績效考核辦法和細則精選(九篇)

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第1篇：績效考核辦法和細則范文

關鍵詞：通信運營商 績效管理體系 實踐

隨著2009年初聯通、移動、電信三大通信運營商的整合和國內移動通信 3G牌照的發放，3G業務的飛速發展，國內通信市場的新一輪競爭越來越激烈。中國聯通擁有覆蓋全國、通達世界的現代通信網絡，積極推進固定網絡和移動網絡的寬帶化，為廣大用戶提供全方位、高品質信息通信服務，并獲得了當今世界上技術最為成熟、應用最為廣泛、產業鏈最為完善的WCDMA制式的3G牌照，建成了全球規模最大的WCDMA網絡。

聯通市級公司作為本地網業務單元，直接承擔著各項業務的落地指標，如何有效激發員工的積極性與創造性，提高企業經營業績，對于聯通市級公司的發展具有重要的現實意義。

聯通M公司高度重視員工績效管理，視其為提高戰略執行力、保障經營目標落地的重要手段。公司上下對績效管理，重點是績效考核體系進行了積極的探索和實踐，初步建立起完整的績效管理體系和制度，提高了企業的管理水平,增強了企業的市場競爭力。

一、績效管理體系在探索中的構建步驟

1.明確績效管理的目的。目前，大多數企業績效管理還停留在事后考核的階段，績效考核僅限于“秋后算賬”，既當員工完成工作以后，再來就員工的工作業績進行評價和衡量，并根據考核結果給予物質或精神的獎勵和懲罰，這違背了績效管理的初衷。聯通M公司的管理層和人力資源部一致認識到，績效管理的目的是為發現員工工作中存在的問題，及時改進，并揚長避短，持續提高工作績效，將員工工作目標與企業戰略目標以及個人績效相結合，確保員工工作目標與企業目標保持一致。

2.梳理部門職責、崗位職責。人力資源部通過對公司部門職責和現有崗位的全面調查、梳理，理清了各部門、各崗位的主要工作職責，為績效管理體系的設計掌握了第一手資料。在組織層面，公司有承擔經營業績指標的9個縣分公司、3個業務部門和承擔支撐職責的6個支撐部門。在員工層面，既有崗位職責基本不重復的支撐部門崗位，也有崗位職責相同的營業員、10010客服熱線人員、渠道經理、網格經理、星級客戶服務經理等一線人員，還有縣分公司班子成員、市分部門經理等中層管理崗位（市分公司班子成員由省公司考核），其人員結構比例為11：13：1。

3.討論形成對團隊的績效考核模式。考慮到部門職能、崗位性質、工作職責的不同，經過多次討論，在組織層面，公司根據是否承擔業績指標，將18個部門（含縣分公司）分為兩類，采用兩種不同的績效管理方式和考核辦法。一類是承擔經營業績指標的9個縣分公司及3個業務部門，公司通過對整體經營目標進行分解，對應考核其收入預算完成率、成本預算完成率、收入貢獻提升度、凈增出賬用戶完成率等關鍵業績指標（KPI）；另一類是承擔支撐職責的6個支撐部門，公司根據其部門職責的不同，對應考核其職責履行情況和部門間的協作配合情況及對縣分公司的支撐服務水平。

4.確定對團隊考核的關鍵業績指標。績效考核指標體系是企業整體管理思路的反映，更充分體現了績效管理的導向性。為了達到持續改進提高工作績效的目的，在討論部門關鍵業績指標時，人力資源部牽頭，被考核單位深度參與，公司領導親自主持，經過反復三次與各部門、各縣分公司點對點溝通，讓被考核部門和縣分公司充分參與到績效考核指標的制定中來，不斷修正績效考核指標體系，最終確定了分解到月的關鍵業績考核指標及計分規則，制定了對縣分公司和對市本級部門的兩個績效考核辦法。中層管理崗位人員個人的考核與其所負責的縣分公司或部門的關鍵業績指標（KPI）考核得分一致，由人力資源部按季度對其直接進行一級考核。

5.制定對員工的考核辦法。在員工層面，公司根據崗位性質不同，采取專項考核和非專項考核兩種不同的績效管理方式和考核辦法。對于工作結果易量化，工作性質、崗位職責相同的營業員、渠道經理、網格經理、星級客戶服務經理等一線人員，由人力資源部對其進行崗位工作分析的基礎上，會同市公司業務主管部門與被考核人員座談、溝通，充分聽取其意見之后，量化并明確其工作任務、業務量獎勵標準、服務質量獎勵（或扣減）標準、績效工資考核內容、考核方法、考核結果應用等，制定各專項考核辦法。按一線人員個人的工作任務完成情況由市公司直接進行月度考核，實行一級考核。對于工作成果難以量化，個人崗位職責不同的業務、支撐崗位人員，采用非專項考核模式，制定了非專項人員考核辦法，實行由公司對部門（縣分公司）考核、部門（縣分公司）對員工考核的二級考核方式，其考核得分與個人工作績效指標和團隊績效指標完成情況雙關聯，按季度考核。人力資源部負責對團隊績效指標的考核，其個人工作績效指標由各部門、各縣分公司自行制定二級考核細則進行明確，二級考核細則需報市公司人力資源部審核后公布執行。

6.形成績效管理體系的初步架構。至此，公司績效考核指標體系初步形成，績效管理實施工作由人力資源部牽頭，各部門配合，人力資源部負責考核數據的匯總、審核、計算及績效薪酬核算。

二、績效管理體系在運行中產生的問題與改善對策

第2篇：績效考核辦法和細則范文

一、通平公司績效考核現狀

1.單位考核與員工考核相結合。考核辦法實行二級考核模式，第一級考核是公司對各監理單位和施工單位的考核，稱為基層單位績效考核(簡稱單位考核)，第二級考核是公司內部對其員工的考核，稱為員工績效考核(簡稱員工考核)。單位考核辦法由公司經理部制定，員工考核辦法由公司依據高管局下發的單位考核辦法，結合本單位實際，制定出考核細則。

2.集中考核與日常考核相結合。單位集中考核每季度進行一次，單位日常考核采取隨機抽查的方式，并做好日常考核記錄。其中，集中考核占40％，日常考核占60％。員工集中考核每個月進行一次，員工日常考核隨時進行，由人事勞資部做好日常考核記錄。一般來說，單位在制定比例的時候依據高管局的考核辦法，集中考核占40％，日常考核占60％。

3.綜合考核和業務考核相結合。綜合考核由人事勞資部和職能部門組織實施，主要考察綜合管理、人力資源管理、財務管理、資產管理等方面。業務考核由其對應的業務主管部門對各監理單位和施工單位實行分類考核，其內容由公司的工程進度決定，目前有征地拆遷、橋梁隧道、工程進度、安全環保四大模塊。

二、通平公司績效考核存在的問題

1.考核指標繁雜，關鍵業績指標空泛。對公司績效考核歷史記錄的分析發現，考核扣分往往集中于工程進度、安全、質量、未完成宣傳報道任務等方面。這可以看出：眾多的考核指標沒有得到有力的落實與執行，大部分指標及標準只是擺設；缺乏對關鍵業績指標的界定與考核，導致考核結果在工作績效上的偏離，難以獲得員工的認同；考核方式的高度一致性抹殺了崗位之間工作內容的客觀區分。其結果是，績效考核并沒有發揮其指導員工工作、改進績效的作用。

2.考核人員組成的非科學性及考核信息來源的有限性。對各部室及各監理處、施工單位績效考核的人員選擇上，目前的做法是成立了由公司經理部會及各部室負責人組成的考核小組，掛靠人事勞資部。各單位對本單位員工績效考核的人員選擇上，做法并不統一，大體上由辦公室主任、監理部部長、工程部部長、勞資人員進行考核。考核人員的組成雖然具有領導上的權威性，但由于時間、能力、專業水平上的限制、集中考核時表面工作的掩飾等原因，他們對將要考核的部門及人員可能缺乏足夠的了解與信息支持，很難做到對員工進行客觀公正公平的評價。同時，考核者與員工的私人友情或沖突、個人的偏見或喜好等主觀因素在很大程度上影響績效評價結果。

3.主觀因素過多，缺乏客觀評價。第一，非量化的考核指標使得不同的考核人員對同樣的工作業績缺乏統一客觀的評價，考核者大多時候是依據自己的主觀判斷給予印象評分。第二，考核指標的繁雜及關鍵業績指標的空泛導致考核重點不突出，各崗位缺乏實質上的客觀區分。第三，較少考慮實際工作中的不可控因素也扭曲了考核結果。

4.強調控制與懲罰，缺乏激勵與獎勵。對員工進行細化考核時往往強調對各考核指標執行不力時的扣分，但對出色地完成工作卻沒有給予相應的加分。從績效考核歷史記錄可以看出，這種扣分占據了整個績效考核工作的大部分。這種導向促使員工的績效目標停留在保質保量地完成工作任務上，并沒有提高工作效率、改善工作績效的動力。

三、完善通平公司績效考核的幾點建議

1.保證考核實施的客觀性與公平性。考核的客觀性與公平性影響到員工對績效評估的滿意度，可以提升員工對待工作的整體態度，實現組織績效的快速提高。運用關鍵績效指標理論與方法將考核指標分為定性指標與定量指標，從工作目標與崗位職責兩個方面建立指標體系，既保障了考核評價的客觀性，又具備可操作性。

第3篇：績效考核辦法和細則范文

關鍵詞 機農一體化；主要措施；問題；對策；大中農場

中圖分類號 S23 文獻標識碼 A 文章編號 1007-5739（2012）11-0188-01

大中農場在試行以“單產承包”為核心的機農一體化方案后，2012年調整制度設計，制訂實施了新的機農一體化辦法。其指導思想是圍繞農場農業總體目標，以市場經濟為導向，按照管理制度化、規范化的要求，變革管理體制、機制，推行員工績效管理，推進農業生產精細化，提升農業現代化水平，實現管理上臺階，進一步推動農場在更高平臺上全面協調、健康發展[1-4]。機農一體化實施目標，一是提升水平。推動農機作業水平的提升，促進各項目標任務落實。二是規范管理。建立健全員工考核辦法，通過制度化的實施，有力地推進管理上新臺階。三是控制成本。推行定作業量、定維修費、定油耗的“三定”管理，加強內部挖潛，增加管理效能。四是優化分配。按規定程序實行層級管理，客觀準確地反映和評價考核對象的勞作情況，激發動力，提升效能。

1 機農一體化主要措施

一是分場成立以分場長為組長及機耕隊隊長、管理區主任和核算員等人參與的農機管理領導小組。二是機耕隊工作時間劃分為2個時間段，即作業保養時段和非作業保養時段。各分場分段進行考核管理。非作業保養時段由農場根據當年的生產和季節等情況統一確定。三是機耕隊將機駕人員編成若干小組，由農機管理領導小組研究確定組長，實行“三定”管理和績效考核管理。分場的績效考核辦法依據機農一體化方案和《大中農場員工績效考核實施辦法》制訂。四是在作業保養期間，由機耕隊具體負責職工績效考核；非機械作業保養期間，由管理區具體負責機駕人員績效考核。五是在作業保養期間，機駕人員除享受基本工資外，其考核津貼（原工資中每人400元/月）與機耕隊考核掛鉤；其獎金（分場平均獎金的50%）與機耕隊考核得分掛鉤。六是在非作業保養期間，機駕人員由分場以機車小組為單位分配到管理區，由管理區負責管理和考核，享受基本工資、考核津貼和所在管理區獎金的50%。職工考核津貼、獎金與管理區考核得分掛鉤。七是種植業單位制定該單位職工績效考核細則，每月績效考核得分定期公布。對不服從管理、不能保質保量完成勞動任務的職工，要嚴格兌現考核得分，保證公平、公正、公開。八是在非作業保養期間，不愿參加管理區勞動的職工，只享受基本工資，不享受此期間的考核津貼和管理區獎金。九是機耕隊標畝油耗和標畝修理費若低于農場核定指標，農場按節約成本的30%部分獎勵各相應機耕隊。機耕隊制定相應的考核指標并根據節約情況分配獎勵資金。十是分場完善“三定”年度基礎定額管理資料，及時做好“三定”記錄和考核。機耕隊隊長、副隊長、修理工、保管員由分場管理調度，享受規定的考核津貼和分場獎金待遇。

2 存在的問題

2.1 仍然有部分駕駛員對方案存在抵觸情結

無論在管理層還是在機耕隊工人中，都在一定程度上還存在著一些陳舊觀念，由于長期的體制、機制限制和管理方式的局限性，基層單位人員普遍認為機耕隊駕駛員就是駕駛員，是技術工，并不是分場民工，從而在基層管理層思想中產生了應急、應付、隨大流等觀念問題；在機耕隊職工中存在干活要錢、領導指示、力所能及等思想觀念，不同程度缺失主動、創新、主人翁意識。

2.2 管理區層面準備工作不夠充分

部分職工對400元/月工資考核有情緒。雖然分場都制定了具體的實施方案，但尚無具體的人員工作計劃，無具體考核措施，除一、二分場制定了分場員工考核辦法以外，其他分場的方案中還沒有員工考核辦法。大部分分場“三定”指標還沒有落實到人頭和機車上，大部分職工對“三定”指標只是比較膚淺的了解。雖然連續9年職工增資，但職工實發工資不足2 000元/月，職工提出誤認為考核工資是扣發，有一定的抵觸情緒，不利于方案的推進。

3 對策

3.1 加強政策的宣傳

機隊職工的工資來源于機車作業，獎金來源于管理區效益，因此管理區和機耕隊并不是完全獨立的單位。二者本身是一體的，方案只是將責任更加明確，目的是調動雙方的積極性，提高機隊職工的收入，這當然是要付出勞動、付出辛苦的。各分場要進一步加強職工的宣傳、引導，加強不良思想的教育，形成積極身上的氛圍[5]。

3.2 提高對“三定”的認識

想吃大鍋飯的人畢竟越來越少，通過對“定作業量、定油耗、定維修費”等定額標準的分解落實，將有效增強管理效能，使職工能明確目標、準確定位，分場考核工作有依有據，打破吃“大鍋飯”的僵化管理模式，有利于促進內部管理和內部挖潛，更有利于肯干的職工增加收入。只要進一步做好宣傳發動，把“三定”工作細化，在推進過程中做到客觀公正，職工是能夠理解和支持的。

3.3 抓緊配套制度完善方案

機農一體化方案是一項系統改革工程，農場制定了總體方案，基層單位要有相關制度、措施的配套，才能有效地得到貫徹實施。當前要抓好分工協作，分場、管理區機隊要發揮好管理層面的積極作用，建立管理區具體作業用工計劃、考核辦法，落實“三定”指標到每一名職工，將各基層單位的實施方案建成一個比較全面的系統管理方案，促使農場改革方案在基層單位得到有效實施[6]。

4 參考文獻

[1] 田慶河，柳慧娟，劉興鳳，等.農業機械化建設存在的問題及發展對策[J].現代農業科技，2012（1）：253.

[2] 寧旺云，張永華.云南農業機械化發展研究[J].安徽農業科學，2011，39（33）：20899-20900.

[3] 盧修紅.淺析加快推進山區農業機械化的發展對策[J].農業技術與裝備，2011（20）：68-69.

[4] 李秋亭.制約農業機械化快速發展的因素及對策[J].中國農機化，2011（5）：25-27，24.

第4篇：績效考核辦法和細則范文

設計理念與原則

績效管理的主要目的在于促使員工完成本職工作，正確傳遞企業價值導向，對為企業創造價值的行為給予激勵，控制與掌握員工的工作效率和結果。江方農合行績效考核管理設計的總體思路與原則為：

戰略性原則：績效考核不能僅停留在評定基層支行、業務部門、員工業績的層面上，更應將績效考核同全行戰略目標的實施與調整相聯系，為戰略目標的實現保駕護航。

激勵性與公平性原則：由于東方農合行網點眾多，各分支機構所處地理位置、經濟環境不盡相同，同一支行內部員工分工不同，貢獻度也不相同，因此績效考核辦法的設計要使員工收入與勞動付出相匹配，真正實現“按崗付酬，按貢獻付薪”的原則，體現績效考核的公平和公正性，通過績效肯定和認可不同崗位員工的工作付出和努力。

實用性和可實現性原則：考核指標的制定要考慮實用性和可實現性，實用性就是要求考核指標在制定時要簡單直觀、便于操作，需衡量的目標明確，易于判斷是否實現，同時也便于通過績效考核管理軟件實現數據的采集和更新。東方農合行實施以關鍵業績指標（KPI）考核為主、平衡記分卡為輔的績效考核辦法。可實現性就是要求制定的考核目標能夠被執行人所接受，在現實條件下通過員工付出一定努力，能夠達到設定的既定目標。

效益性原則：員工個人的收益必須與支行、部門掛鉤，員工在做好本職工作的前提條件下，還需關注支行、部門工作績效。

配套構建綜合體系

績效管理體系是一項綜合管理體系，需要多方面的配合。東方農合行為建立起合理的績效考核體系，構建了較為全面的績效考核管理流程和績效考核綜合管理體系。

第一，組成績效考核管理委員會。績效考核管理能否在企業中成功地運行，直接關系到員工的工作積極性和對企業的忠誠度，直接影響企業的發展前景。東方農合行組成了績效考核管理委員會，由行長直接管理績效考核工作，由人力資源部門擬定績效考核的需求方案。行長組織領導班子成員及相關部門討論方案的可操作性和可實現性，根據相關意見進行優化調整，取得所有部門的支持。

第二，與專業咨詢公司開展合作。東方農合行通過與專業咨詢公司合作，為建立科學合理的績效考核管理提供幫助，并在專家的參與指導下，依據先進的理論方法對考核指標進行科學的設定，結合先進的業績管理思想，建立科學的考核指標庫。在指標與科學的考核方法確立后，通過簡單易用的系統軟件，將所有部門都納入KPI考核系統體系內，促進績效考核工作效率和服務水平的提高。

第三，加大管理層培訓力度。東方農合行在正式實施績效考核管理時，為中層管理者提供了系統的培訓，幫助其加深對績效考核重要意義的認識，明確績效考核的作用、功能，學習績效考核的細則與操作方法，讓中層管理者扮演績效管理者的角色，擔負起績效考核的職責。培訓中，不但由相關專家向中層管理者講解考核原則、考核內容、操作方法，還讓中層管理者提出與績效考核相關的問題，組織展開討論，讓中層管理者扎實地掌握績效考核的相關知識與技能。

第四，深入開展績效考核宣傳工作。東方農合行除對中層管理人員培訓之外，還對基層員工深入開展績效考核管理的宣傳。

第五，績效考核與薪酬改革同步進行。績效管理系統必須與薪酬系統有效地結合起來，并得到合理的薪酬回報制度支撐，才能真正體現員工價值。必須把員工薪酬收入、回報和其工作業績掛起鉤來，打破分配制度上的平均主義，在員工貢獻度和其薪酬收入之間建立起正相關的關系，才能充分激發員工實現企業戰略目標的熱情。東方農合行在制定績效工資的比例時把員工工資總額作為基礎，高層管理人員的固定工資與績效工資的比例為4∶6，中層管理人員為5∶5，基層員工為6∶4。

第5篇：績效考核辦法和細則范文

關鍵詞：職業院校；績效工資；績效考核體系

中圖分類號：G71 文獻標識碼：A

文章編號：1009—0118（2012）10—0179—02

績效工資改革和設計作為新一輪學校收入分配制度改革中重點和難點，目前仍然處于探索階段，它在設計和實施過程中必然存在著大量的理論及實踐問題有待研究和揭示。實施績效工資制度改革是對傳統平均主義分配模式的突破取得一定成效，但由于先天不足，在近兩年的實施過程中也存在各種缺憾，有些問題還有待進一步解決。

一、績效工資體系滯后，學校實施方案缺乏權威感

績效工資是這次崗位績效工資制度中活的部分，體現國家關于事業單位分類改革的核心內容。但是在目前各校的工資制度改革中，只是將基本工資部分按照國家統一政策進行套改，形成基礎性績效工資，而對于如何實施獎勵性績效工資則考慮甚少。由于習慣了集權體制，在上級只有原則性的指導意見而沒有統一具體的操作細則規定，各院校被授權自行制定分配考核辦法的情況下，教職工顯得無所適從。同時由于平均主義的傳統觀念根深蒂固，許多教職工對績效工資改革并不能完全理解，特別是獎勵性績效工資分配向勇于承擔教育教學工作、工作優秀者傾斜，一部分人的利益被觸及，產生抵觸情緒。基于以上原因，績效工資制度改革實施方案只能是勉強通過民意，缺乏權威感。

二、眾多舊疾未除，績效工資改革力度不大

舊疾之一是身份管理。目前學校客觀上存在著大量“雙重身份”，甚至是“多重身份”的教職工，例如管理崗位工作人員不僅承擔管理的職責，還同時兼任一定的技術崗位，如何聘用他們、給予什么樣的崗位待遇，是完全按管理職責或是完全按技術職稱，還是兩者兼有之？績效工資改革因此被復雜化了。舊疾之二是穩定壓倒一切。改革必然傷筋動骨，在上級要求穩定的前提下，為了穩定隊伍思想，穩步推進績效工資制度，在制訂績效工資分配考核辦法時沿用了許多傳統分配辦法，改革無法突破，平均主義無法根除。舊疾之三是只上不下的管理體制。在全國都是這種管理體制的大背景下，事業單位無法率先突破。實施身份管理且只上不下，教職工一旦獲得某種身份后便一勞永逸，在分配中不講貢獻講資格，平均主義也就無法完全突破。

三、工資待遇沒有實質性的提高，收入與績效不成正比

學校績效工資總量與創造的績效難成正比。實行績效工資改革前，按上級要求進行津補貼清理。根據上級文件精神，測算出基礎性績效工資和獎勵性績效工資總額，績效工資總量按學校上年度12月份在冊人數的總收入水平核定，并一直沿用至今。個人績效與收入也難成正比。實施績效工資是要將個人的收入與自己的績效直接掛鉤，并鼓勵教職工為學校創造更多的效益。為此學校適時制定了行之有效的績效工資考核評估辦法和教師教學質量考核辦法，也制訂了一票否決的教職工職業道德考核辦法，以期不斷提高教職工的工作能力、工作方法，提高教學質量和工作績效。良好的教學效果和工作業績應該得到回報，但什么叫好，獎勵多少，都要量化，并且考核依據是什么，誰來監督實行，這些問題在實踐中尚存在諸多主觀因素，促使教職工只做那些量化了的工作，反倒失去了工作的開創性。

四、科學的績效考核制度沒有真正建立，評估方法有待進一步改進

為了讓績效工資制度改革順利平穩進行，許多分配辦法雖然有所創新，但改革幅度不敢過大，在一定程度上拉開了干與不干的差距，而干好與干差，干多與干少的待遇，距離沒有完全拉開，重責多酬的分配原則也沒有完全落實到位，被確定為待遇傾斜的重點工作項目是否合理也有待于進一步商榷。

在改革過程中績效評估工作作為一項管理手段，雖然取得一定的成效，但鮮見有成為典型、示范性的績效評估案例可供大家借鑒。除了專職教師崗位的工作考核可以按課時多少量化外，學校大多數行政崗位基本只能進行定性考核評估。特別是在教職工能力和行為態度的考核上，居多采用定性考核手段，無法全面體現其工作特點。要對每個崗位建立起一套系統全面、切實可行、相對穩定的績效考核體系難度較大。目前崗位績效制度因科學績效評估的缺失難以真正發揮實效。科學的績效評估機制目前還沒有真正建立起來，績效考核也只限于年度考核等幾個主要形式的評估，在考核中又缺乏較為科學的衡量機制，往往帶有情感因素、輪流思想、主觀評價等因素影響考核結果。

五、深化職業院校績效工資改革的對策探討

（一）敢于打破常規，加大績效工資改革力度

本次績效工資改革的基本前提是平穩過渡，為了穩定隊伍思想，穩步推進績效工資改革，本次績效工資改革的一些做法力度不大，在制訂績效工資分配考核辦法時沿用了許多傳統分配辦法，平均主義在很大程度上仍然存在。要推進改革從根本意義上實現績效工資改革的初衷，就必須打破常規要有一些新動作。一是突出績效工資的表現績效的功能，不但要把教職員工的收入與其崗位職責、工作業績和實際貢獻相掛鉤，也要把學校的總體收入水平與學校完成社會公益目標任務與考核情況相聯系，學校的績效工資總量要與學校的社會效益相掛鉤，實行浮動機制，充分調動教職工的積極性并改善公共服務機構的水平。二是打破只上不下的管理體制。在全國各部門的職稱評聘基本上都是只上不下的管理體制大背景下，事業單位雖然無法率先突破，但可以做些嘗試。大力推行職稱評聘的競爭機制，做到能者上庸者讓，不能讓教職工認為一旦獲得某種身份后便一勞永逸，不思進取，營造在分配中不講資格講貢獻的氛圍。

（二）構建合理的績效工資分配體系，增強改革的效力

1、績效工資分配體系的建立是對現有的各類人員進行崗位再配置和利益再分配的過程。如不能正確處理和協調好各類人員的利益分配關系，就會造成各類人員之間互相猜疑，或者引起排斥、敵對、嫉妒心理，導致關系緊張，破壞隊伍凝聚力。所以正確處理和協調好各類人員間的績效工資水平的平衡關系，是職業院校建立績效工資分配制度的關鍵。從職業院校人員構成角度看，主要由一線教師、學生管理人員和行政管理（含“雙肩挑”）人員構成。一線教師是職業院校的核心群體，只有建設一支穩定的、高水平的、實踐性強的教師隊伍才能保證良好的教學質量和取得較高的辦學效益。因此在職業院校的績效工資改革中要重點突出教師的主體地位向教師適度傾斜，同時又要保證其他各類人員的穩定和協調發展，要根據各類人員不同的工作性質和特點，考慮不同群體的利益，處理好各類人員的分配比例關系，盡可能保持內部一致性，以有效地激勵各類人員的工作積極性和創造性，實現職業院校的整體戰略目標。

2、效率優先，兼顧公平是職業院校績效工資分配制度設計的基本原則，在設計績效工資分配制度過程中要以按勞分配、優勞優酬為分配基礎，以效率優先、業績優先為調節手段，做到激勵、保障和調節三大功能相互協調，只有將績效工資的分配模式做到科學合理，又靈活多樣，才能解決績效工資分配過程的各種矛盾，才能起到良好的激勵效果，提升改革的效力。

（三）實施崗位管理，做好績效工資改革的基礎性工作

崗位設置是績效工資改革的前提。合理設置崗位，建立崗位責任機制，明確各類崗位的目標和職責，是實施績效工資改革的基礎性工作。“定崗”、“定編”、“定員”的不合理將造成各類人員工作量的差別，尤其對于工作量不好界定的行政崗位而言，不同崗位卻同酬，這本身就存在很大不公平，故做好各類崗位的“定崗”、“定編”、“定員”工作，根據崗位特點設置合理的分配系數，以反應“一崗一薪，崗變薪變”，才能真正實現績效工資改革中重責多酬的分配原則，平均主義才能被真正打破。如果說干多與干少一樣的格局被打破，那僅僅是打破平均主義的表層，只有重責與輕責一樣的格局被打破，才是深層次打破平均主義。在合理定崗的基礎上，實施合理的崗位聘任考核辦法，是職業院校乃至事業單位績效工資實施的重要手段。崗位聘任考核是對崗位績效實現過程的一種有效的監督和促進，崗位考核結果是確定績效工資分配的重要依據。只有正確處理崗位聘任和崗位考核相統一的關系，將崗位聘任與崗位考核有機地結合，績效工資的激勵和調節功能才能充分發揮作用。

（四）進一步做好宣傳溝通工作，為改革贏得廣泛的群眾基礎

績效工資的深化改革還在進行中，而各學校在對這一概念的認知和接受上還有待進一步的宣傳動員。績效工資改革涉及每個工作人員的切身利益，社會關注度也較高，有人擔心實施績效工資會鼓勵學校單位亂創收，從而使公共產品和服務的成本提高，如學校擇校費更高、看病更貴；擔心教師績效全由學校領導一人說了算，教師的收入大幅縮水；擔心實施績效工資會出現新的分配不公，造成教師間收入差距不合理拉大等等。應該說這些擔心不是沒有道理，對此確實不可掉以輕心，必須通過健全實施績效工資改革的政策，做好相關宣傳并抓好貫徹執行。許多學校雖然制定了績效考核目標，也進行了的考核，但激勵效果不明顯，教職員工滿意度不高，甚至產生了排斥心理，究其原因是缺乏有效的宣傳溝通。開放式的交流可以幫助教師建立合理的期望，增強他們對績效工資制度的信任，為績效工資改革提供群眾基礎，以保證績效工資改革的健康運行。

參考文獻：

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[3]黃專途.論高職院校教師績效考核[J].黑龍江高教研究，2006，（03）.

第6篇：績效考核辦法和細則范文

關鍵詞：績效考核 績效工資 績效管理 績效溝通

中圖分類號：G647 文獻標識碼： A

1.學校績效管理及績效工資簡介

自90年代“四制”改革開始，學校根據《中小學教師日常行為規范》《中小學教師職業道德規范》以及有關政策與規定，結合本單位實際，制定并實行各部門和各類人員工作崗位責任制，主要通過《教職工考核工作實施細則》《科處室量化考核辦法》《班級考核細則》等一系列規章制度，對在職教師、專業部、各班級、各學生進行全面量化考核，以此進行管理，以這些制度為基礎進行管理、考核和評價。

績效考核的一般程序是：學校根據實際情況適時對考核辦法進行修訂，經教代會通過后進入實施。考核范圍為教學人員、非教學人員和中層管理人員；考核結果分為優秀、合格、基本合格、不合格；考核內容有師德、工作量等，細分為多級指標；考核的方法實行組織考核與民主評議相結合，在考核結束后通過一定方式反饋考核結果，并作為教職工聘任、評優、職務晉升、工資晉級、干部任用等方面的重要依據，并與校內結構工資制的實施有機結合起來，作為發放績效工資的重要依據。

績效工資的歷史由來已久。基本內容是將員工薪酬收入與個人業績掛鉤。因為業績是一個綜合的概念，比早期的計件工資制中數量和質量的概念更為寬泛。實際教學中，非實物化的教學業績邊界并不好劃分，也不容易操作，主要是指因課時量和特殊教學業績、著書立作、榮譽稱號等而增發的獎勵性工資，是以實際的、最終的教育教學成果和工作業績論英雄。因此，關鍵在于必須確定做到能有效地對工作績效進行有效、公正的評估和計量。

基于績效考核的以上特征，本文擬從財務與管理的雙重角度對績效考核與績效工資的內在關系進行再梳理，把兩者之間關聯積極的、大家形成共識的、普遍認可的那部分稱為“顯性關聯”。然后試圖對一些“不清晰”的做法、難以界定的部分加以表述，暫且稱為“隱性關聯”，以此引導大家進一步向績效管理工作的廣度和深度思考，以期在學校的管理和發展中繼續挖掘，最終目的是讓績效管理內涵與績效工資的價值之間實現完全關聯，全部釋放作為“績效工資”的財政資金的全部社會價值，做足“勞動報酬”的含金量。

2.績效考核與績效工資的顯性關聯

2.1兩者之間的意義關聯指向已經明確

實行績效工資制，打破了過去舊的平均主義和大鍋飯的分配方式，建立起重師德、重業績、重能力的分配激勵機制，將教師收入與崗位、績效直接掛鉤，工資待遇向教學課時、優秀教師和學科帶頭教師傾斜。將地方崗位補貼拉開檔次，實行考核浮動發放，以崗定酬，多勞多得，是績效管理將教職工管理由以往傳統的“身份管理”轉變為“崗位管理”的主要標志。它將責任制指標體系與責任內容緊密結合起來，符合教育教學規律，對績效考核和績效工資兩者之間的意義關聯已詮釋到位。

2.2績效考核指標體系已逐步完善

崗位目標層層分解下達，一學期一制訂，既立足基礎，又體現發展和提高的原則。制定指標完善的考核辦法并加強考核，并且重點考核工作量和工作實績，以此促進目標的落實和完成。崗位責任制實行逐級考核的辦法，將崗位責任制與師德考核、專業技術職務評聘、學年度考核結合起來，績效評價體系基本體現了綜合績效評價體系的特征。所以，指標體系完善是把業績測算與工資計算實現完全勾連的基礎。

2.3激勵效應已在學校建設中發揮作用

采用績效管理，有效地促進了學校發展。作為學校，最強有力的資源就是教職工，教職工是獲得競爭優勢的關鍵。而績效管理正是確保員工素質提高和全面發展的有效手段，因而對教職工的績效管理是獲取競爭優勢的有效途徑之一。

學校應結合實際，不斷修改考核內容和標準。學校的考核標準應根據實際情況進行適時修訂和調整，如：學校為實現科研興校的目標，給在課改項目和學科帶頭人等方面取得成績的教師加分等。把個人與學校發展有關的內容納入績效考核的內容，并對不同的標準賦予不同權重，使個人在重視提高自身績效的同時，實現了學校的目標，滿足了現代管理模式的要求。

3.績效考核與績效工資的隱性關聯

3.1教職工對考核標準的認同感不強

認同感不強，往往不能使其在工作上主動達到最優，不利于充分發揮其自身能力。這是因為績效管理只重視制度、指標的制定缺乏民主，缺乏集思廣益，缺乏廣泛的征求意見，沒有讓大家開展熱烈的討論，在實際執行過程中又缺乏對教師職工的動態跟蹤監管。大家被動接受、機械接受成分居多，學校在績效考核標準制定后，除出勤平時記錄外，其他工作基本都有期末來進行，缺乏連續的監管和指標修正機制，更有甚者，有些學校僅限于制度上墻了事，做不到動態考核與終結考核相結合的目標。

3.2結果反饋不夠充分

績效考核一般都放在期末進行，而這個時候往往是學校“最忙”時期，各項工作都要進行，都要趕時間完成，難免使績效考核的最后階段流于形式，走走過程。通常的做法是，期末績效考核結束后，僅僅把考核分值通知教職工，讓教職工簽字認可，以此作為考核名詞和計算績效工資的依據，并不進行書面式的意見征求。更不上幫助教職工進行目標修正，不利于教職工針對性的開展下學期工作。

3.3沒有把個人考核成績納入團體的績效內

考核中，一般只把中層管理人員的個人績效與所在科室成績掛鉤，而一般教職工的個人成績則與所在部門及學校的整體榮譽關聯不強甚至無關，個人業績不影響團隊及學校的總體業績，不利于團隊精神的發揮，以至還會出現損害集體利益或別人利益而提高個人成績的現象。

以上的隱性關聯部分，是績效考核與績效工資兩者相關但尚未關聯上或未全部關聯上的部分，是看似無關實則有關，是績效考核建設當中還沒有做到和做足的部分，甚至是想做又不愿去做的部分，使績效考核像夾生飯一樣，有美中不足、意猶未盡之憾。回歸到本文目的也就是說績效工資的“價格”沒有完全得到體現，績效工資的激勵效應沒有完全到位，使來源于財政資金的績效工資的社會價值無形中縮水。

4.對學校績效考核的改進建議

4.1改進績效考核標準的制定方式，加強制定過程中的雙向溝通

績效考核標準制定是一個雙向的互動過程，考核內容和指標首先要在基層充分醞釀、討論，然后管理層和教職工在這個過程中要反復不斷的交換意見，最終達成目標共識。只有這樣，才能讓教職工熟悉自己績效計劃，加強責任感，明確自己的努力方向，使教職工對績效標準有“承諾”感。在工作中更容易產生主動性和積極性，而不是讓他們僅僅被動的去接受。在這個過程中，考核委員會要積極的去推動這個過程，發揮好“橋梁”作用，因為考核委員會兼有廣泛代表性，在教職工中往往會有很高的認可感。

4.2重視績效監控，建立績效約談機制

在整個績效管理的過程中，標準制定、考核甚至和考核反饋往往都可在短時間完成，而耗時最長的是中間的持續管理和監控，貫穿著整個績效期間[1]。因為不確定的因素總在增加，所以，這個過程需要貫穿整個學期，這是最難做的部分，教職工往往對自己的偏差是難以發現的，甚至發現后又不愿去或無力去主動改變，那么，持續的溝通就是績效管理工作的重c和核心，目標能否完成主要依賴于這個過程，目標的修正與完善也要依靠這個過程來完成，這個過程要由多個評價主體參與、定性評價與定量分析相結合的方式進行，及時幫助教職工發現并解決問題。適當聽取學生、家長及社區的意見。不斷完善考評載體和方式，通過多種形式，全面反映教師的業績和貢獻。 考評工作一般由學校按規定程序與學年度考核結合進行，也可采取形成性評價和階段性評價相結合的辦法[2]。不斷完善考評載體和方式，通過多種形式，向教職工持續的反饋業績。

約談是溝通以達成一致看法的有效辦法，它有助于幫助教職工自動建立“警戒”意識，幫助制定下一步的改進計劃。有的放矢的開展下一學期的工作。績效考核能否做到全面、客觀、公正，都在這一過程得到驗證。

績效反饋這一環節是績效管理當中最難做的，也是績效管理的重點部分，它不同于前期標準的制定、指標的建立等工作，前期工作往往是可以借鑒甚至復制的，可以通過交流、學習等手段取得，而績效反饋就屬于“絕知此事要躬行”了，這一階段的工作需要各級部門領導事先對照學期計劃、崗位責任認真研讀考核材料，教工的考核成績，建立面談檔案，要談哪些內容，提哪些問題要有預案，談話之前營造愉悅的氛圍使雙方愉快的進入角色，而提出的問題一定要有針對性，必須“一針見血”，這樣就會使被約談方產生“原來你懂得”的感覺，從而愉快的接受談話內容，身心放松的投入到下一學期工作，否則的話就會“人人自危”，效果往往會適得其反。

4.3把部門績效納入個人績效考核指標，促進團隊協作精神

績效考核是為了達到學校和個人的雙贏目標，把個人和部門目標結合起來，形成目標一致的預期，推動團隊和個人做出有利于目標達成的行為。也就是說對個人進行業績管理不僅促進個人的發展，更關鍵的是實現組織目標的實現。但在現實中，往往存在個人與集體利益的沖突，作為“私利的人”，員工難免做出提高自身業績而損害集體業績的行為。有效遏制這一行為的方法就是，把團體業績和學校總體業績的實現水平納入個人業績考核指標。這樣，教工為追求自身業績的實現，同時也會關注團體業績和學校總體業績。因而，學校應把團體成績只影響中層干部績效推廣到影響每個教工的績效。

參考文獻：

[1] 績效管理實務手冊[0B/EL].http：// ，2012- 7- 16.

第7篇：績效考核辦法和細則范文

呼聲很高的義務教育階段績效工資已經從2009年9月開始實施,績效工資的70%已經補發到了教師手中。剩余的30%績效工資的具體考核實施方案還在緊鑼密鼓的制定之中。教育界各方對于績效工資的實施寄予了厚望:教師希望能給自己增加收入,學校希望通過績效工資的實行來加強對教師的管理力度,而教育管理部門則希望績效工資成為管理者手中的一大法寶。無疑,績效工資的實施對于促進教育管理合理化和公平化將產生積極影響。

期盼一:工資能夠提高

太原市桃園路小學的高老師從2009年9月開始領到了績效工資。高老師參加工作15年,拿得中級職稱已經6年。按照現在績效工資的標準,高老師的工資從原來的稅后1800多元增加到了2300多元。如果年底考核拿到剩余的30%績效工資的話,她的收入將和身為公務員的老公收入基本持平。

績效工資改革后,教師收入明顯提高。市財政局副局長楊桂梅介紹,在實行績效工資后,教師人均月收入將比公務員多100多元。市教育局人事處負責人表示,在實行績效工資后,教師人均月收入可以增加近1000元。其中70%的績效工資由財政撥付直接發給教師本人。30%實行年度考核,根據每個教師的工作業績考核后發放,具體的考核辦法還在研究之中。

期盼二:工資結構要改革

談起現行的工資發放制度,大多數的校長抱怨:學校對教師沒有有效的管理手段。目前,太原市教師工資實行財政撥付的方式,每個月由財政直接發到教師的工資卡上。這樣,就形成了教師干好干壞一個樣的大鍋飯局面。校長也因此缺乏對教師的獎懲機制。太原市十八中校長張玲說:“原來的工資直接發到卡上,使得學校難以利用收入杠桿來調動教師的積極性,更難以對不認真工作的‘拖拉’教師進行必要的管理。希望績效工資的考核能解決這個問題。”

期盼三:讓績效工資真正體現公平

績效工資的實施,旨在調動廣大教師的工作積極性,最大限度地發揮全體教職工的才能,提升整體的教育教學質量。因此,績效工資的實施堅持“公平、公開、公正”的原則,采取合理的分配形式和辦法,依據工作實績和貢獻,拉開一定差距,真正維護廣大教職工的切身利益,穩定教師隊伍,從而激勵教師積極向上,努力工作。

省政協委員、新道街小學校長牛冬梅認為,應該把考核權放到學校,由學校校長組織實施。學校依據省、市、縣指導意見精神,制定績效考核細則和辦法,完善內部考核制度,體現“多勞多得,優績優酬”的基本原則。根據教師的工作量和工作實績以及崗位的不同,重點向一線教師、骨干教師傾斜。要對做出突出成績的教師給予獎勵。而對于校長工作的考核,則建議上級相關部門制定出相應的考核辦法和獎勵制度,對校長的工作進行客觀、公正的評價與獎勵,重獎有突出貢獻的校長,并適度向偏遠地區校長傾斜。鼓勵優秀校長到偏遠地區辦學任職,以調動校長辦學的積極性,提高辦學質量,以促進教育均衡發展。

期盼四:有效解決公辦教師外出代課問題

近日,太原市教育局局長馬兆興在公開場合表示,教育局正在討論績效工資實施的具體考核辦法,而其中非常明確的一條是,公辦學校教師在工作日外出代課的,年度考核將被評為不合格,這樣的話該教師就拿不到30%的績效工資。

第8篇：績效考核辦法和細則范文

【摘要】

績效考核在醫院經營管理中發揮了重要作用，通過介紹績效考核在當今公立醫院中的一些基本做法，績效考核執行中存在的問題；提出醫院在績效考核等方面的改進建議。

【關鍵詞】績效考核公立醫院應用探析

doi:10.3969/j.issn.1671-332X.2014.06.054

《醫院財務制度》第二章對績效考核提出了明確要求。第十六條規定：主管部門（或舉辦單位）應會同財政部門制定績效考核辦法，對醫院預算執行、成本控制以及業務工作等情況進行綜合考核評價，并將結果作為決策和管理層進行綜合考核、實施獎懲的重要依據。?

1醫院開展績效管理的做法?

1.1考核目的。以“維護公益性、調動積極性、保障可持續性”的新機制為核心；按編定崗，易崗易薪；按照科室類別和服務數量、服務質量等方面確定各科室的績效工資總量；依據公開、公正、公平的績效考核結果拉開分配檔次，體現優績優酬。?

1.2成立績效考核領導小組，負責方針政策制定和重大決策；領導層面，由醫院院長掛帥、分管領導直接負責；實施層面，成立由財務、人事、醫務、護理、紀檢、信息等職能部門組成的分配小組，負責方案起草、推進實施及考核。?

1.3考核原則： ①公益性原則。強化政府責任，堅持績效考核與社會效益、崗位職責、公正業績相掛鉤。②客觀公正原則。用事實講話，所有的考核評分都建立在事實的基礎上。③溝通的原則。主體和考核對象要充分溝通，結果才能公正、合理。④激勵原則。考核的結果對于各個崗位的人員體現出應有的價值，多勞多得，優績優酬??［1］?。?

1.4制定內部考核方案，根據管理人員、專業技術人員和工勤技能人員的不同崗位，不同類別制定相應的考核方案及考核辦法，合理確定崗位系數及分值。考核方案與實施細則須提交職代會或職工會議討論后，報主管部門和財政局審批后執行，確保方案的科學性、合理性和可操作性。?

1.5嚴格實施考核,制定量化考核標準，按月考核到人，對考核不合格的，及時調整其崗位或予以辭聘、解聘。考核按照公開、公正、公平的原則嚴肅工作紀律，認真組織實施。?

1.6簽訂聘任合同,將崗位責任與聘用合同掛鉤，做到人崗相適，薪隨崗變、職責分明。?

2績效考核過程中遇到的問題?

影響績效考核的原因，包括醫院文化,價值觀,管理者技術水平，績效考核方案設計的科學性，各級人員的執行力。?

2.1固定工資所占比重較大,績效工資所占比重較小，績效工資流于形式。現行績效工資分為基礎性績效工資和獎勵性績效工資兩部分。基礎性績效工資在績效工資中所占比重為60%~70%，一般按月發放；基本上屬于“大鍋飯”性質。而獎勵性績效工資比例上僅占績效工資總量的30%~40%。也就是說，一個職工的全部收入中基本工資、基礎性績效工資是確定的，大約占全部收入的80%以上，能夠起激勵調節的獎勵性績效工資只占20%不到。因此，從比例分配看，績效工資很難體現多勞多得和獎優罰劣。?

2.2績效考核監督與考核流于形式。絕大多數基層醫療單位，由于眾所周知的原因其內部管理制度不太健全，即使有些單位建立了相關的制度和監督機構，事實上卻是可有可無的，沒有嚴格去實施，也不能使其作用得到有效發揮，只是為了應對上級部門檢查的一種形式而已。?

2.3科室之間公平性難以把握，缺乏對醫院各個科室、部門的分類考核，由于醫院內部崗位構成復雜，加之不同類別的崗位人員工作性質、業務開展范圍、收入渠道不同而出現收入差距，出現臨床科室豐衣足食，后勤醫輔科室捉襟見肘的現象，因此挫傷了員工工作的積極性??［2］?。?

2.4同一科室中對關鍵崗位和突出貢獻的人員傾斜力度不夠，在績效工資改革分配制度中，主要考慮完成程度，不重視對高端培養。?

2.5財政補助不足，醫院下達業務指標，形成過度治療現象。公立醫院的宗旨是高效的提供公益醫療服務，但是，在我國財政撥款僅占總收入的7%~8%，其余的必須靠醫院自己銷售藥品和增加檢查來實現。部分醫院為了追求高效益，對科室和醫生下達硬性業務收入指標，把指標列入績效工資管理體系，使得醫生為了完成任務，而過度檢查、過度治療、收受患者紅包和醫藥回扣??［3］?。?

2.6醫院是一個特殊行業，社會公益性是醫院需要考慮的，但是，醫院的醫療質量、患者滿意度是沒有統一的考核標準的，每項服務指標難以確定合適的價值，就難以用簡單的成本收入進行衡量。?

2.7沒有建立科學的績效考核指標，主要包括：①許多崗位缺乏明確的績效考核標準，缺乏針對性。②績效考核指標籠統，缺乏代表性，二級、三級指標設置模糊，未做到客觀量化。③工作績效考核的隨意性太強、不客觀，容易引發人情考核或領導意志容易產生不公正的結果。 ④缺乏有效的反饋與溝通。⑤績效考核結果對工作的觸動力度不大，未能產生顯著的效果。⑥員工對績效工資缺少認識，往往對自己的工資構成不明所以，對績效考核的項目業務也不清楚。⑦其它部門相互間配合力度不足。?

3完善績效考核的對策與建議?

3.1實行按勞分配，經濟效益與社會效益并重。制定質量及成本控制考核的多種獎金計算辦法的分配體系。一是科室內部工作質量和工作效益的各種考核；二是管理科室對各科室生產要素的考核；三是醫院績效領導小組及以上部門的各種考核；四是績效考核與定崗定編評聘相結合。?

3.2實行院科兩級負責制。強化科室績效二次分配制度。堅決貫徹“小醫院，大科室”的管理理念。醫院發展的核心是做強做大科室尤其是臨床科室的作用。突出科主任作用，科主任負責科內績效分配。在績效分配上，傾向于合理有效收入的增加、傾向于工作量增加、傾向于新技術、新項目開展等方面。?

3.3嚴格績效工資總額管理。醫院績效工資的增長應小于醫院總體經濟效益增長的比例。根據核算，確定績效工資分配總額，重點落實特殊崗位、優秀人才的傾斜措施，營造尊重知識、尊重技術、尊重人才的氛圍。?

3.4建立預算執行績效考評制度，嚴格績效考評。醫院審計處采取全面審計與抽樣審計相結合，定期審計與隨機審計相結合等方式，組織預算審計，維護預算管理的嚴肅性。成立預算管理委員會，定期對預算執行情況進行績效考評，考核結果作為改進內部管理，財務考核以及預算執行負責人的重要績效考評依據。?

3.5績效考核與績效分配有效聯動。每月初各職能部門成立考核小組，對上月科室績效評分，由專門科室匯總，就存在的問題與扣分項目及時與相關部門及科室溝通反饋，并負責受理與被考核科室提出的疑問和申訴。匯總后的結果經領導簽字后由財務處核算辦按績效考核結果兌現獎懲。各科室應得績效工資總額與每月績效考核評價結果緊密掛鉤，對不合格者與優秀者均有相應的獎懲兌現機制??［4］?。績效考核的重點體現在科室工作質量、工作效益上；核算分配方案重點體現在員工德、能、勤、績四個方面；多重評價結果從不同角度影響科室整體績效分配水平，使之形成績效考核、核算分配有效聯動如同建立了兩條并行軌道，使得醫院向著高效率、可持續發展方向前行。?

3.6重視績效考核作用。相當多的醫院經營管理者“鐵飯碗”、“吃皇糧”意識很濃厚，認識不到競爭當中存在的威脅與機會，加上這些管理者大部分出身于臨床或醫技一線，他們片面關注醫療質量、重視醫療技術改進，缺乏行業概念，不能將醫院放在市場發展當中進行動態績效考核。反之，如在醫院發展中，只強調經濟利益而忽視醫院救死扶傷的本職責任，開大處方、吃拿回扣、中飽私囊等，只能造成社會效益極差的惡果??［5］?。因此，績效考核要統籌兼顧經濟效益與社會效益并重的原則，實施者要對這種現象加大考核的力度，以達到盡量消除不良現象的發生。?

3.7建立更為合理的激勵約束機制，鼓勵創新。績效工資改革的目的是要真正建立起充滿生機和活力的激勵機制和運行機制。既要防止過度醫療，又要保證工作效率。關鍵要在堅持公益性和調動積極性之間找到平衡點。改革涉及群眾的切身利益，改革也要依靠群眾的創新智慧。比如，可以突破或調整績效工資總量限定的現行政策，在核定績效工資總量不變的前提下，允許基層醫療衛生單位可在核定醫護人員工資總額不變的基礎上，實行“倒三七開”，即30%工資是固定的，70%用來考核，多勞多得，優績優酬，以此來調動醫務人員的積極性。又如，應鼓勵基層醫療單位拓展業務，收支結余部分50%用于單位事業發展，50%給職工增加績效工資總量。這部分績效工資的分配，要處理好公平與效率的關系，堅持公平、公正、公開、綜合考核評價，積極探索不直接與藥品收入、醫療設備檢查收入掛鉤的綜合考核辦法，切斷業務收入與醫務人員收入的聯系。鼓勵基層單位創新，進行更多的改革實踐，使改革更加科學，更有成效。?

3.8加強對績效工資政策的研究，使其更加完善、規范。主要部門要深入基層，對績效工資實施過程中存在的問題要進行調查研究，掌握真實情況和第一手資料，對于出現的問題劃分不同的類型，凡在國家政策允許的范圍內可以調整的實事求是進行調整。對暫時不能解決的問題積極向上反映。要進一步進行頂層設計，既要考慮“公平”，也要考慮“效益”，特別要克服“干與不干一個樣”、“干多干少一個樣”的弊端。要積極探索合理的激勵制約機制，既要防止過度醫療，又要保證工作效率；既要保證醫務人員收入水平有所提高，又要保證群眾醫療負擔不增加。用科學合理的制度設計，盡可能保護各方利益，實現利益和效能的最大化。?

醫院績效考核是一個復雜的系統工程。目前，還沒有形成一個非常完善的績效考核體系，需要我們的管理者、各部門人員作進一步的深入探討。只有建立一個客觀公正的績效考核體系，才能極大調動從業人員的積極性，也才能增強醫院的競爭力，促進醫院社會效益與經濟效益不斷提高，從而保證醫院的可持續發展。

參考文獻?

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第9篇：績效考核辦法和細則范文

建立怎樣的國有企業績效考核辦法，對于推動國有企業的改革，具有重要的意義。國有企業的績效考核，可借鑒西方戰略績效管理及評價工具——平衡計分卡，建立科學合理的績效考核制度。

一、作為績效考核工具的平衡計分卡的四個維度

平衡計分卡作為一種戰略績效管理及評價工具，主要從四個重要方面來衡量企業：

1.

財務維度

財務績效量度可以顯示企業策略的實施與執行，對于改善本期凈利是否有所貢獻。財務目標通常與獲利能力有關，如快速的銷貨成長或產生現金流量等，而衡量標準往往是營業收入、資本運用報酬率，或附加經濟價值

(Economic

Value

Added

,EVA)。企業在不同的生命周期，有不同的財務目標，然而企業的生命周期與衡量策略的財務議題可相互結合。同時將企業的生命周期分為三個階段：成長期、維持期、收割期，而此三個時期的企業策略，都受到三個財務性議題的驅使，分別為收益成長與組合、降低成本/改進生產力、資產利用/投資策略。處不同生命周的企業可依照公司策略，分析出各財務性議題適合的績效衡量指針。企業經營的直接目的和結果是為股東創造價值。盡管由于企業戰略的不同，在長期或短期對于利潤的要求會有所差異，但毫無疑問，從長遠角度來看，利潤始終是企業所追求的最終目標。

2.

顧客維度

顧客是企業獲利的主要來源，因此，滿足顧客的需求便成為企業追求的目標。在這個維度中，管理階層確立他們希望事業單位競逐的顧客和市場區隔，并隨時監督事業單位在這些目標區隔中的表現。同時也協助企業能明確的傳達自己的價值主張來吸引和保留目標顧客，且價值主張是核心顧客成果量度的動因。而核心顧客的量度包括顧客滿意度、顧客延續率、新顧客爭取率及顧客獲利率等。如何向客戶提供所需的產品和服務，從而滿足客戶需要，提高企業競爭力。客戶角度正是從質量、性能、服務等方面，考驗企業的表現。

3.

內部流程維度

內部流程維度目的在滿足股東及達成顧客維度目標，因此在制定這個維度的目標與量度時，應先做企業價值鏈分析，將舊有的營運流程改善以達到滿足財務及顧客構面的目標，建立一個能解決目前及未來需求的完整內部過程價值鏈，一個企業共通的內部價值鏈模式，包含三個主要的企業流程：創新、營運及售后服務，由了解顧客需求以創新并用以設計新的營運流程，而再經由售后服務流程到經由內部價值鏈來滿足顧客和股東的目的。企業是否建立起合適的組織、流程、管理機制，在這些方面存在哪些優勢和不足？內部角度從以上方面著手，制定考核指標。

4.

學習與成長維度

這個維度主要著重于員工績效的衡量，員工成長相當于企業的無形資產，有助于企業的進步。而這個維度主要的目標為其它三個構面的目標提供了基礎架構，并且是驅動前三個維度獲得卓越成果的動力。為了創造長期的成長與進步，確立企業的基礎架構，企業的學習與成長來自三個方面：人、系統、組織程序，在其它三個維度中，往往會顯示人、系統、程序的實際能力以及其和目標間的落差，企業可藉學習與成長維度以達到縮小落差的目的，其衡量指針包括員工的滿意度、延續率、培訓、技術等。企業的成長與員工能力素質的提高息息相關，企業惟有不斷學習與創新，才能實現長遠的發展。

二、基于平衡計分的績效考核辦法的導向和目的

平衡計分卡的四個維度是一個整體，是相互支持、具有緊密邏輯關系和互為因果關系的。價值與目標、客戶、內部運營、學習成長四個維度，無論是部門、業務室，還是個人在設計自己的戰略圖和平衡計分卡時，可以按照統一的模式進行因果邏輯關系的思考：1、

公司或上級層面對我的工作期望是什么（價值與目標）？2、

我的部門（或業務室、個人）內、外部客戶是誰？他們對我們期望（合理的）是什么？3、

我要如何更好地履行我的職責（操作流程）來滿足上級的價值期望？來滿足我的內、外部客戶的期望？4、

我們（或者我個人）如何學習成長以更好地支持我自己履行職責（流程操作）?

圍繞財務、客戶、內部運行、學習與成長四個維度，確定績效考核指標體系，其意義在于衡量在追求營運效益的同時，考核企業是否為長遠發展營造了積極健康的工作環境和企業文化，是否培養和維持了組織中的人員競爭力，提升企業的內部營運效率，滿足客戶、持續提升并創造股東價值。科學的績效考核體系，將促進企業不斷的成長，促進企業長期穩定持續發展。

三、建立基于平衡計分卡的國有企業績效考核辦法

根據國有企業的一般組織結構，績效評價體系有四個層面：公司級平衡計分卡、子公司平衡計分卡、職能部門級平衡計分卡、個人平衡計分卡。

（一）公司級平衡計分卡

根據國有企業的戰略規劃，從財務、客戶、內部運行、學習與成長四個維度分析，確定績效考核指標體系（表1）。從四個維度明確國有企業的戰略要素，每項戰略要素又進一步分解為關鍵績效指標，這樣形成了比較健全的績效指標體系。這樣的績效指標體系既注重結果又體現出過程管理原則，既立于當前又顧及長遠，既慮及全面又有所側重，較好地體現出了以人為本、以客戶為中心、過程管理的現代管理理念，彌補了國有企業以往績效考核中存在的片面性、短視性的缺陷。公司級績效考核指標體系是公司的綜合性指標，由各職能部門和子公司的指標做支撐。公司級平衡計分卡由董事會下設的薪酬與考核委員會對公司經營班子實施考核，考核周期為一次/年。具體的關鍵績效指標以公司董事會通過的完善的戰略規劃、年度預算為依據。指標信息的收集，是考核年度內由個人到部門，再日積月累匯集到公司進行統計分析，有些公司外部的信息，如客戶滿意度的測量也需要日常通過書面或電話的溝通進行積累。考核結果的應用不僅與經營班子成員的薪酬掛鉤，而主要是據此尋找差距與不足，為制訂公司滾動計劃提供依據。

表1

公司級平衡計分卡

維度

戰略

要素

關鍵績效指標

評分

標準

權重

財務

維度

維持生存

投資完成額

營運收入

凈利潤

經營活動現金流

促進發展

業務增長率

單位產值費用降低率

提高股東信心

資本增值率

股本紅利率

凈資產收益率

客戶

維度

以客戶為中心理念的落實

客戶滿意度

客戶投訴率

投訴滿意答復率

公司形象

美譽度

內部

運行

施工管理

工程優良率

生產計劃完成率

質量事故率

安全事故率

施工管理（營運管理）

精神文明

文明工地（單位）創建達標率

文明員工達標率

市場開拓

工程回款及時率

營銷費用

中標率

客戶拜訪計劃完成率

產品質量問題一次性處理率

技術創新

技術創新數量

技術創新成功率

學習

與

成長

提高員工

技能

在崗培訓數量

員工持證上崗率

員工技能升級數量

新技術的內訓與自學

凝聚力建設

員工薪酬福利計劃兌現率

員工勞動保護用品發放達標率

文化與體育活動

員工職業生涯規劃

中高層接班人計劃落實率

競聘上崗

關鍵崗位競聘上崗完成率

（二）子公司平衡計分卡

子公司如何實現自我管理，并將針對子公司的“政出多門”的各種散亂考核整合起來，那么，平衡計分卡是一個很好的平臺（表2）。國有企業的各職能部門都可以在這個平臺上實施監督、管理與考核，在考核時各職能部門分工負責相關績效指標的考核，這樣既優化了管理流程又提高了管理效率。根據各個項目經理部的特點，可制訂具體的相適合的指標、評分標準和權重。考核工作由考核辦公室負責組織，考核辦公室由各職能部室和子公司派員組成。考核周期為一次/半年。考核結果不僅與子公司的獎罰掛鉤，而且應將考核視為子公司全面管理的檢驗，作為持續改進的依據。

表2

子公司平衡計分卡

維度

戰略

要素

關鍵績效指標

評分

標準

權重

考核分

財務

維度

成本管理

落實成本計劃

客戶

維度

客戶滿意度

切實履行合同

及時聽取客戶意見進行整改

內部

運行

施工管理

（營運管理）

生產（營收）進度形象

堅決避免安全、質量事故

工程款及時結算

達到工程優良

營運收入及堵漏增收

精神文明

文明工地（單位）創建達標

文明員工達標

技術創新

技術改進

學習

與

成長

提高員工技能

保證每位員工培訓時間

保證員工持證上崗

參加勞動競賽提高技能等級

工作態度的改善

凝聚力建設

按公司要求兌現員工薪酬與福利（包括民工）

按標準及時發放勞保用品

文體活動場所設施符合標準

員工職業生涯

規劃

落實子公司接班人計劃

做好員工職稱評定工作

（三）人力資源部平衡計分卡

本文以人力資源部為例說明職能部門的平衡計分卡設計方法。人力資源部基于平衡計分卡的績效指標體系（表3），主要突出了人力資本思想，將勞動力成本的投入視為人力資本的積累。平衡計分卡中四個維度的戰略要素及分解的關鍵績效指標作為人力資本積累與增值的支撐因素。考核周期為一次/半年，考核結果不僅與人力資源部員工的薪酬掛鉤，而且作為人力資源部制訂績效改進計劃的依據。評分標準和權重略。

表3

人力資源部平衡計分卡

維度

戰略要素

關鍵指標

評分

標準

權重

財務維度

預算控制

招聘、培訓、工資福利控制在預算之內

客戶維度

客戶滿意度

子公司和其他職能部門的滿意度

內部運行

人才選拔

制訂招聘計劃并實施

人才使用

制訂并實施接班人計劃

組織關鍵崗位競聘

組織崗位調整與輪換

人才培訓

培訓計劃完成率

培訓滿意度

人才凝聚

員工滿意度

員工流失率

學習與

成長

部門員工培訓

績效改進計劃的完成

效率與效果的提高

人力資源管理制度革新

被公司認可的制度革新數量

員工成長

本部門員工職務或職稱晉升數量

核心員工流失率

（四）培訓主管個人平衡計分卡

以人力資源部培訓主管為例說明個人平衡計分卡的設計（表4）。這里只是框架，具體指標的確定要依據部門的計劃，評分標準的確定也要有相應的具體細則。關鍵績效指標中重點是“在崗培訓”要素，應占較大的權重。考核結果與薪酬、職務調整掛鉤，同時也作為制訂員工職業生涯規劃的依據。評分標準和權重略。

維度

成功要素

關鍵指標

評分標準

權重

財務

預算控制

培訓費用控制

客戶

客戶滿意度

培訓對象滿意度

內部運行

培訓機構與師資的選用

符合選用標準的比率

新員工培訓

新員工盡快熟悉公司文化與崗位職責

在崗培訓

持證上崗的完成率

技能等級提高比率

員工深造

落實學歷教育計劃

學習與成長

自身學習

組織、協調、溝通與培訓專業技能的提高

培訓方法改進

方法改進被部門認可的數量

師資力量的充實與提高