公司的績效考核制度精選(九篇)
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第1篇：公司的績效考核制度范文
關鍵詞：基層醫療衛生機構；績效工資；績效考核體系；實踐與探索
中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）02-00-02
舟山市普陀區從2010年2月25日起，作為浙江省第一批醫改試點縣區之一，以實施國家基本藥物制度為引擎，大力推進基層醫療衛生體制機制綜合改革，全面實施基層醫療衛生機構績效工資制度，積極探索績效考核體系建設，不斷建立有效的激勵約束機制，確保了基層醫療衛生機構的良性運行，充分調動了醫務人員的工作積極性，取得了“群眾得實惠、衛生得發展、政府得民心”的效果。
一、基本情況
（一）基本區情
舟山市普陀區位于浙江省東北部，舟山群島東南部，因境內佛教勝地普陀山而得名。下轄3鄉4鎮5街道，現有戶籍人口32萬，流動人口約15萬。主要產業為臨港工業、現代漁業、水產加工、旅游業等。2012年全區地區生產總值273.98億元，預算內財政總收入32.06億元， 其中地方財政一般預算收入21.15億元。
（二）衛生機構及人員情況
全區共有各級各類醫療衛生機構222家，其中區級醫院3家，專業公共衛生單位4家，社區衛生服務中心5家，建制鄉鎮衛生院7家，社區衛生服務站53家，村衛生室71家，民營醫院5家，其它醫療機構74家。截至2012年底，全區衛生技術人員1803名，基層醫療衛生機構工作人員631名，其中正式在編職工303名，合同制職工328名。
二、具體做法
（一）明確績效工資標準
根據區人力社保局、區衛生局、區財政局三家聯合制定的績效工資實施意見，基層醫療衛生機構在編職工績效工資總量按照上年度12月份基本工資的額度和規范后的津補貼確定，并與公務員績效工資水平相銜接，其中基礎性績效工資占60%、獎勵性績效工資占40%。區衛生局提取獎勵性績效工資的30%作為區級獎勵性績效工資統籌部分，實行全區統籌調劑。單位獎勵性績效工資統籌部分占獎勵性績效工資的70%，由各社區衛生服務中心考核后發放。
（二）建立績效考核體系
通過逐級分層方式對基層醫療衛生機構和工作人員實施績效考核，基本形成了符合我區實際比較完善的績效考核體系。一是對機構考核。由區衛生局牽頭，區財政局等有關部門參與，從區級層面負責對社區衛生服務中心（鄉鎮衛生院）的績效考核，一般一年二次；由社區衛生服務中心（鄉鎮衛生院）負責對轄區內一體化管理的社區衛生服務站（村衛生室）的績效考核，一般一年四次。二是對人員考核。由區衛生局績效考核小組負責從區級層面對社區衛生服務中心（鄉鎮衛生院）領導班子實施績效考核，一般一年二次；社區衛生服務中心（鄉鎮衛生院）負責做好單位內部工作人員（包括中層干部）的績效考核，一般一月一次。
（三）突出關鍵指標考核
在制定績效考核細則中，重點突出服務質量、服務數量和滿意度等關鍵指標的考核。機構考核指標主要包括：機構管理指標，占20%；基本醫療指標，占35%；公共衛生服務指標，占35%；滿意度指標（居民滿意度、員工滿意度、社區干部滿意度、病人滿意度等），占10%。人員考核指標主要包括：共性指標（勞動紀律、崗位職責等），占20%；工作數量指標，占40%；工作質量指標，占30%；滿意度指標，占10%。
（四）強化考核結果應用
在績效考核中嚴格做到“五個掛鉤”，確保績效考核取得實實在在的效果。一是與機構考核獎分配和單位評先評優掛鉤；二是與社區衛生服務中心（鄉鎮衛生院）領導班子獎勵經費分配及領導提拔任免掛鉤；三是與職工職稱評定聘用和個人評優爭先掛鉤；四是與人事制度改革如轉崗分流、下崗待聘、聘用合同續簽和解除、人員調動等掛鉤；五是與個人月度及年度獎勵性績效工資分配掛鉤。
（五）完善輔助支撐政策
為更好地調動基層醫療衛生機構和醫務人員的工作積極性，在實施過程中逐步完善了相關的輔助支撐政策。一是在社區衛生服務中心層面，按照各單位的上一年度醫療收入水平核定其下一年的醫療收入完成基數，超過核定基數部分，40%部分用于彌補衛生耗材和公用經費，30%部分用于事業發展，30%部分作為獎勵性績效工資的補充可以獎勵分配。二是在社區衛生服務站（村衛生室）層面，規定醫療收入扣除成本后的90%部分可以納入到社區衛生服務站（村衛生室）的獎勵性績效工資分配。三是會同區財政局開展專項資金績效評估工作，加強經費管理使用，績效評估與基層醫療機構的專項經費撥付掛鉤。四是在區級層面我們設置了海島地區津貼，同時積極支持鄉鎮（街道）建立基層醫務人員補貼政策，鼓勵醫務人員服務基層扎根海島。
三、初步成效
1.調動了基層醫療衛生機構和醫務人員的工作積極性。實施績效工資制度和建立績效考核體系以來，基層醫療衛生機構服務數量明顯增加，2012年門診診療人次與實施前增加57%，占全區門診人次的比例提高了16%，門診均次費用下降了46.92%。群眾對基層醫療衛生機構的滿意度達98%以上。
2.確保了基本醫療和公共衛生各項工作的圓滿完成。在績效考核工作中始終把基本醫療和公共衛生這兩塊內容列入考核的重點，全區基本公共衛生服務項目得到全面較好落實，各項重大公共衛生服務項目均按計劃進度實施，群眾基本醫療服務得到有效保障，“責任醫生進網格，健康服務到家庭”工作取得明顯成效。
3.規范了基層醫務人員醫療行為，進一步提升了醫療服務質量。醫療服務質量是醫療衛生工作的“生命線”，也是績效考核工作的“根本點”，更是提高群眾滿意度的“關鍵點”。在績效考核細則制定中明顯突出了醫療服務質量和服務規范，實施優績厚酬，積極引導醫務人員科學施治、合理用藥。
四、困難與問題
1.獎勵性績效工資所占比例不高，不能有效調動工作積極性。目前基層醫療衛生機構獎勵性績效工資僅占績效工資總額的40%，扣除區級統籌部分月人均只有一千元左右進入單位內部獎勵性績效工資的再分配，調動醫務人員工作積極性的作用比較有限。
2.績效考核工作量較大，管理考核成本過高。目前基層醫療衛生機構績效考核軟件還沒有開發應用，尤其是我區地處海島，交通不便，實施全面的績效考核比較費力費錢費時。
五、體會與思考
1.在績效考核中應正確處理好公益性與積極性之間的關系。開展績效考核是平衡基層醫療衛生機構公益性和積極性、效益和效率之間關系的有效途徑。既要通過基層醫療衛生體制機制改革切實維持基層醫療衛生機構的公益性、可及性和公平性，確保城鄉居民享受到基本公共醫療衛生服務，又要通過績效考核切實調動基層醫療衛生機構和醫務人員的積極性、主動性和創造性，努力提高工作效率[1]。
2.應建立合理的收入增長機制，逐步提高獎勵性績效工資比例。基層醫務人員應參照公務員收入水平實行同步增長，職工收入增量部分要全部納入到獎勵性績效工資總量中，以逐步提高獎勵性績效工資所占比例，并主要依據績效考核結果實施分配，合理拉開職工收入差距，更好地發揮績效考核作用，進一步提高機構和醫務人員的工作積極性。
3.應不斷完善績效考核管理辦法，逐步規范和簡化考核程序與手段。要根據形勢和任務的變化，結合績效考核中發現的問題，對績效考核辦法和績效考核細則應不斷予以完善，加快建立完善符合工作要求和海島實際的績效考核體系，切實提高績效考核的實用性及可操作性。
4.突出居民健康改善指標內容，更加注重考核結果的應用。居民健康改善指標是衛生工作中的出發點和落腳點，應將這方面指標更多地體現在績效考核內容中，努力提高城鄉居民的健康素質[2]。要引入PDCA工作機制，將績效考核結果納入持續改進體系的重要環節，促進基層醫療衛生機構持續規范運行。同時要更加密切績效考核結果與醫務人員和領導班子的晉升晉職、評先評優、工作調動等掛鉤，使其發揮更大的作用和效能。
參考文獻：
[1]寧博，李士雪，馬立新，等.基本藥物制度對基層醫療機構績效工資改革的影響[J].醫學與哲學，2012，2（33）：49-50.
第2篇：公司的績效考核制度范文
(一)考核辦法不靈活目前，有很多國有企業的績效考核辦法制度都非常單一，不靈活，工作很不到位，企業的績效考核制度根本不能夠對員工的工作情況進行全面的考核，更有甚者，有很多國企為了應付上級領導的檢查，整個公司的績效考核都只是做做樣子根本起不到本質性的作用。
(二)考核宣傳不到位實行績效考核制度是需要一定的宣傳動員力度的，但是我國國有企業的領導階層的領導觀念普遍比較落后，傳統，他們還沒有意識到績效考核對企業管理工作的重要性，即使有的國企重視到了績效考核的重要性，也沒有很大的改革創新，對別人的績效考核體系照搬照抄，沒有屬于自己的新意，更沒有將績效考核對員工以及企業的發展意義宣傳到位，導致企業績效考核的管理工作發揮不到它應該發揮的作用和效果。
二、國有企業績效考核的提升策略
(一)加強考核制度的激勵性國有企業要想提高績效考核的力度，就得加強考核制度的積極性，首先應該從領導階層下手，領導階層一定要嚴格遵守績效考核結果實行的規章制度，嚴格按照績效考核的結果對員工實行相應的獎懲，員工該加薪，該升職，該領獎金，還是該懲罰，領導一定要嚴格按照績效考核的結果相應的實行應有的處理結果。而且嚴格使用績效考核有助于我們發展員工在工作中出現的困惑和問題，有助于我們可以及時去解決問題，并且制定出實用可行的措施來提升員工的工作質量和工作效率。有效使用績效考核不僅有利于對員工積極工作的激勵和鼓勵，而且能夠有效保障企業員工的跳槽和流失。
(二)建立完善的考核體系績效考核制度應該細化到每一個員工的工作情況，國有企業應該建立完善的績效考核制度，切實根據企業的實際情況，將整個企業的績效考核制度統一化，績效考核的指標應該最大限度的具體化，而且績效考核制度的實行本來就是為了能夠發現每一個員工在工作中存在的問題各困惑，并且有效幫他們改進，從而提升自我，促進企業和個人的共同發展。
(三)采用靈活的考核辦法國有企業應該將企業的績效考核工作重視起來，以高度負責的態度做好績效考核的每一項工作。我們應該根據企業的實際情況采用適應自我發展的方式，盡量采用靈活得手段，將績效考核的結果實行到最有效的結果。
(四)加大考核的宣傳動員力度國有企業從領導就應該將企業績效考核的管理工作重視起來，勇于革新自己的管理思想，建立完善的績效考核制度，并且有效的將績效考核的有關內容和制度宣傳到位，最重要的是要將績效考核對于企業和員工自身的發展的積極意義宣傳到位，從而大力動員員工積極的投身于工作。
三、結束語
第3篇：公司的績效考核制度范文
伊利公司主干銷售部門由上到下的管理層級分別是大區總經理、銷售管理部、各區域經理、一二三級城市經理、一二三級營銷代表。本論文所要研究的銷售人員包含有區域經理、城市經理和各級營銷代表，不包括非銷售管理部門的人員。
銷售人員在公司業績發展中是最主要的中堅力量，他們每天在基層直接與客戶進行溝通和聯系，對市場的把握和感知度都是最前沿的，能夠準確地把握市場行情和發展變化趨勢，尤其是在與客戶的溝通中能得到客戶對公司的反饋和改進意見，對企業的營銷策略、生產計劃和新產品研發很有意義。
一、伊利公司銷售人員績效考核現狀
伊利公司銷售人員的績效考核主要是按照月度進行考核的，具體細化各項考核指標，大體上可以分為兩類：一類是定量指標，第二類是定性指標。
定量考核包括考核銷售人員的銷售業績，如銷售額達成、銷售同比增長率、利潤額、市場占有率和客戶訂單數量；除此之外，還要考核銷售人員的銷售行動，如銷售人員每月平均拜訪客戶的次數、每次訪問所用時間、每月是否督促客戶按照銷售節奏下單、每月消化公司強制性要求發貨的品項數量是否達成、每月對新上市產品的銷量達成的升值空間激勵、客戶投訴情況等。
定性指標主要考核那些無法直接利用數據計算分析評價的指標，反映考核結果需要對考核對象進行客觀描述和分析。伊利公司定性考核主要考核一些軟性指標，可以更加全面衡量一名銷售人員的工作業績。如考核城市區內銷售人員的學習精神、團隊合作精神、工作熱情、創新能力、對企業的忠誠度等，還要考核銷售人員對公司產品的了解程度、平時對待會議的態度、工作是否規范。
定性指標也會存在著諸多問題和不足，如：沒有從戰略的高度正確看待績效考核，認為績效考核是如何約束員工，是員工加薪晉升的方式；對員工的日常工作不能進行比較準確的評價和考核，績效考核指標體系不夠系統和完善。大部分企業對銷售人員的考核不能很好的落實。所以，企業應該根據客觀情況，研究出一套可以適應大多數銷售人員績效考核的指標體系。本文正是基于這一原因以伊利公司銷售人員為研究對象，研究銷售人員績效管理體系的相關問題。
二、伊利公司現階段銷售人員績效考核中存在的問題
對績效考核的認識不足。通過對伊利公司銷售人員的調查，我們發現，銷售人員對績效考核制度完全了解的人數僅占2%，而對績效考核制度不太了解的人數占到了54%，調查人員中有43%的銷售人員對績效考核制度基本了解，甚至有1%的銷售人員對績效考核制度完全不了解。
缺乏績效考核的培訓。與伊利公司的銷售員工訪談中了解到，銷售人員入職前的培訓中并不包括績效考核的內容。公司培訓部門只重視培養銷售人員對公司的認同感、對產品的熟悉度，以及銷售的工作能力，而對于銷售人員績效考核的內容，并未涉及，大多數員工是入職后在同事或者部門方案中才有了解，而且了解地并不深入。大部門銷售人員也是因為公司考核中對員工的工資水平有印象，所以比較偏重自己的績效工資的多少，對績效考核關注度并不太高。
缺乏對績效考核反饋的執行力。在伊利的績效考核制度中，對于績效考核反饋有正式的書面規定：直接上級在每月的20號左右應與員工進行績效面談，反饋本月績效考核的結果并提出改進建議，每月25號員工與其直接上級向公司人事部門上交面談訪問表。人事部門每月都會整理員工的面談訪問表，私下與很多員工溝通發現實際上很多時候員工與直接上級并未進行面談，上交的訪問表只是在走流程，管理層對績效考核的重視顯然不足，績效考核制度的執行并為完全貫徹，績效考核的反饋執行不足，未能充分發揮績效考核反饋的積極作用。
績效考核缺少員工申訴渠道。伊利公司在績效考核過程中沒有意識到銷售人員的個人發展及其心理需要的重要性。銷售人員應該與公司建立起心理信賴關系，將公司看作發揮自我才能的舞臺，從而更加有效地實現自我價值。然而傳統的績效管理方式忽視對員工的職業發展提供積極有效的指導和幫助。企業當前的績效考核體系沒有意識到申訴渠道建設對績效考核制度的積極影響。
三、伊利公司銷售人員績效考核改進對策
完善績效考核培訓體系。定期組織銷售人員績效考核的培訓，通過培訓，令員工清晰的認識到績效考核的意義與目的、責任主客體、績效考核的設定方法、績效考核方法、績效結果的運用等一系列問題。企業必須把這種培訓覆蓋到全體營銷人員，增強培訓效率，通常需要請外部專業的培訓機構來進行培訓，在培訓中要實施模擬目標設定、績效考核、績效談話等活動，使用模擬形式和分組討論，促使員工快速熟悉相關流程。此外令企業主管掌握評估、鼓勵、促進、聆聽、說服等能力，事先發現可能存在的問題，并盡快找到解決問題的辦法，這種培訓方式在控制不必要的錯誤方面具有非常好的效果。
營造出良好的績效溝通氛圍。有效的績效溝通可以提高員工的工作效率，傳播企業的優秀文化，而良好的企業文化又能夠促使溝通盡可能地達到最佳效果，進而提升企業的管理績效。伊利公司應深刻認識到有效的績效溝通與反饋在減少對考核公正性的質疑、提升員工工作士氣、持續促進員工工作績效、保證績效考核公正性等方面起到的重要作用。樹立銷售人員的績效溝通與反饋的觀念，增強各級管理者與下屬的績效考核的溝通與反饋意識，不僅有利于增強員工的工作積極性，提高工作效率，也有利于解除員工的不滿情緒，建立和諧的員工關系和上下級關系；還有利于使員工感受到企業對其的重視，提升團隊士氣；更有利于各級人員就企業績效目標考核達成共識。
增強績效考核信息的透明度和公平性，完善合理的業績指標與標準化的考核標準。在定位好明確的市場發展策略和清晰的銷售人員工作職能以后，需要有針對性的設計與之匹配的績效考核指標。如果公司的目的是讓銷售人員以自己的能力、技巧、方法和手段來完成既定的銷售額，考核指標就可以簡單的定位銷售額、銷售數量。而如果公司的目的是維持與客戶長久的合作共贏關系，那客戶滿意度、投訴率等指標就需要加入到考核范圍內。為了更公平地對比銷售人員之間的工作成績和個人努力程度，對于不同的目標市場需要制定標準化的業績衡量標準，不能一概而論，因為企業在各個區域市場上采取的營銷方式和策略各不相同，比如對于成熟市場要求達成銷售額度為主，而對于新開發的市場則要求管道建設為主。
第4篇：公司的績效考核制度范文
關鍵詞：電站運營；績效考核；建立與完善
一、公司背景及企業概況
DG公司的控股公司中國三峽新能源有限公司是中國長江三峽集團公司的全資子公司，其前身是中國水利投資集團公司。2008年10月，經國務院批準，中國水利投資集團公司并入中國三峽集團。2010年6月，更名為中國三峽新能源公司。2015年6月，改制為中國三峽新能源有限公司。
二、DG公司績效管理體系發展過程
1、第一階段：基于團隊績效的年度、3600考核制度（1）績效管理體系基本情況。DG公司第一階段的績效考核制度從2010年起實行。第一階段考核周期以年度為單位，綜合財務部負責績效考核工作。考核指標設置：履行崗位職責（25分）、敬業精神（25分）、團結關心集體（25分）、業務水平（25分）、出勤率（按考勤表統計后公布），突出表現按獎勵證明加分，獲得公司級、地市級、省級、國家級獎勵的每次加分2-8分。出勤率不納入評分范圍，按年度缺勤率扣發獎金。負面考核指標為每曠工一天扣除平均一個月獎金。考核程序及步驟：員工本人按各自的工作崗位做年度述職報告后，其余所有員工按照崗位職責、敬業精神、團結關心集體、業務水平四項內容對其進行逐項考評。統計時取消一個最高分和一個最低分；綜合平均分在90分及以上者為一等獎；85分-90分為二等獎；80分-85分為三等獎；75分-80分為四等獎；75分及以下者為五等獎。（2）績效管理體系運行效果及反思與改進。第一階段正處在電站投運初期，建設遺留問題較多，人員調動頻繁，各項制度亟待建設。績效管理體系實施后，員工隊伍迅速穩定，生產效率有較明顯提高，設備完好率提高近5%。針對第一階段績效考核實施中出現的問題，企業管理團隊決定對其進行改進，改進基本思路是：對績效考核指標進行充實，增加考核等級系數差距，建立公司整體工作目標意識。2、第二階段：基于個人績效的年度、3600考核制度（1）績效管理體系基本情況。DG公司第二階段績效考核制度從2011年9月啟動變革，2011年12月正式執行。考核指標設置：遵紀守法及認真執行上級政策情況（10分）；崗位職責履行情況及工作業績（30分），包括崗位任務完成情況、服從上級工作安排情況、無責任事故情況、工作質量、工作效率、創造性工作成績等6項考核內容；道德品行（10分），包括法制觀念強，依法辦事，工作扎實，作風嚴謹，辦事公道，遵守社會職業道德，愛崗敬業，不怕吃苦等指標；業務能力（15分），包括系統掌握崗位要求業務知識，具有一定工作經驗，具有動手技能，自學能力強，能迅速獲取新知識，口頭表達能力強，重點突出，條理清楚等指標；創新能力（15分），包括創新改革意識強，具有創新思路，提高各方面改革建議效果顯著，關心企業，能對公司存在管理及工程技術具體問題進行綜合分析，并在理論上進行探討，提出具體改革意見，善于運用新觀點。此外還設置工作積極性、責任心10分，工作協作性10分。考核權重的設置：結合DG公司生產經營管理實際情況，考核權重分別按上級、同級、下級、個人設置，部分崗位示例如下：考核等級系數與分值的設置：在第二階段考核體系設計中，將一等至五等變更為卓越、優秀、合格、一般、較差，分值與系數差距加大，卓越等級由90分提高至95分，考核系數提高至1.5，其他等級相應調整后如下表：績效結果核算方式：與第一階段績效考核方式相同。（2）績效管理體系運行效果及反思與改進。根據對一線員工和管理者的訪談，大家一致認為第二階段的績效管理體系比第一階段的績效管理體系進步了很多。績效考核落實到個人，指標和標準設置更加科學合理，指標共享促進了部門之間的合作，大大提升了員工的工作積極性。但在運行過程中仍然凸顯了一些不足之處：1.年度考核周期漫長，不能迅速對員工工作實際情況進行反饋；2.重點指標考核到個人，缺乏部門考核指標，結果造成員工在完成工作的時候，更多關注個人績效的達成，而忽視整體生產績效。3.考核指標設計結合崗位職責不夠。結合實踐中的情況，企業管理團隊適時設計了第三套績效管理體系。3、第三階段：基于崗位和個人績效的月度、3600考核制度（1）績效管理體系運行效果及反思與改進。①針對不同崗位設置不同的考核指標體系，對員工來說，所設置的考核指標基本上都是與本人職責相關的指標，使得考核更有針對性；②增加了部門績效考核指標，有力緩解了上一階段考核制度強調個體績效造成不利協作的弊端；③最重要的一點，企業將年度工作任務分解到部門、落實到個人，有力促進了員工對企業總體目標、自身工作職責的掌握與理解。（2）但在實施過程中，這一套績效管理體系存在的美中不足也日漸顯露：3600考核程序過于復雜煩瑣，由年度考核變更為月度考核后，上級、同級、下級互評，極大地耗費時間，尤其是跨部門互評，不了解對方的工作，無法做出正確的評判，加上人員職責不同，所處崗位高度不一樣，部分評分失真。針對以上不足之處，DG公司著手研究第四套績效管理體系，其主要目標是：簡化流程，將3600考核修改為直線上級考核，同時進一步完善部門、崗位員工指標考核表，加入公司整體財務指標，與公司整體效益掛鉤。4、第四階段：基于崗位、個人和生產整體考核指標相結合的月度直線考核制度（1）績效管理體系情況。第四階段績效考核制度從2014年1月起正式執行。考核辦法修訂為月度考核采取各員工上交月工作任務完成情況表，由上級直線考核下級的方式進行，取消跨部門互評、員工互評。績效獎金發放周期為月度，由各部門負責績效考核，綜合財務部負責匯總，總經理審核。考核指標設置：《部門指標考核表》根據各部門職責定出的完成標準。每部門指標管理考核體系表，列出各部門指標管理、考核內容及被考核人。《崗位人員指標考核表》：每崗位一表，列出崗位名稱、員工姓名、考核指標內容、權重、考核人及考核評分。同時公司還設置生產經營貢獻獎，獎勵對公司生產經營活動做出突出貢獻員工，不占用績效獎金總額。績效結果核算方式：員工月獎金=月獎金基數*部門考核系數*個人考核系數*個人崗位系數；員工年獎金=年獎金基數*（部門月考核系數之和/12）*（個人月考核系數之和/12）*個人崗位系數。員工個人考核得分，全年累計5次低于50分，年終獎減半；全年累計10次低于50分，年終獎金停發，本人待崗學習。負向指標處罰按《工作失誤及不安全事件行政及經濟處罰實施細則》執行。（2）績效管理體系運行效果。第四套績效管理體系實施以后，DG公司整體工作效率、生產經營管理水平上了一個新臺階。更為重要的是，配套績效管理體系制度的實施，DG公司加強日常管理，制訂全年分月份工作計劃，提出“創建一流小水電站”等企業目標，企業文化建設得到全面提升。公司各項生產經營指標、經濟效益至今保持優良。
三、案例的研究發現通過對DG公司的績效管理體系
數年來的演變過程的研究，我們可以得出一些基本發現。1、績效指標的設置應兼顧個人績效和團隊績效從四個階段的演變可以看出，對一線員工績效指標的設置需兼顧員工個人績效和團隊績效。2、高度重視崗位職責、崗位系數與考核等級系數的研究與設計在中小電站中，由于人少、業務相對單一，容易流于粗放式管理。DG公司幾年來的生產運行實踐表明，精細化管理所帶來的效益是驚人的。其中，對員工崗位職責的重視及定期結合實際情況認真地修訂起到了重要作用。3、績效考核流程設置最終目標應是簡單易懂、易于操作通過對DG公司數年來的績效管理體系演變的考察，我們發現，任何一種考核方案的運行往往會不斷暴露各種各樣的問題，這種情況下管理者如果傾向于不斷地完善制度本身而不是去檢討執行過程和文化建設，這就逐漸造成績效指標和管理體系越來越復雜的狀況。4、周期性的績效考核不能代替日常性的基礎管理DG公司的績效變革歷程和運行結果告訴我們，績效考核要想持續發揮作用，必須輔之以強大的基礎管理支持。
作者:邵彩娥 單位:中國三峽新能源有限公司
參考文獻
第5篇：公司的績效考核制度范文
關鍵詞 煙草 績效考核
中圖分類號：F272 文獻標識碼：A
一、績效考核的含義，根源
績效考核也稱成績或成果測評，績效考核是企業為了實現生產經營目的，運用特定的標準和指標，采取科學的方法，對承擔生產經營過程及結果的各級管理人員完成指定任務的工作實績和由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程。績效考核通過對個人進行科學的考核，實現人力資源的合理開發和運用，使個人、團隊和公司的目標密切結合，通過提高人力資源的使用頻率來實現組織的目標促進個人的全面發展。
績效考核最早起源于英國的文官（公務員）制度，1854-1870年，英國文官注重表現、看才能的考核制度開始建立。根據這種考核制度，文官實行按年度逐人逐項進行考核的方法，根據考核結果的優劣，實施獎勵與升降。考核制度的實行，充分地調動了英國文官的積極性，從而大大提高了政府行政管理的科學性，增強了政府的廉潔與效能。英國文官考核制度的成功實行為其他國家提供了經驗和榜樣。此后，其他國家紛紛借鑒與效仿，形成各種各樣的文官考核制度。這種制度有一個共同的特征，即把工作實績作為考核的最重要的內容，同時對德、能、勤、績進行全面考察，并根據工作實績的優劣決定公務員的獎懲和晉升。
文官制度的成功實施，有些企業開始借鑒這種做法，在企業內部實行績效考核，試圖通過考核對員工的表現和實績進行實事求是的評價，同時也要了解組織成員的能力和工作適應性等方面的情況，并作為獎懲、培訓、辭退、職務任用與升降等實施的基礎與依據。
二、績效考核在煙草工業企業和商業企業中不同的體現方式
績效考核工作歷來都是企業管理所離不開的主題之一，隨著煙草行業規范化、標準化進程的推進，績效考核工作在日常的企業管理中的地位越來越重要。現在煙草行業的工業、商業企業基本都設立了獨立的考核機構來執行績效考核工作，但是績效考核在工業企業及商業企業中的也有著不同的體現方式。
在工業企業，績效考核多是通過量化考核指標的形式來進行體現，通過對生產當中的操作規范過程進行精準控制，通過對卷煙生產數量、煙絲質量、原料消耗等關鍵點的控制進行量化考核，考核過程基本以客觀數據為依據，考核指標明確，考核結果簡單明了。
而在商業企業中，績效考核中的量化考核指標多是運用在對電話訂貨員、客戶經理、稽查員、送貨員的考核，而對于其他從事非業務崗的人員的考核由于工作內容和工作性質與業務類人員有著明顯的區別，由于此類崗位員工的工作龐雜繁瑣，可提煉的可量化的考核指標較少，考核目標較為模糊，在考核過程中，多以考核人的主觀理解為依據，容易造成考核過程的不透明，引發員工對考核過程及考核結果的質疑，這也是績效考核工作在煙草商業企業推行的難點。
三、績效考核在煙草商業企業中如何發揮作用
針對于績效考核在煙草商業企業開展存在的難點和問題，筆者認為應從以下幾個方面進行著重注意。
（一）制定考核指標，要將能夠量化的考核指標進行量化，將各項工作體現在痕跡化上，才能便于考核。
一方面，考核的指標應盡量以可量化的、可實際觀察并測量的指標為主，同時，應盡量簡潔，過多的指標極易導致考核組織者工作量的增加，并且難以區分各考核指標之間的權重對比；另一方面，考核指標的確定應以客觀事實為依據，既然是績效考核，顧名思義就應該是關于員工績效方面的考核，而對于非員工績效方面的考核，則不應列入考核指標的范疇。
（二）領導應重視考核工作，做好“抓大放小”。
績效考核工作開展得是否成功，很大因素取決于上層領導的重視與否，只有上層領導對考核工作重點關注，員工才會對考核工作引起重視，用考核來檢驗自己的工作質量和工作進度。而領導重視考核工作，應做好“抓大放小”，何謂“抓大放小”，就是抓住考核工作的重點和關注點，為考核工作指明工作思路和工作方向，而對考核工作的具體實施由具體考核部門進行，不以個人的好惡影響績效考核的客觀結果，確保考核結果的客觀性和真實性。
（三）能夠有效運用績效考核結果，使績效考核工作落到實際。
完善考核反饋機制，建立績效考核結果公示制度。績效考核部門于每個考核周期結束后要將參與組織實施考核的績效考核結果予以公示，公平公正的做好考核結果的運用。根據考核制度及考核辦法，將考核結果公平公正的運用到月度、季度、年度的績效考核工作中去，作為工資發放、崗位晉升、獎金確定、評先選優、升降檔次，教育培訓的重要依據。同時規定，年度考評為“基本合格”及以下者，不得晉升職位、增加崗位工資、職業鑒定培訓等，“不合格”者應調離現崗位，甚至解聘，保證績效考核的權威性和強迫性，確保考核工作順利開展。
（四）考核人員的培訓教育，從量變到質變，提高考核人員素質，加強績效考核人員的業務提高。
對考核人員進行系統的考核知識培訓，加強考核方面知識的認知度和最新考核知識的了解，并結合實際工作需要，有所取舍，提高績效考核人員的業務素質水平。
第6篇：公司的績效考核制度范文
關鍵詞：人力資源 管理 績效考核
1.績效考核
1.1績效考核的基本概念
所謂的績效考核是某公司預先設計的目標任務，用績效考核來衡量最后的完成情況。績效考核是為了更好地實現這一結果與過程而對各個方面所取得的成果的綜合評估，以達到對對象的有效控制。
績效考核是有明確的評估指標，并有效地規劃和進行過程控制，并最終做出合理的評估，績效考核一般包括四個基本步驟：首先，一套有效的性能指標和績效計劃。二是在觀察過程中實現的性能，指導，反饋，或適當的中期評估。第三，評估和溝通績效考核的結果。第四，把各種激勵措施，績效考核的結果進行綜合評估。因此，績效考核是一個戰略性的管理辦法，建立有效的績效考核的核心是一系列不斷循環的管理活動的必要條件，通過建立“績效計劃——執行性能——績效考核——績效反饋——測試性能結果，實現管理周期。一個在績效考核過程的結束，另一個績效考核過程就會周期性的開始，以促使個人和組織績效實現可持續發展。
通過績效考核與績效評價使得企業的各個科室有明確的戰略目標，并打破了固定的任職方式，改善和提高個別員工的表現和部門的表現，促進他們的整體效益，實現企業的戰略目標，并通過員工和管理者之間的溝通和交流工作，實現建設性的開放性的互動。
1.2績效考核的原則
堅持在績效考核的所有重要方面的溝通和指導的過程中，發出指引，以加強對員工的溝通，幫助他們解決執行問題的過程中實現績效計劃，提高績效考核的性能水平。
堅持定性和定量評價相結合、堅持兩個激勵約束。評估結果和人事任免，工作調整分配，評優評先掛鉤，充分調動員工履行職責，完成工作的主動權。
堅持公開，公平的評價過程。結果將在一定范圍內公開，考核過程中，自覺接受群眾監督，評估，以確保公開，公平和透明。
2.實施績效考核計劃
2.1績效溝通和輔導
績效溝通和輔導，包括正式和非正式兩種方式。正式的績效溝通和輔導訪談可以采取隨機的方式交流。以人為本，對每個考核周期影響的人，應該至少有一個正式的績效溝通和指導。
性能數據收集和分析。績效計劃實施過程中，加強跟蹤在任何時候的性能數據，收集和分析，及時制定和實施該計劃的實施和取得了一些改善措施。
關于在合同中列出的各項性能指標，績效考核方案，根據考核標準，在每個周末，評估績效活動。
考核任務指標。可以采取分割評估方法，在合同確定的任務基礎上的實際完成任務的表現、完成日期等進行比較，根據得分的部分，以確定性能得分。
考核任務指標。可以采取分割評估方法，在合同確定的任務基礎上的實際完成任務的表現、完成日期等進行比較，根據得分的部分，以確定性能得分。
整體績效考核得分。
2.2百分制考核計分
公司以百分制考核計分辦法評價各二級單位的績效，分為關鍵績效目標、責任目標和工作標準。
3.考核制度在人力資源管理中的作用
3.1績效考核在人力資源管理中的地位
傳統的人力資源管理通常被認為是與社會的發展相關的事務性工作，屬于人力資源咨詢管理，企業發展和實施戰略越來越多地起到了促進公司發展的作用，證明人力資源優勢為的核心競爭力是企業在人力資源管理中的績效考核，這已成為許多企業獲得競爭優勢的工具和手段。
由于績效考核是分解到各個業務單位公司的戰略目標，并分擔到每個人，所以每個雇員管理，改善和提高更有利于提高整體效益，使生產力和業務價值增加，公司從而獲得了競爭優勢。
企業人力資源管理是一個有機的系統，本系統的所有方面密切合作。績效考核在本系統中占據中心，發揮了重要作用。
3.2績效評估和人事管理等方面的關系
人力資源管理與績效考核是一個不可分割的整體，它與人力資源規劃，招聘管理，薪酬管理，培訓和發展都屬于人力資源管理的組成部分。績效考核在本系統中占據中心位置，發揮了重要作用。
從績效考核和工作關系來看，工作分析是績效考核的重要依據。從廣泛的角度來看，工作分析是績效考核的內容，通過工作分析可以確定該公司的工作到一個什么地步，進一步明確特定的工作職責和主要工作任務，并進一步在這方面促進性能指標的評價和發展。然后按照這些關鍵性能指標，確定評估工作現行的性能標準，為工作分析提供了一些基本性能和評價的基礎。
3.3績效考核在人力資源管理中的作用
如上所述，績效考核在現代企業人力資源管理中發揮了重要作用。有效的績效考核將和各級負責企業的發展和生產的員工的重大利益組成一個整體。
首先，有明確的目標，使員工被授予某些日常決策的權力，讓他們對自己的表現合理評估，努力提高他們的工作能力，使他們得到合理的回報。
第二，合理的用人，各級負責權力運行的主管，以提高員工的工作積極性為目標，并盡力減少日常工作壓力與員工保持和諧關系，提高員工的技能，幫助員工在職業生涯上做出規劃，這樣可以提高組織績效。
第7篇：公司的績效考核制度范文
【關鍵詞】績效考核 人力資源管理 建議對策
績效考核作為一種以培養競爭力、打造高素質團隊為目的的管理，已越來越引起企業的高度重視。在激烈的市場競爭中為了謀生存、求發展，企業必須加強自身的建設，練好“內功”，形成和建立適合企業自身發展并且行之有效的人力資源管理體系，以求達到提高競爭力的作用。在這個過程中，績效考核制度的制定和實施更是不容忽視。
目前在世界上運用最多的，最有用的管理 方法主要唄劃分為兩種，一是發展較早的關鍵業績指標法，即KPI法，二是在上世紀九十年代初產生并被廣泛應用和認可的的平衡計分卡，即BSC法。早在很久以前國外已經開始對績效管理的研究，對管理理論體系也有了比較完善的管理，這些管理理論也得到了，各大企業的大力支持與認可。由于每個國家的法律和政治不同，所以不同國家或者地方的績效管理方法，也是存在很多的不同的地方。
我國當前對對KPI、BSC、360度考核等考核方法和理論的探討經常見諸報端，在這方面，能做到創新的人才是少之又少，真正能夠運用西方國家的績效管理理論與國家實際情況相結合的人才更是沒有，所以國內現在應該大力培養學者，和專家能夠對西方績效管理理論的學習與探索。
本文從人力資源管理績效管理的概念出發，以浠水神光牧業公司為案例，調查研究深入理性地分析后對在績效方面具體提出的要求。浠水神光牧業有限公司是湖北省生豬標準化養殖示范場，供港活豬基地場，湖北黃岡市農業產業化重點龍頭企業，黃岡市種豬擴繁場。公司一期工程所建萬頭擴繁種豬場和萬頭生豬養殖場是湖北黃岡市授牌種豬生產企業和省級標準化生豬養殖小區（2011年申報國家級生豬標準化養殖小區），成為浠水縣畜牧科技推廣、農業綜合開發和農業生態環保重要示范基地。公司現有員工88人，其中高中級專業技術人員25人，專業門類齊全，技術力量雄厚，管理技術和生產操作管理規范。成為當地具有較大影響力大型生豬養殖企業，先后引進國外優質種豬自主培育瘦肉型種豬、兼營肥豬和苗豬繁育。浠水神光牧業有限公司實施績效考核已經多年，但沒能達到真正通過績效考核促生產，沒有取得預期目的。
本文將以人力資源管理中績效考核相關理論為知識背景，結合浠水神光牧業有限公司績效考核現狀分析該公司績效考核存在的主要問題，分析原因，并針對這些問題提出改善的意見和方案。在文中將以浠水神光牧業有限公司為案例分析對象，立足該公司績效考核實際情況，采用定量與定性的方法進行研究，理論聯系實際，主要運用了調查、觀察等方法收集信息、資料，進而整理并得出結論。
文獻研究
調查研究（調查表設計、調查結果分類等）
調查結果整理，分析，統計結果
績效考核問題產生的主要原因分析
解決企業績效考核問題的方法、措施、對策
通過研究發現我國很多中小企業的人力資源管理到目前為止并沒有真正走上規范化、科學化的道路，并沒有形成一個良好的制度體系，在許多方面還存在著重重困難，甚至是難以克服的困難。發展趨勢及存在問題我國很多企業實施績效考核制度已經多年，但績效考核實施過程中存在不少問題：（1）績效考核的目的不明確；（2）績效考核的流程不完善；（3）績效考核指標設計不科學；（4）績效考核制度不規范；（5）追求時髦，對新理念盲目跟從；（6）考核角度的片面性；（7）考核結果應用的局限性；（8）績效考核體系的片面性；（9）績效考核主觀性太強；（10）考核周期設置不合理。當前，導致企業績效不佳的原因也有很多，企業必須從重視績效考核、建立科學績效制度等多方面來解決企業績效考核的問題，使未來企業績效考核朝著更加合理的方向發展。
許多企業的績效考核目前還處在摸索實踐階段，理論家為實踐者提供了基本的方法和思路，但還需要不斷的嘗試和檢驗。只有切合企業具體情況，不斷地進行管理創新，才能提高企業的整體管理水平。
總之，一定要將企業績效考核看作是一個動態的系統工程，能夠充分的對企業的設計和績效考核管理體系，在實際運作中的方法和技術，做到快、狠、準，對企業系統內外的各種可控制的子系統的動態變化，及時準確地組合適當的方法和技術手段來消除各種設計、運作中的問題，注意考核結果與被考核者的及時反饋，積極有效地激發員工的參與意識。對于員工在對績效考核中遇到的各種問題應該給與重視，并能夠及時的做出分析與解決，增強公司員工在績效管理方面的興趣，這樣對培訓企業文化，提高企業核心的前途起著非常大的作用。
參考文獻：
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第8篇：公司的績效考核制度范文
關鍵詞：電力建設公司；員工績效考核；電力安裝隊伍；績效管理體系；薪酬管理 文獻標識碼：A
中圖分類號：F272 文章編號：1009-2374（2016）34-0196-03 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.34.095
M電力建設公司主要從事110千伏及以上電力工程（含基建、運維及檢修項目）以及市行政區域內35千伏電力工程（含基建、運維及檢修項目）中標后的施工組織。公司下設綜合管理部、財務資產部、安全監察質量部等職能部門以及市場經營部、工程技術部等業務部門和生產班組。M電力建設公司是一支技術密集、具有雄厚實力的專業化電力安裝隊伍，現有在冊員工351人，員工都具有豐富的從業經驗和敬業精神。公司定期對職工進行專業和安全培訓考核，確保從事質量管理、安全監督以及特種作業人員均持證上崗。
公司擁有一流的施工技術和先進的施工配套設備，多年來，一直從事大中型電力線路、電力設備安裝工程，多項工程被評為“優良工程”。面對電力多經體制改革和建設智能電網等一系列重大戰略部署，一方面要求公司進一步增強大局意識和責任意識，加快“公轉”、杜絕“自轉”。在貫徹落實上級和公司各項工作部署上不能模糊，堅決消除本位主義、我行我素等不良思想；另一方面必須通過全員績效管理將上級一系列重大戰略部署和公司發展戰略目標轉化為單位、部門和員工考核指標和工作任務，提升執行力，確保實現公司經營目標的過程可控、在控。
1 M電力建設公司員工績效考核現狀分析
隨著電力建設企業的發展規模不斷壯大，加上公司內部業務結構的變動改革，使得公司原有的員工績效考核已經不能滿足當前發展需求。公司員工的績效考核問題日益突出，造成這些問題的主要原因就是目前的員工績效考核體系缺失內容太多，目前使用的績效考核體系并不是一個科學規范的考核體系，再加上考核評價指標模糊，所以不能起到應有的考核激勵作用。目前該電力建設公司考核辦法如下：
在建立系統的績效考核制度之前，為了能更好地管理員工規范化，M電力建設公司了《薪酬體系管理規定》，該規定也是公司最早的績效管理文件。該規定主要對員工薪酬進行了詳細規定，而且對不同崗位的薪酬也進行了詳細劃分，具體內容見表1所示：
由表1可以看到，M電力建設公司將員工的崗位工資分為管理類、技術類和職員類三大工資體系，并根據員工職位、學歷、工齡不同進一步細分。但是從目前的這套薪酬管理體制來看，并沒有真正實現績效管理的作用。該方案只是對員工薪酬進行了詳細規定，但是在實際工作中，績效管理的內容不僅局限于薪酬，其關鍵在于通過和績效掛鉤并以此激勵員工，促進公司制度的不斷完善，才能達到實現企業發展目標的效果。目前的方案只是簡單地把員工進行分類，并對其工資進行考核。此考核方案并不適合所有員工，例如技術類員工里面包括了技術人員和生產人員，這兩種工種的工作性質是完成不同的，但是目前的考核辦法卻是統一的，這不能實現有效公平的考核與評價。從以上分析可以看到，目前的考核體系并不科學也不完善，缺乏細致科學的實施流程和標準，雖然側面反映出公司領導對于績效管理的重視程度，但是在改進方面仍然存在許多不足。
該《績效考核激勵辦法》規定了公司績效管理具體的操作流程，指出了公司各個部門和層級的職責權限，制定了管理層負責全員績效考核資金審核和批準規定；各部門的績效考核匯報及制作由人力資源部門負責，各部門負責自己部門員工的績效考核結果和匯總金額匯報，該方案的績效考核層次設定為兩級，一級為公司部門的考核，二級為部門員工的考核，考核周期設為季度形式，而且該方案還對一、二級考核的相關制度做了詳細規定。一級考核方式是由公司組織季度工作會議，參評部門進行報告，考核評為無記名評分，按照分值高低排名，對部門進行考核；考核評委為公司高管、研發老師及相關人員；規定了相應的績效獎金的發放規則及獎懲制度，績效獎金依據計劃完成情況確定，獎金系數由上級部門領導直接確定，按照平均原則進行分配。二級考核在一級考核的基礎上由部門對員工進行考核，將一級考核中的部門獎金按照二級考核結果發放給員工。
2 績效考核存在的問題
2.1 對于員工績效考核缺乏完善的績效計劃
績效計劃是整個績效考核流程的依據，M電力公司目前的績效考核制度和規定中，對于員工考核設置缺少科學的績效計劃。
2.2 對于員工績效考核缺乏有效的績效溝通
有效的溝通是為了促進雙方了解對方相關進展和情況，從中總結影響績效的原因，并獲取雙方所需求的相關信息。溝通在績效考核中有著非常關鍵的激勵作用，所以應遵循人性化的溝通管理。在溝通的過程中，不區分員工的等級和資歷等因素，應該對所有員工一視同仁，這也是一種服務與支持的關系，所以任何管理都是從溝通開始的，要和員工建立起平等友愛的關系，在此過程中明確員工日常所需和存在的問題，并幫助其有效解決。但是從目前的績效考核方案來看，明顯缺乏員工溝通這個環節。
2.3 員工績效考核結果未與薪酬管理掛鉤
任何一套完善的考核體系都應該具備激勵性，目前公司員工固定工資比重過高，而與績效考核相關的指標比重偏低，這就造成員工在一定程度上缺少積極性，不論自己工作干的多少與好壞，工資都沒有太大區別，這樣就使得績效考核失去其作用，關鍵是由于績效考核結果沒有與薪酬管理掛鉤，雖然也有一些相應的懲罰措施，但是這些相關規定并不能有效地和目前的績效考核結合起來，使得目前的績效考核不能起到有效的激勵和約束作用。所以，員工薪酬應與其考核結果密切相關起來，項目經理可以利用這套體制激勵員工提升自己的業績，而且也能更好地做到公平、公平和透明。M電力建設公司現行的績效考核體系對于電力員工考核結果未與薪酬管理掛鉤，這嚴重影響了員工的工作積極性。
2.4 員工績效考核結果未與人事決策掛鉤
從目前電力公司績效考核方案和相關規定來看，該公司的績效考核與人事決策嚴重脫節，要知道績效考核的作用就是為了激勵員工積極性，獎勵表現好的員工，懲罰表現不好的員工，使員工能明確地知道自己哪些缺點應該改進、哪些優點應該發揚，但是目前缺少對績效考核結果的分析和總結，M電力建設公司現行的績效考核體系對于員工考核結果未與人事決策掛鉤，這嚴重影響了員工的工作積極性。
3 員工績效考核問題的完善建議
為了保證M電力建設員工的績效考核體系能夠有效地運行實施，建立一個完整、全面的管理制度十分重要，因此需要從員工的工作方式方法、工作的完成情況和對員工的獎罰方法制度方面下手。建立一個完整、全面的管理制度需要從以下四個方面入手：
3.1 完善的績效考核流程
3.1.1 績效計劃。績效計劃是績效考核的開始環節，在這個過程中，應首先確定考核對象的績效目標。績效目標是企業整體目標層層分解的結果，所以確定各級、各部門、各員工的績效目標，應做好以下兩點：（1）分析企業戰略目標，圍繞企業目標及各部門責任確定部門目績效目標，再將部門目標下放到員工，根據員工崗位職責確定員工績效目標；（2）需要做好績效考核的各項準備。為保證員工考核過程的公正與科學，應進行考核人員的選擇，組建績效考核小組。同時將具體的事項進行安排，確定考核周期長、考核日程安排、所需的資源清單、考核人員需要準備的考核材料等。考核前還應跟員工進行充分的溝通，溝通方式包括小組會議和一對一溝通。溝通時達到如下目標：（1）使團隊成員了解要實現的項目目標及個人目標；（2）對制定的考核過程、考核標準進行必要的解釋說明，盡可能地獲得他們的理解與支持；（3）將項目完成時間、完成的質量要求及個人工作范圍、工作進度等，讓他們明確考核目的及在今后工作中應該努力的方向。
在電力建設公司員工中，技術人員的績效目標以建設項目為基礎，而建設項目的實施又由企業的發展戰略決定。績效管理前，必須先對企業戰略做詳盡的分析，了解電力建設公司員工在戰略中的地位和作用，進而確定建設項目目標，這是技術人員績效考核的基礎。在確定電力建設公司員工目標后，才能進一步確定技術人員的績效目標，進而確定技術人員績效考核評價指標體系，制定技術人員的崗位職責、工作內容。矩陣式組織中，員工面臨橫縱兩維管理，因此在進行溝通時也同樣要考慮橫縱雙向信息溝通與協調，應根據電力建設公司員工的工作范圍確定績效考核范圍。當技術人員面臨多維績效管理時，應結合職責大小確定績效權重。
3.1.2 績效實施。績效實施的過程是一個持續的過程，該過程是項目實施的過程，也是管理者進行監督與指導，與團隊人員進行溝通的過程。在項目進行過程中，通過考核小組對技術人員進行正式的（如面談、去工作現場查看等）或者非正式的（如聯歡會過程中、私下聊天等）溝通方式收集信息，應盡可能以主觀公正的態度進行，做到去偽存真。該過程能夠幫助員工及時了解自己在考核期是否達到標準，及時發現不足并加以改進，而且有效的溝通能夠幫助團隊成員及時了解項目進展，公平開放的管理環境使團隊成員更有工作熱情，提高積極性；在這個過程中還能向管理者及時反映個人需求，管理者及時提供指導和幫助，從而更有效地保證項目目標的實現。矩陣式組織中，尤其要做好技術人員和施工人員的橫縱向溝通與績效反饋，給予必要的指導和幫助，使員工的績效表現朝著預先設計的目標前進。持續的溝通能夠保證整個電力建設員工共同努力，促進個人與團隊共同成長，形成公正、公開、協調、互動的管理過程。
3.1.3 績效考核。績效考核是在績效期即將結束時，依據實際制定好的計劃，考核人員對員工績效目標完成情況進行評估的過程。績效考核完后，應對結果進行公布，公布時也應選擇員工較易接受的形式進行，主要的方式有在企業內部進行公告或者與技術人員進行單獨面談，兩者都有各自優缺點：前者比較直接簡單，但是這種方式過于直白可能不為M公司一些員工所接受或有心理抵觸；后者這種方式對員工隱私給予適當保護，但是費時費力。有的組織將兩種方法進行結合，如將考核結果進行模糊式公布，將考核結果分類，僅公告績效考核的類別，不包含個人具體分值，然后有針對性地選擇考核人員進行面談。通過面談，可以使員工了解自身肩負的責任，也能提出自身遇到的困難，請求上級給予指導或幫助。當然，當被考核人員對考核結果有異議時，可向考核小組提出，甚至向上級相關部門提出申訴。在電力建設員工人員組織中，評估依據就是在績效計劃時期指定的項目績效目標和關鍵績效指標。在績效實施過程中收集到的能表明被評估者績效標的信息，能夠作為判斷技術人員是否達到本人績效目標要求的證據。
3.1.4 績效結果使用。績效考核結果評出后應進行充分運用，如將績效結果與預期目標進行比較分析，制定下一步績效管理措施，如績效改進、適當獎勵、確定相關培訓內容等。應將績效結果與績效目標進行對比，找出績效差距產生的原因，針對不同的原因制定績效改進方案，管理者給予指導和幫助或員工自我調整。
對于績效突出的技術人員給予相應的獎勵，也能激勵其他員工繼續努力。當然獎勵可根據員工需求不同、層級不同制定不同的獎勵方案，例如對于管理者、高級技術人員、部門、團隊等，應側重對其成果的獎勵，而對于一般技術人員，應側重對其技能的提升，以鼓勵其不斷學習與創新。除此之外，績效結果還可作為招聘新員工的參考標準，也能據此制定員工的培訓內容，根據員工的績效結果還能作為其晉升的依據，為其制定長遠的職業發展規劃。
3.2 績效公開展示和員工反饋制度
績效考核制度實施的核心是績效公開展示與員工反饋，只有把績效制度進行公開展示使其考核達到透明化，才不會出現績效考核時出現績效指標過高和考核評估分數不合理的現象，此時必須結合員工反饋才能及時督促考核方改進當前考核制度中存在的問題和不合理現象，這樣才能使員工有反饋意見的渠道和方式，也促進考核者在考核過程中收集和整理相關信息，同時公司的其他部門也能參與績效考核全程的指導與監控，通過不斷完善績效考核制度，使得當前實施的績效考核體系能夠不斷完善和不斷健康發展。
為了能更好地得到電力公司員工對當前績效考核體系的認可與支持度，必須將績效考核體系公開，通過對績效指標考核方法的加強和適度的宣傳，將績效考核反饋工作做到位，通過對員工不定期地進行績效考核制度的相關培訓，使績效考核制度做到透明和標準的最大化程度，及時公布績效考核結果，并在考核過程中對每個員工提出的建議或是不合理現象進行收集整理，這一過程需要參與績效考核的每位員工都能參與進來，才能有效提高員工對績效考核體系的認可程度，達到提升員工執行力和凝聚力的目的，最終促進公司健康發展。
同時，對于員工績效考核結果一定要進行反饋。在績效考核過程中員工避免不了會對自己的績效考核結果產生疑問，所以對于考核后的結果反饋是非常有必要的，只有接受員工反饋并及時改進和完善考核中存在的問題，完善績效考核制度中存在的不足才能不斷提升績效考核體系的合理性，而且通過績效反饋也能讓員工發現自己的不足，并且有針對性地進行改進，還能讓考核者也及時發現相關問題并改進，考核不是目的，績效考核的真正目的在于提高整體團隊的績效。
3.3 重視后期審計，考慮評價影響
電力建設公司員工的績效考核，要加強對項目的后期審計的重視。項目后期的審計工作也尤為重要，要加強對審計的工作的重視，項目審計報告是一項保證電力建設員工健康有效發展的促進劑，只有通過對項目后期的審計的才能了解到股東對項目管理的期望值，是否達到了預期的效果，還能了解到客戶的滿意程度。項目審計能有效地發現項目管理中出現的問題，對未來的項目管理的進行提供經驗。
員工績效的考核要考慮對組織的影響評價。電力建設公司員工對整個公司組織的評價，在考慮對員工的評價的同時還應注意對組織的影響評價，這兩種評價有一定的差異，項目團體對組織的評價主要包括整個公司組織在公司發展運營和管理中的表現，電力建設公司員工給組織帶來的貢獻有多大，員工的文化對企業組織文化的影響，員工對新進員工的關注度和培養的影響。
3.4 薪酬、培訓都要與績效考核制度結合
只有實行員工的薪酬與績效掛鉤，才能更好地刺激員工，只有從員工的自身切實的利益出發，才能提高員工對績效考核的重視。培訓與績效考核結合制度，通過培訓的方式來提高員工自身素質和競爭力，在培訓老員工的同時加強對新進員工和基礎素質相對比較差的員工的培訓會對績效考核的實施效果起到一個很大的推動作用。
通過以上論述可得，績效考核是一個體系，需要一個完整規范的制度來制約和支持，從而促進績效考核體系能夠有效地實施運行。
參考文獻
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[2] 閻劍平.團隊管理[M].北京：中國紡織出版社，2005.
第9篇：公司的績效考核制度范文
績效考核，是指通過系統的方法、原理來評定和測量員工在工作崗位上的行為和效果。其結果可以影響到員工薪酬調整、獎金發放及職務升降、職業生涯設計等諸多的切身利益。其最終目的是改善員工的工作表現，在實現企業經營目標的同時，提高員工的滿意度和未來的成就感，最終達到企業和個人發展的“雙贏”。但它同時也是一柄“雙刃劍”，用得好能最大限度地激發員工的熱情，挖掘員工的潛力；反之，則會嚴重挫傷員工的積極性，給企業發展帶來消極影響。
我們都知道，人力資源中對于企業員工的獎勵機制、懲罰評定，企業崗位的人員調動，都要以績效考核作為依據。由此可以看出，績效考核作為企業人力資源管理中重要的組成部分，對于企業發展、人才管理、績效評定、職工潛能激發都具有十分重要的意義。
績效考核在人力資源管理中的作用
績效考核在人力資源管理中是一項重要的工作，它在幫助企業制定戰略目標的同時，也增強了企業員工對本企業的滿意度和成就感。通過績效考核，管理者可以了解員工的整體狀況，采取有效的方式激發員工的潛能，充分調動員工的積極性，提高企業的整體競爭力。企業員工績效考核的評估結果，可以為人力資源管理在未來招聘員工、培訓員工方面提供幫助。與此同時，員工績效考核系統也為員工薪酬制度的制定提供必要的數據參考，使得薪酬管理更加趨向合理化和公平化。參照期望理論和需求理論，企業員工績效考核可以更好地激發員工的潛能，激勵員工更加努力地工作。績效考核也是企業人力資源開發和管理的一個階段性總結，必然會更加促進人力資源進行合理科學的管理。
企業員工績效考核存在的問題
應用績效考核體系可以衡量員工在企業中的表現，這也是當前企業進行獎懲的主要評定指標，當前由于績效考核的各種因素，并不能公平認真的對企業員工進行合理化的懲罰評定，導致企業不能持續發展。根據相關探討和分析，發現當前企業績效考核制度主要存在如下問題：
考核方式簡單，過于單一。當前績效考核的方式，主要采用上一級領導對下一級員工的直接考核方式。這種簡單的考核方式往往帶有個人傾向，夾雜個人情感因素；而對企業的某個員工產生一定的喜愛或偏見，也會間接影響企業績效考核結果的公正性，企業上一級領導很難對員工進行準確的績效考核，由此給企業帶來非常負面的影響，企業員工會產生失望情緒甚至不滿，長期下去，最終會加劇企業領導與員工之間的緊張關系，破壞了企業自身的核心凝聚力。
企業考核周期設計不合理。根據調查發展，當前我國很多企業對于員工考核的周期和時間設計不合理，一般是按照一年為周期在年底進行最終的考核，以評定結果作為判定員工在整個一年中的表現，這樣考核方式，忽略了整體性，往往不能夠實際反映員工的效力。
企業員工績效考核對象缺乏可比性。當前企業的員工績效考核制度，大都在同一層面員工中按照工作方式、工作性質來劃定評定項目、范圍，這種方式往往忽略個別工作之間的差異，造成企業競爭氛圍下降低甚至消失，削弱企業競爭力。
企業績效考核結果公布不及時，缺乏反饋。目前大部分企業對員工的績效考核結果公布較慢，員工的反饋也得不到及時回應。績效考核過程中，企業領導和員工缺乏相應的交流和有效溝通，并未及時聽取員工的反饋，導致績效考核的時效性大大降低，考核也就失去了最初的意義。
績效考核方法在企業中失效的原因
企業領導與員工之間缺乏足夠的相互信任，企業領導往往高高在上，聽不進下級的意見，基層員工又因怕得罪領導而對考核敬而遠之，評價部門對績效考核工作只能消極應對，這種對考核制度的敷衍態度嚴重影響了績效考核的真實性。
結果類考評方法在企業中應用很普遍，但出現的問題也很多。總結來看，問題出在目標太高，結果根本無法實現；要么是公司不具備相關的條件，目標實現的軟硬件不足。即使這兩者都具備，還是經常出現偏差，主要的原因是員工努力的結果與領導期望的結果有一定的差距，甚至出現員工多次返工仍達不到領導要求的情況。除此之外，結果導向是一種事后控制，對于已經發生的事情無法進行改進，因此無助于企業管理水平的提高。
行為類考評方法因其實施困難，在企業中應用范圍要小一些。主要的問題在于評價部門對員工的行為很難進行全面的跟蹤，而且因為近因效應的存在，容易出現“一俊遮百丑”或“一丑掩百俊”的現象，也容易因人際關系問題而使得考評結果不夠公平。總體而言，這類方法因公平性而受到了很大的質疑。
對于企業員工績效考核的改進建議方案
新時期新形勢下，企業人員的考核應該大力推行績效管理，以提高整體管理水平和企業效益。具體可以從以下幾個方面進行改進：
強化企業績效考核的制度建設。企業的績效考核制度重在考核企業的制度執行情況。一個完善成熟的企業績效考核制度既可防止腐敗也可提高員工工作效率。企業在績效考核過程中要著重在制度的層面上去思考，去追求企業的績效考核結果。畢竟制度是文字性的東西，是一種靜態的形式，要促使企業將制度轉變為企業組織、流程和程序。做到嚴格按企業制度進行績效考核和管理員工，讓制度來制約過程，就是要把問題解決在過程之中，實現企業事后管理轉變為事前管理。
加強績效考核與員工培訓發展相結合。績效考核應用到企業中，對人員的素質要求大大提高，如何發現自身的“短板”并加以改善，一個很重要的途徑就是通過績效考評，發現各自的優勢和不足。對于這些不足之處針對性的加強培訓與教育，提升整體素質，改善自身的績效，不斷地推動個人的發展，從而最終達到提高公司整體績效的目的。同時，也可利用績效考評結果來檢驗培訓的效果，減少無效培訓，發掘公司內部的可造之才，為公司的進一步發展儲備適當的人才。
加強企業文化在績效考核中的滲透和應用。在企業的發展和績效考核過程中，要把建立員工績效考核評價體系和企業文化建設相結合。通過對企業先進文化的建設和應用，給企業員工灌輸科學的管理理念，促進企業員工對于企業績效考核評價體系的認同。做到對企業員工的精細管理，告別原來企業管理中普遍存在的粗放管理、單向管理等行為，做到企業與員工的雙向互動式管理和現場走動式管理，做到企業績效考核得到真正的落實，收到實效。
績效考核結果運用于優化配置。所謂合適的人在合適的崗位做合適的事。職業匹配理論指出，當人格與職業相匹配時，則會產生最高的滿意度和最低的流動率。當工作環境與人格類型協調一致時，會產生更高的工作滿意度和更低的離職可能性。高工作績效對具體的心理能力和體質能力方面的要求，取決于工作本身對能力的要求。因此，僅僅關心員工的能力或僅僅關心工作本身對能力的要求都是不夠的，員工的工作績效取決于兩者之間的相互配合。因此，將考核結果運用到優化配置工作當中，為下一步工作提供可靠的改進依據。
