年薪制薪酬方案精選(九篇)
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第1篇：年薪制薪酬方案范文
關鍵詞：國有商業銀行；人力資源；薪酬激勵；乏力；解決方案
在全球經濟一體化、知識經濟時代來臨的趨勢下，人力資源已經成為組織取得和維系競爭優勢的關鍵要素。薪酬管理在吸引人才、留住人才、激勵人才方面占據著核心的地位，建立具備激勵性的薪酬管理體系，將核心人員薪酬體系設計提高到戰略的高度，具有十分重要的意義。隨著人才爭奪的日益激烈，僅僅依靠有效的戰略性薪酬福利方案，已經不足以應付人才爭奪戰了，傳統的基于財務的報酬組合愈來愈顯得力不從心。因此，建立以員工需要為導向將多種激勵方式有機地整合在一起的總報酬模型體系，將那些對員工最具價值的要素作為組織的付酬基礎，能夠針對員工需求制定不同的薪酬組合，進而將有限的激勵資源最大限度地作用于員工價值，支持企業在人才相對短缺的市場中獲得競爭優勢，吸引和留住人才是現代薪酬發展的方向。
一、存在問題及原因分析
我們以A分行所轄二級分行管理人員薪酬管理體系為例進行分析和問卷調查，發現目前在薪酬激勵方面出現了激勵乏力的問題。主要存在以下方面：
第一，薪酬政策宣傳不到位。A分行現有的薪酬管理體系未能向二級分行管理人員進行充分宣傳，同時在年薪考核時存在反饋不及時、溝通不到位的現象，甚至出現不反饋的狀況，造成二級分行管理人員不能很好的理解薪酬激勵的導向作用，缺乏對薪酬激勵目標的清楚認識。
第二，年薪考核中對KPI考核的依賴性較強。在對年薪人員的效益年薪考核時，僅僅使用了KPI指標的考核，對KPI考核的依賴性較強，不能完全體現對員工能力和潛力的考核，抵減了年薪考核的激勵作用。
第三，現有薪酬管理體系的結構缺乏彈性，且激勵二級分行管理人員的手段單一。A分行現執行的薪酬管理體系雖然建立了年薪考核體系和企業福利體系，但企業福利的設計缺乏彈性，仍是以普惠為原則確定，使薪酬體系的吸引力和激勵性大大折扣。同時目前用于激勵和約束二級分行管理人員的也僅限于貨幣性激勵，激勵和約束手段單一，當貨幣性激勵和約束效能降低時，沒有更好的補充手段。
二、重塑激勵性薪酬體系的解決方案
根據上述分析存在的問題，我們提出以下兩種解決方案：
（一）建立隨市場變動而變動的指標考核體系以及各二級分支行之間兩兩PK的競爭體系，加大考核的激勵性及長效性
1、對業績指標的考核不再局限于靜態指標的考核，而是結合各二級分支行考核期內業績指標在當地金融系統內排名以及在省分行系統內排名，建立動態的指標評價體系，與靜態的KPI指標一并納入年薪考核體系，提升年薪考核的激勵與約束效能。
2、根據所轄各二級行的業績規模，選擇規模相近的兩個行進行對手賽，并將競賽結果每月進行公布，同時與年薪掛鉤，既強調考核的物質性，又強調考核的精神激勵作用。
（二）建立將有形報酬與無形報酬有機結合的報酬框架
不再將目光局限于以工資和福利為主體的現金報酬，而是將所有組織能夠提供的、對員工有價值的東西統一作為組織的激勵資源，并以此為基礎來設計付酬計劃，建立與其想適應的總報酬體系。在總報酬計劃中，使員工不再只是關注現金水平的高低，組織也更能夠通過明智地選擇，確定對哪些要素進行投資來節約人力成本。
總報酬模型體系一般是通過薪酬、福利、工作體驗三個方面的有效組合，實現對員工的最優激勵。其中工作體驗主要包括贊譽和認可、工作和生活的平衡、組織文化、發展機會以及環境（見圖1）。
1、贊譽和認可。讓員工在工作中得到肯定、認可和賞識，充滿成就感。年度終了，可設置各種獎勵獎項，給年度表現突出的二級分行管理人員予以獎勵。如突出貢獻行長獎、優秀領導干部獎、突出營銷獎、比賽優勝行長獎。
2、工作與生活的平衡。充分考慮員工工作和生活的平衡，在可用資源內為員工建立健康咨詢計劃、醫療和心理咨服務、旅游服務等可提高員工生活質量的各項服務計劃。
3、組織文化。倡導多元化和不斷創新的企業文化，開展各種包括文藝、體育等集體活動，定期組織一些沙龍、聯誼、論壇等高端交流，突出組織文化。
4、職業生涯發展。給二級分行管理人員提供能夠個人發展和提升的機會。提供高端的學習和教育的機會、事業提升的機會、提供內部的職位輪換機會、提供海外培訓和工作機會等。
5、工作環境。提供富于激勵的工作環境和辦公環境，以及通過工作本身來吸引、保留并激勵員工，讓員工始終有一種家的感覺。
三、薪酬管理體系實施運行保障措施
薪酬體系的管理作為一項重要的人力資源管理手段，能否發揮預期的激勵和保障作用，不僅依靠制度的合理性和可行性，也要取決于企業各項保障措施是否能夠及時跟進。下面給出該體系實施運行的保障措施。
（一）建立有效的績效考核制度
年薪的考核是否合理，是否能夠準確反映戰略目標和員工當年的業績情況，取決于對員工的績效考核是否合理、公開、公正。建立科學的績效考核制度，科學動態的指標體系、公開的考核流程、簡明的考核程序是保證薪酬管理體系激勵有效的基礎。有效的績效考核制度應包括：能夠建立縱向和橫向相結合的指標掛鉤體系；合理確定當年的各項考核指標的目標值；準確提取當年的關鍵業務指標和動態業務指標完成進度；建立周密的績效考核流程和信息化考核系統。
（二）建立順暢的信息反饋機制
及時順暢地將年薪制人員的年薪考核情況進行反饋是保障薪酬激勵的關鍵環節，通過薪酬信息反饋年薪制人員能夠隨時清楚本人的年薪收入情況、業務完成進度情況、年薪扣減情況等，才能不斷促進其完成各項業務指標，使激勵信號貫穿在整個年度，達到激勵的效果。
薪酬考核信息反饋應貫穿整個薪酬考核年度，實現“三次”反饋：一是年初將年薪標準和掛鉤的業務指標反饋給年薪制人員，使其充分了解當年的年薪目標；二是每個季度末將年薪考核進度反饋給年薪制人員，包括季度年薪稅前和稅后兌現金額、兌現進度等，使其清楚本人年薪的兌現情況；三是年度終了，將本年的年薪情況進行整體反饋，包括目標年薪的總額、實際考核兌現的總額、扣減年薪的原因、獎勵的原因以及指標池中的余量等，應清清楚楚，一目了然。
年薪的反饋可使用電子反饋和書面反饋相結合的形式，年初和年末反饋時應采取書面反饋的形式進行，對當年業務表現突出的應明確予以表揚，對當年業務發展較差的也應給與鼓勵；季度反饋時采用電子反饋的形式，以發電子郵件的形式進行反饋，對其年薪兌現的進度進行通告，特別是進度較慢的掛鉤項目，提示年薪制人員應予以重視。
（三）建立有效的監督機制
有效的監督機制能夠保障薪酬體系的公平、公正性，只有公平、公正的制度才能有效保障整個體系的激勵性。有效的監督機制包括組織監督和個人監督兩個方面：組織監督則由薪酬管理委員會承擔，建立過程監督機制和專項審核機制，既在整個薪酬管理的過程中進行監督和控制，包括對制度設置和實施的監督、對流程合規性的監督、對業務指標的真實性和薪酬計算的準確性進行監督；又需定期對薪酬管理進行合規性審計，確保公平公正性；個人監督則是年薪制人員可利用年薪管理系統的自助查詢功能隨時查看自己的年薪發放額和福利享受標準，隨時核對自身應享受的年薪和福利標準否準確。
（四）建立現代化的信息管理系統
建立現代化的薪酬信息管理系統是提升薪酬管理的準確度和提高效率的重要手段。建立專門的二級分行管理人員薪酬管理信息系統，使其包括年薪的考核與發放、年薪自助查詢、年薪考核指標反饋、福利系統管理等模塊，既方便薪酬管理人員進行年薪和福利的管理，又方便年薪制人員自助查詢，隨時能夠查詢本人的年薪發放情況以及各項福利賬戶的積累情況。
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第2篇：年薪制薪酬方案范文
關鍵詞：神火集團；經營者；年薪制；薪酬激勵。
經營者年薪制是一種企業經營者的工資分配制度，一般以年為單位，以企業經營成果好壞來確定經營者的年度薪酬。經營者年薪通常分為基本年薪和效益年薪。基本年薪即崗位工資，以年度職工平均工資為基數，根據企業規模、行業平均薪酬水平及辛苦程度確定[1]。效益年薪則是一種風險年薪，根據企業經濟效益等目標完成情況來確定，具有一定的風險，又稱“風險收入”。本文所稱的經營者年薪，主要指神火集團內部子公司經理層的年度薪酬。
1 神火集團概況。
神火集團是以煤炭、電力、電解鋁生產與加工為主產業鏈的跨行業、跨地區的國家大型企業集團，屬中國企業500強。公司現擁有總資產265億元，下轄大小子分公司14個，其中子公司河南神火煤電股份有限公司“神火股份”于1999年8月在深交所上市。由于神火集團子公司眾多，經營范圍涉及煤炭、電力、電解鋁、鋁材、機械加工、建筑、房地產、貿易、物業等多個產業，充分調動各公司經營層的工作積極性，提高集團公司各項決策的執行力，保證經營任務圓滿完成，是神火集團實施經營者年薪制的主要原因……2 經營者范圍及年薪分配。
經營者范圍包括各單位經理層班子，包括黨政正職、副職。根據集團公司經營業績考核結果，確定正職年薪總額，副職年薪總額按正職的70%標準確定。總經理與黨委書記年薪由董事會根據工作性質進行分配，原則上總經理要高于黨委書記。具體副職之間薪酬分配額度，由總經理根據分工與責任大小提出分配方案，報董事會審批后執行。經理層均實施年薪制，有助于班子團結協助，經理層之間分配額度根據個人業績和工作責任大小不同，又體現了責權利的統一，有利于提高經營者的工作積極性。
3 年薪構成。
神火集團經營者年薪由5部分組成：基本年薪、綜合效益年薪、安全年薪、節能降耗年薪和特殊貢獻。基本年薪按企業規模和行業性質及辛苦程度確定，按月度發放，總體上占薪酬總額的20%。綜合效益年薪根據產品產銷量、營業收入、利潤、項目建設、人員工資、相關單位協調配合等指標完成情況，實行百分制考核。安全年薪根據安全績效指標、安全機構設置與管理制度、隱患排查等指標完成情況確定，又分為安全競賽活動薪酬和安全管理考核薪酬，實行百分制考核。節能降耗年薪考核指標涉及實物單耗、人均工效、環境保護等指標，也實行百分制考核。除基本年薪外，其他年薪根據煤、電、鋁等產業特點和工作重點，每個公司都賦予不同的比例系數，每月預付50%,年終根據審計結果統算后多退少補。特殊獎勵主要是對超額完成生產經營安全任務及企業改革發展穩定等有突出貢獻的獎勵，由董事會研究確定，一般控制在5萬~20萬元。
神火集團經營者年薪實行切塊管理，即“4+1”管理。各個子公司根據工作性質不同確定每項年薪所占比重，有效解決了不同行業間年薪制度的統一與區別，突出了各公司的工作重點，起到了指導子公司生產經營的目的。同時與年薪掛鉤的各項考核指標也隨行業不同變化，更切合企業生產經營實際。
如煤業公司側重安全管理，安全年薪所占比例最大；鋁業公司、電力公司側重經濟效益和節能降耗，效益年薪和節能降耗年薪所占比例相對較大；其他公司則側重經濟效益，以綜合效益年薪為主。
4 年薪管理。
經營者的年薪指構成工資總額的一切工資收入，包括各類工資、獎金、津貼、補貼等工資性收入，經營者年薪實行嚴格的審批制度，必須列出發放到人的明細表且經集團人力資源部審核后，由該公司董事長簽批后發放，并列入該公司工資總額進行統計。未經集團人力資源部審核，經營者不得在公司領取任何工資性收入，否則加倍扣罰所得收入，并追究公司黨政正職責任。發放到人的年薪審批辦法，有效杜絕了經營者在年薪之外領取其他工資、獎金、抵押兌現和補貼等工資性收入。
為了使經營者年薪在可控范圍內波動，除特殊貢獻由董事會年終考核時確定外，其他年薪均由董事會確定標準，實際發放年薪為考核得分乘以年薪標準所得。這種控制辦法，既防止了年薪超出可控范圍，出現大起大落，又具有有效的激勵作用，激勵經營者超額完成任務，獲取特殊獎勵殊榮。
5 年薪制約束條件。
（1）實行安全及經營風險抵押金制度。為了體現責權利相統一、激勵與約束相結合的原則，防范企業經營風險，提高經營者責任意識，神火集團對各子公司經營者實行年度安全及經營風險抵押金制度。抵押金額根據行業性質不同和企業規模大小有所區別。扣除重大市場因素和其他不可抗力因素影響，凡年度實現利潤目標低于計劃的70%或單位產品成本高于目標的120%或出現重大安全事故時，沖銷其全部經營風險抵押金。
（2）實行審計制度。目前，神火集團開展的審計有國資委審計、社會設計和內部審計。內部審計又分為季度審計、年度審計、專項審計及經營者離職審計。每季度結束后，審計部都會對各單位進行審計，年終再進行全面審計，有效防范和控制了違反企業制度事件的發生。年度審計結果作為經營者經營業績考核的最終依據，如發現有單位通過調節產量、潛虧掛賬、虛增成本、延遲或提前確認收入、虛報經營成果，一經查實，嚴肅追究單位主要負責人及經辦人員責任。審計制度尤其是內部審計制度的實行，有效防范了弄虛作假、瞞報和虛報經營成果的行為發生。
6 存在的問題。
（1）缺乏有效的長期激勵機制。神火集團經營者年薪根據當年經營業績完成情況進行兌現，且年薪采取現金形式，長期激勵作用不明顯，導致個別單位為了美化經濟數據而人為調整會計數據，對企業長期發展起著重要作用的費用投入不足，如對科技創新、人員培訓、市場開發等投入不夠，不利于企業長期發展能力的提升。缺乏有效的長期激勵機制，可能誘導經理層為了提高短期經濟效益而犧牲長期經濟效益和集團整體效益。
（2）考核體系不夠科學合理。神火集團經營業績考核指標中大部分為年度指標，對經營者做出的對企業長期發展有利的行為不能及時給予激勵，不利于經營者站在更全面更長遠的角度思考問題。目前的經營業績考核體系具有很強的企業個體特征，沒有很好地借鑒國內外同行業先進的管理經驗，考核內容不夠全面，沒有涉及經營者的思想、組織、作風、廉政建設等情況，而是把這些作為單獨的干部考核指標，沒有與經營者薪酬掛鉤。另外，各個考核指標所應賦予的權重很難科學核定。
（3）新老經營者存在股權矛盾。神火集團上市子公司上市之前，實行了員工持股計劃。十幾年過去了，隨著人員的流動和調整，很多原有的經營者已退休，新的經營者任職，但原有股權持有人不變。于是每年退休干部拿到的股利分紅遠遠大于現有經營者年薪，現有經營者之間也存在股權多少和有無的差別，如果把年薪加股利作為經營者勞動報酬的話，多少挫傷了一部分經營者的工作積極性。
（4）經營者年薪和職務消費不透明。年薪制的實施對神火集團來說非常必要，也為神火集團帶來了很好的經濟效益。但在實施的過程中，存在著年薪和職務消費不透明的問題，容易引起職工的誤解。
7 建議。
（1）建立具有吸引力的年薪標準。經營者年薪制能否發揮激勵作用，很大程度上取決于年薪標準的高低。年薪標準既要參考當地經理人市場平均工資水平，又要參考行業平均水平，要確保高于當地平均水平，處于行業中等偏上水平，與普通員工工資拉開檔次，對經營者產生足夠的吸引力。較高的福利水平、積極的精神激勵也是影響經營者積極性的重要因素，同樣不容忽視。
（2）建立長短期相結合的薪酬激勵機制。結合目前的年薪現狀，建議建立長短期相結合的薪酬激勵機制，現金薪酬滿足日常消費需要，長期薪酬激勵經營者為企業長遠發展決策[2]。長期激勵可采取延期支付年薪、管理層持股、期權、期股等方式。其中延期支付年薪，主要是將經營者的一部分年薪以股份形式存入特定的延期支付賬戶，在約定的期限到期后將股票或按市價折算的現金支付給經營者。
管理層持股，是給予高級管理層出資認購額定公司股票的權利，在鎖定期限到期后準予兌現或轉讓，目前神火集團部分領導持有股份，但與實際職務并無太大關聯，建議對原有股份制定一定的退出機制，在合法的基礎上盡量按當前的職位重新分配，以確保產生足夠的激勵與約束作用。股票期權，是給予經營者在一定的期限內購買一定股票的權利，到期經營者可以根據差額多少選擇執行權利或棄權。股票期股，主要是公司和經營者協商確定股票購買的價格，在未來一定時限內由經營者按照約定購買，付清股票費用后經營者即擁有股票權利。神火集團可以結合目前企業現狀，采取延期支付、股票期權與期股的形式實施長期激勵，以確保企業長期利益最大化。
（3）建立科學合理的經營者業績考評體系。經營者業績考評體系的科學合理與否是決定年薪制激勵作用的關鍵因素。因此，業績考評體系要參考國內外先進經驗，不僅僅局限于利潤、資產保值增值率等財務指標[3],不局限于短期行為的考核，更要用來指導經營者長期行為，引導他們從實現戰略目標的角度思考和決策，可以借鑒平衡計分卡方法。平衡計分卡是戰略與績效管理的一種工具，核心思想是通過創新與學習、財務、客戶、內部流程4個方面的指標之間的相互驅動，提高企業績效[3],實現企業戰略目標。平衡計分卡方法有助于克服經營者短期行為，決策行為服務于企業長期戰略，提高企業員工學習成長和核心能力的培養，實現企業長遠發展。
（4）加強對經營者職務消費和隱性收入的控制。神火集團經營者年薪水平在行業內屬于中等偏上水平，是普通員工薪酬的好幾倍甚至更多。在實現年薪激勵作用的同時，必須加強對經營者職務消費和隱性收入的控制[4]。神火集團自2002年車改開始，公務用車、住房、通信等均實現了貨幣化，按照不同的標準落實到具體崗位，招待費等個人消費無法貨幣化的，均制定控制額度，避免了經營者職務消費超標。同時，嚴格執行企業經營者廉政建設有關規定，減少經營者隱性收入。為了加強職務消費和隱性收入控制，建議進一步完善廠務公開制度，加大董事會、工會、職代會對經營者的監督與約束。
8 結語。
建立具有吸引力的薪酬標準及長短期相結合的激勵機制，能夠對經營管理者起到積極的激勵作用，然而，標準、激勵機制的執行還需要科學的考核體系作為依據。在實踐中，怎樣更好發揮年薪制這種分配制度的作用，還需進一步總結、探索。
參考文獻：
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第3篇：年薪制薪酬方案范文
摘要：員工薪酬激勵計劃有多種設計方式，且不同形式的薪酬激勵計劃涉及的稅務處理差異性較大，對凈收益的影響不可忽視。薪酬激勵要與稅務籌劃相結合，實現薪酬效能最大化。文章研究表明年薪制、隱形福利、股票回購取代持股分紅等都可以有效降低企業和員工的稅收負擔，更有效地激勵員工。
關鍵詞：員工管理；薪酬激勵；稅務籌劃
一、導言
隨著市場競爭日趨激烈，企業運營隨時面臨挑戰，增強對企業員工的管理逐漸成為增強企業競爭力的主要方式。企業薪酬是整個公司生存和發展的杠桿，薪酬激勵計劃也成為企業人力資源管理和人才激勵機制的關鍵部分，成功的薪酬激勵計劃可以吸引和留住企業優秀人才，激發管理者和員工的積極性和創造性，使企業經濟效益和經營管理水平得到提升。然而，企業設計員工薪酬激勵計劃有時也忽略了納稅的問題，以致員工凈收益未達到預期水平，激勵效果大打折扣。文章對于員工薪酬激勵計劃方式的稅務籌劃進行了初步探討，使薪酬激勵和稅務籌劃相結合，實現薪酬效能最大化，具有較大的理論價值和較強的現實意義。
二、員工薪酬激勵計劃方式
（一）獎金。員工超額勞動部分和勞動績效突出部分可以通過支付相應的貨幣獎勵，使員工的勞動效率和工作質量得到提高，這是薪酬激勵主要方式，被稱為獎金。計時、計件工資的不足能夠被獎金很好的補足，因為員工的實際勞動差別能夠被較為靈活地通過獎金來反映。獎金作為補充，對于提高生產質量、節約材料經費等成本和改進革新技術等起著舉足輕重的作用。獎金可以根據企業利潤、產量、銷量以及成本節約量等標準計提，使用計分法或者系數法將獎金分配到個人手中。
（二）股票、期權等員工持股計劃。員工持股計劃則是一種更為長期的績效獎勵計劃，它允許本公司股票或者期權為公司員工持有，從而使員工獲得激勵。實際操作中，公司的部分股權先由企業員工出資認購，再被委托給員工持股會進行管理和后續運作，進入董事會參與表決和分紅。由此，將企業經營與個人獲益綁定，實現所有權和經營權的交融。
（三）年薪制。年薪制指的是按照企業年度生產經營的業績來核算經營者薪酬的分配方式。年薪制由基本年薪與風險年薪構成，它與其他薪酬制的不同之處在于將經營者的獲利同經營者的責任與貢獻緊密聯系，有助于使企業經營者收入市場化。
三、員工薪酬激勵計劃的稅務籌劃探索
為了增強理論闡述的明晰性，文章將通過案例的形式進行更深入的分析，以得出在不同的薪酬激勵計劃下經營者的稅后凈收益。
例：Y公司在2013年度支付給經營者的薪酬為500 000元，公司給出了如下四種支付方式，分別是：“工資+獎金”制、績效工資、年薪制及股權制度。接下來分別對以上四種薪酬激勵計劃進行納稅分析。
（一）發放季度獎金。若月基本工資10000 元，年工資120000 元，每季度獎金95000 元，共計380000元。根據個人所得稅法及其實施條例的規定，公司員工的各項獎金需要依法納稅。
根據稅法得： [（10000-3500）×25%-1005] ×8+[（10000+95000-3500）×25%-1005] ×4=102440（元）
稅后凈收益為：500000-102440=397560（元）
（二）持有股票分紅。若月基本工資10000元，公司的高層管理者擁有該公司20萬股股票，享有股利分配權，參與公司稅后利潤分配，股息為1.9元/股，該部分激勵也需繳納稅負。
基本工資全年應納個人所得稅為：[（10000-3500）25%-1005]12=7440（元）
股息應納個人所得稅為：1.9×200000×10%=38000（元）
將以上三種薪酬激勵方式的稅負情況歸納在一張表中（見表1），可以發現實行股票分紅的薪酬激勵方式，個人稅后凈收益最大，遠超過其他兩種薪酬激勵方式。但由于股票分紅前還繳納了企業所得稅，其實際稅負最重為：45440 +126666.7=172106.7（元），在剩下的兩種薪酬激勵方式中，實行年薪制優于發放季度獎金。
四、薪酬激勵計劃的納稅籌劃啟示
（一）將傳統的獎金式激勵法逐步轉化為年薪制激勵。傳統的獎金式激勵雖然比較直接，能在激發員工主動性上有一定的作用，但由于要繳納稅負，以致員工凈收益未達到預期水平，從而激勵效果大打折扣。若企業實行年薪制的方式來激勵員工，員工應交稅負比發放獎金要輕。
（二）將員工貨幣收入式激勵轉化為公共福利式激勵。毫無疑義，在維持實際收入的前提下，將貨幣性收入轉化為公共福利收入是一種減輕員工稅負的極佳方案。具體的做法：第一，增加員工的一般福利，比如增加企業員工的差旅費報銷額度、提高企業員工的住房補貼、增加企業元的午餐補助等；第二，合理增加法定福利，如使員工的工資薪金轉化為住房公積金存款，充分適用法定福利稅前扣除的比例標準。
（三）將員工持股分紅式激勵轉化為股票回購式激勵。通過Y公司的案例分析我們可以得到：由員工持有股票分紅的激勵方式是一種稅后利潤分配方式，該方式的稅負比較重。因此，在實際操作中企業管理者可以嘗試用股票回購的激勵方式代替傳統的股利分配激勵方式（股利所得要繳納10%的個人所得稅，而股票在二級市場轉讓所得暫免征稅）。（作者單位：福州大學經濟與管理研究學院）
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第4篇：年薪制薪酬方案范文
[關鍵詞]年終獎 個人所得稅 稅務籌劃
一、從個人所得稅稅法說起
年終獎2.4萬元稅后實際收入為21625元,而年終獎2.5萬元稅后實際收入為21375元,出現這種情況,還得從現行個人所得稅稅法說起。
現行個人所得稅計稅采用超額累進稅率辦法,根據應稅所得確定適用稅率和速算扣除數,其中,應稅所得=薪金收入-免稅收入-費用扣除數。對照表如下:
序號 應稅所得 適用稅率 速算扣除數 節點 年終獎應規避區域 年終獎最佳金額 備注
附表:適用稅率、速算扣除數、規避區域對照表 單位:元
年終獎金個人所得稅計征方法,自2005年1月1日起,執行國稅發〔2005〕9號文件規定,即先將當月內取得的全年一次性獎金除以12個月,按其商數確定適用稅率和速算扣除數。
如果在發放年終獎的當月,雇員工資薪金所得高于(或等于)稅法規定的費用扣除額的,計算公式為:應納稅額=雇員當月取得全年一次性獎金×適用稅率-速算扣除數。為便于分析,本文僅以此類為分析對象。
二、年終一次性獎金的應規避區域
具體的案例:如果年終獎6000元,那么6000÷12=500元,根據稅法,此時適用稅率為5%,速算扣除數為0,應繳納個人所得稅為6000×5%=300元,實發獎金為6000-300=5700元。
假如年終獎提高到6012元,那么6012÷12=501,根據稅法,此時適用稅率為10%,速算扣除數為25元,應繳納個人所得稅為6012×10%-25=576.2元,實發獎金為6012-576.2=5435.8元。
年終獎適用工資薪金所得稅率時,每個累進點都是一個 “節點”,年終獎在每個“節點”附近都會出現一個多發不如少發的區域,本文稱之為應規避區域。應規避區域計算如下:
第一個節點500元,即年終獎為500×12=6000元時,適用稅率5%和速算扣除數0,年終獎超過6000元(附近),適用稅率10%和速算扣除數25。保證員工稅后收入與節點一致,設此時的年終獎為t,因此有:6000-6000×5%=t-(t×10%-25],解得t=6305.56。因此第一個應規避區域為(60006305.56],同理可依次核算其他應規避區域,結果見上表。
三、12萬以上年薪的稅務籌劃
新《條例》第三十六條規定,“年所得12萬元以上的納稅義務人,在年度終了后3個月內到主管稅務機關辦理納稅申報。”在此,對年薪12萬以上個稅籌劃進行分析。
年薪制薪金結構應如何合理分配基本薪酬和績效薪酬(年終獎)的比例。假設基本薪酬總額為X1+2000×12,績效薪酬為X2,其中,X1為月度應稅所得總額(下同),則年薪為X1+ X2+24000。
方案一:如果月度適用稅率和年終獎適用稅率均為20%,則意味著X1∈(5000×1220000×12],即X1∈(6萬 24萬],同理X2∈(6萬 24萬],此時,年薪總額在6+6+2.4=14.4萬以上(扣除社保個人應繳納部分之后,下同),年度應繳納個人所得稅總額T1,則:T1=( ×20%-375)×12+ X2×20%-375=(X1+X2)×20%-375×13。
此計算公式意味著當員工年薪在14.4萬以上,在月度工資薪金和年終獎適用稅率一樣的前提下,雖然他們之間的比例不同,但并不會影響年度應繳納個人所得稅總額。
方案二:如果減少月度應稅總額X1,使月度工資薪金適用稅率為15%,增加績效獎金X2(此時適用稅率仍然為20%,否則年薪將超過24萬),年度應繳納個人所得稅總額為T2,則:T2=( ×15%-125)×12+ X2×20%-375= X1×15%+ X2×20%-1875,令T236000元,即每月應稅所得為3000元以上。
上述分析表明,對年薪在14.4萬以上24萬以下(收入在此范圍的群體較大),每月工資薪金發放5000元(3000+2000,即基本薪酬總額3.6萬+2.4萬=6萬)以上7000元以下,年度繳納個人所得稅更少。方案二比方案一優化。
方案三:如果增加月度應稅總額X1,使月度工資薪金適用稅率為20%,減少績效獎金X2,使績效獎金適用稅率為15%,年度應繳納個人所得稅總額為T3,則:T3=(×20%-375)×12+ X2×15%-125= X1×20%+ X2×15%-4625,令T3
上述分析表明,當年終獎在6萬以下,基本薪酬在8.4萬以上 21.4萬(19000+24000元)以下時,方案三比方案二優化。
第5篇：年薪制薪酬方案范文
關鍵詞：薪酬體系 引漢濟渭 創新
一、引漢濟渭薪酬管理現狀及創新的必要性
1.引漢濟渭薪酬管理現狀
引漢濟渭辦人員大多來自陜西省水利系統的各大灌區，薪酬管理主要存在以下問題。
（1）政府主導為主。上級部門直接控制引漢濟渭辦的工資發放，組織內部沒有薪酬管理的自，嚴重影響其內部分配制度的改革。
（2）較少關注人。現行的薪酬制度對人的因素關注很少，注重職務因素，導致員工工資雖然不低，但對薪酬仍不滿意。
（3）缺乏參照標準。管理人員的基本工資沒有可參照的標準，缺乏以工作分析為基礎的工資等級標準。同類崗位或相似崗位員工的工資水平相差較大，造成員工心理不平衡。
（4）激勵效果不明顯。由于薪酬與績效考評未能掛鉤，員工的收入差距很大程度上取決于基本工資的高低，與工作績效的關系不大，對員工的激勵不到位。
（5）薪酬按資排輩。員工工資的調整是以其工作年限和資歷為依據，并未與員工的工作績效和貢獻結合起來，嚴重挫傷技能高、績效好的年輕員工的工作積極性。
（6）缺少競爭力。主要管理者和技術骨干的薪酬與市場脫節，缺少競爭力，影響他們的工作積極性，不利于引進和留住優秀人才。
（7）傾向平均主義。獎金和補貼種類繁多、項目繁雜，且發放中平均主義和隨意性較大，薪酬未發揮應有的激勵作用，還浪費了部分資源。
2.薪酬管理創新的必要性
（1）薪酬管理創新有助于吸引和保留優秀員工。引漢濟渭工程建設需要組織具有新型靈活的運行方式，新型靈活的運行方式需要員工的積極性、解決問題的能力以及適應環境變化的能力。有效的薪酬管理體系能夠幫助組織吸引和保留優秀的員工，確保引漢濟渭工程建設的順利進行。
（2）薪酬管理創新有助于有效激勵員工。引漢濟渭工程建設的工程量大、工作條件艱苦，需要一批樂于奉獻的員工隊伍，他們是引漢濟渭工程建設的重要保障。發揮員工工作的最佳狀態，科學合理的薪酬體系是關鍵。
（3）薪酬管理創新有助于增強團隊凝聚力。引漢濟渭工程建設需要員工具有飽滿的工作熱情和高漲的激情，需要增強組織的團隊凝聚力。通過薪酬管理新的理念和管理方式，將個性不同的各類人才團結起來，形成團隊合力，自覺為組織的發展貢獻力量。
二、引漢濟渭薪酬體系設計目標與策略
1.薪酬體系設計目標
引漢濟渭薪酬體系目標設計分兩個階段：
（1）第一階段目標（適用引漢濟渭工程的籌備期和建設期）。首先，隨著工程的進展，從籌備期到建設期，清理現有的獎金和補貼項目，盡量將其納入工資之中，只保留少而精的單項獎，加大力度、提高效率。其次，調整組織結構，建立工作分析和職務評價制度，使薪酬管理擺脫經驗管理，邁上科學管理的臺階。
（2）第二階段目標（適用引漢濟渭工程的運營期）。首先，深化向市場轉軌的改革，減少政府對本組織薪酬管理的干預。第二，深化組織內部分配制度的改革，貫徹以績效工資為主、職務工資為輔的工資體系，并保持較高的績效工資比例。第三，薪酬改革和績效改革同步進行，使員工實際收入體現工作績效，充分調動員工工作的積極性和責任感，并對績效突出的員工提供晉升空間。
2.薪酬體系設計策略
（1）依據發展戰略，不同階段實行不同的薪酬管理。在引漢濟渭工程的籌備期，員工大都是為了所熱愛的事業和目標走到一起。這個階段要營造一種和諧的薪酬管理氛圍，注重建立與組織未來發展相適應的管理結構；在引漢濟渭工程的建設期，工程建設規模的擴大需要更多各類專業人才。這個階段的薪酬管理應具較強的競爭力，從而引進和留住更多的人才為引漢濟渭效力；在引漢濟渭工程的運營期，資產的保值增值是組織的主要目標，這個階段資金充足，薪酬體系應更注重多元化。
（2）實現薪酬結構的創新。引漢濟渭的薪酬管理注重“以人為本”。薪酬管理結構中，當外在薪酬結構變化時，更應注重內在薪酬，如職工參與決策、成長機會、活動多元化等。從引漢濟渭工程的建設期開始，可以實行寬帶薪酬制度，就是將原來較多的薪酬等級壓縮成幾個級別的方式，同時將每一個薪酬級別所對應的薪酬浮動范圍拉大，形成新的薪酬管理結構。
（3）薪酬制度應透明、可執行、有彈性。薪酬制度的變化與調整，應該讓全體員工知道，否則會引起員工之間的相互猜疑，導致員工之間不和諧。公開透明的薪酬制度有利于提升士氣。薪酬制度需要制定一些實施細則，提高薪酬管理的可執行性。薪酬制度應隨時進行動態調整，富有彈性。
三、引漢濟渭薪酬體系的設計
1.薪酬體系構成
結合引漢濟渭工程建設管理的實際情況，建議采取結構工資（薪酬）體系。結構工資薪酬體系（組合薪酬體系）是指由幾種功能不同的工資結構組成的薪酬體系，其工資一般由固定工資和浮動工資兩部分組成。固定工資包括崗位工資、技能工資、津貼和補貼；浮動工資主要是績效工資。引漢濟渭結構工資（薪酬）體系主要由以下幾部分構成。
（1）崗位工資/技能工資/基本工資。這一部分工資是固定的收入，是對員工在組織中的基本價值的認可，提供員工生活必需的需求滿足。根據員工所在的崗位或評聘的職稱等級確定。
（2）績效工資。績效工資是浮動的收入部分，與員工的工作業績有關，根據季度/年度考核成績核發。績效工資占員工總的工資收入的60%～80%，其比率隨崗位級別、職稱級別的增高而增加。
（3）補貼。補貼包括員工上下班交通補助、誤餐補助、醫療補助、工傷補助、野外補助和住房補貼等。
（4）福利。一是法定福利：在編人員按照水利系統公務員標準發放；聘用人員與在編人員相當（經費由單位的工程管理經費劃撥）。二是統一福利：工裝、食宿補貼、婚喪禮金、培訓等。三是特別福利（部分員工享有）：通信補貼、補充保險、帶薪休假、住房補貼等。
（5）獎金。根據每年年度考核結果的匯總，設置年底獎金。另外還設置一些單項獎金，如：業績考核獎、安全獎、科技創新獎、優秀干部管理獎和技術創新獎等，作為對員工物質激勵的手段。
2.薪酬方案設計
根據陜西省引漢濟渭工程建設的戰略發展方向和實際情況，為引漢濟渭工程三個不同時期設計以下相應的薪酬方案。
（1）基本工資+補貼（引漢濟渭工程籌備期適用）。引漢濟渭工程籌備期實行基本工資加補貼的薪酬結構，其中基本工資與補貼的比例為3：1（如圖1所示）。基本工資取決于員工職務的差別，補貼通過單位工程管理費定期發放。這一薪酬方案的主要特點：基本工資比重大，在整個薪酬中占60%以上；補貼隨職務工資浮動而浮動；職務工資浮動不大，薪酬結構比較穩定。
（2）基本工資+績效工資+補貼（引漢濟渭工程建設期適用）。引漢濟渭工程建設期實行基本工資+績效工資+補貼的薪酬結構，其中基本工資與績效工資及補貼的比例為2：3：1（如圖2所示）。該薪酬結構是建立在科學的工資標準和管理程序基礎上的工資體系，將員工的薪酬收入與個人業績掛鉤。這一結構除了最重要的績效工資外，還包括基本工資、補貼兩項基本內容，但各自之間不是獨立的，而是有機地結合在一起。這一薪酬方案的主要特點：一是實行新的工資年薪制，事業編制與企業編制人員實行統一的年薪制，事業編制人員工資在年薪制中減去基本工資；二是員工工資與可量化的業績掛鉤，將激勵機制融于組織目標和個人業績的聯系之中；三是薪酬向業績優秀者傾斜，提高組織的效率和節省薪酬成本；四是績效工資占總薪酬比例50%以上，薪酬浮動較大。
（3）基本工資+績效工資（引漢濟渭工程運營期適用）。引漢濟渭運營階段實行基本工資+績效工資的薪酬結構，其中基本工資與績效工資的比例為1：3（如圖3所示）。這一薪酬方案的主要特點：一是實行完全年薪制，所有員工一律按企業編制對待；二是績效工資在工資中的比例進一步提高；三是對于絕大部分的年薪制適用人員，都是以企業經營年度為一個考核周期（而一些科研人員、項目開發人員的考核周期可能是半年或一年），年薪制更好地體現績效考評對績效工資的影響；四是薪酬與員工本人的努力及單位經營狀況緊密掛鉤，具有較大的風險和不確定性。
薪酬方案確定下來后需要試運行一段時間，這期間需要各部門之間進行有效的溝通與協調，不斷修正和完善薪酬方案，并深入細致地做好宣傳解釋工作，使員工了解并接受試行的薪酬方案，方可正式實施。
綜上所述，薪酬體系作為激勵機制的重要組成部分，直接關系到企業員工的切身利益和企業的可持續性發展，對于企業保持人力資本的競爭力起著直接而深刻的作用。因此，提高引漢濟渭的薪酬管理水平，構建“對內具有公平性、對外具有競爭性”的薪酬體系成為一個具有實踐意義的課題。
參考文獻
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[2]李貴強.員工薪酬福利管理[M].北京：電子工業出版社，2006
第6篇：年薪制薪酬方案范文
一、我國人力資本參與企業收益分配的模式及實踐中存在的問題
目前我國企業人力資本參與收益分配的模式主要有員工持股計劃、團隊獎勵計劃、經營者年薪制和股票期權等等，在不同模式上都有不同程度的發展，但也還存在不足之處，需要進一步探討和完善。
員工持股計劃從1988年的內部職工持股開始，我國對員工持股計劃進行了諸多嘗試，但目前仍存在一些問題。一是實行的盲目性。許多企業認為員工持股計劃是幫助企業擺脫困境的良方，卻忽略了對企業狀況和實施環境等因素的考慮。二是強制性和平均化。很多企業要求所有員工都要出資入股，甚至有些企業以不購買員工股就下崗的硬性規定來實現籌集資金的目的。三是福利化傾向。目前很多企業將員工持股計劃當作公司的福利活動，而將一部分股份無償地送給員工持有。四是持股比例小。五是沒有金融機構的介入且員工持股會作用較弱。讓員工以其工資收入來購買公司股票的數量是非常有限的，而《商業銀行法》規定商業銀行的貸款一般不允許用于股權投資，這不僅限制了員工持股的規模而且使人股的員工承擔著很大的風險。而員工持股會的法律地位并沒有統一的說法，限制了其作用的發揮。
團隊獎勵計劃
團隊獎勵計劃針對團隊設計用來提高團隊凝聚力和團隊成績，但它有兩個明顯的缺陷。首先是潛藏的渾水摸魚問題。當團隊成員對團隊成績的貢獻難以界定或是企業對團隊的獎勵在團隊成員間平均分配時，一些團隊成員就可能會付出很少的努力甚至不付出努力而分享其它團隊成員辛勤創造的成果。其次是可能引起的團隊間競爭。各團隊為了本團隊的利益而相互競爭、排擠甚至是破壞，既不利于整個企業的團結與協作，更不利于企業的業績和發展。
經營者年薪制在我國的人力資本參與收益分配實踐中，經營者年薪制是一種較為常見的高級管理人員薪酬模式，但其實踐效果并不如預想的好，還存在很多不完善的地方。一是總體年薪設有限制。二是基薪與職工工資掛鉤。《辦法》規定基薪為上一年全國國有企業職工平均工資的5倍。將兩者捆綁在一起難免會造成經營者為增加個人收入而提高職工工資。三是易使經營者行為短期化。經營者年薪制的風險收入是以企業當年的經營業績為基礎確定的，且可以當期兌現，這就容易產生經營者行為短期化的現象。四是約束機制不完善。我國目前的經營者年薪雖然是由國家考核，但由企業發放，加上監督不力，以及外部審計的弱化不能對經營者的年薪起到很好的審查監督作用。
股票期權股票期權是一種有效的激勵方式，其激勵作用的有效發揮需要人才競爭市場、資本市場、公司治理結構及法律制度等多方面的配合，而我國在這些方面還存在著不完善之處。一是低效的資本市場。二是沒有有效的經理人競爭機制。三是對股票期權的觀念仍有盲點。一方面認為實施條件不成熟而抵制股票期權；另一方面又認為股票期權是最佳的人力資本參與企業收益分配的形式而對其推崇之至。這另外，我國的股票期權激勵還存在法律制度不配套和公司治理結構不完善的缺陷。
二、對我國人力資本參與企業收益分配實踐中的問題的相關建議
(一)針對員工持股計劃(ESOP)的建議
第一，克服盲目性。需要加深對員工持股計劃的正確認識，克服急于改革的盲目心理，結合企業實際情況和員工的接受程度慎重考慮實施的可行性。
第二，建立員工業績評價指標體系。建立一個包括工作崗位、工作年限、職務價值、才干貢獻的業績評價指標體系，將股份量化到每個員工，以保證對每個員工都實施有效的激勵。
第三，限制內部員工股的流通。要遏制企業贈送員工股的福利傾向和員工拋售員工股的短期行為，必須限制內部員工股的流通，禁止員工持有的股份私下轉讓和上市流通。對辭職或被開除員工持有的內部員工股可按當時企業的股票市場價或按企業資產增值程度所折算的每股實際價格，依具體情況按不同比例支付現金；對正常退休員工所持有的員工股應予以全額支付。
第四，設計合理的持股比例。員工持股比例過大或過小都不合適，需要設計一個合理的界限。員工持有股份的比例過大，則員工擁有了相對過大的控制權，就可能出現損害原股東利益的狀況；比例過小員工就不能充分發揮主人公的作用，起不到很好的激勵效果。第五，鼓勵金融機構介入，完善職工持股會。在普通員工低收入的現狀下應借鑒國外的方法，通過信貸來解決員工股認購資金的問題，完善職工持股會的職權及約束，使員工能夠真正發揮主人公的作用。
(二)針對團隊獎勵計劃的建議
要針對所有團隊成員設計絕對公平的業績目標和獎勵分配比較困難，要判斷不同工作的難易程度也比較困難，只能是在對團隊整體成績的評價基礎上，相對合理的針對每個成員設計相應的個人績效指標以評判其對團隊的貢獻。固定的團隊可能產生團隊間競爭，但又不能經常更換團隊成員，這不利于團隊精神的凝聚，可以嘗試在固定的期限內將一個團隊中的某個成員或某些成員與其他團隊進行交換，即各組之間的成員交換。
(三)針對經營者年薪制的建議
盡管年薪制在我國的實踐中存在諸多不足之處，但也不能因此就將其作用全盤否定，需要發揮其優勢，完善其不足，以促進其更好的發揮積極作用。
第一，選擇合理的界限與比例。基礎年薪可以由國家根據企業的規模、成長階段等確定不同的同定值，但沒有必要必須和職工工資聯系在一起。
第二，建立合理的業績評價指標體系和收益兌現期間。應該將經營者過去的經營業績和企業未來的發展潛力結合起來評價經營者的貢獻從而確定經營者的年薪收入。
第三，完善約束機制，規范職位消費。在企業內部建立監督機構，使其獨立于經營者且不從企業支薪，對企業的狀況、業績、前景和經營者的行為進行公正的監督。經營者的收益必須先審計后發放，審計工作由國家認可的審訓機構完成，且審計人員必須確實承擔審計責任。通過內部與外部的雙方面約束，讓經營者得其應得，不應得的不得，讓大家知其所得為多少，真正實現經營者收入的激勵性、約束性和公開性的協調統一。
(四)針對股票期權(ESO)的建議
第一，要正確認識股票期權。股票期權是一種高級的人力資本參與收益分配形式，對實施的條件又有比較嚴苛的要求，但并不是一定要滿足所有的條件，只要設計合理，在我國不完善的實施環境中也不乏成功的股票期權案例。
第二，合理設計評價指標。既要有針對企業的絕對指標，又要有針對行業的相對指標，同時不能僅僅根據股
票價格的走勢，需要結合企業的凈資產收益率、利潤等多項指標綜合評價。
第三，加快經理人市場和資本市場建設。公司管理人員的公開選拔、競爭上崗是有效實施股票期權的重要條件，公司應根據經理人市場給管理人員的定價，對管理人員的才能折算股份。同時，應加快資本市場的建設，規范交易市場運行機制、打擊市場違規行為、健全外部監督和約束、強化對操縱行為和幕后交易的管制以及完善信息披露機制，使資本市場真正成為股票期權激勵有效實施的保證。
第四，完善相應的法律法規以及相關部門的監管工作。建議進一步細化對稱風險與收益的衡量指標和方法。適當地降低股權激勵實施的條件使股權激勵可以更順利地推行。
三、針對不同類型人力資本的分配模式的設想
人力資本的層次不同其參與企業收益分配的方法也應不同，但都應包括薪酬和福利兩部分。福利分為法定福利和非法定福利，主要包括：保障計劃、帶薪非工作時間、服務等；薪酬可分為基本薪酬和激勵薪酬，基本薪酬包括基本工資、生活費調整、業績工資等，激勵薪酬即人力資本分享到的企業的剩余價值，是不同層次的人力資本收益的差別體現，需要結合不同企業的實際情況來具體設計。針對一般企業存在的不同類型的人力資本的分配模式提出設想。
(一)針對一般型人力資本
基本薪酬應是一般型人力資本薪酬的主體部分，包括基本工資、生活費調整。一般型人力資本的福利首先必須包括法定福利，即至少包括失業保險、養老保險和醫療保險；其次可以包括一些非法定的福利，如金錢利(住房補貼、公關飲食報銷、市內交通工具補貼或報銷等)、實物利(免費員工宿舍、免費工作餐、工作間的免費飲料等)、服務利(食品集體折扣代購、免費定期體檢、員工心理健康咨詢等)等。隨著科技應用的廣泛和普及，一般型人力資本的人力資本價值逐步提升，也具有參與企業剩余價值分配的可能，可以適當的實行自愿基礎上的員工持股計劃或利潤分享計劃。
(二)針對技能型人力資本
技能型人力資本的基本薪酬除包括基本工資和生活費調整外，還應有業績工資和知識技術工資。激勵薪酬可采用短期激勵或長期激勵，短期的包括獎金制、特殊崗位津貼制等，長期激勵主要有業績股票、技術干股等。在福利方面基本應與一般型人力資本相同，但重要的是對技能型人力資本的繼續教育和培訓，盡可能的使企業中的技能型人力資本始終保持該專業的技術領先性，從而使企業始終在所在行業中保持技術上的領先，例如進行定期的培訓、參加學術交流或學術討論等。
(三)針對管理型、企業家型人力資本
第7篇：年薪制薪酬方案范文
關鍵詞：事業單位薪酬管理體制改革措施
作為人事制度改革乃至整個管理體制運行中不可或缺的部分—薪酬，一種對人力資源的投資，如何投放在最有效的領域，發揮出最有效的作用，已成為當今人力資源戰略管理的一項重要課題。
一、事業單位薪酬現狀及存在的問題
我國事業單位現行的工資管理體制是隨著社會主義經濟制度的確立而建立起來的。在不同的歷史時期發揮過不同程度的積極作用。但隨著我國經濟的發展，我國原來的分配理念、分配形式均受到強烈的沖擊。
(一)深受傳統觀念束縛，平均主義、論資排輩傾向較為嚴重，在體現個人價值方面失去平衡
自過去很長一段時間以來，事業單位職工計算薪酬的方法過于簡單和粗糙，大部分事業單位現行的工資體系仍是以學歷、技術職稱、行政職務等指標作為確定薪酬的標準。這套體系的結構比較單一，加之級差小、平臺過寬，因此無法準確地反映出各類人員的勞動特點，無法體現勞動者在本單位的實際價值，“充分發揮薪酬的激勵職能、調動職工積極性”因此也就變成了紙上談兵。
(二)市場化程度低，造成事業單位人事管理中想留的人留不住，想淘汰的人出不去的尷尬局面
與企業相比，事業單位由于其本身職能特點所限，尚處于一個相對封閉的環境，員工的薪酬標準與市場價格脫軌，有些簡單勞動崗位的薪酬高于市場平均價格，有些復雜勞動崗位卻低于市場價格，從而給人員的優勝劣汰及市場選聘機制的建立帶來了困難。
(三)分配模式單一，缺乏激勵性
隨著知識經濟時代的到來，薪酬已經不是單一的工資，也不是純粹的經濟性報酬。目前我國事業單位的薪酬體系的現狀是外部激勵措施尚不健全、內在激勵因素更無從談起，對員工的長效激勵后勁不足，沒有建立起利益共享機制，很難使職工為單位的長期利益著想;資本要素、勞動力要素、技術要素參與分配使用的較少或力度不夠，因此往往達不到職工的期望值，致使士氣下降，單位急需的骨干人才流失。
(四)薪酬與考核聯系不緊密，形成新一輪“大鍋飯”
事業單位的薪酬結構分為基本工資、津補貼項目和活的部分。其中基本工資及津補貼項目執行的是國家、地方統一規定的標準，相對比較穩定，屬于保障因子，而活的部分與員工的績效掛鉤。但在實際操作中，大多數單位都沒有完整的考核體系，或者考核工作流于形式，將活的部分當成固定項目隨工資發放，使活的部分活而不動，仍體現不出“績效優先”的原則，從而形成了新一輪的平均主義。
(五)薪酬增長模式僵化，激勵、導向作用片面
目前事業單位加薪模式通常為每兩年自然晉升一級工資和調整工資標準兩種，形式過于單調，覆蓋面比較寬，各類人員的增資額檔次沒有拉開，以資歷定薪酬的傳統思維模式無法根除，激勵職能不能正常發揮。事業單位職工如想加薪只有兩種途徑，一種是職務提升，而另一種是取得高一級專業技術職稱，這就使得事業單位員工過于熱衷于職務、職稱的晉升，從而不利于優化員工結構，打造復合型人才。
二、改革的思路與對策
(一)建立健全薪酬體系，改革原有體系中不適應發展的部分
1、薪酬體系設計的原則
在設計事業單位薪酬體系、薪酬結構時應重點突出績效原則，同時綜合考慮社會就業狀況、同行業薪資水平、地域薪資水平、單位經營狀況、員工責任、風險、技能系數等因素。
2.重視薪酬市場調查，為合理設計薪酬結構、推進薪酬改革打下良好的基礎
薪酬的市場調查分為內部市場調查和外部市場調查。內部市場調查主要是對單位的工作目標、與業績的關聯程度、人才定位、經濟承受能力、員工群體、關鍵部門及關鍵崗位、以及內部薪酬結構、等級、差距、公平程度、滿意水平的分析與調查。外部市場調查是對本行業、本地區的薪酬支付文化、類型、結構、組成、水平等的分析與調查。只有通過有效的市場調查才能為薪酬方案的制定、可靠的決策提供依據。
3.做好崗位評價與分析，實現科學的人力資源管理，充分發揮人力資源的功能
要實現分配的公平，就要以崗定薪，而崗位評價與分析是實現科學以崗定薪的基礎。崗位評價就是將所有的崗位按其業務性質分為若干組、職系，然后按責任大小、工作難易程度、需要的教育程度、技術高低和創造的價值量大小，通過打分、排序，劃分為若干職級、職別，對每一個職位給予準確的定義和描述，制成職位說明書，從而使薪酬管理乃至人力資源管理工作均能做到有根有據，否則薪酬設計將成為無本之木、空中樓閣。
4.建立合理多元化的薪酬體系及結構
(1)崗位工資制“崗位工資”有多種形式，包括崗位效益工資制、崗位薪點工資制、崗位等級工資制。其主要特點是對崗不對人，無論何人，到什么崗取什么酬，人走薪留。崗位工資制按照一定程序，嚴格劃分崗位，按崗位確定工資，因此在某種程度上可以驅除事業單位多年“論資定薪”的頑疾。在實行崗位工資制的基礎上，還可以根據崗位特殊性，建立不同群體的多元化分配機制，實行分類管理，采用相應的工資結構和工資形式并運用不同的手段進行調控，以有效激勵各類崗位員工的工作積極性。
(2)績效工資制度“績效工資”制度是員工的工資調整取決于個人、部門及單位的績效，效益與收人直接掛鉤，它強調以目標達成作為主要的評價依據，注重結果。績效工資通過調節績優與績劣員工的收人，影響員工的心理行為，以刺激員工，從而達到發揮其潛力的目的。
(3)“混合工資制”“結構薪酬”的設計吸收了能力工資和崗位工資的優點，對不同工作人員進行科學分類，并加大薪酬中活的部分，其各個工資單元分別對應體現勞動結構的不同形態和要素，因而可以較為全面地反映了按崗位、按技術、按勞分配的原則，對調動職工的積極性、促進效益的提高，可以起到積極的推動作用。
(4)經營者年薪制年薪制是一種“完全責任制”薪資，突破了薪資結構的常規，對高層管理人員來說，年薪制代表身份和地位，能夠促進人才建設，也可以提高年薪者的積極性。目前，在我國現代企業中年薪制已逐步為高層經營者所接受，并散發著朝氣和生命力，但年薪制也有其弊端。首先，經營者年薪標準的確立缺乏可比性和參照性;其次，大多數事業單位并不以或不完全以盈利為目的，因此年薪制的推行需要視具備情況而行。
(5)協議工資制通過建立特殊薪酬制度來向特殊人才予以傾斜，從而吸引人才、留住人才并發揮他們的作用。事業單位可以在與本人平等協商一致的原則下，明確崗位職責，兌現相關待遇。
(二)建立合理有效的薪酬增長機制及長效激勵機制
應當建立一種只要員工的技術、能力有所提高，就可以獲得相應的獎勵的薪酬增長機制。在整體設計中，為員工建立一種有效、暢通的技能工資晉升通道可以向員工傳達以績效和能力為導向的單位文化，從而激勵職工鉆研業務，不斷提高自身業務水平。可以以職工有形資產人股、無形資產人股、向技術骨干配股，或以股權、期權等多種分配模式使職工切實地參與到單位的管理中來，使職工關注單位的前途命運，使職工將自身利益、事業發展同單位的長效利益捆綁在一起，從而形成一股合力推動單位不斷發展壯大。
(三)量化績效考核體系
要以工作業績作為發放薪酬的依據，需要有一套完整、合理的考核評價體系，這套系統要完整、程序必須規范，從而能夠充分體現公平、公正的原則。通過確立工作目標、崗位描述、核定崗位職責，量化工作任務，定期對員工的成果、效率進行綜合、客觀地評價，并堅持以評價的結果作為對兌現獎金等薪酬中“活的部分”的依據，不搞平均主義，積極調動職工工作積極性。
(四)注重精神獎勵因素
按照新一代人力資源管理理念，薪酬除了經濟報酬外，還被賦予了更為廣泛、豐富的內涵及員工的個人成長、工作的挑戰性、工作環境、在職培訓等。這些內部激勵因素的因子往往可以發揮更突出更強效的作用，但大多數事業單位往往忽略諸如成就感、尊重、個人發展、聲譽等精神層面的獎勵。古人云:“賞不當功，則不如無賞，罰不當罪，則不如無罰。”因此，設計制定相對合理、全面的薪酬體系，對于激勵員工工作的主動性、積極性、增強責任心具有重要的實際意義。
(五)注重公平理論在事業單位薪酬管理中的體現
第8篇：年薪制薪酬方案范文
通過分析我國中國銀行(股票代碼：601988)、農業銀行(股票代碼：601288)、工商銀行(股票代碼：601398)和建設銀行(股票代碼：601939)2010年的年度報告，我們可以對這四大商業銀行高管薪酬狀況有一定了解(見表1、表2)。通過上表不難看出，四大商業銀行中薪酬最高的高管當屬來自中國銀行的信貸風險總監詹偉堅，稅前合計652．54萬元。整體上看，各行高管薪酬較之2009年都出現不同程度的上漲。根據我國國家統計局2011年5月3日的數據，城鎮非私營單位在崗職工年平均工資最高的是金融業，為80772元，是全國平均水平的2．2倍。年平均工資最低的是農、林、牧、漁業，為17345元，只有全國平均水平的50％。最高行業與最低行業年平均工資之比為4．7：1。根據北京市統計局2011年5月6日的數據，全市職工年平均工資為50415元。從行業看，年均工資最高的也是金融業，為192139元。最低的為居民服務和其他服務業，為22689元。行業之間收入最高的是最低的8倍多。
以四大商業銀行高管為代表的高薪酬對于提升整個金融業年平均工資數額無疑是發揮了作用的，當然對拉大金融業與其他行業平均工資的水平也產生影響。長期以來，對壟斷行業高工資進行改革的呼聲不絕于耳，根據《工資條例》草案，政府甚至擬定期出臺工資指導線，對工資水平進行宏觀指導調控。尤其是對壟斷行業的工資水平將作特別要求。《關于2010年深化經濟體制改革重點工作的意見》指出，改革國有企業特別是壟斷行業工資總額管理制度，完善國有企業、金融機構高管人員薪酬分配和監管制度。可見，如何對金融業高管薪酬做出限制是一個有現實意義的問題。國際商業銀行高管薪酬激勵取得成功的一個重要原因，就是注重長效激勵，像英美的股權激勵、日德的心理激勵等，而我國商業銀行卻較少地運用長效激勵。短期福利性薪酬支付過多往往容易滋生高管追求安逸、缺乏創新，無風無浪地等待退休，這不但嚴重制約了我國銀行業的前進腳步，更難以參與激烈的國際競爭。
同時，這樣的組織文化氛圍也難以吸引、留住優秀人才，對我國商業銀行長遠發展來說是極為不利的。但是不可否認，在激烈的金融業競爭中，高薪酬是常用的留住優秀人才的重要激勵方式。工銀國際6名投資銀行及資本市場部高管于今年五月初集體請辭。有媒體分析稱，工銀國際此次人事震動是源于投行部門員工因為工作分配及薪酬安排不滿。宏觀上看，呼吁對壟斷行業工資進行“限高”的聲音日漸高漲；微觀上看，高薪酬仍然是留住人才、增強競爭力的傳統武器。如何在二者之間權衡?
二、股權激勵是一種有效的激勵方式
根據委托理論，在以分工為基礎的社會中，以股東為代表的所有者與以經理人為代表的管理層通過訂立一系列契約，賦予其從事某些經濟活動和進行某些決策的權利，因而委托關系表現為一種契約關系。委托理論的基本觀點是：在任何使委托人的預期效用最大化的激勵機制或契約中，人必須承擔部分風險；如果人是一個風險中性者，可通過使之承受完全風險的方法達到最優激勵結果。如果銀行高管的切身利益與銀行經營業績好壞相分離，無法形成利益共同體，直接后果就是高管進行重大決策時不能完全地從銀行角度出發，往往會因為追求個人成功而缺乏必要的風險管理意識。如果行動成功，高管人員往往享受更多的經濟利益和社會榮譽，難以保持一貫的理性；如果行動失敗，由于薪酬下行的剛性導致風險轉移，只能讓政府和社會大眾為其損失買單。
委托理論為我們提供了一種思路，即在激勵中，可以考慮將人的身份演變為委托人，使之承擔更大的風險，使其利益與原有委托人相一致。股權激勵是一種以股票為載體的激勵行為，其目的在于解決公司內部所有者與管理層目標不一致的問題。通過一系列薪酬制度，以公司的經營狀況為條件，管理層可以在規定的期限內以預先約定的價格購買一定數量的公司股票或對等權利，并在規定的時間范圍內予以出售，從而共享公司成長過程中的風險和收益。在實踐中，股權激勵通常有股票期權、限制性股票、股票增值權等形式，在我國現階段的推行過程中，以第一種為主。美國哈佛大學經濟學教授奧德雷研究表明，經理人適當的股權持有比例有助于提升企業的業績和價值。
當經理人員擁有公司的股份比重在5％一20％時，公司的盈利能力最強，過少的持股比例導致激勵不足，過多的持股比例會削弱股東的利益和股東對經理人員監督任免的控制權。根據馬斯洛的需求層次理論，人除了生理和安全需要外，還包括社會需要、尊重的需要和自我實現的需要。高管人員作為“瘋狂地”追求自我實現的實體，對高管人員的激勵往往更復雜，所以經濟性激勵雖然很重要，但非經濟性激勵的作用也不能忽視，如聲譽、地位、成就感、社會認同等對高管人員的激勵效果無法估量。
這些隱性激勵常常需要通過良好的組織人文環境來實現。銀行應努力創造一種自我發展、公平競爭的組織環境，提供更多創造性機會，提高高管人員的成就感和滿足度，使高管與銀行建立榮辱與共的伙伴關系，實現雙方共同成長、共同發展。同時，良好的組織文化和人文環境可以幫助高管人員形成強烈的心理暗示并發揮潛在的激勵作用，這種內部的自我激勵效果往往可以高出外部的經濟性激勵效果數倍、數十倍、數百倍、甚至更多，從而轉化為優秀的激勵文化，為實施高管薪酬機制、完善治理結構提供有利的環境基礎。
三、我國四大商業銀行完善年薪制的設想
第9篇：年薪制薪酬方案范文
[關鍵詞]企業 人力資源 激勵機制
隨著經濟全球一體化的發展以及我國加入WTO,市場競爭的空間更大了,但是市場競爭也更加激烈了,市場競爭說到底就是人才的競爭。事實上,許多企業缺的并不是人才,而是出人才的機制。要充分的實現人才的價值,就必須以人為本,建立一套有效的人力資源激勵機制。本文擬從企業文化激勵、經濟利益激勵、精神激勵三個方面對企業人力資源激勵機制進行論述,供國內企業人力資源管理同行參考。
一、企業文化激勵
人力資源積極性的發揮,需要一個健康和諧的工作環境和自主創新、富有團隊精神的企業文化氛圍。企業文化是組織成員共有的一整套信仰、價值觀和行為準則,它既有由組織的關鍵人物有意識地創造的規范,也有隨時間的推移而自然發展出來的內容。
企業文化是處于一定經濟社會文化背景下的企業,在長期的生產經營過程中逐步形成和培育起來的、獨特的且為企業家和全體員工共同持有和共同遵守的企業精神,價值標準,基本消息和行為準則。在激勵人力資源努力工作等方面,企業文化有巨大的作用。
企業文化的核心是企業價值觀,它決定著企業成員的思維方式和行為方式。企業文化價值觀的建立是實現對企業人力資源精神激勵的重要內容,它能夠在企業形成承認人力資源價值差異的文化氛圍,真正實現人力資源的資本收益,達到對人力資源激勵的目的。企業文化中的價值觀和經營理念是企業家精神的反映,是企業家個人人力資源價值的外在顯現,能夠滿足企業家的成就需要和自我實現需要。企業文化以人為本的管理模式有助于在企業形成尊重人才、尊重創新的氛圍,有利于技術人力資源創新精神的發揮,從而使企業擁有強大的創新工作團隊,形成企業的核心競爭力。
二、經濟利益激勵
經濟利益激勵是最基本、最有效的激勵措施,是市場經濟規律的本質要求所在,也符合國際慣例。人力資源的經濟利益激勵主要體現在人力資源的報酬上。亞當斯的激勵公平理論認為一個人的工作積極性不僅取決于絕對報酬,還取決于相對報酬。同時佛隆的激勵期望理論指出,一個人的行為受到行為預期結果的影響,反過來,預期結果也會約束人的行為。因此,首先人力資源報酬的確定不僅要考慮其當前的投入,還應該考慮其過去的報酬與投入、其他可以比較對象的報酬與投入;其次人力資源報酬的確定需要與企業發展的預期結果掛鉤,通過預期報酬激勵約束人力資源的行為。而且,在對人力資源進行經濟利益激勵時,要堅持“利益捆綁”原則和兼顧企業短期與長期發展的原則。
在經濟利益激勵方面,年薪制仍將是主要的人力資源激勵方式。其中,基薪作為保健因素,是發揮年薪制激勵作用的基本保證:而風險收入和獎懲作為激勵因素,是年薪制的核心,為彌補年薪制的不足,應對該部分進行改進,如支付方式可以采用延期支付方式等。對于改制較為徹底的具有競爭力的企業可以引進股票期權制度,加強試點和經驗總結。股票期權作為現代激勵機制的一種制度創新,它具有的報酬激勵和所有權激勵的雙重功能,是我國企業改革的重要方向,但目前受內外環境的限制,應持謹慎態度。另外,將年薪制與股票期權制度結合起來,將年薪中的風險收入部分或全部轉化為股票期權,這種模式是當前我國多數企業都可采用的報酬激勵方案。
三、精神激勵
馬斯洛認為人的需要分為生理需要、安全需要、社會需要,尊重需要和自我實現需要這五個等級,其中后三種高級的需要主要是通過精神激勵來滿足的。麥克利蘭則認為象經營者這樣的人主要有對成就的需要,合群的需要,權力需要這三類社會性需要,而這三類需要都屬于精神激勵的范疇。隨著社會進步和人類生活水平的不斷提高,當人們物質收入達到一定水平后,金錢等物質手段的激勵作用的邊際效應會越來越小,而精神激勵作用的邊際效應會越來越大。對于人力資源來說,其追求企業事業的成功、崇尚權力、承擔風險等特質和創新精神對促進社會與經濟的發展越來越重要。心理學家曾這樣描述精神激勵的作用:人在無激勵狀態下只能發揮自身能力的10%-30%,在物質激勵狀態下能發揮能力的50%-80%,在得到適當精神激勵的狀態下,能將能力發揮至80%-100%,甚至超過100%。可見,僅有物質激勵是不夠的,精神激勵也是十分重要的。在我國,許多卓有成效的企業家正當事業頂蜂時期,突然棄商從政,越來越多的企業家熱衷于人大代表、政協委員的競選。可見企業家作為一個情感豐富、地位特殊企業經營者,有著遠大事業追求的精神渴望,更需要精神上的激勵。形成系統有效的人力資源精神激勵制度,是我國現階段對企業人力資源激勵模式的必然選擇。企業人力資源精神激勵主要表現為對企業人力資源事業激勵,權利和地位激勵,聲譽激勵,職業道德激勵和晉升激勵五個方面的綜合激勵,關鍵在于承認企業人力資源的價值,提高人力資源在企業經營活動中的地位。
四、小結
人力資源的激勵方式是多樣化的,不同的激勵方式各有各的優點,且作用也有所不同。經濟利益激勵是最基本的激勵措施;精神激勵是在經濟利益需要得到滿足基礎上的更高層次的激勵,能夠有效地滿足經營者的精神需要,發揮隱性激勵的作用;企業文化激勵對人力資源的激勵作用也不亞于經濟利益激勵和精神激勵,它在價值理念上認可人力資源,在思想上對人力資源產生激勵。
所以,各種激勵方式之間存在著有機的聯系,應當充分發揮激勵的組合作用。當前我國企業體制改革不健全的情況下,不可能制定出一套統一的激勵機制,各個企業要根據具體情況因地制宜地制定自己所需的人力資源激勵機制。
參考文獻:
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