機會。這些都進一步印證了A跨國企業建立采購中心的初衷沒有實現，戰略采購的實施不足。
通過具體的調研A企業采購中心的現行采購流程以及發展現狀，我們總結出采購中心戰略采購實施的問題，具體表現在以下4個方面：
（1）對于采購中心間接滿足客戶需求的咨詢項目，專業的采購人員還不是項目的領導團隊的重要一員，采購人員只是參與采購報價以及實施最終采購的環節，而不是全程參與咨詢團隊設計和實施解決方案的過程。因此我們需要提高專業采購人員在項目的決策團隊中的地位，并用基于項目利潤的獎勵績效來激勵采購人員更好地實現采購人員價值，提高解決方案的全局價值，為整個企業創造潛在價值。
（2）對于采購中心為外部客戶提供的采購外包服務，問題主要體現在無法及時滿足客戶的需求。由于采購外包服務中主要是儲存費用很高的人才，如何增加人才儲備以更好地應對客戶的需求是最重要的問題。當面臨無法預測的客戶需求以及人才高額的儲備成本時，需要我們更好地管理兼職和全職儲備人員，以及通過待業階段跨工作職責的訓練儲備人員以求增加人才的價值，更好地滿足客戶的需求。
（3）對于采購中心滿足內部其他部門的需求，問題主要體現在標準化的采購流程以及采購中心靈活地支持客戶需求之間的沖突。我們看到，對于采購中心而言，它的客戶是企業位于全球不同地區的員工，它的供應商也座落于全球任何角落，而3個采購中心也是分散在三個地區，那么3個采購中心需要最優規劃各采購中心如何支持那些地區的采購需求，使得匹配供需的同時，盡可能地達到戰略采購的目標。因此，利用全球統一的標準化采購流程以及目錄管理的方式是重要的手段。
（4）對于采購中心而言，其目標是降低企業的采購成本，當然也包括采購中心自己的成本。而采購中心自身成本中，最重要的就是采購人員成本。采購人員最優價值的是自身對供應市場自身的分析和理解。因此，如何將這種知識生產力和創造價值的能力傳給其他采購人員是值得探討的關鍵點。因此，通過將采購人員分級，我們將金額小于一定閾值的采購需求指派給初級采購人員，將金額高于閾值的采購需求指派給高級采購人員。高級采購人員會定期對初級采購人員進行輔導和培訓，盡量將自己掌握的供應市場情況分享出來，以求采購中心的采購人員整體價值得到提升。
5采購中心建立戰略采購的步驟
我們看到戰略采購在供應鏈全球化的進程中，它的作用隨著時間的延續顯得越發重要。通過我們對采購中心現行業務詳盡仔細的調研，針對采購中心面臨的挑戰，結合采購中心的戰略采購目標，為持續提高全球供應鏈績效，建議采購中心遵循以下5個步驟實施戰略采購方針：
（1）開展支出分析：針對每一個項目或者商品類別，收集和分析歷史支出數據，運用數據挖掘等方法，描繪歷史采購數據規律，識別潛在采購需求，重新對項目資源進行整合；
（2）確定業務需求：詳盡科學的評估當前和預期的采購需求，從全局和提前的視角下識別降低成本提高采購服務質量的機會；
（3）進行供應市場分析：所有采購人員需要持續不斷地掌握供應市場的信息，以期以最低的總成本按各商品類別來匹配供應市場與客戶需求；
（4）選擇供應商和議價：建立公平、一致和結構化的認證、評估和維護供應商的流程規則，并堅決的嚴格執行標準化供應商管理流程，另外提高采購人員專業的技能來選擇合適的供應商，認證每一筆公平的采購價格，同時優化現金流帶來財務績效；
（5）管理供應商關系和績效：建立完善的評估供應商績效的方法，以及建立科學合理計算采購人員為企業創造價值的人力資源績效管理系統，包含每一筆支出的成本節約以及供應商關系的維護。
采購中心通過切實的建立戰略采購的標準化流程，是走出實現有效管理供應鏈的重要一步。進一步分析以上5個步驟，我們發現核心就是匹配供需關系，即為每一個需求尋找最優的供應商。那么，如何選擇合適的供應商呢？如何全面的評估供應商以更好地吸引和培養有潛力、有競爭力的供應商成為跨國企業的長期合作伙伴？
（1）明確市場定位：采購中心必須明確自己處于買方市場還是賣方市場。如果是買方市場，則不要過于激進的一味要求降低商品價格以求價格最小化，同時要考慮供應商供貨的質量和服務水平，追求采購的利益最大化。如果是賣方市場，則可通過提高采購量來獲得重新協商價格的機會以及尋求新的供應商，增加自己的議價能力。
（2）評估供應商的財務能力：采購中心必須評估和監督供應商的財務和運營狀況。這些指標一般包含速動比率，負債比率、經營性現金流量、銷售利潤率以及信用等級等。至于財務指標合理，運營效率良好的供應商才能成為我們的供應商。
（3）供應商風險管理：識別不良供應商和保持供應的連續性是供應商風險管理的重要目標。雖然低價供應商是成本低，也會同時帶來更長的提前期、供貨能力不足以及資金周轉等問題。采購中心應該建立及時識別供應商風險的系統，并整合在供應鏈的各個功能環節，使得出現類似供貨不足等問題時，采購中心的采購人員、運營人員、財務人員等供應鏈相關部門都能識別出這一風險，并采取相應一致的應急措施重新供貨，最小化損失。
（4）供應商關系管理：維護采購中心與供應商之間的長期合作伙伴關系。這不僅是通過與每個供應商建立服務水平合同，利用平衡打分卡以及記錄交易日志來實現，更需要建立符合采購中心公司戰略發展要求的供應商關系管理方案，對每一個商業交易識別成本節約機會，以及結合商業智能進行多維度的供應商管理。
供應商的評價和選擇是跨國企業采購中心建立供應商數據庫的基礎，只有高效且有效地識別出合適的供應商，才是在當今市場競爭激烈、專業分工精細的經濟環境下生存的企業的致勝法寶。
6總結
當前全球金融危機的籠罩下，市場變化迅速且難以預測，每一個行業都面臨著挑戰。適者生存，應變及時者才能獲得發展機遇。企業必須進一步提高供應鏈管理的績效，采購作為供應鏈的重要環節，可以通過減低成本，減少支出以及現金流管理來更好地創造企業利潤。為了達到這一目標，核心是匹配供需。那么跨國企業通過建立全球采購中心這一戰略舉措，來實施戰略采購匹配供需關系，更好地提高供應鏈管理。采購中心為更好地滿足采購需求，需要依托建立標準的采購流程，完善的供應商管理系統來整合供應鏈資源。
通過對A跨國企業采購中心的調研，從采購中心的發展歷程到詳細分析采購中心現行采購流程的實施狀況，不僅追求降低采購中心自身成本到降低整個企業的采購成本的目標，我們都從全局的戰略角度來看待采購中心業務中存在的問題，并提出如何具體實施戰略的5個步驟和選擇供應商的基本準則作為提高采購中心業務能力的方向。這些方法也能一定程度上對其他公司的采購中心或者采購部門給予指導建議，同時還對供應商客觀認識自身，進一步加強與跨國企業的合作提供指南。
參考文獻：
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第6篇：采購戰略方案范文
【關鍵詞】家電企業 采購 成本 策略
一、前言
國民經濟中占有主導地位的家電企業，生產著居家百姓日常生活必需品。伴隨著各家電企業競爭加劇和總體產能富余，家電制造企業已開始進入微利時代。家電企業的競爭從原單體企業競爭迅速發展成為供應鏈的整體綜合競爭，在經濟全球化的影響下進程越來越快。目前家電企業材料成本占據總成本70%左右的比例，其次是流通及營銷等相關成本。受零部件采購成本居高不下的影響，削弱了家電制造企業的利潤空間，同時還對家電制造企業的運營效率和整體競爭力提升影響深遠。可見對家電企業采購成本控制研究將成為提升家電企業整體競爭力的關鍵因素。本文在分析家電企業采購成本控制重要性基礎上，詳細闡述如何分析與降低家電企業采購成本。成本降低不僅僅指的是材料采購成本，更強調產品從設計、研發、技術、商務談判等所有環節對采購成本的影響。為做到總成本最低，提供了清晰的操作指引。
二、我國家電企業采購成本控制中存在的問題及原因-以MD集團空調制造中心為例
根據統計資料顯示，家電企業在新產品開發過程中（以空調項目為例，下同），客戶關于公司新項目的資訊中超過20%的項目報價過高導致內部項目無法滿足客戶的需求。在批量生產的項目中也有高達5%的訂單被取消，主要原因也是報價過高。因此為了促進集團的發展我們必須不斷探索新的途徑，采用新的措施提升企業的經營利潤。
項目開發階段的采購成本控制問題：
（一）產品/材料設計不合理
在項目開發和方案定稿之前，研發工程師要根據客戶的需求以及國家相關法律對產品外形和功能的具體要求進行方案修訂。而公司正式承接項目之后，項目經理則會要求工程師根據項目質量要求設計新的圖紙和規格，并且對項目進行價格咨詢。研發工程師在項目中發揮了重要作用，他們在項目設計研發階段并不會對產品實施全面成本控制，需要將項目經理和客戶的需求考慮在內，并且在充分論證和探索的基礎長制定施工方案。但是他們在設計的過程中并沒有將最合適的時候將原材料用在產品中，也沒有從產品設計滿足要求的基礎上降低成本的方面進行考慮，這在一定程度上對企業產品質量造成了消極影響，導致企業產品的性價比降低，對企業成本控制和競爭力提升不利。此外，還有一些項目在設計初期階段由于質量要求過高，對一些不在要求范圍的大小和尺寸等要求苛刻，最終有超過40%的產品不合格，導致了供應商的供貨成本提升，最終影響了企業的材料采購價，增加了企業成本。
（二）原材料報價缺乏競爭性
在項目開發和原材料采購方面MD集團在價格上存在競爭劣勢，主要表現在結構材料選擇的過程中公司沒有采用成本核算公式進行成本分析和核算，沒有將相關策略采購考慮在內，希望能夠在年度產品采購商獲得高的報價，并且在量產階段實行持續降價的策略以實現年度降價目標，但是這樣的操作與市場狀況不相吻合，最終導致大多數項目的核算公式計算的原材料價格高，增加了企業項目的成本，對企業項目競爭性提升不利。
量產階段采購成本控制的問題：
（一）缺乏跨部門小組對量產材料的采購成本控制
家電企業在項目量化生產環節實施之前由于面臨激烈的市場競爭，客戶為了實現自身利益也會不斷向企業施加壓力。因此公司為獲得較為穩定的市場份額并得到客戶的認可必須采取降低原材料成本價的方式。
目前，隨著成本效益的不斷提升，單純性的談判和替代供應商競價的方式對原材料降價發揮的作用越來越小。企業必須不斷探索新的途徑，用動態的眼光去考量產品的新要求，以客戶對產品的新期望以及市場上原材料的供應狀況去探索新產品優化方案設計的措施。
（二）沒有輔助供應商幫其節約生產成本
行業價值鏈理論指出，企業在對待與供應商的關系上必須采取戰略手段，采取有效措施改善與供應商的合作關系，并探索新的途徑為企業生產成本降低努力。企業采購部必須轉變理念，將一味的砍價轉變為幫助供應商獲利并實現雙方互利共贏轉變，這不僅對企業競爭性提升起到了重要作用，同時降低了供應商的成本，維護了供應商的基本利益，為后續獲得低成本材料供應奠定了基礎。即通過深入供方對生產工藝流程和生產效率的分析，幫助其改善工藝流程，提高生產效率，減少報廢，讓供方生產成本節約，從而與家電集團企業一同分享降低的成本。
我國貴為世界級家電制造中心，但大而不強，缺乏創新能力，和卓越的采購成本控制力，所以我國家電企業必須依靠“低成本，大規模”。提升家電企業采購成本控制是提升企業競爭的核心關鍵。
三、我國家電企業降低采購成本的整體方案設計
我們從以下幾個方面對具體的改善措施和細節進行分析。
（一）優化產品和材料設計運用價值工程
價值工程是研究如何才能更加有效的提高產品壽命以為功能分析服務的一種管理方式和有組織的經濟思想方式，對產品或服務的必要功能實現是必要的。新產品的設計或者老產品的重新設計都必須用價值工程進行衡量，從而確保產品設計在最佳的狀態，保障產品的結構合理性，最終提升產品的經濟效益。
MD集團在具體操作的過程中要根據具體項目的需求，由項目小組或者公司職能部門的專業人員參與分析和討論，優先考慮數量大和凈利差大的項目，使用價值工程的方式對客戶需求的功能進行分析和探索。
1.價值工程小組的組建
2.項目小組進行價值工程的步驟
（1）信息收集：了解我們的產品現狀和客戶需求。
（2）腦力風暴：提出可能改進方案的任何意見。
（3）分析：分析提出的方案更改意見和堅毅，對技術可行性和需要投入的資本和成本收益等進行分析。
（4）審批和執行：將優先方法交由主觀人員審批。項目小組在的得到領導批準之后計劃實施項目計劃，對項目進度和項目預算等詳細籌劃。
（5）跟蹤和總結：按照計劃跟進價值工程項目并將結果記錄分析，最終總結行動結束的結果。
我們接下來通過實例分析的方式對MD集團實施價值工程的狀況進行分析：在可行性分析階段，對XX產品進行成本估計，公司估計的材料成本價格為1086.56元，而客戶的目標價格需要將材料的成本控制在900元以內。為了達到客戶的目標，集團成立了項目組，邀請項目經理和相關部門負責人成立了項目小組對目前狀況進行分析，同時對市場中主要競爭對手的競爭優勢和成本現狀進行探索。隨后項目組成員針對目前外銷新品價格、設計方案和實施策略等進行信息收集，最后通過頭腦風暴提出可行性的降低價格的建議。
（二）供應商前期參與
在產品設計之初，企業和供應商建立良好的戰略合作關系，并且邀請對公司發展影響顯著的供應商在新產品開發的過程中參與進來。這種參與對于新產品的持續改進以及質量提升有重要意義。前期供應商參與的范圍是由MD集團的項目經理根據項目的具體狀況和復雜程度設定的。供應商的前期參與能夠充分發揮自身專業技能，為產品設計和降低成本提供參考，同時也能促進通用性的提升。
（三）使原材料標準化
在原材料設計的過程中要盡量實現標準統一或者采用公認的量產材料，標準化的材料生產有諸多好處。材料標準化方案的實施可以促進集中采購和使用，增強企業和供應商的談判能力，不至于迫于某種材料的型號要求受限于供應商，對于供應商而言也有利于優化生產線提高產品質量，對降低生產成本并為集團公司的原材料控制做出貢獻。
（四）完善采購成本核算方法
采購成本核算表示的是評估或者核算材料的成本結構，明確材料的價格合理。為完善原材料的成本核算公式，MD集團需要首先對了解原材料市場行情，加強策略指導，分別挑選出注塑類、鈑金類、銅配件類等材料對應的供應商，采取戰略考核并實現最終合作，細化分析原材料報價，實現最終價格與市場行情相吻合。此外，在對待市場行情上需要采取動態的眼光，這樣才能夠更好的為新項目的開展與實施奠定基礎，對維護新項目的發展和企業利潤的保持創造條件。
四、我國家電企業降低采購成本的政策建議
（一）國家政策、產業政策相關降低采購成本的政策建議
《中國家用電器協會九次常務理事會》邀請國務院發展研究中心市場經濟研究所進行 “宏觀形勢的分析預測”時講到： 家電行業的整體形勢好于其他行業，在全國經濟形勢下行壓力較大的情況下，家電行業仍然保持了較好的發展勢頭。
通過國家產業政策研究分析，對于我國家電企業在降低采購成本控制方面，下一階段應跟蹤各項政策進展，精確成本控制，維護行業利益；推動技術創新，促進產業升級；推動節能環保工作，啟動相關技術降成本培訓；進行標準化方面工作的推進；加強與國際家電企業成本控制交流活動。堅持穩中求進、穩中有為、穩中提質，統籌推動穩增長、調結構、促改革，保持家電企業利潤平穩增長。
（二）家電企業內部降低采購成本的政策建議
（1）建立相應的降低采購成本技術體系
技術降成本就是運用價值分析與價值工程VA/VE，提高各種材料和零部件的標準化率，找到更高性價比的材料替代，或運用技術革新減少生產流程中的單位耗用。
技術降成本需要與產品研發部門與工程技術部門完美緊密配合，而這兩個部門習慣于在產品技術上追求完美與創新，對成本往往不夠敏感。同時，技術降成本周期較長，往往需要外部零部件供應商的參與和配合，因此大部分家電企業在技術降成本方面落實效果不明顯。在實踐中技術降成本需要通過項目管理的方式，由采購部門來主導，跨部門聯合研發及技術部門形成技術降成本項目小組。
（2）建立相應的降低采購成本商務體系
商務降成本的方法具體包括競爭性談判、招標采購、鼓勵供應商相互競爭、延長付款時間等。
1、招標采購
招標采購必須遵循公開、公平、公正和誠信原則，把招標采購執行成一個健康綠色的流程，沒有違反采購職業道德的行為，同時也沒有腐敗的現象。每年公司審計部分在對采購價格審查的時候，重點審核的就是招標資料，如招標資料完整性，招標價格的競爭性等。
2、延長付款時間
任何企業在日常運營中都非常關注應收款與應付款的管理。降低采購成本的方法還有延長付款時間。絕大部分供應商寧愿多等一段時間，也不愿失去生意。
結束結
對家電企業采購成本進行良好的控制，可以有效的降低企業的采購總成本，同時提升采購活動的效率，并且有助于提高采購零部件的優質性與穩定性，讓家電企業的經營管理得到合理優化，讓家電企業的市場競爭力增強。通過家電企業降低采購成本的整體方案設計，家電企業內部降低采購成本的政策建議實施等一系列改革措施實施將極大煥發家電企業的內生活力，使得家電行業這樣的消費品行業具有美好的發展前景。
參考文獻：
第7篇：采購戰略方案范文
關鍵詞：燃料管理 戰略采購 迂回曲折
中圖分類號：TF526 文獻標識碼：A 文章編號：1003-9082（2015）06-0313-01
一、案例實施背景
在計劃經濟體制下，電煤的供應嚴格按照國家計劃指令進行，偶爾會由于運輸、生產及有關不可抗力的事件發生而導致的發電用煤緊張局面，但它可以完全排除由于對電煤價格的爭議而導致的發電用煤緊張局面。在今天，以市場為主的電煤供應格局已經形成，國家取消了重點合同，國家不在進行指導價，完全由煤電雙方協商解決。在煤炭和火力發電企業以兩個不同的市場主體存在的情況下，因利益之爭而不可避免地導致電煤價格之爭，尤其是近幾年，由于受供求關系變化劇烈的影響，電煤價格的博弈直接導致了煤炭行業和連城發電公司的沖突。
二、燃料戰略采購的意義及地位
戰略采購已成為全球領先企業降低成本和提升企業持續競爭優勢的一個新型而有效的工具。在最近20年里，日本、北美和歐洲企業將戰略采購作為一項基本的采購理念來貫徹，著名咨詢公司科爾尼已為全球500強企業中的三分之二定制過戰略采購方案以幫助這些企業改善績效。相對而言，中國大多數企業對戰略采購的認識和實踐處于自發狀態，只有少數企業的戰略采購是自覺主動行為。實踐證明，加強采購管理，是企業降低成本的關鍵環節，是保證商品質量的重要手段，是提高企業敏捷性的重要前提，是增強企業核心競爭力的重要途徑。
連城發電公司燃料戰略采購的意義在于：首先，研究戰略采購的相關理論，豐富現代采購理論的內涵與外延，并幫助公司找準采購管理中存在的問題，在應對電力市場競爭的挑戰中認清形勢；其次，通過探索戰略采購管理的實施，優化連城發電公司采購渠道與供貨質量，將成本控制提升到更高層次，進一步提高企業的核心競爭力；最后，通過戰略采購管理的實施，有助于連城發電公司擺脫電煤供需的窘境，對其它發電企業都具有重要的借鑒價值。
三、迂回曲折的燃料戰略采購的探索
“以迂為直”是商業經營活動中常用的謀略。有時為了達到某項預定的目標，但由于人力、物力、財力、技術等條件所限，無法直接實現，于是通過其他途徑，迂回曲折，同樣可以達到預定目標。這便是間接路線，“以迂為直”的謀略。“以迂為直”的關鍵在于預定目標的可行性，然后是找出其有關的條件和因素，利用其相互關聯的矛盾，迂回繞道，達到目標。
在供需矛盾突出的煤炭市場上，如何選擇適合于連城發電公司的戰略采購是燃料管理工作新的課題。
迂回曲折的燃料戰略采購就是守正出奇謀煤點，用心用腦做煤事。就是要求燃料工作謙虛謹慎，戒驕戒躁、不招搖過市、不陷入不必要的矛盾和沖突，心懷“三寬”，為企業的生存和發展開拓越來越寬廣的空間；就是以保機組安全運行的煤炭供應為基礎，以追求企業利益最大化為目的，精打細算控制燃料成本，完善自我感恩企業，為企業創造財富以報社會。
迂回曲折的燃料戰略采購就是要我們實事求實，憑自己的良心去做事，簡單做人。守正，就是要守得住企業的盈利，守得住職工的幸福指數。企業的盈虧、職工的尊嚴及幸福度指數指標才是真正的指標，而其它指標要真實可靠，數據的真實，才能分析出我們的優缺點，才能提出有價值的解決方案，才能做出科學的決策，避實就虛，避開對方的鋒芒，迂回到對方的側面或后面來攻擊對方相對薄弱的部位，加大供應，提高儲存量，獲得話語權。
連城發電公司學習七臺河經驗。“率先打破黑龍江省東部區域煤炭市場壟斷局面，提出‘引進蒙煤’的戰略，接卸了黑龍江省東部蒙煤引入的‘第一車’。煤價瘋狂上漲的煤炭市場，無疑給火電企業出了一道棘手的難題，龍江公司以降低標煤單價，確保燃料供應為出發點，大膽提出了引進內蒙煤炭的策略，在龍江公司的大力支持和積極協調下，成功引進了蒙煤，打破了七臺河市從來沒有外省煤炭進入的慣例。引進蒙煤有些人看來是錯誤的，認為對標煤單價不僅沒有貢獻，反而使供電煤耗及廠用電率都有所上升，蒙煤到七臺河剔稅后的確比當地同熱值的煤價高，但是由于蒙煤的進入七臺河煤價才得到有效控制，尤其是今年七臺河多次發生礦難，煤炭產量上半年下降30%以上，如果沒有蒙煤的供應，七臺河的煤價至少還要上升30元以上，七臺河公司本年將加入虧損企業的行列。”
它的奇招就是引起蒙煤，蒙煤到七臺河剔稅后的確比當地同熱值的煤價高，由于蒙煤的進入七臺河煤價才得到有效控制。說明了一點，蒙煤到七臺河無稅標煤單價比當地高，但引進蒙煤限制了七臺河當地煤大幅的漲價。它的奇招就是上下一心，相互溝通，相互理解，相互扶持，相互配合，群策群力謀發展。
四、迂回曲折的燃料戰略采購的應用
1.連城發電公司現狀及制約因素
對于連城發電公司來說，裝機容量是兩臺33萬千瓦機組，設計煤種是窯街煤電公司的窯街煤。從地理位置來看，隸屬于坑口電廠，隨著窯街地區多年的開采，儲藏量也在不斷的減少；加上社會經濟發展對煤炭需求量的不斷增加，以及不斷變化的煤炭市場，使得窯街煤電公司供應該公司的煤炭量越來越少，已不能滿足該公司機組發電對煤炭的需求，因此，公司不但失去了坑口電廠的優勢，而且已成為煤炭運輸瓶頸電廠，特別是專用線的運雜費比國家鐵路運雜費高得多，地理位置制約著公司的發展。
2.迂回曲折的燃料戰略采購在連城發電公司 “保供應、調結構、控煤價”方面應用
2011年燃料供應特點是“淡季不淡”的特點異常突出，該公司周邊煤炭市場大幅漲價，煤質進一步下滑，燃料成本大幅增加，拖欠煤款金額進一步加大，窯街煤電公司供煤斷斷續續，企業自購小礦煤供應商減小，部分供應商不敢大量供煤，煤場儲存量一直在警戒線上下漂移。在重重困難之下，該公司以“轉方式、調結構、強機制、增效益”為思路，以“聚焦項目”為重點，發揚燃料“四千”和“四不怕”精神，積極應對市場變化，采取了迂回曲折的燃料戰略采購，完成了28.13億度發電任務的煤炭供應，完成了63.29萬噸的企業自購汽車煤，完成入廠煤不含稅標煤單價約544.06元/噸。
首先，在煤款分配方面采用了迂回曲折的燃料戰略采購。先付給有煤愿意給供煤的供應商的煤款，再付有煤觀望供煤的供應商的煤款，最后付無煤想供煤的供應商的煤款。真的，這是我們采取的下下策，沒有辦法才采取的辦法。
其次，在資金跟不上的情況下，采用了低庫存高風險低成本的戰略。在煤價高漲的今天，增加一噸的庫存量就會增加幾百元的燃料成本，說真的，現實情況，讓該企業存不起煤，就連機組的口糧正常供應很難保證。下下策的策略只能讓他們夜夜難眠。
第三，在來煤極其不正常的情況，為了保證機組正常運行，他們加強同生產部門的溝通，采取了多存好煤多燒煤質差的煤、摻燒煤底子的煤的方案。雖然犧牲了長時間存優質煤的熱質、增加了設備、運行的困難，但有力保證了后續的機組發電。
2012年初面對依然嚴峻的供需市場形勢，該公司周密部署，緊盯發電目標，靈活機智的巧用迂回曲折的燃料戰略采購，守正出奇謀煤點，開辟煤炭供應新渠道。4月份該公司成功引進內蒙阿右旗的煤炭，新的供煤渠道的開辟，既保質保量完成電煤的采購任務，又有效抑止了年初中長協供應商提出煤炭價格上漲5%的底線，反而煤炭價格比上年同期大幅回落。
五、結束語
連城發電公司在燃料經營管理新的形式下，建立燃料管理內外信息系統，打破舊的煤炭供應渠道，構建新的煤炭供應渠道，因地制宜、因時制宜的創新燃料戰略采購。企業競爭的領域內，迂回曲折的燃料采購戰略實質就是不要“硬打死拼”，在某些時候不要對競爭者和供應商作直接的硬攻，必須從一般認為不大可能的方向上使用奇招，出奇制勝，最后實現目標。連城發電公司的迂回曲折的燃料戰略采購，有效的改變了強弱對比，實現了以弱勝強，以小搏大，以輕舉重，不但保質保量的完成了發電所需的“口糧”，而且降低了燃料成本，促進了管理效益雙提升。
參考文獻
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第8篇：采購戰略方案范文
供應鏈質量管理提升目標
電信運營商非常重視供應鏈質量管理。通過近幾年的持續努力，電信運營商建立起了基本的采購物流質量管理體系。擴大質檢范圍和檢驗次數，推進產品質量合格率；每季度進行物資盤點，盤點后形成盤點報告。盤點中，切實按照規范要求和步驟組織進行實地盤點，要求有監盤人員和復核人員，避免走過場和形式主義。
但隨著環境的演變，電信運營商質量管理目前正面臨巨大的挑戰。供應鏈外部環境發生了很大變化，市場變化更快、物資種類更多、供應商對服務的要求更高，這些都要求創新質量管理體系，從單點質量管理向全面質量管理演進。從戰略承接角度考慮，電信運營商規劃了供應鏈發展戰略：通過協同增效、精益降本、服務發展三條路徑，打造價值創造型供應鏈體系。這要求質量管理更為注重成效，精益求精、強化協同。在質量管理實際工作中，電信運營商也存在不少問題，如質量管理體系不全面、運作較粗放、協同欠緊密等，這些都需要在質量管理落地提升中加以解決。
電信運營商審時度勢，明確了精益質量管理理念，提出了未來質量管理提升目標，并創新性地開發了質量管理“六步法”。總的目標是，打造體系更全面、運作更精益、協同更緊密的質量管理模式，實現物資質量有保障、質量檢測高水平、質量管理好氛圍的目標。具體來說，包括三大關鍵子目標：完善質管體系，保障物資質量；推進精益檢測，提升質管水平；落實閉環管理，營造質管文化。
供應鏈質量管理提升方案
在供應鏈質量管理提升啟動初期，電信運營商就明確了提升的基本原則：應對環境演變、承接發展戰略和解決現實問題。電信運營商質量管理提升團隊在充分借鑒國際標桿及兄弟省市移動公司質量管理先進經驗，結合全面調研和深度診斷電信運營商當前面臨的質量管理問題的基礎上，進行整合分析研究，開發質量管理提升方案，并確保落地實施見成效。
基于第三方研究咨詢機構的調研成果，電信運營商質量管理當前面臨的問題主要集中在三個方面：體系欠全面、檢測欠精益和管理欠閉環。針對這三個方面的問題，電信運營商質量管理提升團隊相應地設計了提升路徑與關鍵舉措。電信運營商質量管理提升方案內容豐富，但始終有條主線串聯其中：精益管理。而最能體現精益質量管理思想的是質量管理“六步法”。質量管理“六步法”對影響質量的不同環節、不同因素值進行了量化，并通過結構化模型精確地預估其影響關系；因而質量管理“六步法”充分體現了精益質量管理的核心理念，代表了質量管理未來發展方向。
第一步：繪制影響用戶感知的質傳導網絡圖。由采購部采購室協同商務室、物流室共同發起，針對質量管理不同環節，組織相關單位初步設計不同環節質量測定指標。由采購部會同供應商、業務需求部門、工程建設部門、運營維護部門、使用單位及質量管理專家，商討不同環節質量傳導路徑。基于初步商討的質量測定指標及傳導路徑，由采購部采購室繪制質量傳導網絡圖，并送采購部商務室供應商主管確認備案。
第二步：計算質量傳導網絡中的路徑系數。在有不同環節質量數據庫的條件下，由采購部商務室供應商主管，采用結構方程模型，計算質量傳導路徑系數（指標權重），并將計算結果交采購部各科室討論后，上報質管委審定。在無系統的質量數據庫，但有部分質量檢測案例的條件下，由采購部采購室牽頭，會同商務室供應商主管、物流室質管員，采用排除法與經驗判斷法，確定路徑系數。在上述條件都不具備的情況下，由采購部牽頭，會同相關部門及質量問題專家，通過座談會形成、商討確定路徑系數。
第三步：基于用戶感知狀態與路徑系數，確定質量標準。基于產出指標如客戶感知、運維質量指標值，依照路徑系數計算出投入指標如物資質量指標值。在有精準的路徑傳導系數條件下，由采購部商務室供應商主管負責計算質量指標臨界值。在無精準路徑系數條件下，由采購部牽頭，會同相關部門及質量問題專家，通過座談會形成、商討確定各環節質量指標臨界值。在后期實際工作過程中，各環節相關部門可基于實際情況對質量標準進行調整，并要求及時報采購部審批備案。
第四步：測定實際情景中不同環節指標值，與質量標準對照，評估質量水準。對照不同環節、不同項目的質量標準，由相應機構負責各自領域的質量水準評估，并及時共享質量信息。原則上，事前檢測中的標準制定、產品認證與樣品檢測由采購室負責實施。事中的大區檢測由集團公司檢測機構負責實施，到貨檢測由物流室負責實施。事后的建設測試、運維測試與區內巡檢分別由計劃建設部、運維部門與采購部商務室負責實施。
第五步：基于不同環節質量水準，判定質量責任歸屬。明確質量檢測鏈條中不同環節工作內容與責任歸屬。原則上，采用前置法判定責任歸屬。對技術難度大、涉及環節多的質量責任歸屬問題，可由采購部委托商務室供應商主管協調相關部門、機構單位人員以及質量管理專家，召集質量管理專題會議進行商討裁決。
第六步：基于不同質量水準，界定質量短板，進行修復提升。基于用戶感知，由商務室供應商主管牽頭，會同相關部門，召開質管修復提升會，按照質量傳導網絡，追溯不同環節質量短板。
供應鏈質量管理提升實施
第9篇：采購戰略方案范文
京東3C“6?18”活動所打造的極致、瘋狂的購物體驗就讓這樣一種場景越來越多地停留在了消費者的腦海當中。
“6?18”期間（自6月1日0：00至6月18日12：00），京東3C整體銷量突破3600萬件，涉及品類包括手機、數碼、電腦辦公、圖書以及企業購。在這場購物的盛宴中，傳統品類如手機、數碼、電腦辦公以及圖書仍舊以迅猛之勢攻城拔寨。而首次亮相京東3C“6?18”活動的京東企業購也公布了“6?18”戰報，并取得不俗成績。
京東大客戶部總經理宋春正說到，從京東企業購所取得成績上來看，京東不僅領跑消費市場，在企業級市場同樣是一枝獨秀。
依托三大平臺
企業購首演完美收官
京東企業購依托“智采”、“慧采”、“云采”三大電商采購平臺，在為集團、大型、中小微企業用戶提供定制化、研發零投入以及精準服務的專屬采購平臺的基礎上，以京東3C“6?18”活動為契機，向企業級用戶推出了從產品到品牌的更為優質的服務和優惠措施。
另外，在4月26日企業級市場戰略會上的“企悅”服務也在618活動期間正式上線，從而對自身服務進行了再次升級。其可以在為企業客戶提供一站式、全生命周期的服務解決方案的同時，讓客戶在享受京東優質商品和快捷物流的同時，也可享受到全程可控的專業服務交付。
強大的技術支持、廣泛的業務范圍以及一流的服務品質，使得京東企業購在京東3C“6?18”活動上得以大放異彩，并成為這次活動中一顆最閃亮的“星”。
宋春正介紹，京東企業購在6?18期間取得了卓越的成績：以“智采”、“慧采”、“云采”三大采購平臺為核心，各平臺同比銷售額增長率分別達到168%、615%、287%。其中，6?18期間，企業客戶在京東全平臺實現購買品牌數量達到28228個，京東企業購為企業客戶打造的手機、電腦辦公、數碼等專場受到企業用戶極大關注和好評，銷售額同比增長率為105%、158%、135%。而此期間一系列禮品卡活動，為企業采購員工福利提供了更多選擇。
不僅如此，企業客戶采購需求日益精細，自4月26日企業級市場戰略商用戰略以來，京東企業購商用品牌數量新增60個，累計商用品牌總數已超過100個，商用產品SKU數量新增3486個、商用品類銷售額增幅300%以上。另外，6?18期間，京東企業采購服務品牌“企悅”正式上線，覆蓋多達全國1000個四級以上城市，促使企業采購更進一步進化。
迎合3C消費趨勢
推動企業購服務精準落地
會上，京東3C事業部總裁胡勝利提出了京東3C消費趨勢。一般說來，消費趨勢都是由第三方分析機構進行研究。而作為電商平臺，京東消費趨勢的依據又來自哪里呢？
面對疑問，胡勝利表示，經過十幾年的發展，京東積累了龐大的用戶數據資源，將這些用戶的消費行為數據作為分析樣本，通過挖掘、處理和分析對比可以得出令人信服的結果。京東平臺的3C消費趨勢，全方位解讀3C行業發展，定義了3C品牌價值，反映了3C行業趨勢，實現了3C消費引導。
相對于個人消費，企業級采購更加需要高效率、低成本以及優質服務的支撐。“3C消費趨勢”充分發揮京東數據優勢，匯集整理過往企業采購商品信息，篩選出那些性價比高、受客戶歡迎的產品進入產品池，結合“智采”、“慧采”、“云采”三大采購平臺，從而進一步幫助企業用戶提高采購效率。同時，通過“企悅”服務，可以向企業用戶提供全方位、一體化的服務解決方案。
“3C消費趨勢”，作為京東又一次探索創新，不僅有利于京東自身服務的提升，而且能夠引領整個行業的持續發展。眾所周知，供給側改革背景下，無論消費市場還是企業市場，用戶最希望能買到“物美價廉”的商品。“3C消費趨勢”可以兼顧生產端和消費端，為生產和消費提供數據指引，成為企業采購乃至整個3C市場風向標，從而促進3C品牌競爭力，保證整個3C良性健康發展。
企業購
“氣質”凸顯 未來前景可期
